점장이란 ,경영자(사장)을 대신하여 점포경영을 하는 최고 책임자인 것이다. 점장이라 불리는 직위는, 원래 미국에서 생겨,담당하는 직무에 관계된 여러 규칙이 만들어진다. 한마디로 말하면, 점장은 상점의 관리인도 아니면서 판매원도 아니다.
현재 우리 나라에는 약 80여만 점이라고 하는 외식업 점포가 전국에서 영업하고 있다. 점포 규모의 대소를 떠나 각 점에는 점장,주임,과장,또는 chief 등,상점에 따라 호칭은 다르지만, 그 상점의 책임자가 반드시 한 사람은 있다. 경영자 또는 그 배우자가 그 상점의 책임자인 경우도 많이 있지만,그 호칭은 어떻든 간에, 상점의 장으로서 부여된 권한과 책임,즉 행동 기준이 정해 있지 않는 것이 현재의 상태이다. 또,있다 하여도,그것들이 명확하지 않거나,천차만별이다.
점장의 직위에 있는 사람은 ,상점은 무엇을 위해 존재하고,어떤 역할을 짊어지고 있는 것인가를, 아직 충분히 이해하고 있지 않고,또 종업원도 점장의 직무내용을 이해하고 있지 않다는 것이 현재의 상태이다. 따라서,종업원이 점장의 일에 협력하는 것도 불가능 하다.
되풀이하여 기술하지만, 상점의 경영이란, 점장이 경영 목표를 스스로의 책임으로 작성하고
경영자의 승인을 얻은 매상액 과 이익액을 달성하는 것이 제1의 조건이다. 따라서 먼저 「Management(경영관리)란 이익 없이 기업 없다」을 숙지하여,이것이 모든 행동 기준이 된다. 이익을 올리기에는 매상고를 올리고,비용(cost)를 내리는 이외에 방법은 없다. 이익액의 대소가 점장으로서의 평가기준으로 된다.
■ チックポイント ‼‼‼‼‼ (Check Point)
점장이 배워야 할 경영 원칙
1.기업은 장기 비전을 목표에 언급하고,장래로부터 현재를 보고 어떻게 할 것인가를 정한다.
2.기업이 자랑하고 높게 살아남기 위해서는,타사가 흉내 내려고 해도 흉내 낼 수 없는 유니크(unique)한 독자성을 창출할 것. 적어도 쉽게는 흉내 내지지 못하는 상품을 만드는 것이다.
3.자사의 상품의 질이 경품, 덤, 가격 인하판매로 손님을 납득시키는 것이 아니고,정찰 판매, 에누리 없이 판매 할 수 있는 자신이 필요하다.
4.경영의 원리 원칙을 무시하고 성공한 예는 없다.어느 기업도 창업기에는 반드시 지켜야 할 경영의 원리 원칙이, 때때로 경시되어 지켜지지 않는다.
5.진정 상인이란 뭔가.상점은 손님을 위해 있다고 하는 정신을 진심으로 믿고 실행한 상인이다.소매업은 상인의 길에 철저한 것 이외에 성공의 길은 없다.
6.앞으로는,진정의 상인과 위조품의 상인과의 격차가 커지는 질의 시대가 된다.
7.가장 어려운 결정은「yes가 아니라 no」에 관한 것이다. 단호히 「no」를 단언할 수 있는 것이야 말로,혁신의 제일 걸음이다.
8.점장은 이론가인가.어디까지나 실천자로써.거기에는 솔선 수범하고 태도로 나타내라.
9.점장이 잊어서는 안 되는「기업에의 공헌도」는 순이익고이다.
10.점장은 자신의 후임자를 육성하는 것은 물론이지만, 우수한 사회인을 육성하는 것을 잊지 않을 것.
11. 어느 기업도 어려움를 실현한 것에 찬스가 있다.
12. 이론,원칙를 충실하게 배워라. 이론은 성공의 집약,공통 원칙의 추상화이다.
체험적 노력만으로는 낭비가 된다.
13.어떤 상점에서도 처음은 작았다.그것이 커진 것은,다른 곳의 상점도 달성한 일 입니다만, 손님을 위해 됐기 때문이다.슈퍼마켓 이토요카토우,다이에에 배우라.
14.「감사합니다」라고 ,당신에게 마음으로부터 의사를 소리로 주어 손님을 만들어라.
고객창조는 경영의 원칙이다.
15.성공하고 있는 사람들의 방식을 흉내내면 이득이 될 것이다.그러나 결코
그 이상 크게 성장은 하지 않는다. 스스로의 부가 가치 창조의 노력 이외에는 없다.
16.신용은 쌓는데 10년,무너지는데 1일.진실된 노력을 계속하라.
17.가정을 중시하라.가족을 컨트롤 할 수 없는 사람에게 매니지먼트는 불가능하다.
18.자신에게 투자를 계속하라.점장은 자비로 책을 사고,해외 연수에도 적극적으로 참가하라.
복장에 돈을 인색하게 .
매상 책임에 관하여
왜 매상이 소중한가. 日經東京 리서치에 의하면,기업의 도산 건수는 平成元年(1989)년 상반기에 3959건으로 되어 있다. 「매상 없이 기업 없다」라고 말하지만,매상이란 상점이 제공 하고 있는 상품,서비스,그 밖의 가치를 손님이 평가한 금전적 결과이다.
외식업에 있어서는,필요 매상 목표액을 총 투자액(토지는 제외)의 2배라고 한다.기설 점포의 경우에는 GNP의 성장률,업계의 신장률,자점의, 과거3개월의 영업 실적을 참고로 하여,점장 스스로의 책임으로 매상 목표를 설정한다. 신점포의 경우는,투자액으로 산출한다. 이미 설치 점포는 매상 목표액은 GNP의 신장률을 상회한 것이 원칙이다.
매상 목표가 명확하지 않으면,아무것도 시작 되지 않는다. 매상 목표 달성을 위해,먼저 재료를 사들이고,요리를 만들어 손님에게 제공한다. 그를 위해서는,사람과 조직이 필요하다. 매상목표를 기안 설정함에 있어서,점장은 전술과 같이 GNP 신장률을 절대로 밑돌지 않고, 전년의 목표를 밑돌지 않으며,임금 상승 비율을 밑돌지 않는다, 라는 조건을 엄격하게 지키는 것이다.
점장 스스로가 작성한 매상 목표액에 관해서는 물론 톱의 결재가 필요하지만, 매상목표 설정에 있어서 중요한 것은,그것이 상의하달이 아니다,즉 톱으로부터 부여 받은 것이 아니고,자기 스스로의 목표라고 하는 것이다.
그럼 왜 점장 스스로가 목표를 기안 설정하는가. 그것은 톱으로부터 주어진 목표로는,그것을 달성하는 의욕에 문제가 있기 때문이다. 주어진 목표와, 스스로의 책임으로 설정한 목표에서는, 그 목표 달성 의욕에 있어,자연히 다른 것은 명백하다. 누구든지, 주어진 목표가 달성할 수 없는 경우,반드시 라고 해도 좋은 정도로, 해당 목표는 처음부터 자신으로서는 납득할 수 없는 것이었다, 라든가 무리한 목표이었다든지 의 변명을 한다.
중요한 것은,목표란 단순한 예정이 아니다. 한번 목표가 결정되면, 반드시 그것을 달성하는 것이 조건이다. 만약 그것이 달성할 수 없는 경우에는,목표 설정 책임자로서 자기에게 불이익한 처우를 받는 것을 각오해야 한다.
목표란 ,적극적 도전의 대상이라고 인식해야 한다. 연간 목표의 기안 설정을 할 수 없다면,그것은 점장으로서의 능력 부족이고,그 직위에 부적격이다. 매상 목표의 설정과 그 달성은 ,점장으로서의 중요한 조건인 것을 자각할 필요가 있다.
■ チックポイント ‼‼‼‼‼ (Check Point)
매상고란 뭔가
매상고는 상품을 팔고 얻는 대금에 관한 것 이지만,(객수)×(객단가)×(회전율)로 정해진다. 따라서 매상고를 크게 하기 위해서는,먼저 객수를 늘리는 것이다. 객수를 늘리기 위해, 메뉴개발,서비스 방법,점포 디자인을 연구하고 가치가 있는 상품이나 서비스를 제공할 필요가 있다. 인기의 파라메타는,객수에 나타난다.
매상고를 정하는,또 하나의 요인은,객단가 이다.1인당의 소비액를 얼마에 설정 하는가로, 매상고는 정해진다. 객단가는 상품 단가와 세일즈 방법으로 정해진다. 단가의 결정과 세일즈 훈련에 의하여,객단가는 크게 달라 진다. 그러나 경영상,가장 중요한 것은 항상 객수를 늘리면서,매상고를 올려 가는 것이다.
예를 들어 매상고가 오르고 있어도,이것이 객단가의 상승만으로 에 의한 것이어서는 안 된다. 가장 소중한 숫자는 어디까지나 손님수라고 할 수 있다. 단, 손님수를 늘리면서, 접객 노력에 의하여 서서히 객단가를 올린, 결과로서, 매상고를 올리는 것이 이상적이라고 할 수 있다.
좋은 경영은 이익에 의해서만 평가되고 있지만,이익이 전부라고 말하는 사상은 위험하다.
매상을 향상시키는 노하우(know how)에 관하여
외식업을 포함한 기업 도산의 여러 가지의 원인 중 제1에 언급되는 것이 판매 부진이다. 점장은 매상을 향상시키는 것이 중요한 직무인 것을 자각하지 않으면 안 된다. 거기에는 먼저 연간 매상 목표를 설정한다. 다음 연간 목표액을 12 등분하여 월간 목표액을 정하며, 또한 그것을 주로 나누고,일로 구분한다. 점장은, 일일 목표 설정의 중요성을 인식하여, 그 학습에 힘쓰고 노력해야한다. 매일의 목표 달성이 연간 목표 달성의 첫 걸음이다.
외식업에 관하여 말하면,주말 및 축제일에는 대부분의 상점에서 평일의 3배 내지4배의 매상이 있다. 이 숫자 예상을 경험으로부터 습득하면,기회 손실을 최저로 억제하는 것이 가능, 그것이 이익 확보에 직결 한다. 교외에 있는 대부분의 음식점에는 일요 축제날의 목표 달성이 결정적 이다. 역으로,시중의 특히 관청가에 있는 상점에서는 주말 및 축제일은 거의 영업이 되지 않는다.
외식업에 있어서는 주5일제의 시단 (노동시간의 단축)은,점에 의하여 영업에 상당한 영향을 미치기 시작하고 있다. 따라서 매상 목표 설정에 있어,점장은 자점의 지역성을 충분히 고려하고 목표를 설정해야 한다(목표 달성은 부하를 통하여 행해지기 때문에,그것에 관해서는 별항으로 상술한다).
매상을 향상시키기 위한 고려해야 할 점으로서 영업 일수와 영업 시간도 크게 영향을 준다. 편의점(convenience store)에서 성공하고 있는 세븐 일레븐도 1일 24시간,연중 무휴이다.
시대는 항상 변화를 계속하고 있다. 그것과 함께 변하는 고객의 요구(needs)에 대응하는 자세가 필요하다. 왜 점장이 경영의 중점인가 라고 말하면,지역에 따라 영업 전략이 크게 다르고,각 점포의 경영 숫자는 기업의 운명을 좌우하는 요소이라고 확신하기 때문이다.
매상이 설정 목표대로 신장하지 않는 경우에는,모든 각도로부터 그 원인을 체크(check)하고, 신속하고 적절하게 대처할 필요가 있다.
매상 부진의 원인을 구명한 제일의 체크포인트(check point)에 언급되는 것은 상품력 이다. 먼저 메뉴의 아이템별 매상 개수로부터 ,인기 상품의 동향을 자세히 조사하고,아울러 객단가의 변화도 조사한다. 메뉴 아이템별 매상 개수에 분포가 없이 평균하여 팔리고 있다면,그것은 매력 상품이 결여되어 있는 것을 시사하는 것이라고 판단하지 않으면 안된다. 빠른 메뉴 개발이 바람직할 것 같다. 또 계절 상품,신상품의 매출에 대해서도 충분히 조사하고 개선하도록 유의하지 않으면 안된다. 매상의 감소는 메뉴(menu)의 매너리즘화에 있는 것이 많다.
그 밖에,상품에 관하여 있어서는 안 되는 결함 사항으로서 조리의 혼란(즉 요리가 가능한 상태,조미료 등이 종래와 다른 것)을 들 수 있다. 조리 담당자가 교대한 경우에, 그 결함이 빈발한다. 시스템화가 완전하게 실시되고 있는 기업에서는,예를 들어 아르바이트라도 균일한 요리를 할 수 있도록 하고 있지만, 대부분의 상점에서는 조리의 시스템화 없이는 매뉴얼화 할 수 없고,조리 담당자의 능력에 의지하고 있는 것이 현재의 상태이다. 따라서 점장은 이 점의 체크를 소홀히 해서는 안된다.
매상은 ,(객수)×(객단가)×(회전율)로 정해진다. 객수, 객단가의 중요성은 전술한대로 이지만 회전율도 상점의 인기를 나타내는 바로미터 이다. 회전이 빠르면,반드시 상품이 팔리고 있는 것이다. 따라서 점장이 가장 유의해야 할 것은,방문객의 피크(peak) 때에 있어도,
손님을 길게 기다리게 하지 않는 것이다.
■ チックポイント ‼‼‼‼‼
주(순)간업적관리
1.점장의 책임의 제1은 점포 목표 수치의 달성에 있다.연간 계획 수치를 12개월(월간계획)로 분할하고,또,주간으로 나누어 매상의 달성을 보다 확실하게 하기 위한 관리의 방법으로, 주간업적 체크를 행하고 보강을 행한다.
2.1주간의 경영 노력의 결과인 주간업적은,주로 점포의 숫자를 표현하기 위해 쓰여지지만,그 목적으로 하는 것은,주간 영업 예산에 대한 격차를 보다 빨리 발견하고 대처하기 위함이고,만약 문제점을 발견한 경우에는 곧바로 손을 쓰는 것이 중요하다. 종래의 음식점의 상태는「년에 한번」라고 말할 정도 계산의 시대이었다. 숫자를 보다 정확하게 파악해 가려고 주단위의 업적을 정리한 것이,근대적인 기업이다. 주간 업적 관리는 보다 정확한 숫자 파악,월차 결산의 목표와의 일치를 꾀한 보조 수단이다.
월차는 ,1개월의 영업이 어떠하였는지를 확인하며,연간을 통하여, 회사의 목표에, 숫자적으로 도달하고 있는가, 어떠한가의 확증을 얻는 것이다. 그러나,점포 단계에서 문제가 있었던 경우에는 ,월단위의 수지로는,빠른 시기에 체크 와 수정을 할 수 없다. 만약 문제점이 발생한 경우에는,다음달로 미루는 것이 되어,큰 손실을 초래하는 결과가 된다.
따라서 주간 업적은,항상 재고 정리,인건비가 그 체크 포인트가 되기 때문에, 재고 관리와 인건비의 관리가 정확하게 행할 수 있는 시스템(system)이 있을 필요가 있다. 점장의 경영 컨트롤의 정밀도를 높이고,연간 목표 수치 달성을 위한 유효한 제도이다. 구미(歐米)의 체인에서는,주간 업적이 중요한 검토 자료로서,중시되고 있다.
3.포인트(point)
1) 아메리카의 대부분의 체인점은 월2회 2주 한번 결산서 작성을 행하고 있다.
2) 앞으로의 점장은 주간에 숫자를 파악하는 습관 들이기를 해야 한다.
3) 주간 업적 체크(check)는 물론,그 전에 매일,매주,매월의 정형화를 꾀하라.
점포 월차 결산의 중요성
점포 월차 결산이란 상점의 1개월간 노력의 결과의 손익 계산이다. 점포 경영에서,중요한 것은,목표의 달성에 있고, 목표란 숫자이다. 점장의 직무 가운데에서 가장 중요한 것의 하나로 목표의 달성이 있다. 연간 목표(수치) 달성은 매월의 목표 달성 없이 연차 목표의 달성은 없다.
월차 결산이란 1개월의 경영 활동 상황 과 수지의 밸런스를 명확히 하는 것이다. 이것은, 어디까지나 연차 결산을 전제로 한 것이고, 1년간을 1개월로 구분하여 숫자로 표현한 것이다. 그리고 회사의 재무의 밸런스(balance)나,수지 상태가 틀림없는 방향으로 향하고 있는지 아닌지, 검토하기 위해 행해지는 것이다.
다음달의 가능한 한 빠른 시기에 당월의 경영 상태의 실제를 파악하여, 개선을 필요로 하는 경우에는,빠른 개선책을 세우지 않으면 안된다.
대차대조표는,자산의 활동이 유효하게 행해진 것인지 어떤지의 판단 및 자금융통 상황이 파악된다.
월차 손익계산은,매상고와 경비와의 바란스가 잡혀 있는지 아닌지를 검토하는 것이다. 특히 경비의 사용 방법에 잘못 된 것이 있는 경우,곧바로 손을 써야 한다. 이 때에 체크(check)하는 항목은,재료비,인건비,수도 광열비등이다. 이 월차 손익은,점별로 확실하게 행하고,그것이 종합되어,회사 전체의 월차 손익이 된다. 또 숫자를 엄격하게 따지는 경우에는,1년을 4분기의 각각으로,기중의 경영 상황을 체크(check)하는 것이 된다.
월차 결산은 ,주간 업적의 축적이고,이것에 따라 주간의 컨트롤이 한 단계 와 정도를 늘리는 것이 된다. 월차 결산의 좋고 나쁨의 평가는,어디까지나 연간 예산에 대한 달성율이다.따라서 연간의 예산 책정과 월차 예산책정에 충분히 검토하여,예산 기준의 설정이 후에 너무 높다,또 너무 낮다고 하는 문제가 일어나지 않도록 작성되는 것이 당연하다.
서비스란 뭔가
서비스는 점장의 직무 가운데에서 중요한 팩터를 차지 한다. 서비스는, 요리와 같이 직접적으로는 나타나지 않지만,요리와 마찬가지로 중요한 요소인 것을 알아야 한다. 서비스 없는 외식업은 존재할 수 없다. 접객은 하나의 기술이고,조리사가 요리를 만드는 것과 같이,질이 높은 서비스 기술이 요구된다. 그러나,요리는 맛있으나 서비스가 나쁜 점포가 적잖이 있다.
서비스에서 가장 중요한 것은 서비스 마인드,즉 손님에게 감사의 기분,손님에게의 배려이다. 서비스 가운데 가장 중요한 것은,먼저 접객시의 인사 라는 것을 유의해야 한다. 큰 소리로 「어서 오십시오」내점에의 감사를 담은 한마디가 손님의 구매 의욕,즉 이 상점에서 식사를 하고 싶은 기분을 일으키는 것이다. 상점의 첫 인상은 이 인사로 정해진다. 따라서 점장은 서비스의 제1은 이 접객 용어에 있는 것을 자각하고,사원과 아르바이트의 구별 없이,항상 이 훈련을 반복하여 행하고, 지역의 첫번째를 목표로 해야 한다. 매상 부진의 상점 대부분,인사의 매너가 부족한 점이 대부분이다. 또 웃는 얼굴도 빠뜨릴 수 없다. 미국에서는 스튜어디스의 교육에도, 원(one)•액션(action),원(one)•미소(smile)을 의무로 한다.
다음에 중요한 것은 스피드이다. 신속 기민한 응대는 손님에 있어 큰 매력이다. 상품, 서비스, 크린니스에 최중점을 두는 세계 1위의 맥도날드(Macdonald)는,점장 교육에 있어도, 그것을 제1 중요 과제에 언급하고,실천을 철저히 하고 있다.
서비스 없이 상점의 경영은 성립되지 않는다는 것을 점장은 자각하지 않으면 안된다. 점장
으로서의 조건에,질이 높은 서비스란 뭔가를 배워 익히는 것을 꼭 첨가하는 것이 필요하다. 무기력,무표정 그리고 웃는 얼굴을 잃어버린 점장은,점장으로서 실격이다.
크린니스에 관하여
매니지먼트 중에는,상품,서비스 와 나란히 또 하나 중요한 것이 있다. 그것은 크린니스 (청결)이다. 이것은 단지 청결감 이라는 의미만이 아니다. 점장 자신이 청결감을 조성하는 것을 의미한다. 예를 들면,지저분한 옷차림의 점장 이라든가,땀내난 점장 등은 논외이다. 점장은 신체도 복장도 항상 청결한 것이 직무 수행의 제일 걸음이다. 매일의 목욕은 당연한 일이다. 미국의 음식점에서 사용되고 있는 매뉴얼에는,입욕이 의무 지워지고 있다.
헤어 스타일은 청결감을 내기 위해 두발을 짧게 치켜 깎는다. 손톱도 짧게 자르고,유니폼도 매일 교환하는 것은 물론 이다. 바지는 항상 다림질을 하고,주방도 단정히 할 필요가 있다.
부하의 복장도 마찬가지로,매일 아침 체크 필요가 있다.東京 Disneyland에서는 500인의 청소 담당자가 전원 하얀 셔츠와 넥타이 모습으로 작업에 종사하고 있는 것에 감탄 한다. 디즈니랜드 및 맥도날드(Macdonald)에 근무하는 종업원의 복장,접객 태도 및 말투를 모델(model)로서 꼭 참고로 해 주었으면 한다. 한마디로,그들의 접객 태도나 작업 행동은 실제로 이키이키(생기가 넘치는 모양),하키하키(시원시원, 활발하고 똑똑한)하여, 손님 에게 상쾌한 인상을 주고 있다.
외식업에서 청결감이 없는 상점은 실격이고,손님이 멀어지는 것은 당연하다. 세계 1위의 맥도날드는, 창업 이래, 일관된 크린니스를 동사의 가장 중요 과제의 하나로 위치에 두어, 고집스럽게 그것을 지켜 나가며, 또한 자랑으로 삼고 있다.
상품,서비스,크린니스 3대 요소가 중요한 전략인 것을 많은 상점은 잊고 있다.
앞으로의 점장의 조건은 ,Q(Quality, 즉 상품의 품질),S(Service)) 및C(Cleanliness)를 경영의 3개축으로 이해하여,이을 실천해 어느 상점에도 지지 않는 자신을 갖는 것이다. 「말하기는 쉽고,행하기는 어렵다」이다. 그렇지만,이것이 가능하면 운전면허로 말하면, 실무로 합격이라는 것이 된다.
이익 관리에 관하여
이익 확보에 관해서는 제1장 및 제2장에서 약간 접촉했지만,아무리 매상이 있어도 이익이
없다면, 결국「애써서 몸 버리고 피로만 얻는다」(「骨折り損のくたびれ儲け」)라고 하는 것이 된다.
일전,어느 상점의 경영 진단을 의뢰 받았다. 경영자의 고민은, 상점은 번성하고 있는데,전혀 이익이 나지 않는다, 라고 하는 것이다. 여러 가지 조사하여 보니,경비에 문제가 있는 것을 알았다. 원인은 재료의 원가 비율이었다.외식업의 매력은,성장성의 높이와 비교하여 원가율이 낮은 것에 있다.
업종 업태에 의하여 다르지만,패스트 푸드의 경우,재료 비용은 소모품을 포함하여 37∼38%가 아니면 안 된다. 페밀리 레스토랑 및 커피숍 에서는 재료비가 35%대,중화 요리나 일본 소바점 에서는 30%이하이다. 외식 업계의 점장은 이 점을 확인할 필요가 있다.
미국에서는 점장의 책임으로서 상기의 Q.S.C.는 물론,원가관리도 의무 지워 지고 있다.
원가 관리 가운데에서,큰 비중을 차지한 것이 매상에 포함된 재료비와 인건비이다. 외식업에서 일하는 점장의 책임은,총매상고에 차지한 재료비와 인건비의 합계액을 60%이하로 억제하는 것이 지상 명령이고,점장의 관리 능력을 평가하는 기준이기도 한다. 재료비38%플러스 인건비 22%로, 합계60%가 된다.
일본의 대기업 체인점인 데니스,로얄(royal),스카이락, 京橂 의 해당 숫자를 보아도,
매분기의 매상에 차지한 그것들 원가는60%대로, 상기 기준에 따르고 있다. 바꾸어 말하면,
외식업에 있어서는 매상에 차지하는 재료비,인건비의 비율에 의하여 수익이 좌우되는 것이다.
이들은,점장이 관리할 수 있는 비용 중에 포함되어 있다. 따라서 상기의 비율이
점장의 이익 관리 능력의 평가 기준으로 중요시되고 있다.
■ チックポイント ‼‼‼‼‼
점장 책임의「관리 가능 비용의 컨트롤」은 중요한 것
관리 가능비란,관리자의 기술력에 의하여,증감 가능한 경비 관한 것.
경비 중에는,현장의 점장,요리장의 노력으로는, 아무리 해도 움직이지 않는 것도 있다. 예를 들면,집세,조세공과,정사원의 급여,수도 광열비,전기료 등 공공 요금이,일부 관리 불능 경비로 보여진다. 그러나,집세,감가 상각비, 조세 공과를 제외한 다른 모든 경비는, 관리 가능 경비로 볼 수 있다.
모든 경비는,관리자의 자세와 지식으로 바꿀 수 있는 것이다.특히,관리 가능 경비 중 최대의 경비는 인건비이다. 그 경비를 고정비로부터 변동비에 옮겨 놓는 것이 먼저 스타트가 된다. 객수에 따른 태세를 갖추기 위해서는,쓸데 없는 사람 사용을 배제한 것으로 스타트 하지 않으면 안 된다.
정사원의 총 노동 시간수를 어떻게 적게 하고,시간제 근로자의 노동 시간을 높이는가가 포인트가 된다. 패스트 푸드의 파트타이머 비율은 확실히 80%를 초과 하지 않으면 안되고,
훼미리 레스토랑이라도 70% 가까이는 시간제 근로자에서 차지하여 둘 필요가 있다.
다음에는,재료의 로스 퇴치가 있다. 재고 관리는,창고나 주방의 정리 정돈이 그 첫째이다. 조리원의 분량 관리가 두번째 항목이다.
최근과 같이, 가스,전기,수도 요금이 급격하게 상승하면,그 사용 방법에 배려하지 않는 경우에는 큰 잘못이 드러난다. 점장, 요리장의 세밀한 공공 요금에 대한 배려가 큰 이익을 내는 것이 된다.
기업 경영에서 중요한 것은,매상을 향상시키면서,비용을 내리는 것에 있다. 따라서, 점장의 매니지먼트 기술이란 양자의 컨트롤에 있다. 미국에서는 점장 평가의 제1은 관리 가능비의 삭감도로 정해진다 라고 해도 좋다.
저성장 시대의,오늘,매상에서 전부의 경비를 카바하는 것은 어려운 일이다. 극언하면, 미국에서는 비용 삭감 이야 말로 점장의 직무인 것이다. 점장 평가는 관리 가능비의 삭감 능력으로 결정 된다.
그 밖의 경비에 관하여
점장의 수치 책임에 포함되어 있는 매상,재료비,및 인건비에 관해서는 전술한 대로지만,그 밖에 집세가 있다.
집세는 대부분 고정비이기 때문에 ,점장의 관리 불가능비로서 계상해야 한다.단, 집세의 지불 가능 한도는,매상 대비 10%이하로 해야 한다. 미국의 SC(쇼핑 센터)안에 있는 외식업 점포의 집세는,그 대부분이 매상의 7∼8%의 범위 내 이다.
이익이 나지 않는 이유의 하나로,집세의 비율이 높은 것을 들 수 있는 경우도 있지만,그것은 점장의 직접적인 책임이 아니다. 경영자가 출점할 때,집세의 결정에 있어,매상 예측으로부터도 그 비율을 산출해야 한다.
집세가 매상의 15%이상을 차지하는 경우는,경상 이익에 크게 관계되기 때문에 주의할 필요가 있다. 지불 가능한 집세는 매상의 8%이하인 것이 중요하다.
다음에 그 밖의 경비이다. 업태에 따라 다르지만,중화 요리와 페밀리 레스토랑은 7~8%로, 일식류는 5%이다. 이것도 노력에 따라 1∼2%의 경비 절약은 실행 가능하다.
마지막으로 소모품비이지만,업태에 따라 여러 가지 다양하지만 5∼6%가 바람직하다. 그 상각과 금리는 각각 3% 내지 4%이하로 억제하는 것에 의해,경상 이익을 높이는 것이 된다.
이익 책임에 관하여
점포 이익은,점장의 책임으로 달성해야 할 것이다. 간단하게 한마디로 말하면, 매상을 확대하고 제경비를 내리면,자연히 이익은 나오는 것이다. 미국의 외식업에서는, 경상 이익이 차지한 비율은 총 매상고의 10%가 보통이다.
이익은 「나오는 것에 아니라,내는 것」이다. 예를 들어 매상이 예정대로 확보되어도,이익이 그것에 수반하지 않는다면 평가는 극히 낮게 된다. 따라서 이익을 내기 위해서는,목표 설정시에 그 점을 충분 확인할 필요가 있다. 점장의 최종 책임은 점포 이익의 확보이다.
외식 체인점에서는,각점포의 이익을 어떻게 예정대로 내고 계속 될지가,금후의 성장에 영향을 미치기 때문에,점장은 강고한 의지와 사명감으로써,목표 달성에 노력해야 한다. 점장의 업적 평가의 제1은,목표대로의 이익 달성율로 정해진다. 또 점장 뿐만 아니라,관리직의 업적 평가는 순이익액의 확보를 척도로서 결정되는 것이 당연하고,그것이 공평한 평가 제도라고 할 수 있을 것이다.
■ チックポイント ‼‼‼‼‼
이익을 올리는 것은
I. 생산성을 향상 시킨다
(1)각 점포,부서의 인사 생산성을 올리다
①2500엔을 3000엔에(120%up)
②2500엔을 3000엔에(117%up)
③2500엔을 3000엔에(114%up)
(2) 하고자 하는 의욕을 일으킨다
① 장래에의 기대를 준다
② 대우를 잘 한다
③ 직장 환경을 개선하다
④ 인간관계를 잘 한다
⑤ 교육 훈련을 철저하게 행하다
• 벌어들일 수 있는 인재 육성
• 바란스 경영을 할 수 있는 인재 육성
2.비용을 내린다
(1)그 밖의 경비를 전년 대비 90%이내에 억제한다
①모집비를 내리다
• 종업원의 정착율를 80∼90%에
②영업 소모품의 낭비를 없앤다
(2)체인점등의 경우,본부의 경비를 전년 대비 80%에 억제한다.
(3)인건비를 매상 신장률 이하로 한다
①조직의 확립
•작업의 표준화,합리화
•적정 직무 분류의 작성과 인재의 적재 적소 배치
②작업의 합리화를 꾀하다
•시프트(shift) 의 짜는 방향을 확립 시킨다
•작업 요령을 재검토 하여,표준화 한다
③ 기계 파손에 의한 손실을 없애다
④ 급여 체계를 합리화 한다
• 승진 승격 제도의 재평가
• 능력과 임금의 바란스를 취한다.
예)역직 수당의 신설,실력 주의
(4) 사입 비용을 내린다
①견적 제도를 확립하고,매월 싼 재료를 사입 하도록 한다
②위탁 매매인의 선정을 한다(1년 계약)
3. 황이익액(율)을 올린다.
(l)荒利見込 의 오산을 없애다
①상품 로스(loss)를 없애다
•관리를 철저히 한다
(例)腐らせない,作り置きしない,だぷらせない)
예)썩힐 수 없고,만들어 두지 않고,だぷ들 등수 없다.
② 원인의 추구를 철저히 한다
(2) 황이익이 높은 것을 판다
① 이익 폭을 취할 수 있는 메뉴의 개발
• 상품 품평회(각점,각 부분의 출품)
• 상품部로부터 매월3 아이템(item)의 신상품을 제출 시킨다
② 기존 상품의 재검토
• 높은 사입가의 재료를 지나치게 쓰고 있지 않는가
• portion control이 이루어지고 있는가
• 材料를 낭비 하고 있지 않나
• 조리의 조미로 상품을 망치고 있지 않는가
(3) 싼 재료로 맛있는 상품을 만든다
① 위탁매매인의 선택을 하다
• 위탁매매인의 협력 체제를 얻다
• 1 아이템에 대하여 3회사로부터 선택
• 실력이 없는 위탁매매인과는 거래하지 않는다
② 사입 방법의 연구를 행하다
• 산지 직결의 루트(route) 개발
• 중간 비용(cost)의 삭제의 검토
③ 조리 기술의 지도
• 기본을 철저하게 몸에 익히게 한다
(4) 객단가를 10% 끌어 올린다
4. 경비 예산 컨트롤(control)과 선행 컨트롤(control)로
(1) 각점의 컨트롤러(controller) 직무의 강화
① 정기 체크(check)의 실시
• 매월 본부를 포함한 예결산 회의의 개최
• 당월,누계의 오차가 생겼을 때의 대책을 명확히 하고 대응한다
② 결산기(년2회)에 경영 분석을 행한다
• 수익성(이익률의 추이도를 점검)
• 안전성(이익의 내부 확보)
• 성장성(승급과 업계 성장률의 비교)
• 생산성(1인당의 생산성, 매상고,임금)
(2)컨트롤러(controller) 회의(매월 l회 개최)
①결과 회의가 아닌 예측 회의가 목적