광범위하게 말하면 최고 정보 책임자(CIO)는 내부 기술에 중점을 두는 반면, 최고 기술 책임자(CIO)는 최신 기술과 제품 전략에 중점을 둡니다.
파란색 거품이 나오는 노트북의 3D 그림
기술의 진보는 우리 발 아래 있는 땅을 변화시키고 있습니다. 급격한 변화 속도에서 안전한 것은 없습니다. 제품, 서비스, 비즈니스 모델, 업무 방식은 지난 몇 년간 모두 바뀌었고 앞으로도 바뀔 가능성이 높습니다. 더욱이 변화의 속도는 해가 갈수록 더욱 가속화될 가능성이 높습니다.
민첩한 사고방식 으로 작업한다면 이러한 변화는 흥미로울 수도 있지만 두려울 수도 있습니다. 우리는 몇 달 만에 전체 비즈니스 모델을 쓸모없게 만드는 기술적 혼란의 많은 사례를 보아왔습니다. 이러한 혼란을 제대로 파악하지 못하는 조직은 이해관계자들이 열심히 노력하여 창출한 가치를 잃을 위험이 있습니다.
조직이 기술적으로 경쟁력을 유지할 수 있도록 하는 것은 최고정보책임자(CIO)와 최고기술책임자(CTO)의 몫입니다. McKinsey 연구에 따르면 전략과 운영 모델에 새로운 기술을 구축하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 더 큰 성공을 거두는 것으로 나타났습니다.
이들 경영진은 비슷한 책임을 갖고 있지만 동일하지는 않습니다. 1990년대와 2000년대 IT가 폭발적으로 증가하면서 CTO 역할은 CIO의 역할과 얽히게 되었습니다. CIO는 일반적으로 제품 전략을 추진하는 것보다 회사 내에서 정보 및 지식 관리를 지원하고 촉진하는 기술에 더 많이 관여합니다(전시물).
조직 내의 모든 리더가 같은 방식으로 "기술을 이해"할 필요는 없습니다. 그러나 최고 경영진에는 어떤 새롭고 잠재적으로 파괴적인 기술이 떠오르는지 파악하고, 그것이 조직에 제기하는 위험과 기회를 모두 파악하고, 회사 전체에서 이를 확인하고 조치를 취할 책임이 있는 누군가(CTO)가 있어야 합니다. 전체적인 대응을 공식화하고 실행하는 데 도움을 줍니다.
전통적으로 CTO는 회사의 제품 및 서비스를 개발하거나 향상시키는 데 중요한 기술 동향, 정책 및 절차에 대한 단일 "벅 스톱" 관점을 제공했습니다. 기술이 발전함에 따라 CTO 역할도 그에 맞춰 변화했습니다 .
기술은 재료 과학부터 내부 프로세스의 로봇 공학 배치, 최신 "서비스로서의 모든 것" 모델에 이르기까지 모든 것을 설명할 수 있습니다. 이제 디지털화는 수많은 비즈니스의 모든 측면에 스며들어 CTO의 책임 영역이 무엇인지 선을 긋기가 어렵습니다. CTO와 다른 최고 경영진 기술 역할의 차이점은 CTO가 제품 및 기술 개발에 동등하게 관심을 가져야 한다는 것입니다. 다른 최고 경영진의 디지털 역할은 CTO보다 비즈니스 모델과 디지털 제품에 더 중점을 두고 내부에 더 초점을 맞추는 경향이 있습니다.
CTO가 성공을 위해 어떻게 준비할 수 있나요?
가장 효과적인 CTO는 기술적 기회를 지속 가능한 성공으로 전환할 수 있는 개인적 자질을 육성합니다. 이것들은:
고객에 대한 깊은 이해와 디자인 싱킹 의 유창함 . B2B 기업의 경우 CTO는 고객 공간에서 평판과 네트워크를 구축하기 위해 노력해야 합니다.
회사의 현재 기술에 대한 깊은 이해.
개발 중인 신기술에 대해 배우고 싶은 호기심.
새로운 기술의 의미와 가능한 용도를 보는 예민함.
대학, 스타트업, 벤처캐피털 등 외부 네트워크를 육성할 수 있는 역량.
시스템 엔지니어링의 숙달.
현상 유지에 도전하려는 의지.
그러나 성공적인 CTO를 만드는 것은 단지 개인적인 자질만이 아닙니다. 역할 자체는 조직의 요구 사항과 개인의 강점을 결합하여 구체적으로 구성되어야 합니다.
도전자 는 통제력이 높고 자원이 적은 환경에서 성공합니다. 그들은 창의적인 긴장감과 거부권을 활용하여 사업부가 소유한 활동과 프로세스에 대한 정밀 조사, 외부 관점, 엄격함을 주입함으로써 연구 개발 성과를 향상시킵니다. 도전자의 직무 설명은 외부 인터페이스와 전략 및 포트폴리오 관리에 중점을 둡니다.
소유자 는 높은 통제력과 자원이 풍부한 환경에서 성공합니다. 그들은 모든 연구 개발 인력과 예산을 통제하에 중앙 집중화하여 회사의 제품 및 기술 개발에 대한 완전한 소유권을 부여합니다. 소유자의 직무 설명은 전략 및 포트폴리오 관리, 프로세스 및 인사 관리에 중점을 둡니다.
인플 루언서는 통제가 적고 자원이 적은 환경에서 번창합니다. 그들은 공명 위원회 역할을 하며, 연구 개발 프로그램에 관해 비즈니스 리더들에게 상담하고, 비즈니스 전반에 걸쳐 캠페인을 벌여 최우선 아이디어를 위한 자원을 확보합니다. 인플루언서의 직무 설명은 내부 및 외부 인터페이스에 중점을 둡니다.
인 에이블러는 통제력이 낮고 리소스가 많은 환경에서 성공합니다. 그들은 프로세스를 개선하고, 아이디어를 교차시키고, 기술 수준을 향상시키거나 몇 가지 중요한 프로젝트에 대한 투자를 늘려 자원 및 개발 기능을 더 빠르고 효과적으로 만드는 데 중점을 둡니다. 조력자의 직무 설명은 역량 구축, 내부 인터페이스, 프로세스 및 인력 관리에 중점을 둡니다.
어떤 회사에 가장 적합한 스타일은 회사의 업계에 의해 결정됩니다. 일반적으로 기술 집약도가 낮은 산업에 종사하는 기업은 영향력 있는 사람과 조력자에게 좋은 장소입니다. 예를 들어, 소비재 회사에서 흔히 볼 수 있는 영향력 있는 사람들은 신기술 제공업체와의 파트너십을 통해 혁신을 옹호하는 깊은 사상가입니다. 조력자는 좀 더 관리적이며, 사업 단위 간 기술 및 프로젝트가 중복되는 경우가 많은 다중 사업 단위 조직에서 효율성을 높이는 임무를 맡습니다.
대조적으로, 도전자와 소유자는 연구 개발에 많은 비용을 지출하는 기술 집약적 회사에서 성공하는 경향이 있습니다. 도전자는 사업부가 안주하는 것을 방지해야 하는 여러 사업부가 있는 회사에서 가장 잘 활동합니다. 소유자는 한 사람이 모든 것을 머릿속에 보관할 수 있는 단일 제품 회사에서 흔히 발견됩니다.
CIO 역할은 어떻게 발전하고 있나요?
CIO는 일반적으로 정보통신기술과 관련된 모든 것을 관리해 왔습니다. 여기에는 정책 및 실무 개발, 계획, 예산 책정, 자원 조달 및 교육이 포함됩니다. 그러나 오늘날의 민첩한 조직에서는 최고 정보 책임자의 요구 사항이 약간 다릅니다. 오늘날 CIO는 민첩한 조직에서 사람들이 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 시스템과 인프라를 구축합니다. 그들은 영광스러운 IT 관리자가 아닙니다. 대신 그들은 전략적 기술 이니셔티브를 정의하고 추진하는 제품 비전가입니다.
비즈니스 리더. 혁신적인 CIO는 비즈니스의 안팎을 이해합니다. 우리는 최고의 CIO가 단지 최고 경영진과의 만남을 넘어선다는 사실을 발견했습니다. 또한 현장의 현실을 이해하기 위해 기능별 및 사업부 리더들과 시간을 투자합니다. 또한 변혁적 CIO는 수익을 창출하는 이니셔티브에 대한 책임도 집니다. 이를 통해 CIO는 기술이 비즈니스에 미치는 영향을 이해할 수 있습니다.
에이전트를 변경하세요. 혁신적인 CIO 사고방식은 수년에 걸쳐 변화의 필요성을 인식하는 사고방식입니다. 이 역할을 수행하려면 CIO는 조직 전체의 비즈니스 리더와 협력해야 합니다. 이러한 관계는 공유된 목표, 상호 책임 및 의무를 기반으로 해야 합니다. CIO는 또한 혁신을 지원하는 "이유"를 명확하게 설명하고 비즈니스 성장에 대한 링크를 명확하게 정의해야 합니다.
인재 스카우트. 기술 격차는 디지털 혁신의 가장 큰 장애물로 지속적으로 언급됩니다. CIO는 최고의 인재를 채용하는 것뿐만 아니라 그들을 유지하는 데도 집중해야 합니다. 두 가지 솔루션이 효과적인 것으로 입증되었습니다. 기술 스타를 유치하는 방법을 재구상하고 내부 인재를 구축하는 것입니다.
문화혁명. 인재를 지원하는 문화를 육성하는 것은 CIO의 몫입니다. 물론 사람들은 높은 보수를 받기를 원하지만, 또한 가치 있다고 느끼기를 원합니다. 엔지니어의 경우 이는 관료적 프로세스를 줄이고 유사한 기술 집단이 함께 모일 수 있는 방법을 만드는 것을 의미할 수 있습니다. 또한 혁신을 위해서는 기술 팀 전체, 비즈니스 측면과 기술 측면 간의 협업 문화가 필요합니다.
기술 번역가. 마지막으로 CIO는 기술을 리더에게 전달해야 합니다. 기술 결정이 비즈니스에 미치는 영향은 명확해야 하며, 이를 명확하게 설명하는 것은 CIO의 몫입니다.
고위 기술 리더 및 비즈니스 임원과의 약 150건의 인터뷰를 바탕으로 CEO와 이사회 구성원이 기술 리더를 지원할 수 있는 5가지 방법을 알아냈습니다 .
장기적인 임무와 지원을 보장합니다. IT 현대화는 성공적인 디지털 혁신 의 중요한 구성 요소입니다 . 그러나 많은 경영진은 이를 실제로 달성하는 데 필요한 시간과 자원 투자를 꺼립니다. CIO는 IT가 가치를 창출하는 방법뿐만 아니라 이를 달성하기 위한 일정도 명확히 설명해야 합니다. 큰 보상을 받으려면 2년 이상이 걸리는 경우가 많습니다.
원칙에 맞춰 조정하세요. 명확한 조정이 없으면 조직의 여러 부분에서 IT 지원에 대한 요구가 다르기 때문에 IT가 얇아지는 경우가 많습니다. 결과적으로 CIO는 종종 연결되지 않는 여러 이니셔티브에 리소스를 지출해야 하므로 궁극적으로 조직 전체에 이익이 되는 더 큰 기능 간 노력에 투자하기가 어렵습니다. 이사회와 CEO는 CIO가 올바른 이니셔티브의 우선순위를 정할 수 있도록 전략적 비즈니스 목표를 명시적으로 조정함으로써 도움을 줄 수 있습니다.
비즈니스를 기술 인재를 끌어들이는 곳으로 만드세요. 인력 및 인재 전략은 기업이 할 수 있는 가장 높은 가치의 움직임 중 하나이지만, 인재 전략은 기업이 추구하는 이니셔티브 중 최하위 수준입니다. 기술 인재와 관련하여 이사회와 CEO는 사람들이 혁신에 대한 자유뿐만 아니라 기대도 가질 수 있는 엔지니어링 문화를 지원함으로써 사람들을 유치하고 유지하는 역할을 할 수 있습니다.
기술적 의미를 이해합니다. 이사회와 CEO는 일반적으로 공급망 및 운영과 관련된 복잡한 문제에 대해 잘 알고 있지만 이러한 통찰력 수준은 IT까지 확장되지 않는 경우가 많습니다. 이사회와 CEO로부터 더 나은 지침을 얻기 위해 CIO는 독립적으로 심사된 평가를 통해 IT가 실제로 얼마나 효율적인지에 대한 명확한 견해를 제공할 수 있습니다. 그런 다음 이사회는 CIO에게 비즈니스에 중요한 기술 개선을 추진하도록 신중하게 요구할 수 있습니다.
기술 지식을 쌓으세요. CEO와 이사회 수준의 기술 지식은 혁신적 성공의 강력한 원동력입니다. 충분한 기술 지식을 갖춘 이사회와 CEO는 디지털 역량 구축을 위해 인재를 채용하고, 예산을 제공하고, 리소스를 집중함으로써 IT 투자의 필요성을 인식하는 효과적인 도전 파트너가 될 수 있습니다. 이러한 맥락에서 기술 활용 능력은 기술이 가치를 창출할 수 있는 방식과 먼저 탐색해야 할 장애물에 대한 기본 이해를 의미합니다.
이러한 접근 방식은 아마도 비즈니스 리더들에게 놀라운 일이 아닐 것입니다. 그러나 이사회와 CEO가 CIO에게 이러한 기본 사항을 제공하는 데 어려움을 겪는 경우가 너무 많습니다. 그리고 CIO 자신도 발생하는 문제를 해결하는 방법에 대해 고심하고 있습니다.
CTO와 CIO는 새로운 생성 AI 기술을 어떻게 평가할 수 있습니까?
Generative AI(gen AI)는 큰 뉴스입니다. McKinsey 연구에서는 Gen AI가 연간 최대 4조 4천억 달러 에 해당하는 가치를 추가할 수 있다고 추정합니다 . CIO와 CTO에게 Gen AI 붐은 이러한 교훈을 적용하여 최고 경영진이 Gen AI의 약속을 비즈니스의 지속 가능한 가치로 전환하도록 안내할 수 있는 독특한 기회를 나타냅니다.
50개가 넘는 기업의 기술 리더들과 수십 차례의 대화를 통해 우리는 모든 기술 리더가 가치 창출, 기술 및 데이터 조정, 솔루션 확장, AI 위험 관리를 위해 취할 수 있는 9가지 조치를 확인했습니다. 그들은:
Gen AI 도입을 위한 회사의 자세를 신속하게 결정하십시오.
향상된 생산성, 성장 및 새로운 비즈니스 모델을 통해 가치를 구축하는 사용 사례를 식별합니다.
소프트웨어 개발에서 Gen AI 기능을 신속하게 구축하고 IT 운영에서 수동 작업을 줄이는 데 초점을 맞춰 기술 기능을 재구상합니다.
기존 서비스를 활용하거나 오픈 소스 세대 AI 모델을 조정하세요.
엔터프라이즈 기술 아키텍처를 업그레이드하여 Gen AI 모델을 통합하고 관리하세요.
구조화된 데이터 소스와 구조화되지 않은 데이터 소스를 모두 처리하여 고품질 데이터에 액세스할 수 있는 데이터 아키텍처를 개발합니다.
중앙 집중식 교차 기능 세대 AI 플랫폼 팀을 만들어 승인된 모델을 제품 및 애플리케이션 팀에 요청 시 제공합니다.
핵심 역할의 기술 향상에 투자하되 역할과 숙련도 수준에 따라 교육 프로그램을 조정하세요.
새로운 위험 환경을 평가하고 지속적인 완화 관행을 확립하십시오.
앞으로도 공간은 빠르게 발전할 것입니다. 그러나 이러한 9가지 조치는 기술 리더가 Gen AI 전략을 정의하고 형성하는 데 있어 불필요하고 잠재적으로 비용이 많이 드는 지연을 피하는 데 도움이 될 수 있습니다.