여행은 우리가 알고 있듯이 충성심을 만들어냈습니다. 이제 재발명을 할 시간입니다.

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여행은 우리가 알고 있듯이 충성심을 만들어냈습니다. 이제 재발명을 할 시간입니다.

2023년 11월 15일| 기사

작성자 Lidiya Chapple, Clay Cowan, a>엘렌 스컬리 및 질리언 텔레즈 홀럽

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여행 브랜드의 로열티 프로그램 회원들은 점점 더 불충실해지고 있습니다. 이탈한 고객을 다시 불러올 수 있는 방법은 무엇입니까?

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여행 브랜드는 18세기까지 거슬러 올라가는1그러나 1980년대 초 최초의 주요 항공사 상용 고객 우대 프로그램이 등장한 이후(곧 호텔 체인에서도 유사한 프로그램이 뒤따르게 됨) 여행 산업은 고객이 교환 가능한 "마일"과 "포인트"를 적립할 수 있는 것으로 알려졌습니다. 현대의 항해자들은 등급, 회원 전용 라운지, 포인트 적립 신용카드 등 로열티 관련 개념에 깊이 익숙합니다.

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여행 로열티 프로그램은 원래 여행자의 행동에 영향을 미치도록 설계되었습니다. 회사는 단골 고객에게 무료 항공권 및 호텔 객실과 같은 보상을 제공함으로써 고급 사용자가 여행 지출을 브랜드와 통합하도록 설득할 수 있습니다. Y 항공사에 충실한 데 대한 무료 혜택을 절반쯤 받았는데 왜 X 항공사를 이용해야 할까요?

시간이 지나면서 많은 여행 로열티 프로그램이 매출 증대나 고객 관계 강화를 위한 방법이 아니라 그 자체로 주요 수익 센터로서 큰 성공을 거두었습니다. 여행사는 예를 들어 은행에 충성도 포인트를 대량으로 판매할 수 있다는 사실을 발견했습니다. 그러면 은행은 신용카드 고객에게 지출에 대한 보상으로 포인트를 제공했습니다. 2019년 United의 MileagePlus 로열티 프로그램은 38억 달러 상당의 마일리지를 판매했습니다2해당 연도 항공사 총 수익의 12%를 차지한 제3자에게. 2022년 아메리칸 항공의 로열티 프로그램은 31억 달러의 수익을 올렸고, 메리어트는 27억 달러의 수익을 올렸습니다.삼많은 충성도 프로그램은 자체 손익 원장을 갖춘 별도의 부서로 발전했습니다.

그러나 그 과정에서 일부 여행사들은 이러한 프로그램의 원래 목적에서 초점을 옮겼습니다. 충성도 프로그램이 강력한 수익 향상 요인이 되면서 기업에서는 이를 고객의 행동을 좌우하거나 고객 경험을 개선하는 도구 대신 수익 창출원으로 가장 먼저 보고 싶은 유혹을 받아왔습니다. a>. 팬데믹 이후 여행 수요가 다시 늘어나면서 기업들은 회원의 포인트와 마일리지를 평가절하하고 때때로 고객 불만을 야기하는 규칙 변경을 제정하여 충성도 프로그램의 실행 가능성을 강화해야 했습니다. 동시에 다른 업계의 혁신적인 로열티 프로그램은 기대치를 높이고 고객에게 로열티 프로그램이 제공할 수 있는 가치에 대한 눈을 뜨게 하고 있습니다.

이러한 요인으로 인해 여행 로열티 프로그램 회원의 충성심이 점점 더 낮아지고 있습니다. 일부 고객의 경우 충성도 프로그램의 최상위 등급에 도달하는 것은 여전히 ​​개인 신원의 거의 한 측면입니다. "비행만 몇 번만 더 하면 엘리트 등급에 도달할 수 있습니다!" 그러나 이제 많은 충성도 프로그램 회원들은 현장에서 활동하려는 경향이 더 커진 것 같습니다. 여행자가 브랜드에 대한 충성심을 보여주고 그들의 충실한 행동이 주목받을 것이라는 신뢰를 갖게 만드는 충성도의 중심에 있는 따뜻한 감정은 브랜드가 가장 가치 있고 일관된 고객에게 보상하는 데 초점을 두지 않을 때 사라지는 것처럼 보입니다.

충성도는 프로그램, 부서 또는 실질적인 상환 제안 이상의 의미를 갖습니다.

충성도는 프로그램, 부서 또는 실질적인 상환 제안 이상의 의미를 갖습니다. 진정한 충성도는 고객과의 유대를 형성하고 이를 통해 브랜드에 대한 각 고객의 평생 가치를 극대화하려는 진정한 열망을 통해 획득됩니다. 따라서 여행 브랜드는 충성도를 포인트와 마일 이상의 것으로 구성하는 방식으로 충성도 프로그램을 재고하고 재창조하는 것을 고려해야 합니다. 세 가지 실질적인 조치와 결합된 사고방식의 변화는 충성도 프로그램의 명성을 회복하는 동시에 길을 잃은 고객을 다시 우리 안으로 끌어들이는 데 도움이 될 수 있습니다.

세 가지 조치와 결합된 사고방식의 변화는 충성도 프로그램의 명성을 회복하는 동시에 고객을 다시 안으로 끌어들일 수 있습니다.

우리가 여기까지 온 과정: 혼란, 평가절하, 불만

코로나19 팬데믹으로 인해 여행이 중단되자 많은 여행 브랜드는 고객 만족을 위해 여행 활동 부족으로 혜택을 상실할 수 있는 회원의 로열티 프로그램 상태 수준을 '동결'했습니다. 여행 지출 재개 속도가 느려지자 브랜드에서는 상태 등급에 도달하고 유지하기가 훨씬 더 쉬워지도록 프로그램 규칙을 변경했습니다. 이러한 조치는 전례 없는 혼란 속에서 상환되는 마일리지와 포인트가 훨씬 적다는 점에서 의미가 있었습니다.

그러나 여행이 회복됨에 따라 마일리지 프로그램은 보너스 사용 증가와 높은 등급 등급의 인구 과잉으로 인해 부담을 갖게 되었습니다(예를 들어 공항 라운지 문 밖의 줄에서 알 수 있음). 일부 주요 여행 브랜드는 로열티 프로그램 규칙을 조정하여 대응했습니다. 그들은 팬데믹 기간 동안 부여된 상태 연장을 종료했으며 포인트와 마일리지를 평가 절하하여 무료 항공편과 객실로 교환할 수 있는 기준을 높였습니다.

이러한 모든 변화는 당연히 프로그램의 손익 계산서를 고려하여 이루어졌습니다. 그러나 전체적으로는 광범위한 고객 불만을 불러일으켰습니다. 프로그램 회원들은 포인트 가치가 하락하고 혜택이 회수되는 것에 불만을 품고 있습니다. 한편, 다른 부문의 성공적인 로열티 프로그램은 더 나은 고객 경험, 더욱 풍부한 커뮤니티, 더욱 맞춤화된 개인화, 이벤트나 제안에 대한 독점 액세스 등 이러한 프로그램이 제공할 수 있는 다른 유형의 가치에 고객의 눈을 뜨게 했습니다.

2021년 McKinsey가 실시한 충성도 설문조사4그리고 2023년5고객이 항공사, 호텔, 크루즈 라인 브랜드를 추천할 가능성은 상대적으로 안정적으로 유지되었음에도 불구하고 고객이 친구나 동료에게 항공사, 호텔 및 크루즈 라인 로열티 프로그램을 추천할 가능성이 급격히 감소한 것으로 나타났습니다(그림 1 ).

전시 1

저희는 장애가 있는 개인에게도 당사 웹사이트에 대한 동등한 접근권을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 이 콘텐츠에 대한 정보를 원하시면 기꺼이 도와드리겠습니다. 다음 주소로 이메일을 보내주세요: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com

충성도 프로그램의 수익에 초점을 맞추면 더 높은 목적을 방해할 수 있습니다.

여행 로열티 프로그램은 회사 수익에 최소한의 피해를 입히면서 적어도 일시적으로 회원들을 실망시킬 수 있습니다. 이는 현대 여행 로열티 프로그램의 중요성 중 상당 부분이 일괄 포인트 또는 마일리지의 B2B 판매에서 비롯되기 때문입니다. 수익 창출 측면에서 프로그램과 가장 관련성이 높은 고객은 개인 여행자가 아닌 신용 카드 회사입니다. 그리고 이러한 B2B 거래에는 일반적으로 몇 년 전에 판매를 보장하는 장기 계약이 포함됩니다. 여행 브랜드는 언제든지 제3자에게 판매하기 위해 더 많은 로열티 프로그램 포인트를 일방적으로 발행할 수 있을 뿐만 아니라 마진이 바람직하지 않은 경우 항공편이나 객실에 대한 상환 수준을 높일 수도 있습니다.

한편, 항공 여행자들은 과거보다 선택의 폭이 더 적습니다. 주요 항공사 브랜드의 통합은 상용 고객이 편리한 항공 노선이나 출발 시간에 대한 접근성을 잃지 않으면서 한 항공사와 다른 항공사의 로열티 프로그램을 포기하는 것이 더 어렵다는 것을 의미합니다. 그리고 이미 하나의 항공사나 호텔 프로그램을 통해 많은 마일리지나 포인트를 적립한 고객은 종속된 느낌을 받을 수 있습니다.

이러한 모든 이유로 로열티 프로그램이 강력한 위치에 있는 것으로 보입니다. 그러나 수익과 비용에 대한 강조가 좁아지면 브랜드가 큰 그림에 초점을 맞추지 못하게 될 수 있습니다. 여행 로열티 프로그램은 원래 고객 행동에 영향을 미치고 고객 충성도를 장려하는 영리한 방법으로 고안되었습니다. 그러나 프로그램이 현재 두 가지 의무 중 하나를 최대한 성공적으로 이행하고 있는지는 확실하지 않습니다.

McKinsey 연구에 따르면 전단지의 행동을 바꾸는 항공사 로열티 프로그램의 능력은 2017년에서 2021년 사이, 그리고 2021년에서 2023년 사이에 다시 감소한 것으로 나타났습니다(그림 2). 해당 기간 동안 특정 항공사 로열티 프로그램의 회원인 고객이 다른 옵션보다 관련 항공사를 선택했다고 보고하거나 해당 항공사에 대한 지출 빈도를 늘렸다고 보고할 가능성이 낮아졌습니다. 이러한 추세가 계속되면 결국 악순환이 생길 수 있습니다. 항공사는 로열티 프로그램 예산이 고객 행동에 영향을 미치는 데 효과적이지 않다고 판단하면 이를 삭감하고, 예산을 줄이면 프로그램 혜택이 줄어들며, 덜 매력적인 혜택으로 인해 고객은 프로그램 참여를 다음과 같이 인식하게 됩니다. 가치가 덜한 것.

전시 2

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McKinsey 연구에 따르면 요즘 충성도 프로그램 회원은 그다지 충성스럽지 않은 것으로 나타났습니다(자료 3). 호텔, 크루즈, 항공 여행객은 일반적으로 특정 부문 내에서 약 3~4개의 서로 다른 로열티 프로그램의 회원인 것으로 분석되었습니다. 매년 그들은 해당 분야 내에서 약 3개의 다른 브랜드를 이용하여 여행하는 것을 고려하고 궁극적으로는 그 중 두 개 이상의 브랜드와 거래합니다. 여행자들은 특정 부문 내에서 "선호"한다고 말하는 브랜드에 대한 지출을 통합하지도 않습니다. 선호하는 브랜드에 대한 고객 지갑의 중간 점유율은 숙박 분야에서 약 50%, 크루즈 노선에서 60%, 항공사에서 60%에 불과합니다. —고객의 나머지 지출은 동일한 부문 내의 다른 플레이어에게 분산됩니다.

전시 3

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이러한 추세가 지속될 것이라는 증거가 있습니다. 여행 충성도에 관한 2023년 설문조사에 따르면 젊은 세대는 여러 여행 플레이어를 고려하고 거래할 가능성이 더 높습니다. Z세대와 밀레니얼 세대는 베이비붐 세대와 침묵 세대보다 약 1.7배 많은 브랜드를 고려하고 약 1.3배 많은 브랜드와 거래합니다.

이 모든 것은 여행 로열티 시장의 경쟁이 더욱 치열해지는 시기에 이루어졌습니다. 한때 여행 브랜드를 주요 파트너로 하는 공동 브랜드 신용 카드를 제공하는 데 만족했던 소비자 은행은 이제 자체 브랜드 여행 보너스 생태계와 예약 플랫폼을 출시하고 있습니다. 여행자들은 소비자 은행이 더 유연한 보상 사용과 더 나은 사용자 경험을 제공할 수 있는데 왜 단일 항공사나 호텔 브랜드의 로열티 포인트를 모두 하나의 바구니에 넣어야 하는지 궁금해할 수 있습니다. (저희 연구 결과에 따르면 고객이 친구나 동료에게 여행 로열티 프로그램을 제공하는 주요 소비자 은행 중 일부를 추천할 가능성이 고객이 크루즈 노선, 숙박 브랜드 또는 항공사를 추천할 가능성보다 훨씬 높다는 점은 주목할 가치가 있습니다. .)

새로운 여행 환경에 맞춰 충성도를 바꾸는 방법

저희 연구에 따르면 고객 충성도를 얻는 데는 실질적인 '획득 및 소진' 혜택보다 훨씬 더 중요한 경험이 있는 것으로 나타났습니다. "더 많은 비용을 지불할 가치가 있는 경험 제공" 및 "보살핌을 받는 느낌"을 포함한 경험적 요소는 시간이 지남에 따라 더욱 중요해졌으며 이제 크루즈 노선에 대한 충성도 상위 5개(40개 이상) 동인 중 3개를 차지합니다. 호텔, 항공사. 호텔의 경우 경험은 구매 빈도에 있어 실질적인 혜택보다 4배 더 큰 영향을 미치는 반면, 항공사의 경우 경험은 빈도에 영향을 미칠 가능성이 2배 이상 높습니다. 긍정적인 과거 경험은 고객이 미래에 회사와 더 많은 여행을 하고 싶어하는 가장 큰 요인입니다.

다음 세 가지 단계는 여행 브랜드가 변화하는 환경에 적응하고 단순한 보상과 혜택을 추구하는 것 이상의 충성도를 형성하는 데 도움이 될 수 있습니다.

충성도 프로그램의 핵심에 경험을 담으세요

2023년 설문 조사에서 미국 응답자들에게 가장 충성도가 높은 회사를 물었을 때 Amazon은 전통적인 포인트 기반 로열티 프로그램이 없음에도 불구하고 상위 6개 여행사를 합친 것보다 더 많은 표를 받았습니다. 아마존은 어떻게 충성도를 얻나요? 원활한 경험을 제공합니다.

여행 브랜드는 어떻게 포인트와 마일리지의 가치가 낮아지더라도 이를 통해 교훈을 얻고 고객의 사랑을 얻을 수 있을까요? 독특하고 만족스러운 경험을 제공함으로써 고객에게 기쁨을 선사하는 것이 고객 마음의 핵심이지만 McKinsey의 2023년 충성도 설문조사에 따르면 여행자의 20%만이 최근 여행 경험에 만족한 것으로 나타났습니다.

기업은 여행자가 특별하다고 느낄 수 있는 경험적 혜택을 중심으로 충성도 프로그램을 설계하기 위해 노력해야 합니다. 이는 델타가 로열티 회원에게 무료 기내 Wi-Fi를 제공하여 회원들에게 더 나은 경험을 제공하는 동시에 델타의 로열티 프로그램 등록을 늘리는 것과 같이 윈윈(win-win)이 될 수 있습니다. 소매업에서 일부 프로그램은 같은 생각을 가진 브랜드 충성자들의 커뮤니티를 하나로 모으는 프로그램입니다. 사전 통지 또는 제안에 대한 독점 액세스는 로열티 회원에게 브랜드가 그들을 VIP로 간주한다는 신호를 보낼 수 있습니다.

브랜드는 데스크톱, 모바일, 실제 위치 간의 고객 경험을 원활하게 통합해야 합니다. 즉, 일선 직원이 중요한 역할을 해야 합니다. 고객 서비스를 올바르게 실행하는 것은 올바른 경험을 얻는 데 매우 중요하므로 기업은 일선 직원을 최우선으로 생각해야 합니다. 고객을 만족시킬 수 있는 적절한 교육과 도구를 근로자에게 제공해야 하며, 이 교육의 효과를 측정해야 합니다.

부정적인 고객 경험을 완화하거나 피하는 데 있어서 '죄송합니다'라고 말하는 것이 매우 큰 도움이 될 수 있습니다. 서비스 문제가 잘 처리되면 실제로 고객 만족도가 증가로 이어질 수 있으므로 기업은 서비스 부족 이후 고객과 적극적으로 소통해야 합니다. 사과의 형태는 브랜드 충성도 프로그램에 따른 고객의 지위 수준에 맞춰 만들어질 수 있으며 모든 보상은 영향에 대한 예측 분석—실패의 규모, 고객이 최근 브랜드와 상호작용한 성격 등의 요소를 고려합니다.

(마지막) 데이터를 활용하여 회원에게 개인화 제공

여행 브랜드는 오랫동안 방대한 고객 데이터에 접근해 왔습니다. 로열티 프로그램 회원은 여행사의 Wi-Fi에서 서핑을 하고, 호텔 방에서 잠을 자고, 비행기를 타고, 배를 타고 크루즈합니다. 그러나 많은 여행 브랜드는 아직 이러한 고유한 데이터를 사용하여 회원에게 다른 업계와 동등한 개인화 서비스를 제공할 수 있는 기회를 포착하지 못했습니다. 마찬가지로, 항공사와 호텔은 믿을 수 없을 만큼 정교하고 빛이 빠른 AI 기반 가격 책정 알고리즘을 보유하고 있지만 실시간 고객 개인화를 지원하기 위해 기술 역량을 지속적으로 활용하지 않습니다.

소셜 커뮤니티에서 촉진하는 일상적인 상호 작용과 같은 비거래적 참여 기회는 개인화를 연마하는 데 사용할 수 있는 풍부한 데이터를 제공합니다. 결과적으로 개인화는 사용자가 셀카를 업로드하여 개인화된 메이크업 팁을 얻을 수 있도록 하는 Sephora의 Pocket Contour Class 이니셔티브에서 볼 수 있듯이 참여를 유도할 수 있습니다.

단골 회원을 위한 경험과 제안을 모두 맞춤화하기 위해 개인화를 사용할 수 있습니다. 우리의 연구에 따르면 78%의 소비자가 개인화된 경험을 제공받을 때 반복 구매를 할 가능성이 더 높은 것으로 나타났습니다. 목표는 매우 미묘한 프로그램 구성원의 초세분화를 달성하여 '하나의 세그먼트'가 되는 것입니다.

고객 가치를 제공하는 동시에 자기 이익을 보호하기 위해 파트너십을 재고합니다.

1980년대부터 여행사는 은행과 제휴하여 공동 브랜드 신용카드를 출시해 왔습니다. 그러나 이제 몇몇 신용 카드 브랜드는 자체 브랜드의 여행 보상 생태계를 제공합니다. 이러한 생태계는 때때로 항공사, 호텔, 크루즈 노선에 예약을 전달하지만 신용 카드 브랜드가 여행자의 충성도를 훔치는 방법이 될 수도 있습니다. 소비자 은행과의 이러한 유형의 거래 파트너십은 결국 여행사에게 더 이상 승리를 거두지 못할 수도 있습니다. 시간이 지나면 여행 로열티 프로그램이 대체 자금 출처를 찾도록 추진될 수 있습니다.

최고의 파트너십은 소비자와의 더욱 풍부한 관계를 구축하는 동시에 사려 깊은 협업을 통해 참여를 촉진합니다. Uber와 Marriott의 파트너십을 통해 사용자는 브랜드의 로열티 프로그램을 연결하고 두 개의 대규모 고객 기반을 활용하고 보다 편리한 여행 경험을 제공할 수 있습니다.

최근 유망한 협력 사례 중 하나는 여행 미디어 네트워크입니다. 예를 들어, 호텔 회사는 웹사이트, 호텔 로비, 객실 TV 등 호텔리어가 소유한 공간에 제3자 브랜드가 관련성 있고 방해가 되지 않는 개인화된 광고를 게재할 수 있도록 하는 미디어 네트워크를 시작할 수 있습니다. 이러한 유형의 파트너십은 여행자에게 우아하고 엄선된 경험을 제공하는 동시에 여행 브랜드에 대체 수익 창출 경로를 제공할 수 있습니다.

일반적으로 여행사는 자신의 이익을 보호하고, 새로운 수익원을 창출하고, 충성도 높은 고객을 위한 개인화 및 가치를 추가하고, 해당 고객과의 접점을 다양화하는 협력 관계를 구축해야 합니다. 여행 공간은 무한한 파트너 생태계를 수용할 수 없기 때문에 조기 조치가 매우 중요할 수 있습니다.

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다른 업계에서는 기준이 높아지고 소비자는 오늘날 설계된 여행 로열티 프로그램에 점점 더 불만족스러워짐에 따라 여행 업계 리더는 스스로에게 몇 가지 어려운 질문을 던져야 할 수도 있습니다. 포인트와 마일리지가 어떻게 경험과 즐거움과 결합될 수 있습니까? 어떤 파트너가 진정으로 가치를 더하고 있습니까? 고객이 이탈하는 원인은 무엇이며 고객의 충성도를 어떻게 회복할 수 있습니까?

여행 브랜드는 충성도 혁신가였습니다. 그러나 여행 로열티 프로그램은 곧 변곡점에 도달할 수 있습니다. 이제는 혁신을 통해 고객의 충성심을 되찾아야 할 때입니다.

저자 소개

Lidiya Chapple은 McKinsey 애틀랜타 사무소의 제휴 ​​파트너이며, Jillian Tellez Holub는 파트너입니다. ; Clay Cowan은 달라스 사무실의 파트너입니다. Ellen Scully는 시애틀 사무실의 컨설턴트입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Bella Alfaro, Alex Cosmas, Marilyne Crépeau, Oren Eizenman, Austin Hack, Ryan Mann, Jacob Miller, Afiya Romeo, Matthew Straus 및 Jamie Wilkie에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.