카이신경영 04 경영목표 KPI 성과지표 효율성지표 효과성지표 업무계획(개정)

카이신경영 04 경영목표 KPI 성과지표 효율성지표 효과성지표 업무계획  <KPI 성과지표 업무계획 등>에 대하여 20년 동안 떠들다 보니 떠 이상 할 말도 없지만지루한 시간을 때우려고 또 내 머릿속을 청소하는 기분으로 정리를 해 본다. 부모들은 자녀들이 학교 다니면서 공부를 잘할 때 기분이 좋을까?애새끼가 선생과 친구들에게 폭력이나 행사하고 늘상 학교에 불려 다닐 때 기분이 좋을까? 카이신 경영을 하기 위해서는 기본적으로 종업원들이 일을 잘해야만 한다.종업원들(내가)이 일을 잘하려면 과연 무엇을 언제 어떻게 해야 할까? 이런 고민을 가지고 일을 시작하는 것이 바로 시스템의 출발이고 시작인 것이다.이런 생각도 없이 오로지 좌파 문빨이 만든 52시간을 따지는 사람들은 시스템을 논하지 말라! 종업원들은 조직에 출근을 하게 되면 반드시 일을 해야 하고 일을 하려면 일에 대한 목표와 계획을 수립하고 실행을 해야만 한다. 물론 사장의 성골(聖骨)이나 학연, 지연 등 빽이 있으면 일을 못해도 때만 되면 진급이 되지만성골도 아니고 빽도 아닌 놈년들은 오로지 당신의 능력을 보여주세요! 뿐만 아니라성실은 기본이고 노력은 필수이며 아부(阿附)는 선택이 아닌 의무임을 잊어서는 안된다. 아무리 능력이 특출나도 성실, 노력이 없으면 개털이고무엇보다도 입술과 손바닥 지문이 닳아지도록 아부가 없으면 진급과 성공은 포기를 해야 한다. <경영목표>경영목표는 경영자가 설정한 목표이다.그런데 조그만 조직들은 관리자들이 경영목표를 수립하기도 한다.왜? 경영자가 무식하기 때문이다. 어느 조직에서 당해연도 전체 매출목표를 100억을 설정할 때100억은 경영자가 설정해야 하나? 관리자들이 설정해야 하나? 제품은 90억, 개발품은 10억제품 중에서 A사 50억, B사 30억, C사 10억이렇게 각 세부적인 목표는 경영자가 설정해야 하나? 관리자들이 설정해야 하나? 경영목표를 설정할 때 전체 목표를 설정한 뒤 기능별, 제품별로 세부목표를 설정하는 것이 맞을까?아니면 세부목표를 설정하고 목표를 합계하여 전체 목표를 설정하는 것이 맞을까? 빙혼이 최고경영자라면 전체 목표를 먼저 설정한 뒤 세부목표를 설정하라고 할 것이다.왜? 종업원들/관리자/팀장들은 반드시 목표를 현실의 능력보다 더 낮게 설정하기 때문이다.이들이 나쁜 것이 아니라 목표를 설정해 놓고 미달되면 깨지고 성과급도 못 받기 때문이다. 그래서 모두들 머리를 굴려 어떡하든 목표를 낮게 설정하고 목표를 달성했다고 실적을 제출할 터인데 이런 잔대가리 관리자들은 빙혼같은 독종을 만나지 못했기 때문에 장난을 치는 것이다. 빙혼이 생각하는 <목표의 개념/정의>는“노력하면 달성할 수 있을 것 같으면서도 결코 달성할 수 없는 정도”이다. 즉 목표 대비 실적이 100%가 넘으면 연봉 삭제 대상으로 열심히 노력하지 않는 놈년들이고목표 대비 실적이 200%가 넘으면 일을 별로 안하고 성과급을 노리는 놈년들이라 집에 보낸다. 빙혼이 생각하는 목표 달성 기준1급 : 95~99%2급 : 90~94%3급 : 85~89%4급 : 80~85%5급 : 79% 이하는 인사고과에 점수가 반영이 안 되어 진급이나 성과급 제외 대상이다. 즉 모든 종업원들은 현재 자기/팀의 능력보다 더 높은 목표를 설정하여 죽어라고노력, 개선하여 실적을 쌓았을 때 조직이 발전되고 향상되는 것인데 적당히 목표를 설정을 한 자들은 절!대! 용서 불가의 대상이다. 즉 최고경영자와 임원, 팀장, 팀원 등 모든 종업원들이 이런 목표에 대한 개념을 교육을 받아이해를 할 수 있어야 목표관리를 할 수 있는데 너도 모르고 나도 모르니 목표는 늘 개판이다. 경영목표를 KPI로 하는 사람들도 있으나 이는 KPI에 대한 개념이 부족하기 때문이다.경영목표는 경영자가 수립한 목표이고 기능/부서/팀별 목표는 팀장이 수립한 목표이고KPI는 바로 이 팀별 목표 중에서 주요 목표를 의미하기 때문에 경영목표와 달라야 바람직하다. 무엇보다도 대부분 조직들(중견기업 이하)에서 운영하는 웃기는 목표관리가 있는데부사장, 전무, 상무, 이사, 본부장, 사업부장 등 최고경영자와 팀장 사이에 끼어 있는 자들은거의 99.67% 목표가 없고 팀장들이 만들어 놓은 목표를 내용도 모르고 그저 서명만 하고 있고 최고경영자/사장들은 보고한 목표가 잘못되면 서명한 임원들에게는 한 마디 말도 못하고목표에 대한 교육도 안 받고 열심히 나쁜 머리로 목표를 설정한 팀장들만 불러 깨고 있어제일 부러운 사람들이 목표 설정도 안 하고 책임도 없고 무식해도 서명하는 임원들이라서도대체 이들이 조직에 존재하는 이유를 전혀 모르겠다. <KS/ISO 9001 요구사항> 해설 저작권은 빙혼서생에 있으므로 무단 도용 및 게시 금지. 6.2 품질목표와 품질목표 달성 기획<해설>*기획(Planning)(안) : 하고자 하는 2개 이상의 방안, 아직 확정되지 않은 사항*계획(Plan)(서) : 방안 중에서 승인을 받아 확정된 사항. 실행되어야 할 사항 6.2.1 조직은 품질경영시스템에 필요한 관련 기능, 계층 및 프로세스에서 품질목표를 수립하여야 한다. *수립? 설정? 빙혼은 방침과 계획은 수립, 목표는 설정이라고 표현함.<해설>*기능 : 총무, 인사, 재무, 영업, 설계, 개발, 구매, 생산, 장비, 품질, 물류 등*계층 : 조직도의 조직 단위로 본부장, 팀장, 팀원 등 계층에서 모두 각각 목표를 수립해야 함.*프로세스 : 기능별로 각 프로세스/업무에 대한 목표를 수립즉 이렇게 각 세 가지 요인에 따라 목표를 제시할 수 있어야 함. 단 목표는 중복될 수 있음 품질목표는 다음과 같아야 한다.a) 품질방침과 일관성이 있어야 함 => 일관성? 방침을 실행할 수 있는 목표를 의미. 방침과 목표 내용이 서로 상이한 경우 많음  b) 측정 가능해야 함 => 즉 목표는 반드시 숫자로 나타내야 함.<해설> objectives를 한국에서는 목적과 목표 두 가지로 활용하고 있어 ISO 번역을 조심해야 하는데각 인증 요구사항 6.2항을 KS 표준을 보면 목적과 목표가 왔다갔다가 하는 것 같음.*목적(Why) : 왜 해야 하는 지를 표현. 목적은 측정 대상이 아님.*목표(How) : 얼마나 할 것인지를 표현. 모든 목표는 측정 대상이 되어야 함.여기서는 목적보다는 목표를 나타내고 있음  c) 적용되는 요구사항이 반영되어야 함=> 고객 요구사항, 이해관계자 요구사항, 조직 관련 법규를 무시한 목표를 수립하면 안 됨 d) 제품 및 서비스의 적합성과 고객만족의 증진과 관련되어야 함=> 목표는 제품의 적합성과 고객이 만족할 수 있도록 수립 e) 모니터링되어야 함 => 목표는 일/주/월/분기별 주기를 정하여 모니터링 및 측정해야 함=> 목표를 누가, 언제, 어떻게 모니터링을 할 것인지가 계획서로 나타나는 것임 f) 의사소통되어야 함 => 왜 자기 팀 목표를 관련 팀과 공유하여 협의를 하지 않을까? => 각 팀의 목표를 공유하지 않아 각 팀들은 늘 따로따로 일을 하며 다투는 것이 취미/특기=> 목표와 계획은 수립시, 변경시 가장 빨리 신속하게 달하지 않으면 급여를 삭감해야 함 g) 필요에 따라 갱신되어야 함 => 12월에 정하면 일년 동안 유지하고 있으나 목표는 환경에 따라 변경을 해야 함. 그렇다고 변경을 매주, 매월 하는 것이 아닌 20~30%이상 정도 벗어났을 때 변경이 바람직함. 어떤 미친 관리자들은 목표를 갱신하지 않아 계획서도 없이 일만 하다가연말에 목표 대비 160% 달성, 35% 달성하고 사장에게 제출하는 경우에는 해고 대상이 된다. *갱신(Up-Dating) : 시간이 흐름에 따라 내용을 변경. 예) 00목표, 00계획서, 개정이 아님*개정(Revision) : 요구사항에 따라 내용을 바꿈. 갱신 또는 수정이 아님*수정(Modification) : 오타로 인하여 내용 변경. 승인된 문서/기록은 수정할 수가 없음!*변경(Changing) : 갱신, 개정, 수정을 모두 변경이라고 함  *목표는 11월/12월 설정하면 다음 해 4~5월경, 8~9월경 연 1~2회 변경을 해야 함.이유는 목표가 변경되어야 계획이 변경되고 변경 내용에 따라 실행을 할 수 있음.매출이 늘어나면 계획이 변경되어 자원, 비용을 늘리고, 매출이 줄면 자원, 비용을 줄여야 함.그러나 목표를 변경하지 않고 작년 11/12월 계획을 가지고 일을 한다는 것이 정상일까? 조직은 품질목표에 관하여 문서화된 정보를 유지하여야 한다.=>목표는 기록이 아닌 필요에 따라 갱신(변경)할 수 있는 문서인 것임 6.2.2 품질목표를 달성하는 방법을 기획할 때, 조직은 다음 사항을 정하여야 한다.a) 무엇을 할 것인가b) 어떤 자원이 필요 한가c) 누구에게 책임이 있는가d) 언제 완료될 것인가e) 어떻게 결과를 평가할 것인가<해설> 목표를 달성하기 위한 계획안을 보는 순간 누구든지(검토자, 승인자, 제3자)무엇을, 누가, 언제, 어디서, 어떻게, 얼마나 할 것인지 알 수 있어야지 아니면 정보쓰레기임. 계획안을 들고 와서 내용을 설명을 하려는 이상한/황당한/한심한 사람들은 정말 짜증이 난다.서로가 바쁘니 제발 말로 설명을 하려고 하지 말고 설명을 글로 표현을 해라.자기는 글 솜씨가 없어 말로 해야 한다고라고라? 그럼 왜 관리자 노릇을? 현장에서 일해야지. 6.3 변경의 기획조직이 품질경영시스템의 변경이 필요하다고 정한 경우, 변경은 계획된 방식으로 수립하여 수행되어야한다(4.4 참조). => 참조하라고 하면 꼭 4.4항을 찾아가 보아라. 변경 정답이 있다. 조직은 다음 사항을 고려하여야 한다.a) 변경의 목적과 잠재적 결과 => 여기서 목적은 objectives이 아닌 purpose=> 변경을 할 때 예상되는 잠재적 결과는 필수적으로 파악하여 리스크가 큰 경우 검토 필요=> 나중에 이럴 줄 몰랐어요. 사람이 없었어요. 돈이 없었어요 등 변명은 급여 삭감 필수!!! b) 품질경영시스템의 온전성 => 변경을 한다고 다른 업무를 망치는 짓을 하지 말라는 것임=> A를 변경하면서 B와 C를 망치는 변경이 있다면 그런 변경은 고민을 해야 할 것임 c) 자원의 가용성 => 변경하려면 인력, 장비, 비용을 반드시 사전에 확인을 해야 함. => 공무원들처럼 예산이 없다, 사람이 없다는 소리 좀 말고! d) 책임과 권한의 부여 또는 재부여 => 변경된 업무에 대하여 필요한 경우 능력자를 파악하여 업무를 조정하여 재배치 검토=> 능력도 없는 것들이 윗 자리에 앉아 있으면 변경을 하든 안 하든 하는 일들은 모두 망함 <KPI : Key Performance Index> 주요 성과지표KPI는 성과지표 중에서 주요한 지표를 의미하는데“문서개정건수, 시정조치율, 교육훈련이수율 등” 황당한 것들을 KPI로 삼는 조직들은최고경영자가 모지란 사람이거나 이런 것을 KPI로 삼고 사는 관리자들이 똑똑한 것이다.빙혼 같으면 이런 KPI를 제출하면 집으로 가서 생각하고 깨달은 후 출근을 하라고 할 것이다. KPI는 그야말로 아니면 말고가 아닌 목숨(진급과 연봉인상, 성과급)을 걸고 달성하는 지표로서KPI가 없다는 사람들은 진급과 연봉인상, 성과급이 필요가 없다고 말을 하는 것과 같으며KPI를 어떻게 설정할 줄 모르겠다는 사람들은 그냥 조직에서 주는 대로 먹고 살면 된다. 조직에 출근하여 일을 하면서 이왕이면*진급을 빨리 하고 싶고*연봉을 많이 받고 싶고*성과급도 많이 받고 싶을 때내가 무엇을 어떻게 일을 해서 그 결과를 조직에 제출하여 인정을 받을 것인가를 고민해야만KPI가 설정이 되고 또 그렇게 설정된 KPI를 목숨을 걸고 달성하려고 노력하는 것이다.물론 3가지 요인에 욕심이 없으면 KPI 설정을 안 해도 된다. 또한 KPI에 대한 결정은 최고 의사결정자인 최고경영자나 이사회가 승인을 해야만 KPI가 되는 것이지 팀장이 KPI를 설정한다고 모두 KPI가 되는 것이 아니다. 성과지표가 개인의 역량을 파악할 수 있는 지표라면KPI는 조직의 능력을 파악할 수 있는 지표가 되어야 바람직하다. 만일 팀별 *지표(관리항목)이 100개라면*성과지표는 30~50개*KPI는 1~5개 정도, 많아야 10개 이하로 나타낼 수 있지만 팀의 규모에 따라 다르다. KPI는 조직 관점에서 반드시 달성해야 할 핵심적인 경영지표가 되어야 하고조직은 이에 대한 감사의 의미로 진급, 연봉인상, 성과급의 지급기준을 만들어 지급한다. <성과지표>성과지표를 설정하려고 하면 대부분 종업원들은 머리에 쥐가 난다고 한다.성과를 늘상 입에 달고 사는 사장들에게도 본인의 성과지표를 질문하면 자기는 없다고 한다. 사장이 성과지표가 없으니 당연히 종업원들도 성과지표가 없는 것이다.만일 사장 본인들이 성과지표를 만들어 운영을 하는데 종업원들이 없다면 어찌할까?아마 팀장들은 집으로 가야 하지 않을까? 다행히도 대부분 기업들은 사장이나 임원들이나 팀장들이나 성과지표가 명확하게 무엇인지도모르고 어떻게 만드는지도 몰라 너도 모르고 나도 모르니 그냥 그렇게 살아가면서눈만 뜨면 사장들은 성과지표 달라고 하고 팀장들은 황당한 성과지표를 제출하고 임원들과 사장들은 그런 자료에 매월 멋들어지게 서명을 해주고,,,, 성과지표를 왜 설정하느냐 물어보면 ISO, IATF 심사를 받기 위하여 만든다는 놈년들의 머리 속은 도대체 무엇이 들어있고 그런 사람들에게 왜 월급은 꼬박꼬박 주고 있나? 성과지표를 왜 만드냐고?성과지표가 왜 필요하냐고? 학생들이 학교를 자기 나름대로 열심히(?) 다니면 훌륭한 학생이 되는 것인가?결근, 지각, 성적도 필요가 없고 오로지 기분에 따라 학교만 가면 되는 것인가?그럼 나중에 대학도 저절로 합격이 되고 자격증도 자동적으로 취득하고 훌륭한 사람이 되나? 종업원들이 왜 조직에 출근을 할까?1. 일을 통하여 자기 능력을 표출하고 그리고 일한 대가에 대하여 월급을 타려고2. 집에서 혼자 놀기 심심해서3. 자원 봉사하려고4. 군대/시집 가기 싫어서 출근을 하면 일을 할 터이고 일을 했다면 일에 대한 결과가 있을 터이고일에 대한 내용을 정리하면 00일보, 00일지, 보고서, 성적서 등으로 표현할 수가 있고이때 과연 내가 오늘 일을 열심히 했을까? 얼마나 잘 했을까?에 대한 생각이 없이그냥 시간을 억지로 때우다가 퇴근하는 사람들은 성과지표가 절!대!로 나올 수가 없고 자기가 일한 결과에 대한 기준/표준 또는 목표를 만들어 일한 결과를 평가하려는 사람들만 성과지표를 만들 수 있는 것이다. 즉 성과지표는 자기가 일한 결과에 대하여 무엇을 얼마만큼 일할 것인지사전에 만들어 최고경영자에게 제출하여 연봉을 많이 달라는 요청이자 의무인 것이다. 지금까지 성과지표에 대한 필요성을 파악했다면 지금부터는 성과지표를 어떻게 만들어야 할 것인지가 궁금할 것이다. 성과지표는 하늘에서 병아리가 북을 안고 떨어질 때 쿵자락자락 삐약삐약이 아닌업무분장표를 근거로 파악된 업무에 대한 건수/횟수, 발생량, 비용 등을 파악하여자기가 얼마나 일한 것인지를 결정하는 것이다. 즉 업무분장표가 있어야만 체계적으로 근거를 가지고 성과지표를 만들 수가 있고성과지표를 만들었는데 업무분장표에 없는 업무 성과를 나타낸다는 것은 사기일 뿐이다, 업무분장표가 얼마나 중요한 지는 곧 이야기를 할 것이다.즉 성과지표는 프로세스 즉 업무나 공정에 대한 모니터링 및 측정 결과를 비교하기 위한 관리자들의 관리지표로 성과지표가 없다는 것은 내 마음대로 일할 터이니 사장님도 월급을 사장님 마음대로 주셔도 됩니다라는 의미이다. 성과지표라는 것은 아래와 같이 3가지로 요약할 수 있다.1. 내(팀) 능력을 표출하기 위한 지표2. 내(팀)가 일한 결과/실적을 비교하기 위하여 일하기 전에 내가 정한 나 자신과의 약속 3. 성과지표는 말 그대로 일한 성과를 기반으로 진급, 연봉, 성과급을 결정하는 기준 <효과성지표, 효율성지표>어떤 고명하신 지도위원/심사원님은 이 두 가지에 대하여 비교 설명하는데효과성 지표는 시정조치건수, 효율성지표는 시정조치율이라고 말하는 것을 보고빙혼은 대한민국 산업사회의 암담함을 금할 수가 없었다. *효과성 지표 : 목표 대비 실적생산계획 : 10만개/일, 생산실적 : 11만개/일-효과성 지표 분석 : 10% 생산성 향상 *효율성지표 : 투입자원 대비 산출결과생산계획 : 10만개/일, 10명이 10시간, 생산실적 : 11만개/일, 10명이 15시간-효율성 지표 분석 생산계획 : 생산성 1000개/M.H생산실적 : 생산성 733개/ 당신이 사장이라면 생산팀장에게 10% 생산성 향상을 축하하고 포상금을 줄까?아니면 267개에 대한 손실을 급여에서 까는 것이 좋을까? 효과성지표는 관리자 지표로서 무식한 사장들을 속일 때 만드는 지표인 것이고효율성지표는 경영자지표로서 오로지 조직에 이익이 되는 지표가 되는 것이다. 물론 모든 효과성지표를 효율성지표로 표현할 수는 없기에성과지표 중에서 필요에 따라 구분하여 사용하면 될 것이다.  단순하게 성과지표를 관리하는 관리자와효과성과 효율성으로 구분하여 관리하는 관리가 있다면 당신은 어떤 관리자를 선택할 것인가? 무엇보다도 중요한 것 중의 하나가성과지표를 관리하라고 고래고래 소리를 지르면서도월급이나 연봉은 효율적도 아닌 효과적도 아닌 깍고 또 깍고 싸게 지급하는 사장들은성과지표가 무엇인지도 모르고 말할 자격도 없다는 것을 알면 그 조직은 분명 발전할 것이다. <경영계획, 업무계획>*경영(managemeent)계획 : 1년 동안 일할 계획*사업(business)계획 : (신규)사업을 위한 계획*프로젝트(project)계획 : 개발, 공정개선 등을 위한 계획 연간(경영, 업무)계획서는 연봉신청서이고 월간계획서는 월급여신청서라고 정의를 했었다.그리고 자기가 작성한 업무계획서를 가지고 사장 입장에서 돈 벌 수 있는지 보라고 하였다.자기가 작성한 업무계획서를 객관적인 시각과 생각을 가질 수 있도록 지속적으로 말을 하였다. 연간, 월간 업무계획서를 왜 작성하였는지? 다른 부문과의 연관성은 어떻게 협의한 것인지?실행가능성이 있는지?  무엇보다도 중요한 것은 본인의 능력을 어떻게 발휘하여 목표와 계획을 달성할 것인지?부하 직원들의 피를 빠는 업무계획서는 빙혼에게 철퇴를 맞아야 했다. 고정업무(일상)와 프로젝트 업무(당해년도 목표 관련)를 구분하는 것도 알려주었다.두리뭉술하게 작성하는 것이 아니라 자기 뇌리에 심어질 수 있도록 지적하고 또 지적하였다. 빙혼이 지적을 할 때는 먼저 관리자 본인의 필요성과 하는 일에 대한 중요성을 일깨워준다.업무계획서는 전쟁의 작전계획서이기 때문에 수많은 생명을 담보로 해야 한다고도 하였다. 많다/적다, 높다/낮다, 향상/감소, 빠름/늦음, 크다/작다 등 표현은 반드시 숫자로 전환을 하고업무를 할 수 있는 기반에 대한 정보를 명확하게 알고 하는지를 집중적으로 지적을 한다. 업무계획서는 연간, 월간, 주간, 일일로 작성을 해야 한다.만일 일생산계획이 없어도 생산을 할 수가 있을까?생산팀장, 조반장, 작업자가 생산계획이 없이 알아서 당일 제품을 생산할 수 있을까?주간, 월간생산계획이 없다면 인력, 장비가동, 장비보전, 재공품/자재 투입/재고 등이AI로 알아서 매일 아침 출근을 하면 척척 생산을 할 수 있도록 지원을 할 수 있을까? 판매계획, 구매계획, 외주계획에 대하여 연,월,주,일 계획이 없다면 어찌될까?심지어 자금계획이 없다면 늘 돈을 쌓아놓고 그때그때 필요할 때 돈을 지급할 수 있을까?급여지급계획도 없고 돈이 생기면 주고 없으면 생길 때 준다고 하면 어찌될까? 또한 연간, 월간, 주간, 일일업무, 생산, 판매, 구매, 외주, 자금계획을 수립하였는데각 기능/업무별로 계획의 관리항목이 10개가 있을 때 2~3개가 맞지 않으면 어찌될까? 변경을 통하여 어느 정도 융통성있게 문제점을 서로 협의하여 해결할 수 있겠지만6개 이상 업무계획이 맞지 않을 때도 각 팀이 문제점을 협의하여 해결할 수 있을까? 그래서 업무계획은 정말로 잘 수립하여야 하는 것이고시장 변화, 고객, 이해관계자, 법규 요구사항이 변경될 때마다 가장 신속하게관련 팀과 협의 또는 변경된 정보를 전달하여 업무에 반영될 수 있도로 해야 한다. 어떤 시키는 하루에도 몇 번씩 계획이 바꾸어지니 자기는 별도 업무계획이 필요없다고 한다.관리자들은 수시로 바뀌어지는 변경사항을 합리적이고 신속하게 계획을 바꾸는 사람들인데계획이 필요없다고 하면 자기가 조직에 필요가 없다고 강변하고 있다는 것을 알과 있을까? 그렇게 힘들게 수립한 업무계획서에 따라 실행된 업무 실적을 반드시 정리하도록 요구한다.그래서 자기의 노력과 능력이 얼마나 실행되고 있는지 월간 실적을 보고하도록 하는 것이다. 목표 대비 80% 이하인 경우에는 원인과 대책방안을 마련하도록 하였다.대충 보고용으로 원인 파악과 대책 방안이 아닌 자기들의 자존심을 걸라고 하였다. 빙혼은 업무계획이나 업무보고에 대하여 절대로 핀잔을 주지 않는다.관리자들이 배운 적도 없는 짓을 하려니 얼마나 머리가 아프고 힘들겠는가? 그렇다고 빙혼처럼 시스템이 미친 사람들도 아니고.그래서 빙혼이 먼저 울면서 배운 경험들을 관리자들에게 나누어 주면서그들이 스스로 훌륭한 리더가 되고 진정한 관리자가 될 수 있도록 안내를 했었다. 물론 끝까지 개기는 시키들도 있었다.이런 시키들은 사람 취급도 안 하고 같이 술도 안마시고 왕따를 만들어버린다.직장은 뜻을 모은 동지들끼리 일하는 것이지 좌파 같은 시키들은 필요가 없기 때문이다. 모든 조직에는 다음과 같은 인간 종류들의 법칙이 있다.최상위 5% : 모든 일을 알아서 하는 사람상위 15% : 가르치고 힌트만 주면 제대로 일을 하는 사람중간 60% : 눈치를 보면서 억지로 일을 하거나 여차하면 개기려는 사람들하위 15% : 웬만하면 안 하려고 뺀질거리는 시키들최하위 5% : 쥐뿔도 없는 것들이 사사건건 시비나 걸고 회사를 망치려는 악마들 빙혼은 젊었을 때는 하위층들과 드잡이 하느라 인생을 망가트렸다.그러나 마흔이 넘어서는 하위층들은 아예 상대도 하지 않는다.재수 없는 시키들과 쌈박질이나 하느니 상위층들과 카이신하게 일하는 것을 선택한 것이다. 빙혼은 무조건 업무지시를 하는 것이 아니라 업무를 할 수 있도록 교육을 하고 지시를 한다.그러다보니 관리자들도 어느새 시스템적인 리더로 변하여 빙혼과 동지가 되어 간다. 6개월만 지나면 서로가 통하는 관리자들이 생겨나고 업무를 가지고 짜증낼 필요가 없다.서로가 서로를 도우면서 업무를 하다보니 업무 능률도 오르고 무엇보다 업무가 재미가 있다.업무가 끝나면 친구가 되어 술도 마시고 당구도 치고 음식을 찾아 놀러도 다니면서 산다. 카이신 경영은 어렵지가 않다.업무를 일방적으로 시키는 것이 아니라 업무를 할 수 있는지 물어보고 함께 하는 것이다. 저도 못하면서 아래 사람들에게 업무 지시를 하니 하는 사람들은 업무가 엿 같을 뿐이다.업무를 잘 할 수 있도록 가르치고 업무 지시를 하면 하는 사람들은 보람을 느끼는 것이다. 매일 얼굴을 마주 보면서 업무를 가지고 큰소리를 치면서 지랄하는 놈들을 보면 역겹다.매일 매일 감기와 같이 생겨나는 다양한 문제점을 서로가 가진 정보와 경험과 능력을 가지고서로를 도와가면서 일을 해 보아라.  부부가 매일 매일 다투고 행복할 수 없듯이 회사도 지랄하면서 업무 능률을 바라지도 말자.카이신 경영은 업무를 시키는 사람도 즐겁고 업무를 하는 사람들은 보람을 느끼고상호 공존, 상호 공생을 하는 것이 카이신 경영의 목적인 것이다. 내일부터 윗사람의 황당하고 환장한 업무지시에만 짜증을 내지 말고 아래 사람들이 하는 업무를 못하는지 안 하는지 살펴보고 자기가 무엇을 해야 할지 찾아라.그럼 자기도 저절로 업무를 배우고 느낄 수가 있을 것이다. 업무는 부하 직원 혼자 하라고 시키는 것이 아니라 함께 하는 것이다.원래 내가 해야 할 일들을 부하가 해 주니 부하는 또 다른 나의 고객임을 잊지 말라. 고객만족을 한다고 황당한 설문서를 쓰는 것이 아니라 내 부하들의 불만을 해결해 주는 것도 고객만족임을 절대로 잊어서는 안 된다. 윗사람이 사라지면 아픈 이가 빠진 느낌일 정도로 속이 시원하지만부하 직원이 사라지면 내 업무만 늘어날 뿐이다. 그래서 빙혼은 최선을 다하여 빙혼이 사직하기 전에 부하 직원들을 사직하지 못하게 만든다.결국 부하직원들을 아껴야만 내가 편한 것이다. 내 마누라와 자식들 데려다 놓아도 부하들보다 더 잘할 수는 없는 것이다.아주 개새끼만 아니라면 부하들은 가르쳐서 함께 일한다는 생각을 해야만 하는 것이다. “나가 싸워라!‘라고 지랄하는 개 같은 리더가 되지 말고“나를 따르라!‘라며 솔선수범하는 리더가 되었을 때 조직이 발전하는 것이다. 카이신경영은 먼저 사람이 되는 전제하에서 가능한 경영이다.개 같은 시키들이 리더로 있다면 그 조직은 카이신경영이 아닌 치쓰러경영이 될 뿐이다.*치쓰러(氣死了, 성질나 죽겠다.) 빙혼은 ISO 품질시스템도 먼저 사람이 된 경영자가 존재할 때 가능하다고 주장한다.사장이라고 상사라고 존경을 받으라는 이야기가 아니다.그저 부하들 술 안주거리만 안 되면 사람으로 대접을 해 줄 수가 있다. 사람 같지도 않는 놈들이 경영을 하고 상사로 있는 회사에서는 ISO 품질시스템은 고사하고 카이신경영은 생각할 수도 없는 것이다. 그래서 카이신경영은 사람들이 모여있는 조직에서 가능한 것이지개시키 같은 조직에서는 불가능하다는 것이 안타까울 뿐이다. 오늘은 이것으로 족하다.