1978년 4월 멕켄지사의 죤 라슨은 직장동료들 앞에서 그가 한 연구를 발표했다. 그 발표는 탁월한 연구보고서로서 인정을 받았다. 그로 말미암아 비지니스 책 시장에는 지각변동이 왔다. 그의 연구는 회사의 재무구조분석에 관한 새로운 리서치 방식이었다. 그의 연구로 인해 회사의 컨설팅과 전문 경영인 육성산업에 새로운 전기가 마련되었다. 우리가 흔히 말하는 맥켄지 보고서는 오늘날 세계에서 가장 권위있는 보고서가 되었다.
누군가는 알아주지 않아도
왠만한 사람들은 TV에서 선전하는 DHL을 다 알 것이다. 항공화물운송서비스 회사이다. 그런데 미국에서는 아니 전세계에서 DHL보다 더 알아주는 회사가 있는데 바로 페더럴 익스프레스 회사이다. 그런데 이 회사가 생기게 된 데는 재미있는 일화가 있다. 이 회사 회장인 스미스는 대학 3학년 때 항공수송서비스를 연구하면서 논문을 제출하였다. 그런데 그 대학 교수는 스미스가 연구한 수송방법은 실현가능성이 없다면서 낙제를 겨우 면한 점수를 주었다. 그러나 스미스는 자신의 아이디어를 포기하지 않았다. 대학을 졸업하고 나서 해병대 장교로 베트남전쟁에 참전하고 돌아온 후에 그는 계속해서 많은 사람들에게 자신의 아이디어를 주장하고 도움을 청했지만 번번히 실패하였다. 그러나 그는 좌절하지 아니하고 몇몇 사람의 도움으로 페드럴 익스프레스회사를 만들었던 것이다. 그는 사업의 세계에 뛰어든 이래 크고 작은 어려움과 위기에 부딪치면서도 포기하지 않고 도전해가는 용기를 보여주었다. 그것은 그가 자신의 낙제점을 겨우 면한 자신의 논문에 대한 확신 때문이었고 꼭 사업에서 성공하겠다는 큰 꿈 때문이었다. 그는 그 꿈을 버리지 않았고 그 결과 지금 전세계 185개국 13만 도시에 하루 평균 1백70만건 이상을 처리하는 세계최대의 항공화물특송회사의 회장이 된 것이다.
낙제를 면한 점수에 낙심하여 자신의 아이디어를 포기했다면 지금의 페드럴 익스프레스회사와 회장인 그는 없을 것이다. 그러나 그는 성적과 관계없이 자신의 꿈을 버리지 않았고 도전해 갈 때 자신의 운명은 바뀌게 된 것이다. 이처럼 믿음의 사람은 확신이 있는 사실에 대해서는 신념을 굽히지 않는 법이다.
이와 비슷한 일이 일어난 것이 1978년 4월 죤 라슨 멕켄지의 리서치 보고서이다. 그는 직장동료들 앞에서 그가 한 연구를 발표했다. 처음에는 많은 사람들이 그의 리서치를 너무 방대하여 실용성이 없다고 하였다. 하지만 그의 보고서는 이후 정확한 미래예측으로 컨설팅의 한 정형으로 인정받았다. 결국 그로 말미암아 전문 경영인 육성산업이 생긴 것이다. 우리가 흔히 말하는 맥켄지 보고서가 새로워지는 계기가 되었다.
매킨지 리서치
매킨지사는 원래 제임스 오스카 메킨지가 세운 세계적인 컨설팅 회사이다. 매킨지는 원래 미국의 경제학자로서. 아칸소대학과 시카고대학에서 공부하였다. 공인회계사로서 일찍이 회계의 관리적 의의에 착안, 오늘날의 관리회계학파의 중심인물이 되었다. 사전계산(事前計算)의 원리를 경영의 전 분야에 적용함으로써 전통적인 계산방식, 즉 과거의 기록을 집계하는 사후계산만으로는 경영관리에 미흡하다는 점을 명백히 하였다.
예산통제<Budgetary Control(1922)>는 관리회계에 관한 문헌의 효시로서 오늘날까지도 예산통제의 대표적 문헌으로 꼽히는 고전적 명저이다. 관리 회계론<Managerial Accounting(24)>에서는 관리회계의 체계화를 이룩하였다. 이에 의하면 예산통제는 첫째, 사업 전부문의 계획을 추정으로 나타내고, 둘째, 추정을 전체의 입장에서 조정하며, 셋째, 예산과 실적을 비교·검토하여 예산을 수정하는 기능을 가지는 것이라 하였으며, 예산기간에 대해서는 1년 기간의 계획예산과 1개월 또는 3개월의 실행예산과의 양립을 제시하고 있다. 또 관리회계론에서는 그 체계화의 중심에 컨트롤러제도를 설치, 컨트롤러에 대해서 첫째 명확한 직능, 둘째 지위가 타부문과 동격이 되어야 한다는 점 등 매우 진보적인 견해를 제시하였다.
맥켄지의 위력
지난 10월9일 과학기술부가 맥킨지 컨설팅에 의뢰해 분석한 '정부출연 연구소의 연구개발 관리 진단' 보고서에 따르면 우리 연구소들은 나눠먹기 식 과제 배분으로 연구과제간 경쟁이 없으며, 산업계의 수요조차 제대로 대응하지 못하는 허약체질로 밝혀졌는 것이다.
과기부가 '대외비'로 분류해 외부 유출을 막고 있는 이 보고서에는 우리 연구소들의 허약한 체질이 그대로 드러나 있다. 외국의 벤치마킹 연구소들과 정부출연 연구소들의 과제 중단율을 비교해본 결과, 한국과학기술연구원 등 조사대상이 된 국내 6개 출연 연구소의 과제 중단율은 거의 0%. 생명공학연구소와 과학기술 연구원만이 각각 5%와 3%의 과제 중단율을 보였을 뿐, 나머지 연구 소들은 모두 중단율 '제로'로 조사됐다. 반면 미국의 벤치마킹 연 구소들의 과제 중단율은 무려 45%. 성공 가능성이 부족하다는 것이 그 이유다.
미국 연구소들의 과제 중단율이 이처럼 높은 것은 치열한 경쟁 때문. 동일한 주제의 과제를 여러 연구팀들에 나눠주고 각자 연구에 돌입하게 한 뒤 일정 시간이 지난 후 연구과제를 평가해 성과가 미미한 팀부터 과제를 회수하고 있다. 이 같은 경쟁 시스템으로 인 해 과제 중단율은 높아지지만 마무리한 프로젝트는 높은 완성도를 보이게 된다.
한국원자력안전기술원의 한 박사는 "과제 성공률로만 따지면 우리나라는 세계 최고의 기술선진국이 됐어야 한다"고 지적했다.
그는 "우리는 오히려 여러 연구기관에서 각자 연구를 진행하기 때문에 유사한 연구나 중복 연구가 많고, 이들 연구 프로젝트간에 경쟁도 없다"며 "이런 이유로 막대한 연구비가 허비되고 있는 실정" 이라고 말했다.
맥킨지 보고서는 이를 두고 "출연 연구소에 대한 과제 평가가 엄격하지 못한 것으로 보인다"고 지적했다. 맥킨지 보고서에 따르면, 조사대상 6개 출연 연구기관의 평균 이직률은 불과 3.2%. 반면 미국 항공우주국(NASA)의 이직률은 7%, 독일 프라운호퍼 연구소는 16%의 높은 이직률을 보였다. 맥킨지는 "연구원의 이직률을 일정수준 이상으로 유지하는 것이 새로운 아이디어를 도출하고 지식을 전파(spin-off)하는 데 효과적"이라고 지적했다. 이와 같은 보고가 있고 난 후 얼마 뒤에 구조조정이 단행된 것은 당연 수순이었다.
이처럼 한 연구소의 조사보고서가 기업이나 단체의 운명을 바꾸는 시대가 온 것이다. 이것이 본격화된 것이 맥킨지의 보고서 때문이다. 지금까지의 경영은 구멍가가게식(순한국식) 운영에 모양만 흉내를 낸 기업경영과 재무분석이었다. 이러한 결과로 한국은 건국이래 최대의 위기인 환난을 겪었다. 이러한 상황을 잘 분석하는 것이 맥킨지와 같은 컨설팅회사들이 하는 것이다.
"구조조정은 다이어트와 같다"
맥킨지는 한 보고서에서 다음과 같이 밝혔다. "구조조정은 다이어트와 같다. 밥을 굶어 체중을 줄이더라도 생활 방식을 바꾸지 않으면 6개월 후 원래 몸무게로 돌아온다." 맥킨지 컨설팅 제임스 비모스키가 한 말이다.
인력과 조직감축 등으로 군살을 뺐다고 하더라도 경영 마인드와 기업 경영 시스템 등 체질 개선이 뒤따르지 않으면 구조조정 효과를 기대할 수 없다는 것이다. 구조조정보다는 구조조정 이후가 더 중요하다는 지적이기도 하다. 아직 구조조정의 와중에서 몸살을 앓고 있는 국내 기업들에게는 이런 조언이 '사치'로 들릴지 모르지만, 일찍 구조조정을 마친 국내 기업들 중에는 전반적인 체질개선 작업에 나서는 기업들이 생겨나고 있는 것이다. 이 모두 컨설던트들의 역할 때문이다.
40살의 내 인생 보고서
우리의 삶에도 다이어트가 필요하다. 불필요한 시간 낭비, 필요 없는 자가용 운행, 목적 없는 소비. 나누어줌이 없는 저축은 예수 그리스도의 이름으로 과감히 다이어트를 해서 빼버려야 한다. 한 순간의 결심만으로는 다이어트가 성공 할 수 없듯이 항상 우리는 영성을 개발하면서 우리의 삶이 긴장상태 속에 놓이도록 해야한다. 당신의 인생의 보고서를 한번 작성해보는 것은 어떨까? “40살에 쓰는 내 인생 보고서”를 작성해서 가족들에게나 친구들에게 발표해 볼일이다.
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제갈공명과 제넨
ITT의 해롤드 제넨(Harold Geneen)이 1959년에 최고경영자(CEO)가 되었을 때, 회사 매출액은 불과 765만 불이었다. 20년 뒤인 1979년 해롤드 제넨(Harold Geneen)이 은퇴했을 때는 회사 자산이 12억불이 됨으로써 세계에서 최고의 복합기업이 되었다. 제넨은 합리적인 데이터에 의거하여 처리한 관리의 실용 모형을 생성하였다. 또한 그의 경영은 제갈공명의 삼분지계의 전략의 한 전형을 보게한다.
AT&T와 ITT
ITT를 이해하려면 AT&T를 알아야한다. AT&T는 세계에서 가장 큰 통신망을 소유하고 있다 이 회사는 미국의 기업역사에서 상당히 독특한 배경을 가지고 있다. 알렉산더 그레이엄 벨이 ‘전기식의 전화’를 발명한 지 1년 후, 그가 만든 벨 전화회사가 보스턴에 들어섰다. 1879년, 벨은 웨스턴 유니언이 자신의 전화 특허를 침해하지 못하게 하는 법원의 판결을 받아 냈다. 이 판결로 말미암아 초창기의 경쟁은 끝이 나고 말았다.
1890년대에 벨이 소유하고 있던 특허권이 만료되자 다른 회사들이 본격적으로 시장에 진입하기 시작했다. 그리고는 벨 전화회사에 맞서서 치열한 경쟁을 벌이기 시작했다. 1899년 이 회사는 자신들의 이름을 미국 전신 전화회사라고 바꾸고 본사도 뉴욕으로 이전시켰다. 그리고는 아주 적극적으로 경쟁 업체들을 사들이기 시작했다. 1913년이 되자, 이 회사는 너무나도 크고 지배적인 회사가 되어 버렸다. 그래서 정부에서는 이 회사에 양자 택일을 강요했다. 연방 정부의 규제를 받던지 아니면 반 독점 소송을 각오하라는 것이었다. 이 회사에서는 규제 쪽을 택했다.
1984년 1월 1일 합의서 조항에 따라 과거의 벨 시스템은 8개의 조각으로 나뉘어졌다. 그 가운데 7개의 조각들은 7개의 지역전화 회사들이 되었다. 그리고 여덟 번째 조각이 오늘날 AT&T라고 불리는 회사가 되었다. 합의 과정에서 이 회사는 아주 현명한 판단을 했다. 이 회사가 골라잡았던 두 개의 사업 분야는 그 다음부터 아주 성공적인 발전을 기록했기 때문이다.
그 이후 미국의 전화시장은 AT&T와 군소 업체들의 난립으로 춘추전국시대를 방불케하고 있었던 것이다. 바로 이러한 때에 새로운 통신회사가 이 시장에 나타나게된다. 그것이 바로 ITT이다.
ITT의 해롤드 제넨(Harold Geneen)
ITT는 International Telephone and Telegraph Corporation(~1983, 국제전화 전신회사)에서 개명한 것이다. 주로 원거리 통신, 전자, 국방장비 등을 제조했던 다업종기업으로 현재 세계적인 통신회사가 되었다. ITT는 AT&T를 모방하여 이름도 바꾸고 경영방법도 바꾸었는데 이때 결정적인 역할을 한 사람이 해롤드 제넨(Harold Geneen)이다.
1920년 카리브해 연안의 여러 전신회사들을 합병하여 설립되었는데, 1925년 AT&T의 대형 해외 제조회사인 인터내셔날 웨스틴 전기회사를 인수한 것이다. 그래서 아이티티 스텐드드 전기로 개명하였다. 이때부터 11개국에 회사를 거느리게 되었는데 이는 11개국의 전신전화회사들을 합병한 결과였다.
1959~78년 사이에 해럴드 제닌의 지도하에 ITT는 다른 275개회사를 인수했다. 전대미문의 인수합병(M&B)이 시작된 것이다. 이때 ITT는 연간 매출액이 20배 이상 신장하는 결과를 나았다. 이를 발판으로 60~70년대에는 미국 국방을 위한 방위 감시 체계의 연구와 개발에 들어갔는데 이때 ITT는 엄청난 수입을 올리게 된다.
1987년 프랑스의 제너럴 전기회사와의 합작을 통해 알카델사를 설립하면서 원거리 통신사업에서 손을 떼게 되는데 ITT는 이제 컨덴츠 사업 쪽에서 발군의 사업성공을 보여주고 있다.
ITT의 해롤드 제넨(Harold Geneen)은 오늘날에도 기업경영에 있어서 인수 합병의 중요성을 보여주고 있는 전형적인 모델이 되고 있다. AT&T의 아성을 무너뜨리기 위하여 많은 기업들이 도전하였으나 결국 무너지고 말았으나 ITT의 해롤드 제넨(Harold Geneen)은 수많은 중소형 기업들과의 대규모 인수합병을 함으로서 결국 AT&T를 추월하게 되는 결과를 얻은 것이다.
경영은 전투이다. 해롤드 제넨(Harold Geneen)은 기업가인 동시에 전투가라고 보아야 한다. 그는 경영에 있어 최고경영자의 위치와 역할을 최초로 보여준 인물이다. 그것은 전략적 제휴임과 동시에 강력한 하나의 기업으로 가는 여정이었다. 마치 춘추전국시대가 가고 삼국의 시대가 온 것 같이 세력균형을 이루어 낸 것이다.
세력균형을 이용할 줄 알아야
삼국지(三國志)는 오늘날로 말하면 경영서라고 할 수 있다. 후한(後漢)의 멸망으로 인한 3국 정립에서 진(晉)의 통일까지를 기술한 것이다. 명대(明代) 나관중(羅貫中)의 소설 《삼국지연의(三國志演義)》는 이를 바탕으로 쓴 것이다.
중국에서 위(魏)· 오(吳)· 촉(蜀)의 삼국의 이야기는 결국 삼국의 존재와 이 세력간에 일어나는 세력의 역학관계를 배우게하는 중요한 책이다.
삼국지에는 한말(漢末)이 되면서 많은 영웅이 등장한다. 하북의 원소, 수춘(嬦春)의 원술, 서주의 여포, 장안의 동탁, 형주의 유표, 촉의 유장, 오의 손권에 위의 조조, 그리고 촉의 유비 등 이런 영웅이 등장해서 천하를 겨루게된다. 그렇지만 겨루고 있는 동안에 조조와 손권과 유비 이렇게 세 사람만 남고 나머지는 모두 멸망했다. 삼국지는 결국 이렇게 세 사람만이 남은 이야기를 알려주는 지혜서이다.
우리는 이 책에서 유비가 제갈양과 함께 취하였던 경영적 감각을 배우게 된다. 삼국 중에서도 가장 세력이 작았던 유비가 중원을 지배하는 한 시대의 패권자중의 한사람이 될 수 있었던 것은 삼분지계((三分地界) 의 전략을 가지고 있었기 때문이다. 이 삼분지계의 전략이 제갈공명의 머리에서 나온 것이다. 삼분지계가 무엇인가?
첫째, 삼분지계의 최대문제는 인재를 모으는 것이었다. 누가 어떤 인재를 어떻게 모으느냐가 승리의 관건이었다.
둘째, 이 세 사람만이 천하를 넘보는 전략을 가지고 있었다는 것이다.
셋째, 유비는 삼분지계에 따라 촉나라를 장악하고 근거지를 삼아 형주의 병력을 경락으로 나아가게 하고는 주력을 이끌어 장안을 공략해서 그것으로 천하를 넘보려는 전략을 취했다. 각각 이러한 전략을 제대로 실현해 갔으므로 한말(漢末)의 많은 세력들이 통일되어 갔던 것이다. 그 결과로 가장 세력이 작았던 유비가 삼국중의 하나가 될 수 있었던 것이다.
우리의 삶에도 이러한 전략이 필요하다. 이러한 전략을 오늘날 경제용어로 윈윈(win win)전략이라고 한다. 즉 너도 이기고 나도 이기는 것이다. 전에는 한 사람은 이기고 한 사람은 무참히 참패하는 것이었지만 이제는 서로가 공존을 위한 전략을 세워나가는 것이다. 우리의 교회에서도 항상 이러한 윈윈 전략으로 나가야한다. 너의 의견이 아니면 너의 의견은 틀렸다는 식으로 나가면 분쟁은 필연적이다. 서로가 함께 승리할 수 있는 관용이 있을 때 우리의 공동체는 더욱 튼튼해져 가는 것이다.
ITT의 해롤드 제넨(Harold Geneen)이 취한 전략이 이와 같은 것이었다. AT&T는 당시 벨의 아성을 무너뜨리고 막 업계최고의 아성을 수비하는 입장에서 군소 전화업체들을 장악해 나가고 있었다. 1959년에 최고경영자(CEO)가 되었을 때, 회사 매출액은 불과 765만 불. 거기에다 AT&T의 위력에 점점 위협을 느끼고 있었다. 그래서 제넨은 중소전화회사들을 상대로 전략적 합병을 호소한다. 제넨은 유비와 같은 심정으로 삼고초려(三顧草廬)의 겸손함을 보여야했다. 20년 뒤 1979년 해롤드 제넨이 은퇴했을 때는 회사 자산이 12억불됨으로써 세계에서 최고의 복합기업이 되었던 것이다. 제넨은 합리적인 데이터에 의거하여 처리한 경영의 실용 모형을 탄생시킨 것이다. 경영은 시장의 판도를 읽는 것으로부터 시작된다. 유능한 리더는 대세를 읽는 안목이 그래서 필요하다. 그리고 함께 할 동지들을 모아야 한다. 그러나 천하에 하나뿐인 인재는 쉽게 모이지 않는다. 지도자에게 천하를 넘볼만한 전략이 있다고 판단될 때에 모이게 되는 것이다. 리더로서 또는 경영자로서 나 자신에게 이처럼 천하를 주유 할 전략이 있는가를 질문해 보아야 한다. 늑대는 순록의 무리 중에서 상대적으로 약한 놈을 잡아먹음으로써 결과적으로 순록의 무리를 강화시킨다. 이렇게 해서 상대적으로 강해진 순록의 무리는 또 늑대에게도 스스로를 강화시키지 않으면 안되게 하는 존재가 된다.
공진화(共進化) 단순한 경쟁이나 협력이 아닌 서로의 생존을 위해 함께 진화해 나가는 생태계의 법칙. 이는 글로벌 경쟁의 시대, 기업 생태계에도 그대로 적용된다. 인텔과 휴렛팩커드, 셀, 월마트 같은 세계 굴지의 기업들이 경제적 공진화 전략으로 업계의 정상에 설 수 있었다. 기업가에게 필요한 새로운 패러다임으로 환경에 대한 시스템적 사고를 요구한다. 생태계의 발전방향을 제시하는 역할을 해야 성공하는 기업이라는 것이다. 전체 시스템을 이해하라. 그렇지 않으면 공룡처럼 사라져갈 것이다…. 강병구가 옮긴 “자작나무”라는 글에 나오는 이야기이다.
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휴렛 팩커드의 선택
1979년에 휴렛 팩커드(Hewlett-Packard)는 경영이 상당히 어려운 가운데 있었다. 그런데 캐나다의 한 연구소에서 중요한 실험을 하는 한 기술자가 흥미 있는 발견을 하였다. 그것은 특정한 방식으로 가열 금속에 물이 떨어지자 급작스럽게 물이 증발하며 퍼지는 것을 발견한 것이었다. 휴렛 팩커드는 이 실험에 대하여 지원을 하였고 결국 오늘날 잉크젯 프린트를 개발하게 되었다. 이어 휴렛 팩커드는 데스크젯 프린터 시장을 장악하게 되었다. 이 비즈니스로 휴렛 펙커드는 6십억 달러이상의 수입을 올렸다. 연구를 지원하기로 한 휴렛 팩커드의 선택은 그들을 세계제일의 독보적 데스크젯 제작 회사가 되게 하였다.
정리해고란 없다
지난 해 각 기업이 경제위기를 맞아 인원삭감을 하는 가운데 고용이 유연한 외국계 기업인 한국 휴렛팩커드가 오히려 고용조정을 안한다는 방침을 굳건히 지켜 눈길을 끌었었다고 조선일보에 보도가 된 것을 보았다.
사진설명 : 결원이 생긴 자리를 놓고 사내에서 응시한 지원자를 결원이 생긴부서의 직원들이 직접 면접을 하고 있다. 한국휴렛팩커드는 인터널 잡 포스팅이라는 이 제도를 통해 인력의 외부충원을 최소화한다. <조선일보 이응종기자의 사진>---------------
조선일보 고종원기자의 분석에 따르면 한국 휴렛팩커드가 이처럼 불황에 강한 고용시스템을 갖춘 것은 인사에 관해선 철저히 보수적인 '휴렛팩커드 웨이(Way)'를 고집하기 때문이다. 어려울 때를 대비해 평소 직원 수를 적게 뽑되, 일단 채용한 사람은 파산직전까지 함께 가라는 창립자의 방침에 따른 것이다.
이를 위해 휴렛팩커드는 1천2백여 직원의 역할, 책임 등 2백여가지로 분류해서 정리한 직무기술서를 마련해 놓았다. 또 개개인에게도 담당고객, 수주량을 구체적으로 정한 포지션 플래닝(Postion Planning) 을 적용한다. 1천2백개의 자리가 정밀기계처럼 돌아가도록 한 것이다.
특히 직무분석은 전세계 휴렛팩커드 어느 조직에도 공통되도록 미국서 개발해 전세계에 인터넷을 통해 공급한다. 결원이 생기더라도 사내에서 충원하는 인터널 잡 포스팅(Internal Job Posting)제도로 인원의 증가를 막는다. 자리가 비면 사내에 모집 공고가 붙고, 사장부터 평사원까지 지원할 수 있다. 적성에 맞는 자리를 사내에서 발견할 수 있고, 담당업무가 없어졌을 경우 언제든 이동 할 수 있는 조건이 갖춰진 것이다.
흔들림 없는 경영철학
사내채용이 불가능할 때는 외부 채용에 나선다. 사람을 고르는 것 은 각 부서가 주도권을 쥔다. 우선 부서장이 1차로 면접, 2차로는 해 당 부서 직원들이 지원자들과 집단 면접을 한다. 입사경쟁률은 평균 10 대 1정도다. 함께 일할 사람들을 직접 고르기 때문에 인사담당 부문에 서 한꺼번에 채용하는 것에 비해 실패가 적다.
입사한 사람이 성과를 내지 못하면 당사자가 스스로 능력을 갖추도록 개발교육 프로그램을 짜준다. 최준근 사장은 "이렇게 끝까지 끌고 가는 것이 원칙"이라고 말한다. 최후에 동원하는 방법은 성과급을 줄여 자극을 주는 것으로 이런 경우는 거의 발생하지 않는다고 한다.
보수적인 인사관리의 결과 휴렛팩커드의 1인당 매출액은 동종업계 보다 높은 7억원선에 이른다. 퇴직률도 7.5%로 컴퓨터관련 분야에선 최저 수준이다. 이러한 일이 가능하게된 것은 휴렛 팩커드의 공동창업자인 윌리엄 휴렛과 데이빗 패커드의 쓰라린 실패에서 나온 철학이었다. 그리고 이 철학에 의해 잉크젯 프린터가 발명되고 결국 오늘날의 휴렛 팩커드가 될 수 있었던 것이다.
경영철학은 누구나 세울 수 있다. 그러나 그 철학을 밀고 나가기는 쉽지 않다. 중소기업을 방문해보면 거의가 사무실에 사시(社是)를 걸어 놓고 있다. 그런데 대개가 내용이 비슷하다. 보통은 “인화 단결”이고 조금 낫다고 하는 것이 “근면 성실 자조”이다. 그것 마저도 융통성이 많아서 코에 걸면 코걸이 식이다. 회사의 철학과 경영에는 회사의 구성원들을 묶는 끈이 필요하다. 즉 공동체의식을 심어주어야 하는 것이다. 새로운 발명품을 만들게 하는 분위기로 만들려면 회사를 위해 충분히 회생할 수 있다는 의식부터 심어 놓아야 한다.
공동 창업주
조선일보 최흡기자가 쓴 휴렛 팩커드의 숨겨진 이야기를 들어보면 다음과 같다. 컴퓨터와 주변기기 특히 스캐너-프린터 부문의 파워 브랜드, 「휴렛 팩커드」의 창립연도는 1939년. 그럼 이 회사는 컴퓨터가 생기기 전에는 도대체 뭘 만들었을까?.
윌리엄 휴렛과 데이빗 패커드가 「벤처기업」을 시작한 곳은 캘리포니아주 팔로알토에 있던 패커드의 차고였다. 창업비용은 5백38달러. 두 사람은 스탠퍼드 대학 시절부터 발명에 재주를 가진 스타로 통했다. 캠핑동기로 친해진 두 사람은 동전던지기로 기업 이름을 정했다.
사업을 시작하자마자 「살빼는 기계」, 「전자 하모니카 튜너」, 「볼링 점수 표시기」 등 희한한 발명품이 속출했다. 히트작은 오디오장비를 테스트하는 오실레이터였다. 첫 생산품을 월트디즈니 에게 팔았고, 이 오실레이터는 만화영화 「판타지아」를 만드는 데 쓰였다. 첫해에 투자액의 10배인 5천3백70여 달러를 벌어들였지만 그들의 사업은 여전히 「벤처」였다. 성공에 성공을 거듭, 4년만에 빌딩을 지었지만 「망할 때」를 대비해 1층은 언제라도 식료품점이 될 수 있도록 만들었다.
끝임 없는 기술개발을 밑천으로
이후 휴렛 팩커드의 전략은 끊임없는 기술개발. 신기술에 투자했기 때문에 제품사이클이 아주 짧았다. 히트작이 나와도 곧 모방됐고, 많이 팔려도 남지 않았다. 미니 컴퓨터, 휴대용 공학계산기, 잉크젯-레이저젯 프린터, 스캐너 등 끊임없는 개발이 없었다면 살아남을 수 없는 환경이었다. 이러한 분위기가 휴렛 팩커드를 특허를 가장 많이 가진 기업중의 하나가 되게 하였다.
인력관리도 독특했다. 2차 대전 중 레이더 등 군용 전자기기를 많이 납품했던 휴렛팩커드는 전쟁이 끝나자마자 정부주문이 격감하며 인력의 반수를 감원해야 했다. 기술자 출신으로 이런 상황을 예측하지 못했던 두 사람은 깊은 충격을 받고 「다시는 감원하지 않겠다」고 선언했다. 여기서 휴렛 팩커드 웨이(way)가 생긴 것이다.
실제로 두 사람은 은퇴 때까지 조업단축-임금삭감은 했지만 다른 기업처럼 감원한 일은 없다. 이러한 철학의 바탕 위에 탄생된 것이 데스크젯 프린트기 였다.
1979년에 휴렛 팩커드는 경영이 상당히 어려운 가운데 있었다. 그런데 캐나다의 한 연구소에서 중요한 실험을 하는 한 기술자가 흥미있는 발견을 하였다. 그것은 특정한 방식으로 가열 금속에 물이 떨어지자 급작스럽게 물이 증발하며 퍼지는 것을 발견한 것이었다. 휴렛 팩커드는 이 실험에 대하여 지원을 하였고 오늘날 잉크젯 프린트를 개발하게 되었다. 결국 데스크젯 프린터 시장을 장악하게 되었다. 이 비즈니스로 6십억 달러 이상의 수입을 올렸다. 연구를 지원하기로 한 휴렛 팩커드의 선택은 그들을 세계제일의 독보적 데스크젯 제작 회사가 되게 하였던 것이다. 두 사람의 창업자는 70~80년대를 거치며 현역에서 물러났으며 데이빗 패커드는 지난해 97년 3월 숨졌다.
컴퓨터와 프린터세대
컴퓨터를 장만하면 필수적으로 따라붙는 것이 프린터이다. 지난해 국내 프린터시장은 1백만대를 넘어섰고 올해는 1백40만대 규모로 예상된다. 1980년대 개인용 컴퓨터가 처음으로 나왔을 때 사람들은 그 조금마한 기계가 세상을 바꾸어 놓으리라고 아무도 생각을 못했다. 그 때 이 나라는 신 군부의 출현과 민주화의 열기로 온통 나라가 최루탄으로 자욱하던 때였다는 것을 아는 사람은 다 안다. 바로 그때 처음 컴퓨터를 접했던 세대가 바로 386(30대, 80학번, 60년생)이다. 이들은 이전의 아날로그 세대와 신세대라고 불리는 디지털세대와의 중간에 서있다. 바로 그들이 컴퓨터와 함께 최초로 사용하기 시작한 것이 프린트기였던 것이다.
프린트기(機)는 사실 많은 의미를 지닌 문명의 이기였다. 단언컨데 대학생들의 민주화 운동도 컴퓨터와 프린트기가 없었더라면 불가능했으리라. 프린트기가 나오기 전만 하더라도 인쇄를 하려면 청타(請打)를 쳐서 인쇄소에 가서 마스터 인쇄기를 사용하여 인쇄를 하는 것이 보통이었는데 이것은 운동권학생들의 경우 노출될 위험이 컸다. 반면에 컴퓨터는 은밀한 가운데서 얼마든지 인쇄원본과 출력물을 얻을 수 있었다. 그 때문에 지하에서 대량의 유인물을 만들 수 있었던 것이다. 때마침 나온 ‘글’ 워드 프로그램은 대학생들 층에서 폭발적인 수요를 불러일으켰다. 이때 사용되기 시작한 것이 저가의 잉크젯 프린트기 였던 것이다.
실패의 두려움을 가진 자는 선택할 수 없다
휴렛 팩커드처럼 실패를 두려워하지 않아야 한다. 실패의 두려움을 가진 자는 선택할 수 없기 때문이다. 미국이 남북전쟁으로 나라가 둘로 갈라졌을 때 아브라함 링컨은 전쟁의 실패에도 불구하고 나는 여러분들의 실패에 대해 관심이 없었다. “나는 여러분들이 다시 일어나는 것에 관심이 있습니다”라고 연설했던 것이다. 윌 스트리트 저널에 게재된 내용 중에 이런 글이 있다. “여러분들은 기억도 할 수 없는 수많은 실패를 경험했습니다. 처음 걸음마를 하기 위해서 일어서다가 넘어졌을 것입니다. 처음 수 영을 배울 때 물 속으로 쏙 빠지기도 했을 것입니다. 홈런을 많이 치는 타자일수록 스트럭 아웃이 많습니다. R. H. 메이시는 뉴욕에서 일곱 번의 실패 끝에 유명한 점포를 얻게 되었습니다. 영국의 소설가 존 크래시는 564권의 책을 출판하면서 출판사로부터 753번 출판 거절을 당했습니다. 베이브 룻은 1,330번 스트럭 아웃을 당했습니다. 그러나 그는 714개의 홈런을 때렸습니다. 실패를 두려워하지 마십시오. 시도하지 않는 것 때문에 기회를 잃는 것을 염려하십시오. 문제는 생활 가운데 실패가 없다면 생활 속에 위험도 없다는 것입니다. 그러나 이런 무난하고 안심된 생활은 권태나 열등 의식에 빠지게 합니다. 하나님께서는 우리로 하여금 생산적인 믿음을 가지고 살 수 있도록 계획하셨고 위임하셨습니다”. 당신은 실패의 두려움 때문에 당신에게 찾아온 선택의 귀중한 순간을 놓친적은 없는가? 기억하라 실패를 두려워하는 사람은 새로운 선택의 순간에 설 수 없다는 것을.
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워크맨의 선택
소니(Sony)사의 아키토 모리타는 젊은이들이 어디에서든지 음악을 듣고 싶어한다는 것을 발견한다. 그는 이들 젊은이들의 욕구에 부흥하는 움직이는 뮤직박스를 개발하고자 했다. 그와 그의 직원들은 밤낮없이 여기에 매달려 휴대용 스테레오 사운드 기계를 제작하였다. 이것이 그 유명한 워크맨(Worker Man)이다.
이세상에 없는 물건을 만들어라
「이 세상에 없는 물건을 만들어라.」 이는 디자이너들에게 주어진 지상과제다. 지금은 이 세상에 없지만「미래에는 반드시 필요하게 될」물건을 발상, 남보다 먼저 제품화하는 것이 디자이너들의 역할이다. 다시 말해 디자인은 인간의 가치관과 사회변화에 따른 고객의 잠재된 니즈(needs)를 찾는데서 시작된다. 가전제품에서 그 필요성은 더욱 커진다.
하지만 이 일이 그리 쉽지 않은 것은 세계 유수의 연구소들이 밤낮으로 연구에 몰두하여 아이디어나 발명품들을 내놓지만 성공하는 것은 한 두 개뿐이라는 사실에서 알 수 있다.
남들이 미처 생각하지 못한 새로운 디자인으로 성공한 제품은 시장점유율을 높여줄 뿐 아니라 시장에서의 신기원을 이뤄내기도 한다. 일본 소니사의 WM-109 워크맨은 그래서 하나의 신화가 되고 있다.
70년대 후반 소니사는 세계 최초로 이어폰을 귀에 꼽고 음악을 듣는 소형 녹음기를 만들어 냈었다. 하지만 곧 라디오. 녹음 등 한 두 가지 기능을 더하고도 값은 훨씬 싼 제품을 내놓은 경쟁기업들의 도전에 부닥쳤다. 나날이 시장점유율이 떨어지고 있었으며 세계 유수의 기업들은 기능이 다양하고 월등한 제품을 앞다퉈 내놓고 있었다. 신제품 개발에 고심하던 소니는 기본적인 기능만 남기고 불필요한 것은 과감히 없앤 대신 세라믹소재를 사용, 간결하고 우아한 디자인의 WM-109 워크맨을 내놓아 하나라도 더 복잡한 기능을 만들어내려던 워크맨 시장에 도전장을 냈다. 고정 관념을 깬 독창적인 디자인으로 승부를 건 것이다. 이 WM-109워크맨은 통상 6개월만에 교체되는 워크맨의 수명을 3년으로 연장시켜준 획기적 제품으로 기록되고 있다. 소니의 워크맨 시리즈의 연속적인 성공시대가 나타난다.
이처럼 사회의 변화에 따라 다양하게 나타날 고객의 잠재된 니즈를 미리 찾아내 상품화, 수요를 창출해내는 것이야말로 치열하게 전개되는 무역. 기술개발전쟁에서 요구되는 디자인인 것이다.
고정관념을 깨뜨려야 한다
'고정관념을 깨야 히트한다' 일본의 미쓰비시 (三菱) 종합연구소가 지난 20년간 일본에서의 히트 상품을 분석하고 내놓은 결론이다.
소니 워크맨의 경우 음악은 한자리에 앉아서 듣는다는 고정관념을 깨고 걸으면서 들을 수 있게 함으로써 공전의 히트를 쳤을뿐 아니라 생활양식의 변화까지 몰고 왔다는 분석이다. 흔히 말하는 발상의 전환인 것이다. 경영 특히 전자제품의 개발에 있어 발상의 전환은 필수적이다.
「기술의 소니」가 이제, 창립 50주년을 맞이하게 되었는데, . 패전 직후 이부카 마사루(井深大)와 모리타 아키오(盛田昭夫. 사진)가 동경통신공업이라는 이름으로 전기밥솥 개발에 착수한 것이 46년5월7일 그 시초가 되었다. 이후 「새로운 상품으로 새로운 시장을 개척한다」는 슬로건대로 소니의 역사는 도전과 모험의 역사였다. 소니는 그 동안 테이프 레코더의 상품화(40년대 말),트랜지스터라디오 개발(50년대), 워크맨(70년대 후반), 콤팩트디스크 와 캠코더(80년대 후반)에 이르기까지 한 시대를 대표하는 독자적인 상품들을 내놓아 새로운 수요를 창출했다. 모방을 위주로 했던 다른 일본기업과는 근본적으로 달랐다. 이런 소니의 성공을 마쓰시타전기. 히타치. 도시바 등이 뒤따르면 서 일본은 가전 대국으로 떠올랐다. 이런 소니의 풍토를 만들어 낸 모리타 전 회장은 일본사회의 이단아(異端兒)였다. 일본의 뿌리 깊은 학벌사회에 도전해 30년 전 「학력 무용론」(66년)을 주장해 파문을 일으켰으며 89년에는 『NO라고 말할 수 있는 일본』을 저술해 또 한번 충격을 주었다.
소니의 경영철학은 한마디로 말해 마사루와 모리타의 철학이라고 할 수 있다. 그들의 “소형화”전략은 결국 소니의 대명사처럼 되어버렸다.
상품 기획의 기초 - 덧셈 뺄셈
새로운 기술이 있어야만 새로운 개념의 상품을 만들 수 있는 것이 아니다. 기존 제품에 해석을 달리할 수도 있고 기존 기술이나 컨셉트에 플러스 마이너스를 통해 새로운 개념을 만들어낼 수도 있다. 허브큐는 아이들이 먹는 사탕을 성인용으로 해석을 달리한 경우이다. 사탕에 모과향을 첨가하면 담배와 술에 찌든 성인들의 성대 및 기관지 보호용 제품이 되는 것이다. 허브큐는 이처럼 해석을 달리하여 어른들의 사무실 책상 위까지 침투하는 데 성공한 기획상품이다. 워크맨 같은 히트 상품도 새로운 기술로 만든 제품은 아니다. 기존의 기술을 가감하여 만들어 낸 일종의 기획상품이다. 상품기획의 기초는 기존의 기술, 기능, 디자인에 더하기, 빼기를 통해 새로운 개념을 창출하는 것이다. 쇠고기와 야채만 가지고 만들 수 있는 요리의 종류는 수를 헤아릴 수 없이 많다. 우리의 믿음에도 동일한 것이 적용될 수 있다. 당신의 믿음으로 할 수 있는 일은 세상에 너무나도 많이 있다. 당신의 믿음에 조금만 아이디어를 첨가하기 바란다.
워크맨과 휴대용 헤드폰형 스테레오
워크맨은 정확히 말하면 ‘휴대용 헤드폰형 스테레오’이다. 스테레오를 소형화하여 들고 다니게 한다는 것 자체가 기발했다. 그러나 이 상품의 탄생에는 많은 진통이 따랐다. 우선 대부분의 참모들이 반대했다. 전문기관에서 실시한 시장조사의 결과도 부정적이었다. 아주 잘 된 조사설계가 아니면 시장조사를 통해 미래를 예측하는 데에는 한계가 있다. 미래의 태도는 소비자 자신도 모르는 경우가 많기 때문이다. 새로운 발상의 제품인 경우에는 더욱 그러하다. 참모들은 이 괴상한 발상의 상품 자체도 탐탁하지 않았지만 ‘워크맨’이라는 브랜드에 대해서는 더욱 저항이 갔다. ‘Walk Man?'(걸어 다니는 남자?) 그게 무슨 브랜드냐는 것이었다. 당연히 소니의 권위를 팔아 ’소니 휴대용 헤드폰형 스테레오‘로 해야 한다는 주장이 압도적이었다. 많은 반대가 있을 때는 오히려 성공의 가능성이 높다. 그것은 기존의 상식을 파괴하는 힘이 있기 때문이다. 오늘 미니스커트가 유행하면 내일은 롱 스커트가 유행하게 되어있다. 그러므로 생각을 바꾸어라 미래가 보인다.
만장일치가 무효이듯 모든 사람이 반대하는 아이디어는 큰시장 가능성이 기다리고 있는 법이다. 자전거가 나오기 전에 바퀴 두 개인 물체가 넘어지지 않고 달릴 수 있다고 생각한 사람은 많지 않았다. 넘어지지 않으려면 최소한 바퀴가 3개는 되어야 하지 않겠는가. 많은 사람들의 의견과 반대되는 결정을 잘 내리기로는 소니의 모리타 회장이나 미쓰시다의 고노스케 회장이 유명하다. 모리타 회장은 결론을 내렸다. ‘소니의 명예를 걸었던 베타 방식의 VTR도 참패하지 않았느냐. 브랜드는 홀로 세워야 한다. 워크맨이다!’ 그리하여 소니 최대 걸작 중의 하나인, 상품 기획 역사상으로도 손꼽을 만한 작품인 워크맨이 탄생한 것이다. 워크맨의 성공은 VTR실패로 사기가 떨어져 있던 직원들에게 활기를 불어넣어 주었다.
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제록스의 선택
1947년에 뉴욕의 로체스트에서 해롤드(Haloid)사는 체이스트 칼슨(Chester Carlson)에 의해서 취해진 기본적인 제로 그라픽 형식의 전자 사진 특허권에 대한 라이센스를 얻었다. 1949년에 Model A 인 그 첫번째 사진식 복사기가 소개되었다. 1960년에 그 회사는 제록스사(社)로 새로 이름이 붙여졌다. 이것이 제록스의 시작이다.
제록스사社(Xerox Corporation)
전문 브랜드는 그 카테고리에 대해 ‘총칭적(generic)이 될 수 있다. 제록스는 복사에 대한 총칭어가 된 것이다. “이것을 제록스 해 주세요(Please Xerox that for me)" 또 3M의 스카치(scotch) 테이프는 투명테이프의 총칭어가 되었다. ”나는 그것을 스카치 테이프로 붙일 것이다(I.ll Scotch-tape it together)" 등과 같이 이미 제록스는 대명사로 자릴 잡았다.
‘제록스사’ 오늘날 복사기의 대명사인 제록스를 만든 미국 굴지의 기업체이다. 최초로 일반 백지를 복사용지로 사용하는 제로그라피 복사기를 생산했기 때문이다. 본사는 코네티켓 주 스탬퍼드에 있다.
1906년 핼로이드사로 설립되었으나 1958년 핼로이드 제록스사로 이름을 바꾸었고, 1961년 다시 제록스사로 개칭했다. 1960년 제록스사는 처음으로 914 제로그라피 복사기를 시판했다. 코팅되지 않은 일반 백지를 사용하여 사진 복사하는 이 복사기의 인쇄법은 그 이전부터 이미 알려져 온 방식이었으나, 상업적으로 성공한 것은 이 복사기가 최초의 것이었다. ‘제록사’가 복사기 일반을 뜻하는 말로 통용될 정도로 이 복사기는 엄청난 성공을 거두었던 것이다.
최초의 복사기 판매 이후 제록스사는 여전히 주요복사기 제조업체로서의 지위를 유지하면서도 그 밖의 정보상품이나 출판 등으로 사업을 확장해갔다. 이 회사의 주된 생산품들은 정보처리사업과 관련된 것들로 제로그라피 복사기 및 관련 물품, 기타 사무용품 등이 있다.
제록스 신화
복사기<copying machine>는 문서나 도면을 간단하고 신속하게 여러 장을 복제하는 장치이다. 복사기의 기원은 1837년 프랑스의 다게르가 은판(銀版) 위에 물체의 모습을 고정시키는 사진술을 발명한 때부터 시작한다. 그 뒤, 1938년 10월 미국의 C. 칼슨이 정전식(靜電式) 복사기를 발명하였으며, 이 복사기를 개선, 상품화를 이룬 것은 할로이드사(社)가 50년에 제록스 1호기를 생산하면서부터이다. 대중화를 이루게 된 결정적인 계기는 59년 9월에 등장한 자동고속복사기 제록스 914가 개발되면서부터이다. 한국에 복사기가 처음으로 소개된 것은 1960년 신도교역(지금의 신도리코)이 일본 리코사(社)에서 들여온 것으로, 서울 명동 미우만백화점(지금의 미도파백화점)에 설치한 것이 최초인데, 당시 승용차 한 대 값이었다. 한국에서 최초로 만들어진 복사기는 64년 12월 신도리코에서 제작한 디아조식 복사기 RICOPY-555이다.
그러다가 확산전사법(擴散轉寫法)에 의한 사진식 복사기가 발명되었는데, 1941년 독일의 W. 아이스비네에 의해 완성되었다. 이 복사방식은 반사구이복사라고 하여 감광성이 있는 네거티브지와 원고를 서로 마주보게 포개고 네거티브지 쪽에서 노광하는 방식이다. 빛은 네거티브지를 투과하여 원고에 도달하지만, 원고의 화상부분은 빛을 흡수하고 비화상부는 네거티브지에 반사한다. 이 특성을 이용한 것이 확산전사법이다.
그리고 이어 스태빌라이즈법이 발명된다. 코닥사에서 발명한 다이트랜스퍼법(젤라틴법)은 할로겐화은·타닌 현상제·발색화합물을 함유한 경화하지 않는 젤라틴을 도포한 베이스를 사용해서 반사 노광한다.
그러다가 가장 최근에 발명된 것이 건식 복사기 즉 〈정전식 복사기〉이다. 이것은 반도체를 빛에 쬐면 전기저항이 감소하는 광도전성(光導電性)의 성질과 정전기를 응용한 것이다. 광도전체 위에 +, - 어느 하나의 정전하를 부여하고 이것에 빛을 쬐면 그 부분의 전하는 달아나고 빛을 쬐지 않은 부분은 그대로 전기잠상을 형성한다. 이것을 대전(帶電)한 전하와 반대의 전하를 띤 흑색의 현상분말, 또는 현상액에 통과시키면 +, -가 서로 끌어당겨 흑색의 화상을 얻을 수 있다. 현재 사용되고 있는 대부분의 복사기가 이에 해당한다.
성공하는 기업의 성공제품
성공하는 기업의 특징은 발명이 된 것을 제1호의 생산품으로 만든다는 것이다. 이것은 결국 연구개발에 대한 경영진의 관심과 투자에 비례한다. 다른 기업이 개발한 것을 뒤쫒아 가는 식의 경영으로는 영원히 2등이 될 수밖에 없다. 또 한가지 기억해야할 사실은 기업에서 중소기업을 살려야 되듯이 개척교회를 살려야 한다는 것이다. 중소기업이 발빠른 발명과 연구를 할 수 있듯이 개척교회가 지역에서 발빠른 대응으로 훨씬 많은 전도를 할 수 있다. 개척교회는 한 해에 100%까지 성장이 가능하지 않은가? 그러므로 개척교회의 성공할 수 있는 토양을 대 교회들이 책임지고 만들어주어야 한다. 우리나라 대 교회 경우는 개척교회의 존립마저 위태롭게 하고 있다. 대교회의 성장의 견인차는 개척교회이다. 개척교회들이 가가호호 방문전도를 통해서 새로운 결신자를 만들어 놓지 않으면 대교회의 전도만으로 그렇게 성장 할 수 없는 법이다. 그런데 지역 곳곳까지 파고들어 버스를 동원하여 무조건 실어가거나 아니면 수 많은 지 교회를 세워 근처의 개척교회들의 생존권마저 위협한다면 이는 올바른 전략이 아니다. 어떻게 같은 그리스도의 몸끼리 쌍ㅘ 경쟁을 한다는 말인가? 윈(win-win)전략으로 나가야 한다. 너도 살고 나도 사는 교회경영원리가 뿌리 내려야 하나님나라가 튼튼해진다.
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막스와 스펜서의 선택
1920년대에 동업 창업자인 막스와 스펜서는 소비자와 생산자들을 쉽게 만족시켜주는 유통업에 관해 고심하였다. 그의 이러한 고민은 결국 그가 직접 유통업체를 설립함으로 이루어졌는데, 그 회사가 바로 막스 엔 스펜서이다. 그들은 생산자가 아닌 유통업자로서 생산자들에게 주문 생산하는 소위 (OEM-주문자 부착상표)의 효시를 열었으며 그들은 생산자들을 불러모아 놓고 품질과 디자인에 대한 회의를 열기도 하였다.
경영은 입체적 사고가 필요하다
「입체적 사고」란 사물이나 현상을 그대로 나타난 그대로 파악하는 평면적 사고에 대응하는 개념으로서 표면에 드러나지 않는 본질까지 깊이 생각하고 다각적으로 비교 분석하여 전체적으로 파악하고 투시하는 종합적 사고방법을 의미한다. 최근과 같이 경영환경이 급변하고 세기말적 변혁이 동반되고 있는 시기에 있어서는 종래와 같이 구태의연한 사고에서 벗어나, 우리의 인식이나 발상부터 크게 바꾸어야 하며, 그 밑바탕이 되는 것이 입체적 사고라고 할 수 있다. 입체적 사고를 위해서는 먼저 매사를 종합적·포괄적으로 이해하기 위한 끈질긴 사고와 노력이 뒤따라야 하며, 그 밑바탕에는 사물에 대한 풍부한 상식은 물론 깊은 애정과 장인정신이 깔려야 한다. 이러한 이야기는 대기업의 사원교육자료집에 무수히 나오는 이야기이지만 막상 실천하는 기업이나 사원들은 많지않다.
예를 들자면 영화를 보더라도 어쩌다가 1~2편 볼 때는 그냥 재미있게 보지만, 1~2백 편 또는 수 백 편을 지속적으로 보게되면 그때부터는 대충 다음 스토리가 어떻게 전개되리라는 것을 충분히 예상할 수 있게 된다. 이 단계를 넘어서면 그 다음부터 단순히 영화만 보는 것이 아니라 배우의 동작 하나 하나, 촬영당시 감독의 지시와 카메라맨의 위치, 심지어는 배우의 마음까지도 느껴져 영화를 보는 감흥도 남다르고 마침내는 전문가 못지 않은 식견을 피력할 수 있게 된다. 이와 같이 평소에 사고를 깊고 넓게 하는 훈련을 계속함에 따라 영화 한편을 보더라도 「종합예술 한 편을 감상」하는 차이로 구별된다. 이러한 입체적 사고는 거의 매니어 수준이 되었음을 뜻하는 것이다.
막스와 스펜서의 경우가 그렇다. 1920년대에 동업 창업자인 막스와 스펜서는 소비자와 생산자들을 쉽게 만족시켜주는 유통업에 관해 고심하였다. 그의 이러한 고민은 결국 그가 직접 유통업체를 설립함으로 이루어졌는데, 그 회사가 바로 막스 엔 스펜서이다. 그들은 생산자가 아닌 유통업자로서 생산자들에게 주문생산하는 소위 (OEM-주문자 부착상표)의 효시를 열었으며 그들은 생산자들을 불러모아 놓고 품질괴 디자인에 대한 회의를 열기도 하였다. 이것은 입체적 사고의 결과이다. 21세기에는 이러한 입체적 사고가 절대적으로 필요하다. 특히 경영자나 리더들은 입체적 사고를 가질 때 자신들의 기업의 미래를 볼 수 있고 아이디어가 나오게 되는 것이다.
지짓과 지혜
지식과 지혜는 전혀 다른 차원이다. 기업의 경영이 지식만으로 가능하다면 최고경영자는 경영학 박사가 가장 적격이겠지만 사실은 구멍가게 경영도 프로근성과 지혜를 나름대로 가져야 가능한 것임을 알아야 한다. 지식은 배운 것을 말하며 머리 속에서 기억나거나 컴퓨터에 입력해 두면 언제든지 활용할 수 있는 반면에, 지혜(전략적 판단, 리더쉽, 창조력)는 가르칠 수 없는 것이고 남한테 배우지도 못하며 스스로 깨우쳐야만 한다. 일본의 「소니」에서는 발상력과 창조력이 있느냐 하는 것을 독자적으로 체크하기 위해서 입사지원서의 이력난에 학력을 쓰지 않고 있으며, 「혼다」에서는 면접시험장에 음악을 흘려보내서 가장 정감 있게 몸을 흔드는 사람을 우선적으로 채용하는 경우도 있을 정도이다.
오늘날과 같이 복잡다단한 현대사회에 있어서 경영자에게는 상식과 지식의 범위도 문제가 된다. 예컨데, 총 자산이나 부채, 유동자산, 종합소득세 등의 개념은 이제 경영자에게는 상식이 되어야 하는데 아직도 지식의 개념으로 남아있는 수가 적지 않다. 따라서 앞으로 회사의 경영자나 관리자가 되려면 많이 배우고 시야를 넓혀 스스로 판단하며 책임지고 결정할 수 있는 지혜를 지녀야 한다.
경영전반에 대한 마인드는 이제 경영자만이 가져할 자질이 아니라 모든 평사원도 가져야할 자질이다. 그리고 이러한 경영전반에 대한 안목을 우리 삶과 믿음에 적용해야한다. 군대에서 전쟁에 승리하기 위해서는 전략, 전술, 전투, 개인기가 효과적으로 조화 있게 전개되어야 하듯이, 기업도 경쟁에서 이기기 위해서는 각 계층별로 각자의 위치에 맞는 역할을 구분하여 주어진 임무를 최선을 다해 수행해 낼 수 있어야 한다.
즉, 사장은 장기적인 안목으로 사업을 구상하고 경영의 목표와 방향을 정하는 등의 전략적인 일을 해야 하며 사업본부장은 사장의 전략을 뒷받침하여 경영목표를 달성하기 위한 방법이나 수단을 강구하는 전술적인 일을 하고 간부와 사원은 전략과 전술의 뒷받침 아래 주어진 임무를 효율적으로 수행할 수 있는 전문지식과 실무능력(전투력, 개인기)을 갖추어야 한다. 그러나 우리는 아직도 사장이 사업부장의 일을 하거나 부장이 과장의 일을 하고 있는 경우가 없지 않으며, 아랫사람 역시 스스로의 역량을 키우지 못하고 자기가 할 일을 윗사람이 결정하고 해결해 주기를 바라는 경향이 적지 않다.
다가오는 21세기에는 새로운 패러다임의 사고가 필요하다. 흔히 말하는 신(新)사고이다. 막스와 스펜서가 그 당시로는 전혀 다른 사고로서 유통을 이해하려고 했다. 어찌 보면 무모한 것이라고 볼 수 도 있겠지만 오늘날에는 오히려 신사고적 접근으로 나아가야 풀리는 일이 많다.
맥도날드 햄버거 스피릿
맥도날드사를 창립한 레이 크록은 원래 종이컵 행상이었다. 그는 쉰 두살이던 1955년 시카고에서 햄버거와 감자튀김을 팔았다. 레이 크록은 햄버거를 몇 도에서 구워야 가장 맛이 있고 햄버거속의 고기는 어떤 간격으로 칼집을 내야 제 맛이 난다는 `맛의 비법'을 알고 있었다. 그는 직접 `햄버거 안내서'를 만들어 전국의 대리점에 보냈다. 레이 크록은 햄버거 하나에 인생의 승부를 걸었다. 그는 미국 일리노이주 오크브룩에 햄버거대학까지 설힙하였다. 그리하여 햄버거를 굽는 기술과 인간관계, 대리점 운영법 등을 가르쳤던 것이다. 그가 82세로 세상을 떠날 때는 이미 억만장자가 되어 있었다. 오크브룩의 본사 건물은 지금도 밤늦도록 불이 켜져 있다. 그가 주장한 사업성공의 비결은 간단했다. 맥도날드사 직원에게 박사학위를 요구하지 않는다. 다만 배워서 깨우치려는 노력과 의욕이 있어야 한다. 성공한 사람들은 자신의 일을 현미경처럼 세밀하게 분석한다
또 맥도날드 햄버거는 미국처럼 물가, 인건비가 비싼 나라에서도 $1~2 정도면 누구나 다 먹을 수 있는데 영양가는 $10이 넘는 다른 음식정도는 된다. 그러면, 어떻게 $2이하의 가격으로 판매할 수 있을까? 맥도날드 본사에서는 소고기, 감자 등 원료를 산지업자들을 체인화해서 일괄 구매하여 물량을 보장해 주고 직접 대량구매를 하게되니 그만큼 싸게 살 수 있고, 싼값에 햄버거를 만들어 싼값에 소비자에게 제공할 수 있는 것이다. 막스와 스펜서 역시 소비자와 생산자들을 쉽게 만족시켜주는 유통업의 창출을 위해서 밤낮으로 고심하였다. 그의 이러한 고민은 결국 그가 직접 유통업체를 설립함으로 이루어진 것이다. 오늘날 막스 와 스펜서는 생산자들과 함께 고객의 만족을 연구한다. 입체적 사고는 이렇게 발상을 바꾼다
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카아네기, 쓰기 위해 버는 선택
19세기에 앤드류 카네기(Andrew Carnegie)는 영국의 원철을 수입하여 철강산업을 일으켰다. 그 때까지 나무로 지어지던 다리들은 철로 만들어지기 시작하였고, 결국 미국을 거대한 강철국으로 일으켜 세우는 데에 획기적인 공헌을 하였다. 그의 선택은 그를 미국을 철강산업의 대부가 되게 하였다.
강철 왕 카네기
신원그룹은 올해초 입사한 인턴사원들에 대한 연수 프로그램에 색다른 코너를 끼워 넣었다고 해서 신문에 보도가 되어 화제가 된 적이 있다. 사회에 막 발을 내디딘 새내기들로 하여금 연수코스의 하나로 박성철(朴成喆)회장의 자택을 방문하도록 한 것이다. 서민층이 모여 사는 서울 서대문구 북아현동 고지대에 자리잡은 박 회장의 집은 30평도 채 안되는 단독주택. 10여 년 전 이사온 뒤 줄곧 이곳에서 살고 있는데, ‘회장 자택 견학은 임원들의 아이디어였다. 회장이 어떻게 사는지 보는게 애사심을 키우는 최고의 산 교육이라며 박 회장에게 건의했던 것이다. 박 회장은 처음엔 선전할 일도 아닌데, 쓸데없이…라고 일축했으나 결국 거듭된 설득을 받아들였다는 것이다. 회장의 저택을 둘러본 인턴사원들은 신선한 충격을 받았다는 반응일 수밖에 없다. 정말 회장 집이 맞느냐고 여러번 물어보기도 했다는 것이다. 그러나 박 회장은 이와 관련해 일절 밖에 알리지 말라고 함구령을 내렸다. 회사가 워크 아웃을 당하는 등 어려움에 처해 있는데 자랑할 처지가 못된다는 이유에서였다. 측근들은 박 회장에 대해 독실한 기독교 신자로 청교도적인 생활을 하고 있다고 평가하고 있다고 모 일간지는 촌평했다.
돈을 남기고 죽는 것은 부자의 수치다
고 최종현 S. K 그룹회장의 상속세가 590억 원에 달한다는 뉴스가 있었다. 이것은 그의 총재산 1천1백 억 여 원에 대한 45%의 상속세를 부과한 금액이다. 최 회장은 평소에도 기업인이 세금을 잘 내는 것이 애국하는 것이라고 하였듯이 그는 한푼도 거짓없이 자신의 전 재산을 공개하고 세금을 내라고 유언하였다고 한다.
이에 대해 중앙일보 논설위원은 세금을 잘 내는 것이 꼭 애국은 아니라고 이야기한다. 그 이유로서 강철 왕 카아네기의 말을 예로 들었다. 카아네기는 말하길 “부자인 채로 죽는 것은 불명예”란 명언을 남겼는데, 부자란 모름지기 부를 축적하는 때와 부를 환원하는 때가 분명해야 한다고 했다는 것이다. 그러므로 세금으로 다 환수되기 전에 사회에 환원해야 옳다는 것이다.
미국의 유수한 대학들은 사실상 이러한 기부와 헌납으로 인하여 수많은 인재들이 양성되고 있다. 이들에 의해 결국 오늘의 부강한 미국이 나왔다고 해도 과언이 아닐 것이다. 빌 게이츠나 테드 터너가 아니라도 유. 무명의 자선가가 사회에 환원하는 돈이 연간 30-40억 달러는 된다는 것이 오늘날 미국의 실정이다.
철을 선택한 사나이
카아네기는 19세기 후반에 미국의 철강 산업을 크게 성장시킨 사람으로 당대 최고의 자선사업가였다. 스코틀랜드의 가난한 베틀직공의 아들로 태어난 그는 1848년 가족과 함께 미국으로 이민, 펜실베이니아주 앨러게니(지금의 피츠버그)에 정착하였다. 전신기사로 일하던 중 펜실베이니아 철도회사의 사장 눈에 띄어 그의 개인비서가 되었고 승진을 거듭하다가 침대차를 발명하였다. 65년 키스톤브리지사(社)를 설립하고, 강철부문사업을 집중시켰다. 89년 그가 가진 모든 회사를 카네기 철강회사로 통합했으며, 1901년 U. S. 스틸 회사에 매각하고, 은퇴 후 카네기 재단과 카네기 공과대학을 설립, 사회사업에 막대한 재산을 내놓았다.
흔히 그를 강철 왕이라고 부르는 것은 영국의 원철을 수입하여 철강산업을 일으켰기 때문이다. 그 때까지 나무로 지어지던 다리들은 철로 만들어지기 시작하였고, 대부분의 철강들이 영국으로부터 수입되었고, 가격면에 있어서 미국은 대단히 불리한 입장에 있었다. 그래서 카네기는 철강회사를 세우기로 선택한 것이다.
그는 65년 철강 수요의 증대를 예견하여 철도회사를 사직하고 독자적으로 철강업을 경영하기 시작하여, 72년 베서머 제강법에 의한 미국 최초의 거대한 평로(平爐)를 가진 홈스테드 제강소를 건설하였다. 70년대부터 미국 산업계에 일기 시작한 기업합동의 붐을 타고, 피츠버그의 제강소를 중심으로 하는 석탄·철광석·광석 운반용 철도·선박 등에 걸치는 하나의 대철강 트러스트를 형성하였다. 92년에는 카네기철강회사(뒤에 카네기회사로 개칭)를 설립하였는데, 이 회사는 당시 세계 최대의 철강 트러스트로서 미국 철강 생산의 4분의 1 이상을 차지하였다. 1901년 카네기는 이 회사를 4억 4000만 파운드에 모건계(系)의 제강회사와 합병하여 미국 철강시장의 65 %를 지배하는 US스틸회사를 탄생시키게된다.
이 합병을 계기로 카네기는 실업계에서 은퇴하고, 교육과 문화사업에 몰두하였다.
사진: 미국의 카네기 홀(두산백과 사진)
이 때문에 카아네기는 사업가로서의 명성보다도 사회사업가로서의 명성이 더 알려져 있는 사람이다. 우리에게도 익숙한 미국의 명물인 카아네기 홀은 뉴욕에 있는 연주회장으로서. 객석 약 3,000석의 메인 홀과 기타 작은 홀이 있는데, 1891년 5월에 개관했으며, 이 건물의 건축주이자 소유주였던 강철왕(鋼鐵王) 앤드루 카네기의 성을 따서 명명된 것이다.
특히 그가 설립한 카아네기 재단은 사회적·문화적·인도적 견지에서 교육·학술연구 등의 진흥을 위해 창립했는데 당시 돈으로 총액 2억 3600만 달러에 달하는 기금을 신탁하였던 것이다. 그는 그의 생애동안에 카네기 공과대학·카네기 교육 진흥재단에 3억 달러 이상을 투자하였다.
인간의 일생을 2기로 나누어, 전기에서는 부(富)를 축적하고, 후기에서는 축적된 부를 사회복지를 위하여 투자하여야 한다는 신념을 지니고 있었으며, 이를 실천한 위대한 인물이었다. 그야말로 “부자로 죽는 것을 수치로 여기”고 살았던 사람이다.
이런 방향으로 사회적으로 제도적으로 몰아가는 곳이 미국이다. 미국이 현재 가장 큰 자랑이자 경쟁력의 원천으로 내세우는 것이 그들의 대학이다. 세계 대학 베스트의 4분의 3은 미국 대학들이 석권하고 있다. 이 대학경쟁력의 한 원천이 바로 가진 자들의 사회적 기부다.
미국에서 부자들은 죽을 때 자식보다는 십중팔구 대학 등에 몽땅 기부를 한다. 도서관과 연구실. 실험빌딩, 대강당, 체육관 할 것 없이 그 명칭은 으레 기증자의 이름이다. 하버드대 캠퍼스에는 동상이 1백여개나 된다. 대학 다니던 아들이 수영에 서툴러 익사하는 변을 당한 한 아버지가 대학에 수영훈련기금으로 거액을 희사하고 이를 기념한 동상도 있다.
이 돈으로 신입생들에게 수영을 필수로 가르쳐 하버드 졸업생으로 수영을 못하는 학생은 없다. 빌 게이츠나 테드 터너가 아니라도 유.무명의 자선가가 희사하는 돈은 연간 30억~40억달러에 이른다. 온 국민이 무료로 관람하는 워싱턴의 국립미술관은 금융부호 앤드루 멜런이 건물은 물론 소장품 대부분을 희사한 것이다. 그는 다른 소장가들이 작품을 희사하지 않을까봐 미술관에 자기 이름을 붙이는 것도 사양했다.
믿음을 가진 우리 그리스도인들은 자신의 부를 두고두고 사회적으로 확대 재생산시키는 부의 철학과 모럴을 가져야 한다. 자식들에게 모두 물려주고 거액의 상속세를 내는 것에서 한 걸음 더 나아가야 한다. 평생 설렁탕 집을 운영한 할머니가 1억원의 거금을 장학금으로 희사한 경우도 있지 않은가. 부의 사회적 환원은 꼭 대기업 총수들만에 한정되는 얘기는 아니다. 크고작은 성의들이 모여 '냇물을 이루'는 크리스챤들이 늘어날 때 복음의 이미지는 더욱 사람들에게 어필될 것이다.
그의 경영철학은 말 그대로 쓰기 위해서 버는 것이었다. 우리의 철학도 쓰기 위해서 버는 것 이어야한다.
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애플과 맥
애플사는 창립이래 최고의 컴퓨터를 만들며 또 최고로 잘 팔리는 컴퓨터를 만들기 원하였다. 미국의 IBM에 밀려 사실상 고전을 면치 못하였지만 컴퓨터업에 대한 뜨거운 열망으로 인하여 Apple Ⅱ를 시판한데 이어 최근에는 맥(Mac)이라는 컴퓨터를 만듦으로 결국 최고의 컴퓨터에 대한 신화를 일구어 내었다. 컴퓨터에 대한 그들의 미래 선택은 탁월한 것이었다.
IBM의 실수
세계 일류 기업들의 경우 평균 수명은 대략 30년 정도이다. 초일류로 알려졌던 RCA가 탈락했으며, IBM과 GM에서조차 잡음이 들려오고 있다. IBM은 처음 타자기로 출발하여 컴퓨터로 눈을 돌렸다. IBM은 중대형 메인 프레임을 중심으로 전설적인 왕국을 이루었으나 중대형 컴퓨터가 점차 퍼스널 컴퓨터로 대체되어감에 따라 IBM의 전설은 무너지기 시작했다. PC는 애플사에, 소프트 부분은 마이크로 소프트와 윈도우에 자리를 내주고 93년에는 81억 달러의 적자를 기록했다. 1977년 실리콘 밸리의 한 창고에서 애플사의 PC 시제품이 만들어졌을 때 그것이 20년도 안 되는 짧은 기간 동안에 세상을 이토록 바꾸어 놓으리라고 상상한 사람은 아무도 없었다. 처음에 대형 컴퓨터를 만들던 IBM은 PC가 나오자 장난감이라고 비웃었다.
컴퓨터 대전] 컴퓨터 역사는 반항아들이 쓴다
삼국을 통일한 위나라의 조조는 환관 가문 출신이었다. 촉의 유비가 후한의 명유인 노식으로부터 경학을 배울 때 그는 환관의 자손이라는 울분을 달래며 길거리의 깡패들과 어울려 다녔다. 그러나 정작 삼국을 통일한 사람은 천하의 재사인 제갈공명까지 얻은 유비가 아니라 「난세의 간웅」으로 불리는 조조였다. 춘추전국시대를 풍미한 대사상가 공자도 알고보면 출생의 근본을 모르는 사생아였다.
인류의 마지막 전쟁으로 불리는 「컴퓨터 대전」의 화려한 막을 올린 영웅들도 이런 역사적 사실에서 크게 동떨어져 있지 않다. 대학연구소에서 연구에나 몰두하던 학자들이 아니라 명문 대학 근처에도 못 가봤거나 명문 대학의 문을 과감하게 박차고 나온 반항아들이 컴퓨터 역사를 바꿔놓은 것이다.
76년 개인용 컴퓨터 시대를 화려하게 개막시킨 「애플I」을 만든 스티브 잡스(42). 그 역시 고아 출신에 한때 마약에도 손을 댔던 히피족이었다. 당시만 해도 컴퓨터라고 하면 수 만개의 진공관으로 만들어진 집채만한 덩치의 계산기였다. 가격은 수 백만 달러에 이르러 정부기관이나 대기업, 첨단 연구소가 아니면 가질 수 없었다. 스티브 잡스는 이 거대한 괴물을 작은 상자 크기로 만들어 평범한 사람들의 책상 위에 올려놓겠다는 혁명적인 발상을 해낸 인물이다. 그의 첫 작품 애플I는 B4지 정도 되는 크기의 기판 한 장이었다. 여기에 모니터와 키보드를 붙이면 오늘날의 데스크탑 PC 정도의 크기의 작은 컴퓨터가 완성된다. 가격도 대당 6백66달러에 불과했다.
컴퓨터를 개인 책상 위로.
최근 10년간 PC 산업이 미국 경제의 효자 역할을 해온 점을 생각하면 스티브 잡스가 얼마만큼 여기에 큰 기여를 했는지 쉽게 알 수 있다. 스티브 잡스는 이후에도 IBM 이라는 거함과 마이크로소프트의 연합군을 상대로 PC 시장을 양분하면서 PC의 역사를 써왔다.
이런 그이지만 청소년 시절은 불우하기 짝이 없었다. 55년 캘리포니아주 마운틴 뷰에서 태어난 그는 고아였다. 폴 잡스씨 부부에 의해 입양되긴 했지만 고아라는 사실은 학교 시절 내내 그를 괴롭혔다. 중학교 시절에는 학교 생활에 적응을 못해 인근 로스 알토스로 집 전체가 이사를 갔다. 고교 시절에도 늘 우울했다고 주변 사람들은 회고한다. 그가 다닌 홈스테드 고등학교의 기술교사인 혼 매컬럼씨는 『어딘가 어두운 구석이 있었으며 사물을 보는 눈이 보통 아이들과 달리 독특했다』고 전했다. 그 시절 그에게 미래에의 꿈을 키워준 곳은 학교가 아니었다. 휴렛 팩커드라는 한 컴퓨터 회사였다. 방과후에는 이 회사가 개최하는 컴퓨터 교양강좌를 들었고 여름방학 동안에는 이 회사에서 아르바이트를 했다. 평생동지인 스티브 워즈니악을 만난 곳도 이곳이었다. 워즈니악도 당시 고등학교를 졸업하고 휴렛 팩커드에서 전자공으로 일하고 있었다.
고교 졸업 후에도 그의 방황은 계속됐다. 72년 오리건주 포틀랜드에 있는 리드 칼리지에 입학했지만 6개월만에 그만뒀다. 그후 1년 동안 그는 대학 캠퍼스를 하릴없이 돌아다니는 장발의 히피족 생활을 했다. 한때 마약을 했고, 그가 한 학교 공부는 철학 강의를 청강하는 것이 고작이었다. 19살인 74년 아타리사에서 비디오게임 디자이너로 사회생활을 시작했지만 몇 달 돈을 번 뒤 그만두고는 인도로 여행을 다녀오기도 했다.
그의 방황하는 젊은 시절은 74년 말에야 끝난다. 인도에서 돌아온 뒤 스티브 워즈니악이 운영하던 「홈브루 컴퓨터 클럽」에 들어가 실리콘 밸리의 젊은 기술자들을 만나면서 전기를 맞는다. 평소 기계광인 워즈니악으로부터 조그만 기판 하나면 충분히 컴퓨터를 만들 수 있다는 설명을 들은 것이 계기였다. 기계에 대해 거의 문외한인 그였지만 거대한 컴퓨터를 책상 위에 올려놓을 수만 있다면 엄청난 돈을 벌 것이라는 점을 직감적으로 깨달은 것이다.
75년 말 그는 자기 집 차고에서 워즈니악과 함께 「애플I」을 완성했다. 이듬해 1월 스티브는 아끼는 폴크스바겐 미니버스를 팔고 워즈니악은 휴렛팩커드의 계산기를 팔아 만든 1천3백 달러를 자본금으로 해서 애플사를 설립했다. 그들의 첫 작품인 애플I은 미 전역으로 팔려나가면서 77만 달러라는 거금을 벌어주었다. 대성공이었다. 전직 히피족과 고교 출신의 전기공은 이렇게 해서 한때 미국 최고의 PC 업체였던 애플을 창업하게된 것이다.
스티브 잡스와 쌍벽을 이루면서 개인용 컴퓨터 시대를 이끈 마이크로소프트의 빌 게이츠(46) 회장은 컴퓨터가 좋아서 하버드 법대를 때려치운 사람이다. 그래서 그의 학력은 하버드대 중퇴이다. 아버지는 명망 있는 변호사였으며 어머니도 유명한 사회사업가였다. 그의 인생은 68년 그 시애틀의 레이크사이드 고등학교에 들어가면서 달라졌다. 이 학교가 학생들이 컴퓨터에 친숙해질 수 있도록 컴퓨터 수업을 개설하고 디지털 이큅먼트사에서 PDP-10 기종의 컴퓨터를 구입한 것이 계기가 됐다. 컴퓨터는 그에게 정말 새로운 세계였다. 그는 밤낮을 잊고 컴퓨터실에 들어앉아 게임 소프트웨어를 만들며 지냈다. 그와 함께 마이크로소프트 를 창업한 폴 알렌도 그때 만났다. 그들은 「레이크사이드 프로그래머 그룹」이라는 해커 그룹을 만들기도 했다.
애플의 맥
컴퓨터 업계는 복잡하고 혼란스러운 경기장이다. 전세계에 있는 수백 개의 기업들이 가정과 사무실에 디지털 하드웨어를 설치하기 위해 경쟁을 하고 있다. 컴퓨터 업계 역시 나름대로 통합의 과정을 겪었다. 컴퓨터 회사들은 이제 더 이상 과거와 같은 시장 영역으로 구분이 되지 않고 있다.
PC업계는 전통적으로 애플 대 IBM이라는 이분법 구도로 정착된지 오래고 그 사이에 중소 컴퓨터 업체들이 부침을 거듭하고 있다. 새로 만들어지는 기계들이 양 진영 구도의 소프트웨어에서 돌아가기 때문이다. 많은 컴퓨터 회사들이 서로 부딪치고 있다. 그들은 모두 똑같은 제품들을 만들고 있으며, 어떤 회사가 살아남고 어떤 회사가 주요 역할을 할 것인가에 대해서는 예측이 거의 불가능하다. 오늘날의 문제 기업이 내일에는 영웅이 될 수 있다. 모두 메가미디어의 영웅이 되기 위해 오늘도 개발에 사활을 걸고 있다. 여기서 도태되면 그 기업은 메가미디어의 희생자가 될 것이다. IBM은 실제로 이 시장에서 실패하여 도태될 뻔한 위기가 한 두 번이 아니었다. 그라나 실패를이기고 일어섰을 때 그 성공은 더욱 값지고 빛난 것이었다.
원래 이 ‘맥(Mac)'은 매킨토시를 대신하기 위한 것이었다. 마이크로 소프트사의 윈도우즈가 나오기 전 까지만 해도 매킨토시는 최고로 쉬운 컴퓨터였다. 그런데 윈도우즈가 나오자 호환성이 없는 매킨토시는 점점 뒤로 밀려나게 되었다. 이에 애플사는 창립이래 최고의 컴퓨터를 만들며 또 최고로 잘 팔리는 컴퓨터를 만들기 위해 연구비를 투자하는 선택을 한 것이다. 매킨토시가 IBM에 밀려 사실상 고전을 면치 못하였던 것이다. 그러나 Apple Ⅱ를 시판한데 이어 ‘맥(Mac)'을 만들므로 결국 최고의 컴퓨터에 대한 신화를 다시 일구어 낸다. 새로운 컴퓨터의 개발을 결정한 그들의 미래 선택은 탁월한 것이었다.
새로운 출발
“지쳤습니까?”란 책을 쓴 로스 로우드는 이렇게 말한다.
“모든 실패 뒤에는 새로운 기회의 약속이 있습니다. 헨델은 40년 동안 영국과 유럽에서 오페라 음악의 작곡가로 널리 이름을 떨쳤으나 자신이 얻은 명성을 덧없이 느꼈습니다. 1741년 8월, 나이 들고 빈털털이가 된 헨델은 뇌출혈로 몸의 한쪽 부분이 마비되어 제대로 걸을 수조차 없었습니다. 그러던 어느 날 찰스 기본이라는 한 시인이 방문하였습니다. 그는 헨델에게 성경 본문을 가지고 작사한 시를 건네주며 그것을 작곡해줄 것을 제안하였습니다. 처음 헨델은 아무 생각 없이 그 시를 읽었으나 점차 그의 얼굴이 달라지기 시작했습니다. 그는 멸시를 받아… 간고를 많이 겪었으며, 질고를 아는 자라. 그를 위로하는 자가 아무도 없으니. 이 이사야서의 말씀이 헨델의 상처들을 모두 어루만져줌을 느낄 수 있었습니다. 나의 구원자는 살아계시니 기뻐하라. 할렐루야!라는 끝 구절을 읽고, 곧바로 펜을 움켜 잡았습니다. 그는 작곡하는 중에 눈시울이 뜨거워짐을 수시로 느꼈고, 그 후 21일 동안 거의 쉬지 않고 메시야를 작곡하였습니다. 그는 나는 내 앞에 천국과 위대하신 하나님을 뵌 것으로 생각됩니다라고 고백하였습니다. 메시야가 처음 런던에서 연주된 후, 그는 장님이 되었지만 마지막 생애 6년 동안 그의 믿음은 조금도 흔들리지 않았습니다”. 자신의 일에 대한 프라이드이것도 중요한 자산이다. 지도자는 오늘의 성공이 곧 과거가 된다는 사실을 겸허히 받아들여야 한다. 그래야 새로운 도전을 향해 나아갈 수 잇기 때문이다. 그리고 오늘의 실패가 영원한 실패가 아니라는 사실도ㅠ믿어야 한다. 이것이 21세기를 바라보는 지도자의 철학이다. 명심하라 믿음이 곧 경영이다.