브레인 스토밍

[111241김아람]

브레인스토밍은 소위 아이디어를 얻는 방법 중의 하나이다. Alex Osborn이 처음으로 만든 브레인스토밍은 아이디어 창출을 아이디어 평가로부터 분리시키기 위해 설계되었다. 이 기법의 목적은 사람들을 자유분방한 사고의 분위기로 인도함으로써 다른 사람들의 아이디어를 듣는 과정을 통하여 아이디어가 자극을 받도록 하는 것이다. 이 방법은 여러 사람이 모여 어느 한 문제에 대하여 아이디어를 공동으로 내어놓는 것으로 집단 사고 방법의 회의진행 방법이다. 집단 사고의 대표적인 것으로 가장 많이 사용하고 있다.(확산적 사고, 발산적 사고로 분류하는 경우도 있음) 브레인스토밍은 이 기법은 아이디어의 발상과 평가를 철저히 분리하기 위한 방법으로 제안된 아이디어에 대한 비판 없이 "열린 마음" 혹은 "자유로운 사고"를 사용할 것을 강조한다. 브레인스토밍은 널리 팀별로 사용되는 아이디어 창출 기법으로, 집단의 효과를 살리고 아이디어의 연쇄반응을 불러일으켜 자유분방하게 "질(質)"과 관계없이 가능한 한 많은 아이디어를 생성함으로써 문제나 문제에 대한 해결책이나 개선을 위한 기회를 찾기 위해 사용한다.

이러한 브레인스토밍의 개념 및 정의에 대해 좀더 자세히 알아보고 브레인스토밍을 어떻게 해야 하는지, 어떻게 활용되고 있는 지 알아보고자 한다. 여러 사람들의 의견을 받아들이고 공유하고 다양한 아이디어에서 좋은 의견을 창출해가는 과정인 브레인스토밍에 대해 설명하겠다.

본 론

◈브레인스토밍의 개념 및 원리

개념

브레인스토밍 [brainstorming]은 일정한 테마에 관하여 회의형식을 채택하고, 구성원의 자유발언을 통한 아이디어의 제시를 요구하여 발상을 찾아내려는 방법이다. 1941년 BBDO 광고대리점의 Allex F. Osborn이 광고관계의 아이디어를 내기 위해 고안한 일종의 회의방식이다. 그의 저서 《독창력을 신장하라》(1953)로 널리 소개되었다. 브레인스토밍은 널리 팀별로 사용되는 아이디어 창출 기법으로 문제나, 문제에 대한 대안적인 해결안이나, 개선을 위한 기회를 찾기 위해 사용한다. 이 기법의 취지는 집단의 효과를 살리고 아이디어의 연쇄반응을 불러일으켜 자유분방하게 아이디어를 내고자 하는 것이다. 현대사회에서 첫 번째 도구인 벤치마킹이 드물게 사용되는 반면, 브레인스토밍은 재미있기 때문에 가장 자주 사용된다. 우리는 항상 '품질 개선은 항상 즐거워야 한다. 팀이 그 경험을 즐기지 못한다면 그들은 아마도 뭔가 일을 잘못하고 있는 것이다.'라는 것을 강조해왔다. 이는 일이 프로세스 개선과도 관련되어 있는 것은 아니라고 말하는 것은 아니다. 단지 팀이 "목표를 겨냥하고," "흐름을 타고," 혹은 "전력을 다하고" 있을 때 일이 즐겁다는 말이다. 사람들은 일반적으로 사회적 동물이고 그룹 속에서 함께 일하는 것을 즐긴다. 사람들은 특히 브레인스토밍을 즐긴다.

브레인스토밍의 핵심 개념은 모든 멤버들이 제안된 어떠한 아이디어라도 비판해서는 안된다는 동의하에 가능한 많은 수의 해결안을 도출하는 것에 있다는 것을 명심해야 한다. 아이디어의 양은 아이디어의 질보다 훨씬 더 중요하다.

원리

브레인스토밍의 원리를 이해하기 위해서는 아이디어를 얻기 위한 목적으로 이루어지는 보통의 회의를 생각하면 된다. 아이디어를 얻기 위한 회의라 해도 보통의 경우 회의에서는 상급자가 말하고 하급자는 듣는다. 간혹 하급자들에게 아이디어를 낼 기회를 준다고 해도 제안해야 할 아이디어의 기본적인 틀은 이미 짜여진 후이다. 따라서 기본되는 틀에 맞는 그러면서도 가장 훌륭한 아이디어를 짜내야 하는 회의는 자유스러움보다는 고역의 자리가 된다. 또 다른 점은 보통의 회의에서는 다른 사람이 내놓은 아이디어를 그 자리에서 비판하고 그 아이디어의 가치는 즉각적으로 판정을 받는다는 점에 있다. 이런 상황에서는 자신의 자유스러운 아이디어를 산출할 수 없게 된다.

브레인스토밍은 보통의 회의에서 접하게 되는 이상과 같은 제한점을 극복하고자 한다. 이를 위해 4가지의 원칙이 설정되어 있다.

(1) 비판을 하지 않는다. - 다른 사람이 제안한 아이디어에 대해서 절대로 비판을 하지 않는다. 이 원칙은 자기 자신에게도 적용되어 자신이 생각한 아이디어를 내적으로라도 평가하거나 비판하면서 발표를 꺼려서는 안된다.

(2) 자유 분방함을 권장한다. - 아이디어를 내놓는 데 있어서 '좋은' 이나 '훌륭한' 이라는 조건에 구애받을 필요는 없다. 자신의 사고가 자신을 이끄는대로 사고를 진전시킨다.

(3) 아이디어의 양을 추구한다. - 아이디어의 수가 많으면 많을 수록 좋다. 양이 질을 결정한다는 원칙이다. 이 원칙을 설명하는 좋은 예는 '진주조개잡이'가 있다. 진주조개잡이는 조개가 있는 곳에 들어가서 가능하면 많은 양의 진주조개를 채취한다. 그런 다음에 이들을 하나하나 점검하여 진주를 찾아낸다.

(4) 결합과 조합을 통해 개선을 한다. - 누군가가 한번 제안한 아이디어는 이미 그 아이디어를 제안한 사람의 전유물이 아니다. 따라서 누구의 아이디어이건 또는 자신이 이미 제안한 아이디어이건 간에 제안된 아이디어를 기초로 결합해보고 조합해서 더 좋은 아이디어로 발전시킨다. 또한

① 한 사람보다 다수인 쪽이 제기되는 아이디어가 많다.

② 아이디어 수가 많을수록 질적으로 우수한 아이디어가 나올 가능성이 많다.

③ 일반적으로 아이디어는 비판이 가해지지 않으면 많아진다.

등의 원칙에서 구할 수 있다. 그러므로 브레인스토밍에서는 어떠한 내용의 발언이라도 그에 대한 비판을 해서는 안 되며, 오히려 자유분방하고 엉뚱하기까지 한 의견을 출발점으로 해서 아이디어를 전개시켜 나가도록 하고 있다. 이를테면, 일종의 자유연상법이라고도 할 수 있다.

◈브레인스토밍 목적 및 적용

목적

아이디어의 가치를 평가하지 않으면서 가능한 한 많은 아이디어를 생성하기 위해 사용한다. 모든 권위나 고정관념을 배제하고 수용적인 온화한 분위기에서 자유로히 무책임하게 생각이 나는 것을 무엇이든지 말하여 그 중에서 무엇인가 좋은 힌트나 아이디어를 찾아내려는 방법이다.

문제를 해결하는 최선의 방법은 모든 가능한 해결안을 고려하는 것이다. "모든"이라는 말은 어떤 팀이 항상 문제에 대해서 상상할 수 있는 모든 해결안들을 열거하는 것이 불가능하기 때문에 여기서는 막연하게 사용된다. 그럼에도 불구하고 브레인스토밍은 사람들이 열린 마음으로 문제해결을 시작하고, 문제에 대한 "명백하거나 일상적인" 해답에 집중되지 않도록 보장해 준다. 종종 명백하거나 혹은 일반적인 해법이 최선이 아닌 경우가 많다.

적용

1) 문제에 대한 존재 가능한 근본 원인을 모두 찾으려 할 때.

2) 문제의 해결책을 찾으려 할 때.

3) 해결해야 할 문제가 어떤 것인지를 결정하려 할 때.

4) 어떤 개선활동을 해야 할지를 결정할 때.

5) 프로젝트의 각 단계에 대한 계획을 세울 때.

6) 팀의 창조성을 촉진시키려 할 때.

7) 공정이나 제품 또는 서비스에 대한 개선의 기회를 찾으려 할 때.

8) 팀의 참여를 통해 공정, 제품, 그리고 서비스에서의 혁신을 시작하려 할 때.

※브레인스토밍이 아이디어를 다량으로 낼 수 있다는 이유

첫째, 연쇄 반응(한 사람이 한 아이디어를 낼 때 거의 자동적으로 다른 아이디어를 상상하게 된다. 동시에 그 아이디어는 다른 사람의 연상력을 자극한다.)

둘째, 경쟁의 자극적인 효과 (다른 사람보다 하나라도 더 아이디어를 내려고 한다.)

셋째, 모든 제안에 대해 보수를 줌 (어떤 내용이라도 질보다 양을 중시하는 자유분방한 분위기)

◈브레인스토밍 방법

팀이 브레인스토밍을 이용하기 위해서는 팀이 사용할 수 있도록 다음과 같은 몇 가지가 마련되어야 한다.

- 반드시 팀원일 필요는 없지만 자진해서 기록원의 역할을 할 최소한 2명의 사람 (아이디어는 종종 대단히 신속하게 나올 것이므로 기록원 한 명으로는 부족할지 모른다)

- 플립차트 몇 개와 쓸만한 보드마커 (보드마커는 비교적 새것이고 색깔이 짙어야 한다)

- 마스킹테이프 (플립차트의 각 페이지를 벽에 붙이기 위해 사용할 테이프)

어떤 팀은 시간을 정해놓고 일하기를 좋아하기 때문에 세션에 걸리는 시간을 재기 위해 시계가 필요할 수도 있다. 특히 팀이 "구조화된" 방법을 사용하기로 결정했다면, 진행요원은 브레인스토밍에서 많은 도움이 될 수 있다. 우리는 대부분의 경우에 있어서 팀의 리더가 팀원들이 규칙들을 따르도록 한다는 것을 발견했다. 규칙은 "구조화된" 브레인스토밍과 "비구조화된" 브레인스토밍이 논의된 다음에 나온다. 진행시간은 한 시간 이내로 하는 것이 좋으며, 식사 직전이면 더 효과적이다.

브레인스토밍 진행 순서

①8-10명 정도의 조 편성 : 서로 바라볼수 있는 대형 갖추기

②리더 선출 - 자유분방한 분위기의 토의 진행

③리더의 서기 지명 : 팀원이 산출한 모든 아이디어를 기록하기

④B/S 4원칙 주지

⑤일정한 시간 동안 많은 양의 아이디어 산출

⑥각 팀의 리더는 전체 앞에서 모든 의견을 발표단다.

⑦리더의 발표를 함께 들으면서 실현 가능성이 있다고 생각되는 내용 선정하기(좋은 의견 선정)

⑧문제 해결 방안 선정

실행, 규칙

1. 회의의 참석자들을 타원형으로 배치한다. 각 개인은 서로 상대를 볼 수 있게 해야 하며, 참가자들의 수가 15명 내지 20명이 되면 2개의 브레인 스토밍 집단으로 만든다.

2. 의장과 서기를 선정한다. 한 명의 서기로 의견을 신속히 기록할 수 없을 경우에는 두 명의 서기가 필요할 수도 있다. 각 서기는 제안을 순번제로 기록하게 한다. 2명의 서기가 기재한 목록은 집단에서 얻은 전체 의견으로 만들기 위해서 합친다. 의장이나 서기는 의견을 제안하지 못한다. 그들은 자신의 할 일만을 한다. 리더 혹은 진행요원이 주제, 프로세스 혹은 토의될 문제에 대해서 설명한다. 기록원은 이것을 플립차트에 기록한다.

3. 의장은 얻으려는 의견에 대한 질문 또는 문제를 다시 언급한다. 리더 혹은 진행요원은 브레인스토밍에 대한 개략적인 설명과 다음과 같은 중요한 규칙들을 설명 한다

- 가능한 많은 아이디어를 제안하라 - 창조적이 되어라

- 원한다면 다른 사람의 아이디어에 편승하라

- 절대로 비판하지 말아라(긍정적인 피드백조차도 허용되지 않는다)

- 모든 아이디어는 제안자의 정확한 말로 플립차트에 기록될 것이다

- 모든 멤버가 아이디어가 바닥나기 전까지는 아이디어에 대한 어떠한 토의도 해서는 안 된다.

4. 시작한다. 모든 아이디어가 제안되었을 때 그것들을 명확히 하고, 각각에 대한 상대적인 장점을 고려하고(순위), 그것들이 다른 것과 어떻게 결합될 수 있고, 그것으로 무엇을 할지를 결정하기 위해서 다른 많은 방법들이 사용될 수 있다. 의장은 원형으로 둥글게 앉아있는 개개인에게 차례로 발언을 해 달라고 요청한다.

5. 참석자는 누구나 발언의 요청을 받았을 때는 이야기를 해야 한다. 그는 한가지 의견을 제시하거나, 자기 차례에서 의견이 없으면 "패스(pass)"라고 말한다. 앞사람에 의해서 제기된 의견에 더 보태거나 또는 부연할 때는 앞서 말한대로 "동의합니다."라고 말을 하고 자기 의견을 제안한다.

6. 각 개인은 차례가 될 때 한가지 의견만을 제안한다. 즉, 1회, 1인, 1안이라야 한다.

7. 의장은 구두로 신속하게 원탁 굴레의 개개인에게 차례로 발언을 요청해야 한다. 누구나 발언할 기회를 얻었을 때 그것을 "차례"라 부르고, 의장은 모든 참석자들이 "의견 없음"이라고 말하는 차례가 끝날 때까지 2회, 3회 등 계속 진행한다. 이렇게 하여 집단의 모든 의견이 종합된다. 의장과 서기는 종합된 의견에 그들의 의견을 첨가할 수 있다.

서기는 의견을 누가 제안하였는가를 기록하지 않는다. 집단으로부터 오직 의견을 얻는 것이 문제이지 누가 그 의견을 제안하였는가는 중요하지 않다.

의견에 대한 논평이나 비평을 간략히 줄이거나 참석자가 길게 설명하는 것을 막는 일은 의장의 책임이다. 의장은 집단이 생각하고 또 생각하도록 종용해야 하며 어떠한 논평으로 혼란하지 않게 해야 한다.

"브레인스토밍"의 다른 한 방법은 토의 시간을 제한하는 일이다.(예를 들면 10분) 이 방법이 이용되면 의장은 한 사람을 시간 측정인으로 선정해야 한다.

시간 측정인은 제한 시간이 되었을 때는 "그만"이라고 하던가, 벨을 울리던가, 컵을 두드리던가 한다.

평가

1. 의견에 관한 평가는 브레인스토밍 과정이 끝난 뒤에 이루어진다.

2. 집단 토의로 결정된 주제에 가장 밀접하게 관계한 2,3명의 의견 평가팀이 동시에 각 의견을 검토한다.

3. 평가는 다른 시간이나 별개의 장소에서 할 수도 있다. 평가를 브레인스토밍 과정에 곧 이어서 할 필요는 없다.

4. 평가의 첫 단계에서 전적으로 불가능하거나 전혀 관계가 없거나 또는 바람직하지 못한 의견들은 제거되어야 할 것이다.

5. 집단의 유사한 의견들을 합친다.

6. 결정되거나 남아있는 의견들은 실행할 수도 있고 최종 결정을 늦추어 더 연구해 볼 수도 있으며 (현재는 이용할 수 없지만 나중에 이용할 수 있는 좋은 의견은)앞으로 참작하기 위해서 유보될 수도 있다.

결론

"브레인스토밍"은 아래와 같은 이유로 의견을 얻는 데 효과적이다.

1. 참가자들은 이 주제에 관하여 가지고 있는 모든 일반적인 지식은 브레인스토밍을 지속시킨다.

2. 단일 문제에 대해서 집중적으로 토론할 때도 여러 사람의 두뇌가 한두 명의 두뇌보다 훨씬 좋다.

3. 사고의 이화수분(異花受粉 ; 한 아이디어가 다른 사람에게 또 하나의 아이디어를 시사한다.)

4. 수줍어하는 사람도 아이디어를 갖고 있다. 그들은 너무 부끄러워서 정규회의에서는 자기 의사를 발표할 수 없을지 모른다. 그러나 "브레인스토밍"과정에서는 누구나 참여한다.

5. "브레인스토밍"은 참석자 전원이 활동하는 협동 작업이다

관련기법

■ 브레인라이팅 : 브레인스토밍의 약점을 보완하기 위한 방법

브레인 라이팅(Brain writing)

가) 독일의 홀리게르에 의해 창안된 기법으로 침묵을 지키며 진행하는 집단 발상기법이다.

나)브레인 라이팅의 진행요령

①팀원 각자는 브레인 라이팅 시-트를 가지고, 예비 시-트 1매는 책상의 가운데에 둔다.

②브레인 스토밍의 4원칙 준수

③시작을 알리면, 가로 칸(A-1, A-2, A-3)에 문제 해결을 위한 3가지의 아이디어를 기록한다.

④3가지의 아이디어를 기록한 후 그 시-트를 책상의 가운데에 있는 시-트와 바꾼다.

⑤이미 기입되어 있는 3가지 아이디어의 아래 칸(예:B-1, B-2, B-3)에 새로운 아이디어3가지를 써 넣는다. 이미 기입되어 있는 아이디어로 부터 자극받은 아이디어도 좋고, 앞의 아이디어에 조합 또는 추가한 아이디어를 내 가면 양질의 아이디어 발상에 유익하다.

⑥진행자의 멈추라는 지시가 있을 때까지 계혹 시-트를 바꾸면서 아이디어를 써 넣는다.

다) 이 기법은 조용한 가운데 사고를 확장시켜가는 활동이므로 절대 침묵해야 한다.

라) Brinwriting sheet(A4용지에 가로로 3칸 세로로 10개 정로의 칸을 만든다.)

■ 속성 열거법 : 브레인스토밍 회의에서 아이디어 창출을 촉진시키기 위해 사용한다.

속성열거법(attribute listing)

가) 어떤 대상(형태, 사물, 아이디어, 방법, 과제 등)의 전체나 각 부분(또는 절차)들에 대해, 그 대표적인 성질이나 형태의 특성을 기술하고, 그것을 개선, 변형, 대치하는 등의 발상을 하는 방법이다. 예를 들어, 가방이 주제라면 손잡이, 잠금장치, 안감, 겉감, 색상, 디자인, 주머니 등으로 주요부분 및 전체의 대표적 성질(속성)을 기술하고 그것을 하나하나 재검토, 변형, 개선하는 발상을 한다.

나) 이 방법의 창안자 크로우포드(R, Crawford)가 제시하는 진행 절차를 알아보면

①발상의 소재, 즉 대상을 선정한다.

②전체 및 각 주요 부분의 성질을 가급적 많이 열거한다.

③그중 개선해야 할 부분에 대해 집중적으로 브레인스토밍한다.

④ 쓸 만한 아이디어를 선정하고, 그 구체화 방안을 검토, 평가한다

□ 작성절차: 6∼12명의 구성원으로 이루어지는 그룹을 선발한다. 이때 구성원의 수가 너무 많으면 많은 아이디어를 모두 수용하기 어렵게 되므로 13명 미만이 되도록 하는 것이 좋다.

- 리더와 기록원을 선발한다.

- 브레인스토밍 회의를 시작하기 전에 리더가 문제를 정의한다.

- 그룹의 구성원들은 문제에 대한 해결안을 제시한다. 이때 다음의 네 가지 규칙을 따른다:

(비판금지, 자유분방, 다다익선, 결합개선)

- 기록원은 아이디어가 나오는 즉시 플립차트에 기록한다.

- 아이디어가 충분히 나왔으면 잠시 휴식을 취한 뒤에 아이디어에 대한 평가를 한다.

□ 주의사항: 광범위하거나 복잡한 문제일 경우에는 사용하기에 적합하지 않다.

- 시행착오를 거쳐야 하는 상황일 경우에는 적합하지 않다.

- 리더의 자질이 성패를 좌우할 수 있다.

- 아이디어에 대하여 즉시 평가를 하거나, 비판을 하거나, 논평을 하는 일이 없도록 해야 한다.

- 브레인스토밍 회의 중 돌아다니거나 구석에서 따로 토론을 하지 않도록 해야 한다.

□ 적용사례:

- 계획적 결근을 줄이기 위한 방법

- 현재 팔고 있지 않는 제품 중에서 가정에서 필요한 신제품

- 전선의 서리를 없앤다.

* 전선 위에 쌓이는 서리를 제거하기 위한 효과적인 방법을 찾기 위해 브레인스토밍을 한다.

* 결국 헬리콥터를 이용하여 서리를 제거하게 됨.

브레인스토밍의 추진 방법

1) 사회자의 임무

사회자는 각 구성원의 발언을 정리하여 그룹 분위기를 창조적인 방향으로 유도해 간다. 진행 중에는 다음의 점을 유의한다.

비판하는 사람에게는 재치 있게 주의를 준다.

발언이 적은 사람에게는 발언 기회를 준다.

한 점에 집중하지 않도록 신경을 쓴다.

도중에 아이디어가 나오지 않을 때 사회자가 2-3개 힌트를 준다.

분위기를 고조시키는 연구를 한다,

농담과 웃음을 장려한다.

2)기록 방법

큰 모조지 몇 장과 매직 잉크 몇 개를 준비한다. 모조지를 벽이나 흑판을 붙이고 아이디어의 요점을 매직 잉크로 크게 써 나간다. (학교에서는 8절지 시험지와 굵은 사인펜도 좋다)

3)장소와 시간

편안한 장소에 원형 (또는 ㄷ자형)으로 앉도록 한다. 시간은 20분 에서 30분 정도로 하여 결론을 낸다. (처음에는 5분 정도로 하다가 점차 시간을 늘려간다. 용도 찾기 놀이를 할 때는 5분 정도가 좋다)

4)1차 모임(묘안 짜내기 ) 2차 모임(평가하기)

브레인스토밍 모임을 하는 이유는 문제를 해결하기 위한 것이므로 1차 모임(묘안을 짜내는 것)으로 끝난 것은 아니다. 아이디어가 100 여가지를 넘는 경우가 대부분인데 이 모든 아이디어가 전부 문제 해결에 도움을 준다고 볼 수 없으므로 평가 과정을 통해 필요한 것을 가려 내는 작업이 필요하다. 평가회의는 1차 모임과 다른 조가 담당하는 것이 좋다. 평가는 효과와 실행 가능성으로 나누어 실시 한 다.

1차 모임에서 나온 아이디어가 완성된 것이 아니고 출발점이므로 평가자들은 적극적인 창의력과 추진력을 갖고 아이디어를 어떻게 하면 살릴 수 있을까를 염두에 두고 효과와 실행 가능성을 평가하여야 하 나 가벼운 문제일 경우 다른 조원이 평가하여야 한다. (평가는 객관 성과 전문성을 가진 사람 (교사, 조장)이 담당하여야 하나 가벼운 문 제일 경우 다른 조원이 평가한다) 발명반에서 당장의 문제 해결이 아니고 아이디어 창출이 주목적일 경우는 평가를 하지 않는 것도 좋다 익숙하지 않을 경우 용도 찾기 놀이를 브레인 스토밍 방법으로 실시한다.

5) 6-3-5 묘안 짜내기(5-3-4묘안 짜내기)

6명의 참가자가 각자 아이디어를 3개씩 카드에 적어서 옆 사람에게 전한다. 카드를 받은 삶은 그 아이디어를 기초로 생각한다. 6명이 다른 사람의 제안에 대하여 건설적인 기회를 주기 위해서 카드는 5 회 다른 사람에게 전달된다.

6)지상(종이)브레인 스토밍

"오늘은 사포의 매상을 높이는 아이디어를 내어 주세요. 네 가지 규칙을 지켜 주시고"라고 사회자가 개회선언을 한다. 그리고 각 구성 원은 생각들을 말한다.

사포로 장갑을 만들면 사용하기 편해서 잘 팔리겠다.

금강사를 종이가 아닌 천에 붙이면 좋겠다.

손가락에 풀을 칠하고 거기에다 샌드페이퍼를 붙인 포스터로 정지하는 효과가 있음을 알린다 등 많은 안이 나온다. 많은 안 이 나오고 모두가 진기하고 묘한 안에 웃음을 터뜨리고 재미있었던 모임이면 성공이다.

SCAMMPER(Eberle,R.,1971)

S 대치하기(substitute) 대치될 수 있는 것은?

C 결합하기(combine) 결합될 수 있는 것은?

A 동화시키기(adapt) 다른 것 중에서 이것과 비슷한 것은?

M 수정하기(modify) 새로운 진전?

M 확대하기(magnify) 첨가할 수 있는 것은?

P 다르게 활용하기(put to other uses) 새로운 용도는?

E 제거하기(eliminate) 축소하기? 무엇을 제거할까?

R 재배열하기(rearrange) 부품들을 교체하면?

◈브레인스토밍 사례

[사례1]

Maine 이라는 작은 도시에 관한 이야기 중에 눈과 얼음에 대한 골치 아픈 문제를 겪고 있었다는 이야기가 있다. 눈보라가 치는 동안에 송전선에 눈이 쌓여서 얼음이 되면 그 무게를 견디지 못해 송전선이 끊어지곤 하는 일이 있다. 도시 지도자는 "브레인스토밍"으로 해법을 찾기로 결심했다.

"전선을 흔들어서 눈을 제거합시다. 하지만 어떻게 그것을 할까요?"

"전봇대를 흔듭시다. 이게 그 방법이오..."

"전봇대가 땅에 얼어붙어 있습니다. 하지만 우리는 곰이 전봇대에 기어 올라가도록 할 수 있습니다."

"어떻게 그것을 하죠?"

"모든 전봇대의 꼭대기에 꿀단지를 놓는 겁니다. 그리고 곰들이 꿀단지에 있는 달콤한 꿀을 가지러 전봇대의 꼭대기에 올라가도록 하는 거죠."

"하지만 어떻게 전봇대 꼭대기에 단지를 놓을 수 있죠?"

"헬리콥터를 갖고 있다면 전봇대의 꼭대기에 꿀단지를 쉽게 내려놓을 수 있습니다."

"하지만 어떻게 헬리콥터를 구하죠?"

"국립경비대[National Guard]이 한 대를 갖고 있어요! 그들은 꿀단지를 쉽게 전봇대 꼭대기에 내려놓을 수 있다구요"

문제는 해결되었다. 도시지도자는 동면하는 곰을 깨울 필요도 없이 방위군의 헬리콥터가 전봇대로 날아오도록 했다. 헬리콥터의 날개에서 불어 내리는 바람은 송전선의 눈을 날려 버렸다.

[사례2]

문제: 일을 할 때 부서간 협력이 잘 되도록 하는 방법은?

브레인스토밍을 통하여 다음과 같은 아이디어들이 나왔다:

1. 목적의식을 조성한다.

2. 훌륭한 관리자를 고용한다.

3. 요술방망이를 휘두른다.

4. 훌륭한 요정을 고용한다.

5. 사교적 소풍을 장려한다 - 예를 들면, 크리스마스 파티

6. 부서간의 전략적 결속을 추진한다.

7. 공동의 목표를 달성하는 방법을 토의한다.

8. 공동의 문제를 논의한다.

9. 관리기관의 컨설턴트를 초빙한다.

10. 브레인스토밍 회의를 해서 아이디어를 낸다.

11. 모든 부서를 없애버리고 컴퓨터 한 대로 대체한다.

12. 컴퓨터를 없애버린다.

13. 인간관계를 향상을 장려하고, 기계적 사고를 배격한다.

14. 부서간 업무 분담

15. 부서간 업무 풍성화 또는 부서간 업무 확대

참고: 어떻게 아이디어가 다른 아이디어로부터 발전되는지 주목할 것:

2-->3-->4-->9, 1-->7-->8

◈브레인스토밍의 문제점

BS의 장점은 쉽게 실행할 수 있고, 거의 모든 경우에 적용하여 다양한 아이디어를 얻을 수 있는 것이고, 단점은 타인에게 의지하여 진지하게 생각하지 않는 참가자가 나올 수 있고, 리더에 따라서 성과가 좌우되며, 여러 사람 앞에서 발언을 잘하지 못하는 사람의 능력을 살리기 어렵다는 점 등이다.

BS는 집단발상법으로서 회의에 적용할 수 있어 일상업무 중에도 활용되고 있으나, 의사결정이나 의견조정을 위한 회의에는 적용할 수 없다.

문제점

브레인 스토밍이 성공적이라는 연구가 많지만 연구에 치중하는 심리학자들에게는 브레인스토밍의 효과를 위해 제시된 사례들이 결코 강력하지가 않다. 브레인스토밍을 통해 얻어진 아이디어가 브레인스토밍을 통하지 않은 집단의 아이디어의 가치보다 더 높아야만 브레인스토밍이 효과적이라고 할 수 있으나 그렇지 못한 경우도 있다고 한다(Weisberg,1986). 왜 그럴까? 여기에는 세가지의 이유가 있는 것 같다.

① 창의성에서는 확산적 사고가 결정적이라는 브레인스토밍의 전제가 잘못이다. 창의적 사고를 확산적 사고와 동일한 것으로 보는 것은 문제가 있다. 창의적 사고는 인간 사고의 제반 영역이 동시에 작용하는 복합적인 사고이지 단일한 성격을 갖는 사고가 아니다.

② 확산적 사고를 증진시키는 방법의 중심 전제는 창의적 해결책은 새로운 관점에서만 문제를 해결해야 한다는 것이다. 그러나 창의적인 문제 해결은 새로운 것만을 추구하는 것이 아니라 그 문제가 요구하는 조건도 고려해야 한다.

③ 브레인스토밍에서는 아이디어의 양에 치중하고 있기 때문에 질적으로 좋은 아이디어가 나오지 않을 가능성이 있다.

브레인스토밍은 '두뇌 폭풍'이라는 말뜻 그대로 특정한 주제 또는 문제에 대해 두뇌에서 폭풍이 휘몰아치듯이 생각나는 아이디어를 내놓는 것이다. 집단적 사고의 전형적인 형태이다. 이 방법이 전제하고 있는 기본 가정은 사고에서의 양은 질을 결정한다는 것이며, 양적으로 축적된 아이디어를 유목별로 정리하고 발전시켜 최종적인 산출물을 얻는다.

오스본(Osborn)은 브레인 스토밍의 전제로 모든 사람은 창의적인 재능을 가지고 있다고 했다. 그는 사고하는 마음을 두개의 요소로 구분했는데, 판단하는 마음(judicial mind)과 창의적인 마음(creative mind)이 그것이다. 판단하는 마음은 분석, 비교, 선택하는 것이고, 창의적인 마음은 아이디어를 시각화하고 예언하며 산출하는 것이다.

태어날 때는 모든 사람이 창의적인 재능을 가지고 있으나, 성장하면서 점차로 판단적이 된다. 판단은 때로는 창의성을 방해한다. 오스본에 따르면 개인은 나이가 들어감에 따라 더 판단적이 되어가는데, 이는 대부분의 일상 상황이 창의성 보다는 판단에 관여하게 만들기 때문이다.

아이디어를 창출하기에 좋은 방법으로 인정받고 있는 브레인스토밍 방법은 앞에서 언급한 바와 같이 몇가지 문제점이 있다. 브레인스토밍을 실행할 때는 주의해야 할 사항이 있다. 많이 사용되는 기법이기는 하나 만능은 아니기 때문이다. 우선 브레인스토밍은 광범위하거나 복잡한 문제일 경우에는 사용하기에 적합하지 않다. 단순하고 명료한 문제에만 사용해야 한다. 또한 문제의 성격상 시행착오를 거쳐야 하는 상황일 경우에는 적합하지 않다. 한번에 해답을 얻을 수 있는 문제가 적합하다. 마지막으로 브레인스토밍은 리더의 자질이 성패를 좌우할 수 있다. 기본적으로 참가자들에게 의존하는 방법이기는 하나 리더의 능력에 따라 그 결과가 크게 달라질 수 있기 때문이다. 창의적 사고와 확산적 사고는 동일한 것이 아님을 알고 창의적 사고를 단일한 성격을 갖는 사고로 유추해낼 수 있어야 한다.

또한 새로운 관점에서만의 문제해결이 아니라 문제가 가지고 있는 요건과 조건에 대해서도 논의가 이루어져야 한다.

마지막으로 브레인스토밍은 아이디어 양의 중요성에 치중하는데 아이디어의 질에 대한 중요성도 논의 되어야 한다. 아이디어가 많은 것도 좋지만 유용하게 이용될 수 있는 질적인 아이디어가 도출되어야 한다.

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브레인스토밍 소개 뿐만 아니라, 한계 등을 잘 소개해 주었음. 혹시 출처는?

[111241김아람]

여러가지 브레인 스토밍 관련 정보를 둘러보던중에 가장 정밀하며 편집이 잘되어있다고 생각되어 올렸습니다 출처는 2006년에 제작되었다는것만 소개되어있었고 제작자는 불명이라 기입하지 않았습니다