Owner |
Time |
Contractor |
Level |
Banks |
1 Day |
Hunter |
CEO/Executive |
McDonald |
1 Day |
Fischer |
Vice President |
Hughes |
4 Hours |
Leavitt |
Project Manager |
Johnson |
4 Hours |
Wood |
Project Superintendent |
Smith |
2 Hours |
Davis |
Foreman |
2) ADR의 이용(참고 : Project Partnering for the Design and Construction Industry)
사업의 성공에 이르기 위해서는 갈등의 해결이 필요하며, 해결되지 않은 갈등과 분쟁은 해결이 요구되므로 중립적이며 구속력이 없는 방법을 모색해야 한다. 공정하고 신속하게 해결하기 위해 제3자가 개입하는 구속력을 지닌 중재나 소송은 피하기 위해 대체분쟁해결수단(ADR)이 초기갈등해결에 점차 활용되고 있다. 현재 사용되고 있는 ADR은 다양하며 각 기법들마다 처리가 복잡한 실정이다.
아래 그림은 사안 및 분쟁해결단계를 상세히 나타내고 있는데, XX 최하단 왼쪽으로 갈수록 당사자가 서로 이해하는 부분이 많기 때문에 사업을 성공적으로 이끌 확률이 높아지게 된다. 이와 반대로 YY 측으로 진행할수록 분쟁의 세기와 복접성이 증가하여 사업이 성공할 확률이 감소된다.
<구속력이 없는 해결방법>
1단계 예방조치 → 2단계 내부협상 → 3단계 비공식 외부 중립자 활용방법 → 4단계 공식적 외부 중립자 활용방법
<구속력 있는 해결방법>
5단계 법정외부 구속력 있음 → 6단계 법정내부 구속력 있음
Steps in issues and dispute resolution
Ⅴ Partnering, VE, Constructability 비교
1. 특성 비교
|
Partnering |
VE |
Constructability |
목 표 |
프로젝트의 전체성능 개선(품질, 원가, 공기, 안전 등) |
프로젝트의 최적 가치 추구 |
프로젝트의 전체적인 성능(품질, 원가, 공기, 안전성 등)향상 |
주안점 |
모든 참여주체를 하나의 팀으로 (win-win relationship) |
최저의 life-cycle cost로 필요기능 달성 |
시공단계의 지식 및 경험을 프로젝트의 초기단계에서부터 최적활용 |
요구조건 |
태도, 인식의 전환 필요 : 팀웍, 협동, 신뢰를 기반으로 한 관계 정립 |
기능 중심적 접근 및 사용자 중심 사고(기본기능 유지하면서 비용절감 요소 찾아 대안제시) |
시공전문가가 계획단계부터 적극 참여 |
적용방법 |
파트너링 준비, 파트너링 웍샵, 헌장제정, 사안해결절차, 평가 등 |
VE팀 구성등 준비, 웍샵, 대안제시, 평가 및 실행 |
발주자를 위한 PM중심의 팀을 구성하여 프로그램 수행 |
적용시기 |
주로 시공단계 전 |
프로젝트 초기에 시행할 수 있으나, 주로 실시설계에서 실행 |
초기의 계획단계부터 |
2. 파트너링과 VE 프로세스
1) 파트너링의 프로세스
준비 단계 |
웍 샵 단계 |
실행·평가 |
교육 최고관리자 지원 및 참여 조정자 선정 웍샵준비 |
각 주체의 임무기술 task force 구성하여 프로젝트 임무기술서 작성 사안해결 절차 작성 평가 원칙 및 방법 헌장 제정 |
주기적 평가 최종 평가 |
2) VE의 프로세스
준비 단계 |
웍 샵 단계 |
실행 및 평가 단계 |
대상선정 VE 구성원 선정 데이터 수집 필요 비품 |
정보 단계 Idea 발상단계 평가 단계 발전 단계 |
VE 제안 및 실행 모니터링 |
|
발표 단계 |
|
3) 컨스트럭터빌러티 프로세스
① 수행능력의 확보단계(프로젝트의 계획단계)
· 발주자의 핵심적인 팀 구성
· 컨스트럭터빌러티 목표와 측정방법 결정
· 계약전략의 선정
· 시공자, 컨설턴트 등의 선정기준 구체화
② 컨스트럭터빌러티 프로그램 계획단계(실시설계단계 이전)
· 컨스트럭터빌러티 팀 구성
· 장애요소의 확인 및 퇴치전략 수립
· 컨스트럭터빌러티 적용 매트릭스와 경험 파일의 활용
· 컨스트럭터빌러티 절차 개발 및 프로젝트 활동에 연결
③ 실행 단계
(실시설계단계부터 조달 및 운용단계, 또는 계획단계나 기본설계단계에 적용)
· 컨스트럭터빌러티 개념과 절차의 적용
· 프로젝트 프로그램의 효과 추적 및 평가
· 경험의 정리
Ⅵ 파트너링과 VE, TQM
1. 파트너링과 VE
파트너링에 관련된 주체들이 파트너링에 대한 비젼을 가지게 되면, VE에 대한 태도가 크게 바뀌게 된다. 경우에 따라 VE 제안에 소극적이거나 부정적이었던 발주자, 설계자, 수급자들의 입장이 자연스럽게 변화될 수 있다.
파트너링 워크겼은 VE에 대한 아이디어를 초기에 토론하기 위한 매우 좋은 기회를 만들어 준다. 대규모 프로젝트의 경우 VE 대상의 우선순위를 정하고 실행을 위한 실제 계획을 만드는 별도의 회합을 가지기도 한다. VE에 의한 아이디어들의 수가 작거나 프로젝트가 단순한 경우에는 워크겼에서의 VE 부분은 문제해결 과정과 접목시켜 수행할 수 있다. 수급자, 설계자, 발주자들이 함께 도출한 기술과 혁신 내용은 이떠한 프로젝트의 경우에도 훌륭한 VE기회를 제공한다. VE는 파트너링팀에게 이러한 상승효과를 통하여 혁신적인 결과를 얻어낼 수 있는 커다란 기회를 제공한다. 파트너링 워크겼 또한 이러한 기회를 제공한다.
파트너링 체계내의 VE는 프로젝트에 대한 팀 개념의 접근에 알맞도록 조정된다. VE제안은 더 이상 다른 주체들이 일정 부분 감내해야 하는 수급자의 아이디어로만 취급되지 않는다. 오히려 팀에서 함께 힘을 기울여 만드는 팀 제안이 된다. 이렇게 해서 VE 공동 제안(Value Engineering Joint Proposal : VEJP)이라는 용어까지 생겨나게 되었다. VEJP는 일반적으로 프로젝트 팀 구성원들 중의 수급자, 하수급자, 발주자, 설계자들 중 한 주체로부터 시작된다. 그 출처에 관계없이 그리고 성공적인 VEJP가 되는지 안되든지간에, 그 아이디어에 대하여 적시에 책임있게 다루어 나가게 된다.
2. 파트너링과 TQM
어떠한 품질관련 프로그램도 건설주체들간의 상호적대 내지는 견제 부위기 하에서는 성공할 수 없다. 상호적대적 관계는 품질이 각 구성원의 주요한 목표가 되는 것을 막으며, 이로 인해 빈약한 품질을 초래하거나 품질관리 과정자체를 가로막을 수 있다. 따라서, 적대적인 분위기를 제거할 수 있는 모든 수단이 강구되어져야 하는데, 이를 위하여서 적절한 계약조항, 계약방법, 파트너링 회합 등이 사용될 수 있다.
효과적인 품질 프로그램을 정착시키기 위해서는 파트너링과 권한위임이 필수적이다. 파트너링에 의하여 현장의 구성원들이 서로 신뢰하는 팀을 구성할 수 있다. 그리고 관리의 권한위임이 이루어짐으로써 시공전과 시공 후에 이르기까지 지속적이고 계속적인 품질향상 절차를 수립할 수 있다. 파트너링과 권한위임은 건설산업에 표준화된 품질관리 프로그램을 정착시킬 수 있는 효과적인 수단이 된다.
4.2 관련자료
4.2.1 Project Partnering for the Design and Construction Industry
1) Chapter 7. Partnering Concepts and structure
Section A : Intoduction to Partnering
실제로 파트너링을 통하여 성공적으로 공사를 완공한 기업의 부사장이 현장 소장에게 보낸편지의 내용
- 이 편지는 현장에서 공사를 시작할 때 우리의 긴 회담에서 도출된 프로젝트 헌장의 성공에 대한 증명서이다. 당신도 알다시피 당신 회사의 대표들은 건축가, 옌지니어, 자재공급업자, 모든 하도급업자들이 발주자와 함께 일했다. 파트너링의 주제를 당신의 회사에서 처음 제시하였을 때 우리는 시간, 노력, 비용이 관련자 모두에게 이득을 가져올지에 대해서 약간 망설여졌다. 그러나 지금 우리는 더 이상 회의론자가 아니라 파트너링 개념의 회사 지지자들이다. 우리 모두는 시간도 잃지 않고, 사고나 부상자도 없이 일정에 맞게 프로젝트에 잘 참여하고 있다. 프로젝트에 참여하는 모든 사람은 조화롭게 일하고 있으며, 고품질의 시설을 제시간에 예산내에서 완성해나가고 있다. 파트너링 개념을 우리에게 소개해 주어서 고맙다. 그것은 무한한 가치가 있는 것으로 판명되었다.
파트너링이란 무엇인가?
· 비계약적인 문제에 있어서 인간의 행동을 위한 설계와 시공의 규준이다.
· 공식적인 규칙들인 예의, 상식, 공감대, 책임있는 행위에 대한 지침을 제공하지 않는 곳에서 어떤 기업의 에티켓에 대한 지침이다.
· 원칙에 대한 도덕적인 협정이다.
· 좋은 작업관계를 방해하는 벽을 허무는 과정이다.
· 다음의 가능성을 최대화시키면서 사업을 수행하는 시스템이다.
- 프로젝트 목표달성, specified 품질획득, 건전하고 윤리적인 고객/공급업자의 관계 촉진, 가치 부여, 의사소통 증진, 프로젝트 조건의 측정 방법과 피트백 방법 제공, 비파괴적인 기법으로 갈등 해결
· 고가치의 운영시스템
· 잠재적인 이익을 증가시키기 위한 업무시스템
· 경쟁약화의 가능성을 감소시키는 능력있는 계획, 설계, 시공 회사를 돕는 판매도구
· 가치를 더해주는 비계약적인 운영 기본규칙을 설정하는 설계이전의 관리기법
· 개선된 의사소통을 통하여 계획, 설계, 시공의 각 담당자와 의뢰인(고객)의 내부직원을 위한 개념, 아이디어, 의향, 방향성의 설정을 돕는 설계이전의 프로그램 시스템
· 계약에 포함되지 않은 운영기본규칙을 설정하는 시공이전의 관리시스템
· 본사 일반관리비의 감소를 돕도록 의도된 프로젝트 참여자들간의 협정
· 파괴적이고 값비싼 갈등의 감소를 위한 예방적인 행위
· 검토가 필요한 원래 운영기본규칙의 유효화, 확증(승인), 강화, 개정을 위해 재조사하고 최신화하는 행위
· 좋은 작업관계와 개선된 프로젝트의 사기를 방해하는 벽을 제거하는과정
· 프로젝트를 성공적으로 이끄는 공통의 목적과 목표에 대한 협정(동의)에 이르는 것을 돕는 것
· 파괴적인 갈등의 효과적이고 대안적인 해결방법을 찾는 대규모의 노력의 일부
훌륭한 파트너링 시스템의 구성요소
· 팀 개념에 대한 최고 관리진의 지원
· 지식이 많은 참여자들
· 파트너링 시스템의 개발과 이용에 대한 잘 작성된 일련의 지침서들
· 계약과 비계약 표준에 대한 정규적이고 진실한 프로젝트 성능평가
· 논쟁을 초기에 발생시점에서 해결하는 방법
훌륭한 파트너링 노력의 기대결과
· 개선된 작업관계 · 개선된 프로젝트 의사소통 · 프로젝트 임무에 대한 고양된 자각
· 줄어든 보험 비용 · 프로젝트 논쟁의 신속하고 공정한 해결
· 작업에 있어서 타인의 요구에 대한 고양된 존경심(관심)
· 클레임의 수와 강도의 감소 · 증가된 이윤
Section B : Partnering Definitions and Characteristics
광범위한 건설분야의 전문가들은 파트너링의 넓은 의미뿐만 아니라 상세한 부분까지도 파트너링에 대해서 진정으로 알고자 하는 사람들에게 파트너링의 개념과 그들이 받아들일 수 있는 파트너링의 진정한 정의가 무엇인지를 설명할 수 있어야 한다.
아래에 서술된 각각의 정의는 新·舊 기법의 이용을 통하여 건설산업에서의 파괴적인 갈등을 감소시키는 방법을 찾아떠나는 우리의 여행에 좋은 개념적인 참고가 될 것이다.
1) 미국 일식도급업자 협회(AGC)
파트너링은 고객(발주자)와 공급업자(전체 공사 수행자)와의 최적의 관계를 만드는 방법이다. 이것은 사람의 말이 곧 그의 보증이 되고 또한 그의 행위에 책임을 지는 곳에서의 사업수행방식이다. 파트너링은 사업계약이 아니라 모든 계약이 좋은 믿음이라는 함축된 약속을 포함하는 것이다.
2) 건설산업협회(CII)
파트너링 개념은 각 참여자들의 자원의 효과성을 극대화함에 의해 특별한 사업목적 달성을 목표로 하는 두 개 또는 그 이상의 조직간의 장기간의 실행의지를 둘러싸고 있다. 이 관계는 신뢰, 공통의 목표에 대한 헌신, 각 참여자들의 다른 기대와 가치에 대한 이해를 기반으로 한다.
3) 미국 토목기술자 협회(ASCE)
파트너링은 도급업자, 발주자, 엔지니어의 이해관계를 단일의 프로젝트 목적으로 통합시키고자 시도하는 노력이다. 그것은 또한 세 당사자간의 협동적인 프로젝트 관리를 포함한다.
4) 미국 육군 공병단(U.S. ACE)--A
파트너링은 상호 이익이 되는 목적달성을 촉진시키는 발주자--도급업자의 관계를 만들어내는 것이다. 리스크 분담과 파트너쉽 환경의 조성을 포함하는 동의(협의)를 포함한다.
5) 미국 육군 공병단--B
건설파트너링은 건설계약에 참가한 각 조직의 중요 역할자들과의 협동적인 관리 팀을 도출시키는 것을 의미한다. 또한 전체 엔지니어링 팀을 위해 지도력을 발휘하는 것을 의미한다.
6) 미국 중재 협회(American Arbitration Association)
파트너링은 시너지이다.-계약 관련 당사자들이 공통의 목적을 설정하여, 의사소통을 항상 개방하고, 문제발생시 같이 해결함으로서 프로젝트를 가장 효율적이고 비용 효과적인 방법으로 완성하기 위한 협동적이고 공통 관리노력.
7) 합성된 정의 A
파트너링은 다음의 가능성을 최대화하는 사업수행 시스템이다.
8) 합성된 정의 B
다양한 파트너링 정의는 각 시스템에게 명확한 실체를 주면서 기본적인 개념을 사용하는 몇 가지의 방법으로 나눌수 있다. 파트너링의 정의가 광범위하고 일반적인 것에서 어떻게 프로그래밍, 판매전략, 양도 등과 같이 설계와 시공에 뚜렷하게 적용되는 개념적인 정의와 같은 세부적인 것으로 옮겨지는 가에 주의하자.
AGC의 정의는 프로젝트 또는 전술적인 파트너링이고, CII의 정의는 설계와 시공 전문가들이 전략적인 파트너링이라 부르는 것이다. 파트너링의 의미에서 전술적이라는 것은 소규모의 일시적인 목적을 달성하기 위함이다. 따라서 특별한 하나의 프로젝트에만 적용된다. 전략적인 파트너링은 대규모의 목적달성에 필요한 관리기술이다. 전략은 가끔 조직의 건강에 중요한 대규모의 장기적인 프로그램을 계획하고 지도하는데 필요한 조치라고 고려된다.
· 프로젝트 파트너링(전술적) : 프로젝트에 특수한 관리를 불필요하고, 지나치고, 외부의 참여자를 약하게 할 필요없이 계획, 설계, 시공에 적용하는 방법이다.
· 전략적인 파트너링 : 장기간에 걸쳐 여러 프로젝트의 성공을 향상시킬 목적의 공식적인 파트너링 관계이다. 각각의 개별적인 프로젝트가 유지되어야 하는 것과 마찬가지로 전략적인 파트너쉽도 또한 현재 수행중인 모든 프로젝트를 주기적으로 검토함으로써 유지되어야 한다.
파트너링 방법의 정의와 이용은 궁극적으로 명백한 목적과 목표의 형성과 실행으로 귀결되어야 한다. 합성된 파트너링의 정의는 철학적인 기반의 개념이 workable 사무실과 현장의 기반으로 전환하도록 하는 언어(말)세계의 일부분이다. 이런 의미에서 파트너링은 더 이상 작업에 있어서 정직한 철학적, 프로그램적 행위는 아니다. 훌륭한 파트너링 시스템은 다음을 기대할 수 있다.
· 비교적 저렴하고 신속하게 형성된 예방적인 논쟁해결방법을 이용하기 위한 기반을 형성한다.
· 최소한의 파괴적인 갈등으로 사업을 수행하는 것을 조장한다.
· 좋은 작업관? 대한 장애물을 제거하는 것을 돕는다.
· 적임의 계힉, 설계, 시공회사들이 경쟁력을 약화시키는 가능성을 줄이는 것을 지원하는 판매전략을 제공한다.
· 파괴적인 갈등의 감소
· 공통의 목적과 목표에 대한 합의에 도달하는 것을 돕는다.
· 프로젝트 목표와 규정된 품질획득을 돕는다.
· 건전하고, 윤리적인 고객과 공급업자와의 관계를 촉진한다.
· 과정과 생산춤의 모든 요소에 가치를 더한다.
· 의사소통을 개선한다.
· Provide project condition measurement and feedback.
파트너링의 의미는 계약조건의 특징이 정직, 명예, 진실이 될 때 사람들이 어떻게 서로 서로 사이좋게 지내는가를 설명하는 구절을 이용함으로써 가장 분명하고 직접적으로 진술될 수 있다. 건설업이 더욱더 적대적이고, 소송이 많아지게 되었고, 과거에 분쟁해결을 위해 사용되었던 구절은 사라지게 되었다. 누군가의 말이 서면 계약서처럼 도덕적으로 구속력이 있을 때 파트너링 개념이 전달되는 서면과 구두의 구절은 다음과 같다.
-- 자 우리 악수합시다. --What can I do so you will come out whole in this mess?
-- 의회의 조치없이 이일을 완성시키는 방법은 없겠습니까? --우리는 신사적으로 동의했습니까?
-- 도면을 조금만 더 긴밀하게 봅시다. --맥주한잔 하면서 이 문제 풉시다.
-- 잘 부탁 드리겠습니다.
-- How about some free hoisting for a back-charge reduction?(부담을 덜기 위해 잠시동안 기분전환을 하는 것이 어떻습니까?)
Section C : The Ingredients of a Partnering System
아일랜드의 수도 더블린에 있는 St.Patrick's 성당에 있는 "화해의 문(The Door of Reconciliation)"의 비문
1492년에 유명한 두가문 Ormonds와 Kildares는 서로 반목상태에 있었다. 어느날 싸움도중 올몬드가 성당에서 킬다레스에게 포위되었다. 시간이 오래지속되자 킬다레스는 "같은 나라안에서 살며, 같은 성당안에서 같은 신을 모시면서 서로를 죽이려 하고 있구나 !"하고 생각한 뒤 싸움이 바보스럽다는 것을 알았다. 그래서 칼로써 성당의 문을 뚫어 구멍을 내고 "Wary of some further treacherie"하고 외치면서 그의 손을 집어 넣었다. 성당안에서도 그의 손을 잡았다. 불화는 종식되었다.
파트너링은 예방적인 ADR 시스템의 일부이다. 우수한 프로젝트관리와 적임의 프로젝트 관리자들의 자질을 묘사하는데 사용되는 말은 파트너링의 정의와 같다. 즉 우수한 프로젝트 관리에 대한 기대사항은 파트너링 시스템을 성공적으로 사용했을 때의 기대와 같다. 파트너링의 정신이 조직의 전체 운영체제 속으로 통합될 때 조직적인 파트너링이 된다.(그림 7.1)
프로젝트 시스템은 각 조직의 외부로 부터 적당한 숫자의 참여자를 고려해야 한다. 그래서 프로젝트 파트너링과 ADR 시스템은 매우 복잡하고 통상 모든 프로젝트 팀의 멤버들에게 조직적인 경계를 건너서 일관성 있는 지침을 주는 형태로 만들어진다. 파트너링 철학을 실제로 적용시키기 위한 초기의 요구조건은 파트너링을 효과적으로 이용하는 시스템의 주요 구성요소들을 정의하는 것이다.
1) 구성요소 1 : 파트너링이 적용될 수 있는 프로젝트 또는 사업 계획
작동가능한 파트너링 시스템을 얻어서 지원하기 위해서는 프로젝트가 존재해야 한다. 실제로 모든 조직과 프로젝트는 파트너링을 이용할 수 있다.
프로젝트에 특수한 파트너링을 위해서는 프로젝트가 명확하게 정의되고 그것의 경계가 주의깊게 나타나야 한다. 조직은 1회성이므로 처음의 성공이 성공에 중요하다. 그래서 각 참여자들의 마음속에 파트너링의 정의가 명백하게 자리잡아야 한다.
2) 구성요소 2 : 프로젝트의 성공을 원하는 사람들로 구성된 현명하고 유능한 프로젝트 팀
프로젝트가 성공하기를 원하는 사람은 파트너링의 저변에 깔린 목적(to add value)을 알아야 한다. 이런 전제조건이 모든 기술적 관리적 건설 시스템을 이끌어 가고, 건설전문가들은 성공으로 이르는 가치 증대를 이루기 위해서 어떻게 도구들을 사용해야 하는지를 알아야 한다.
효과적인 프로젝트 관리의 요구조건과 우수한 프로젝트관리자의 필수적인 자질은 중복되며 가끔 훌륭한 파트너링 시스템을 창조하는 바로 그 요소들을 포함한다. 효과적인 프로젝트 관리에 중요한 공통적인 요소는 다음과 같다.
· 기술적인 역량(competence) · 적당한 프로젝트 계획 · 프로젝트 직원의 우수한 사기
· 정의된 authority lines · 명백하게 정의된 책임 체계 · 존경받는 지도력
· 프로젝트 임무에 대한 분명한 이해 · 섬세한 통제 시스템 · 신속하고 효과적인 문제 해결
· 중요한 현안에 초점을 두는 분별력 있는 견해
· 프로젝트의 임무와 목적을 달성하는 효과적인 행동 양식
· 프로젝트 전반의 우수함에 대한 열정(바램) · 탐구적인 마음가짐 · 집단적인 유머감각
· 잘 마련된 일련의 계약 문서 · 집단의 인내 ·집단의 강한 지속성
성공을 성취해야만 하는 프로젝트 관리자의 필수적인 자질
· 큰 상황에서 작은 상황으로, 또는 작은 상황에서 큰 상황으로 옮겨갈 수 있는 능력
· 다른 사람들과 일을 잘 해낼수 있는 능력 · 호기심이 풍부한 마음가짐
· 갈등관리 능력 · 유머감각 · 작은 일에도 신경을 쓸 수 있는 좋은 마음가짐
· 관련분야에서의 교육 ·관련 분야의 훈련 · 지도력
· 관련분야의 기술적 전문적인 신뢰성 · 창조성의 가능성(잠재성)
· 뛰어난 의사소통 능력 · 일관성(Intelligent consistency) · 정직과 존엄
위에 서술된 이상적인 항목들이 모두 갖춰져서 잘 작동되고 있다면 파트너링은 불필요하다. 그러나 그런 상황은 거의 일어나지 않는다. 파트너링이 시스템이 고려되어야 하는 이유가 여기에 있다.
3) 구성요소 3 : 각 참여조직내의 지식이 많은 기술 및 관리 지도자들
계획, 설계, 시공업무는 끊임 없는 역경과 도전을 견디어 낼 수 있는 지식을 가진 사람들이 필요하다. 지적, 관리적 리더가 갖추어야 할 자질은 다음과 같다.
· 좋은 사고 패턴 · 주의깊게 고려한 접근 방법(Well-thought-out approach patterns)
· 윤리적 도덕적 행동의 높은 표준 · 프로젝트 성공의 성취에 대한 강한 욕구
· 다른 참여자들의 신임을 얻을 수 있는 능력 · 리스크를 적절하게 할당하겠다는 요구
· 건설 기술과 현업에 대한 건전한 경험
· 파괴적인 논쟁의 해결을 위한 효과적인 방법에 대한 지식
· 상위 관리진의 지원과 참여를 얻어서 유지할수 있는 능력
· 모든 참여자의 지원을 얻을 수 있는 능력 · 실질적이고 정확한 성능표준
· 정확한 성능평가에 대한 자기관련 방법(self-imposed method)
건설업에서 모든 참여자들은 끊임없이 향상되고, 신임을 얻고, 가르치도록 강요당하고 있다. 이런 지속적인 교육과 학습의 과정 때문에 설계 및 시공에 종사하는 사람들이 계속 높은 수준의 적성을 유지하고 있다.
지도력은 파트너링의 성공에 필수적인데도 불구하고 내부조직의 지도력은 필요에 대해서 잘 충족이 되지만, 공동 프로젝트의 경우에서는 역할을 맡은 사람이 제대로 지도력을 발휘하지 못하는 것 같다.
4) 구성요소 4 : 참여자들의 요구, 바램과 지도자를 상당한 성공의 잠재력을 가진 팀에서 함께 일하도록 융화시키는 효과적인 프로젝트 조직
다섯 개의 가장 중요한 상호관계는 또한 가장 기본적인 것이다. 그것들의 정의와 범위는 다음과 같다.
1. 보고(reporting) : 개인이 조직속에서 직업과 개인적인 모든 업무를 주고 받는 공식적인 채널이다. 보고관계를 유지하는 사람들간에 진정한 상사가 존재한다. 화살표 형태로 표시한다.
2. 공식적인 기능관계 : 자료, 정보, 의사결정의 분배가 공식적으로 정의된 송수신 선로를 통해서 흐르는 것을 보여주는 조직상의 연결이다.공식적인 기능관계를 니타내는 선은 일반적으로 책임과 권한의 상호교환을 보여주기 위해 한쪽 끝에 화살머리를 가지고 있다.
3. 비공식적 기능관계 : 보이지 않지만 의사소통에 중요하다. 조직과 관련된 자료가 가장 쉽고 편안하개 전달되는 자연적인 통로이다. 당사자들의 상호동의에 의해 존재하게 되며 그 관계로 부터 서로 이익을 얻을 수 있을 때 최대의 효과가 나타난다. 조직의 숨은 구조를 정의하는데 양쪽에 화살표가 붙은 대쉬기호(-)로 나타낸다. 권한은 거의 비공식적인 관계속에서 표현되지 않는다. 의사소통방법은 구두이거나 대인면담이다.
4. 직원 : 작원간의 상호관계는 개인이나 단체가 목적과 목표의 달성에 필요한 컨설팅업무를 제공하는 업무패턴이다. 외부의 직원에 대해서는 권한을 가지지 못하며 선의 양 끝은 화살모양이다.
5. 임시적인 관계 : 특이하고 일상적이지 않은 관리요구가 만족되어져야 할 때 생긴다. 불안정하고 단기간에만 작용해야 한다. 관계의 성격에 따라 한쪽 혹은 양쪽끝이 화살모양이다. 너무 광범위 하면 업무기능마비, 사기저하, 내부의 긴장유발 등이 생긴다.
다섯 개의 기본적인 관계와 프로젝트 및 그것의 방향에 대해 그들이 의미하는 것을 인식하는 것은 파트너링의 성공에 중요하다. 어떤 일련의 조직 관계가 미치는 영향의 전부와 그들이 프로젝트이 성공확률에 어떵게 영향을 미치는가를 알 수 있는 사람은 특이한 사람이다. 파트너링 시스템은 헌장을 통해서 멤버들이 자기들끼리 혹은 외부 팀의 직원들과 함께 일하는 방법에 대해 팀이 초점을 맞추는 것을 돕는다.
5) 구성요소 5 : '화해의 문'에서 Earl of Kildare가 했던 것 처럼 "chance one"s arm"을 하겠다는 의지(언제든지 화해의 손을 내밀겠다는 의지)
파트너링작업에서 필수적인 것은 시스템이 가져올 리스크를 감수하겠다는 의지이다. 우리는 사람에 대해서 추측을 해야 하고, 관리진과 지도력 기술을 북돋우고, 행동의 과정을 계획하고, 이런 요소들을 적용할 올바른 시간과 장소를 선택해야 한다. 그 다음에 행동한다. 실패할 수는 있어도 실패가 우리를 압도하도록 내버려 두어서는 안된다. 이미 다른 사람들이 성공을 거두었던 것에 잘 작용했었던 도구들을 모으고, 그런 노력속으로 뛰어드는 것은 파트너링 성공을 보장하는데 있어서 그 다음의 단계이다.
6) 구성요소 6 : 파트너링 프로그램이 구축될 수 있고 실행될 수 있는 일련의 도구
1. 간단하고 잘 쓰여져서 이해하기 쉬운 임무 진술서
2. 프로젝트의 주요 참여자들이 서명하게 될 문서(헌장)
3. 참여자들이 주기적인 기반에 의해 그들의 파트너링 노력의 효과성을 평가할 수 있는 방법
4. 참여자들이 취할수 있는 갈등과 분쟁의 해결 시스템. 통상 이용가능한 몇 개의 대안 분쟁해결방법이 포함된다.
위의 도구들은 자동적으로 조합되지는 않는다. 인위적으로 Workable 파트너링 시스템을 각 운영단계의 초기에 프로젝트를 둘러싼 작업, 참여자, 특별한 설계 및 계약상황에 짜 맞추어야 한다. 이 때문에 비계약적인 중요한 사안에 대해 쉽게 동의할 수 있게 되어 PMr을 돕는다.
파트너링 시스템의 요소--임무, 헌장, 평가 시스템, 분쟁해결시스템
임무진술은 헌장을 준비하는데 중요하며 프로젝트와 관련된 개인, 프로젝트, 조직 모두는각각의 임무를 진술한다.
프로젝트 관리진 : 경영차원의 임무진술을 한다.
개인 : 조직에 있어 개인의 임무진술은 작업과 관련하여 결합되거나 때로는 조직이나 팀의 바램과 어긋나는 임무진술은 있을수 없기 때문에 그속으로 녹아들어서 눈에 보이지 않게 된다. 프로젝트내의 개인과 팀과 조직의 임무진술은 서로서로를 형성한다.
임무진술 : 목표를 형성하기 위해 프로젝트의 잠재적인 문제를 해결책과 결합시키는 기반을 형성한다. 이런 목표들은 참여자들을 위한 일련의 규칙들과 결합된다. 그 결과로 헌장이 생긴다. 헌장은 프로젝트 참여자들에 의해 준비되는 필수적인 문서인데 프로젝트 임무와 비계약적인 프로젝트 문제들의 성공적인 수행에 대한 일련의 비공식적인 폭표와 지침을 포함한다.
`헌장의 서문 : 참여자의 임무진술로부터 작성. 서문작성후 목표정의를 위해 보충자료(background materials)준비, 문제가 발생하면 비슷한 책임을 진 사람과의 토론을 통해서 해결한다.
토론 그룹의 목적은 문제와 해결에 관한 대화를 기본적인 원인과 정정기법을 기반으로 공동의 동의(협의)내에 유지하는 것이다. 비평적이지 아니한 논의 과정을 거쳐서 도출된 문제들은 결합, 인쇄과정을 거쳐 전체 참여자들에게 주어진다.
해결책은 추천의 형태로 주어진다(초기에 우리가 작성한 임무진술과 잠재적인 문제발생 진술의 측면에서 프로젝트의 우수한 성능과 좋은 관계를 촉진시키기 위해 우리는 무엇을 할수 있는가?) 여기에 대한 대답은 1-2페이지의 헌장속에서 형상화 된다. 그 후 모든 참여자들의 검토를 거쳐 정제된 후 최종적으로 서명을 위해 인쇄된다. 참여자들은 원할 경우 서명을 하는데 이것은 비공식적인 도덕적 합의로서 프로젝트의 비계약적인 문제의 행동규준이 된다.
Section D : Overview of the Evaluation System
임무진술과 헌장이 서명되어 도구로서의 역할을 하게 될 때 준비, 실행된다. 주기적인 성능평가는 결과적으로 프로젝트 팀이 평가주기의 기간동안 헌장에 있는 임무와 추천사항이 잘 성취되었는 가에 대해 등급을 매긴 프로젝트 보고 카드이다.
파트너링에서는 참여자들이 파트너링의 구성요소를 계속해서 준비하는 것이 중요하다. 왜냐하면 파트너링 시스템은 누구하나가 연계되면 모두에게 똑같이 중요하게 되는 체인과 같다. 완벽한 체인은 훌륭한 긴장 메카니즘이다(The perfect chain is an elegant tention mechanism)
평가를 맡은 직원들은 작업초기에 프로젝트의 성공에 얼마나 기여하는가를 결정하기 위해 목표에 얼마의 가중치를 부여할 것인가를 결정해야 한다.
가중치와 각 목표에 대한 동등한 가치가 선택되고 나면, 가중치는 각 평가점에서의 프로젝트 성능측정을 위해 만족스런 규준을 제시했던 팀의 노력에 등급을 주기 위해서 동등한 가치에 의해 증가된다. 주기적인 평가는 참여자들로 하여금 모든 성능을 주의깊게 검토하도록 하는데 이것은 일이 잘못되기 시작할 때 놀라운 진단이 된다.
평가방법은 다양한데 모든 참여자들이 이해하기 쉽게 단순해야 한다.
Section E : Overview of the Alternative Dispute Resolution System
문제 발생시 구속력이 있는 법적인 절차를 거치지 아니하고 당사자들에 의해 해결하려는 절차이다. 구속력이 없고 비 사법적인 문제해결방법에 대한 내용은 다음과 같다.
1) 예방적인 방법 : 최소의 비용으로 최대의 화합을 만드는데 아래사항이 포함된다.
-- 현명하고 적절한 리스크 할당
-- 동기부여
-- 파트너링
2) 내부 협상방법 : 비교적 적은 비용으로 성공에 대한 공통의 의견이 필요하다. 협상의 규모에는 두가지가 있다.
-- 논쟁이 발생한 수준에서 시작하는 통상의 단계협상
-- 최후의 의사결정자 수준에서 가끔 시작하는 직접협상
3) 비공식적인 외부의 중립적인 방법 : 비교적 적은 비용이지만 효과적인 해결 시스템이다.중립적인 참여자들의 형태와 그들의 결정에는 다음이 포함된다.
-- 건축가/엔지니어의 기록판정
-- 논쟁해결위원회의 판정
-- 독립된 자문 의견
4) 공식적인 외부의 중립적인 방법 : 비교적 적은 비용의 시스템이지만 다른 공식적인 방법보다 준비에 많은 시간을 필요로 할 수도 있다.
-- 조정(Mediation) : 중립적인 제 3자의 공식적인 청취
-- 소심리(Minitrial) : 당사자간의 협의에 의한 개인적인 해결
-- 자문 의견(Advisory opinion) : 양 당사자를 만족시키고 판결을 내리면 궁극적인 결과의 예언이 되는 중립적인 것
-- 자문 중재(Advisory Arbitration) : 공식적으로 청취하고 자문내용을 발표하는 중립; 판결이 내려지면 궁극적인 결과에 대하여 예언이 될 수도 있다.
논쟁해결시스템은 참여자들에 의해 헌장이 작성되고 서명된 후에 준비되어야 한다. 그때쯤이면 프로젝트 팀의 특징과 전반적인 성격이 헌장 모임을 구성하는 격렬한 논의를 통해 가시화 된다. 최선의 방법은 참여자들이 개인과 조직으로서 그들의 의무를 어떻게 프로젝트 헌장하에서 수행할 것인지를 digest 요약하고(분류, 체계화) 고려할 시간을 갖도록 하는 것이다. 이것은 문제해결 업무 팀이 프로젝트와 그것을 수행하는 팀에게 가장 적합하게 작용하는 해결방법을 선택해서 설정하는 방법에 관한 그들의 생각을 형성할 것이다.
2) Chapter 11. CONDUCTING THE CHARTER MEETING
SECTION A : LAUNCHING THE PARTNERING CHARTER MEETING
Olanta Data System 의 헌장 기록에 포함된 최종적인 의사일정은 다음과 같다.
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일시 : 19xx. 2. 24.
장소 : XXXX
Session A. 7:00 ∼ 8:00 A.M 아침식사 및 사교 모임. 화이트홀 1층
Session B. 8:0 ∼ 10:00 A.M : 환영인사, 오리엔테이션, 웍샵 #1
·Olanta Data System 의 사장인 Charles Olanta씨의 환영인사
·Loring & Metzer사의 사장인 Loring, Tiltsen and Greene사의 사장인 Greene의 주제 및 참여자 소개
·Henry Leinenklugle과 Loring의 프로젝트 특징 개관
·회의 의장이며 조정자(facilitator)인 Robert Shea씨에 의한 파트너링 오리엔테이션 및 웍샵 설명
·웍샵 1 : 다른 사람들의 어떤 행동이 우리에게 문제를 일으키는가?
토론 및 결과발표(presentation)를 위한 팀 구분
Session C. 10:00 ∼ 10:15 A.M : 커피 타임
Session D. 10:15 ∼ 12:00 : 웍샵 1, 2, 3, 4.
·웍샵 1 : 계속
·웍샵 2 : 우리의 어떤 행동이 다른 사람들에게 문제를 일으키게 하는가?
토론 및 결과발표를 위한 팀 구분
·웍샵 3 : 이 프로젝트를 성공적으로 완성함으로써 우리 조직이 달성할 수 있는 가장 중요한 결과는무엇인가? 각 참여자들은 각각의 임무진술서(mission statement)을 준비한다. 12:30 P.M까지 이것을 취합하고 배포하여 프로젝트 임무 태스크포스(project mission task force)가 프로젝트 임무의 초안 을 작성하는데 사용되도록 한다.
·웍샵 4 : 웍샵 1, 2, 3에서 기술된 문제 및 각 임무진술의 측면에서 ODS프로젝트의 관계와 성능을 향상시키는데 도움이 되는 추천안은 무엇인가?
Session E. 12:00 ∼ 1:00 P.M : 점심
Session F. 12:30 ∼ 1:30 P.M : 태스크 포스의 임무진술서 작성을 끝낸다. (점심 및 웍샵4와 중복됨)
·점심 및 웍샵4의 후반부에 3∼5명의 stakeholder로 된 태스크 포스는 다른 stakeholder와 분리되어 회 의를 진행한다. 태스크 포스는 25자(또는 그 이하)로 된 프로젝트 임무기술서 초안을 준비한다. 웍샵 3에서 했던 각각의 임무 기술은 태스크포스에 의해 사용될 것이다.
Session G. 1:00 ∼ 3:00 P.M
·웍샵 4 : 추천안은 1:30 P.M까지 계속됨
·웍샵 5(모든 stakeholder가 참여한) : 모든 stakeholder는 임무기술 초안을 토론하여 개정한다.
·웍샵 6(모든 stakeholder가 참여한) : 모든 stakeholder는 웍샵 1,2,3,4 및 5의 결과로부터 현재 세울수 있는 프로젝트의 특정목표에 대해 토론한다.
Session H. 3:00 ∼ 3:15 P.M : 휴식
Session I. 3:15 ∼ 3:45 P.M : 이번 토론은 웍샵6과 7에 통합된다.
·ADR의 원칙에 대한 검토(Robert Shea)
·파트너링 성과의 모니터링과 평가의 원칙검토(Robert shea)
Session J. 3:45 ∼ 4:55 P.M
·웍샵 7(모든 stakeholder가 참여한) : 이전의 모든 웍샵의 토론결과를 종합하여 stakeholder의 서명준 비가 된 헌장을 작성한다.
·최종적인 헌장을 인쇄한다.
Session K. 5:00 P.M : 헌장에 서명하고 기념품을 받는다.
Session L. 5:15 P.M : 사교 모임 및 축하
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회의 일정은 참여자들이 필요로 하는 정보의 크기나 성격, 토론 진행자의 스타일에 따라 다르지만 참여자들의 경험과 지식을 적용할 충분한 시간을 주면서 일정 페이스를 지키는 것, 즉 파트너링 열정을 유지하는데 중요한 압축된 일정에 맞추는 것이 중요하다.
ODS프로젝트에서는 헌장제정에 37명이 참여하였는데 보통의 경우보다 많은 숫자이기는 하나 프로젝트에 깊은 관심이 있는 사람들 모두를 참여시키는 것이 바람직하다.
파트너링은 믿을수 없을 정도로 단순한 체계로서 상기 의사일정 항목을 분석해 보면 알 수 있다. 각각의 단계는 stakeholder에게 많은 요구를 하게 되지만 그에 따라 가치있는 많은 정보를 만들어 내게 되고 궁극적으로는 갈등의 원인을 해결하는데 도움이 되는 상호이해를 증진시킨다.
1) 7:00 ∼ 8:00 A.M. 아침 및 커피.
이른 아침의 사교모임의 긴장이 이완된 분위기는 헌장을 작성하는 동안 지속되는 신뢰와 관심의 감정을 만들어 낼 수 있다. 대부분의 사람들은 웃으면서 일을 시작하려 한다.
사교적인 분위기는 종종 이른 아침의 커피시간에서 만들어 지게 되므로 커피시간의 분위기가 중요하다.
2) 8:00 ∼ 10:00 A.M. 일정 B
·사장 및 조정자에 의한 주제 및 참여자 소개
헌장제정회의의 참여자 및 웍샵의 소개는 웍샵기간동안 계속적인 성공을 위해 중요하며 각 참여자들의 배경과 관심사를 아는 것은 각각의 stakeholders, 그리고 집단으로서 stakeholder가 헌장제정의 목표 즉 파트너링 헌장을 개발하고 채택하는 것을 보다 잘 기술할 수 있게 한다.
소개말에 할당된 시간은 총 15분으로서 Olanta(발주자)씨에게 5분, Greene(종합건설업자)씨에게 5분, Loring(건축가)씨에게 5분이 할당되었다.
이런 초기 진술의 주 목적의 하나는 효과적인 팀 플레이와 훌륭한 프로젝트 정신을 유발하는 분위기를 만들어 내면서 조직에 관한 정보를 전달하는데 있다. 소개말이 끝나면 회의의 의장 또는 조정자는 각 stakeholder에게 자신을 소개할 것을 요청하게 되는데 그 시간은 1분으로 이름, 직위, 회사, 회사에서 역할, 프로젝트에서 역할등이 포함되어야 한다.
·Olanta의 시설감독관인 Henry Leinenklugle와 건축가 Loring에 의한 프로젝트 특징의 개관
10∼15분 정도로 프로젝트의 주요 특징을 기술하기 위해 일정 B에서 요청되어야 한다.
SECTION B : PARTNERING ORIENTATION AND OVERVIEW OF RELATED
SUBJECTS
조정자는 자신의 발언을 간략히 함으로써 stakeholder의 생각에 의한 방해를 최소화하면서 오리엔테이션이후의 웍샵을 운영할 수 있다. 오리엔테이션은 30∼40분정도로 제한되며 각 토론진행자의 오리엔테이션 진행 스타일과 방법에 따라 여러 가지가 있겠지만 웍샵의 최종 결과는 서명된 헌장이라는 것을 명심해야 한다.
오리엔테이션 시간은 stakeholder의 경험과 배경에 의해 제한되는데 모든 참여자들이 파트너링과 ADR에 경험을 가기고 있다면 일정B에서 필요한 것은 소개 및 프로젝트 특징 제시가 될 것이다.
1. Topic A : Introduction
1) 항목 A1 : Workbook
Workbook은 stakeholder가 그날의 특정 목표, 즉 헌장을 제정하고 서명하는 것을 달성하는데 도움이 되는 자료를 포함하고 있다. 이것은 회의 시작전에 스폰서나 의장이 준비하고 회의 시작시에 배포해야 한다. 이런 자료는 loose-leaf binder에 첨가되어야 한다. Workbook에 포함되어야 할 사항은 다음과 같다.
① 표제 ② 내용 색인 ③ stakeholder의 지침이 되는 상세한 의사일정 ④ 임무진술의 예
⑤ 문제진술의 예 ⑥ 프로젝트 성능 개선을 위한 추천안의 예 ⑦ 헌장의 예
⑧ 문제해결 지침의 예 ⑨ 파트너링 평가지침의 예 ⑩ 줄이 쳐진 빈 종이
이런 문서는 여러 회의일정이 진행될 때 웍샵참여자들의 주요 참고자료로 이용될 것이다.
2) 항목 A2 : Key Definition(부록 A)
회의를 할 때 참여자들은 설계자 또는 시공자가 잘 모르는 단어를 많이 사용하게 될 것이다. 정확화고 효과적인 의사소통은 어떤 파트너링 일정에서도 중요한 요소이다. 모든 stakeholder들은 어떤 단어의 의미를 동일하게 이해해야 한다.
3) 항목 A3 : Ingredients of a Successful Partnering Effort
헌장제정 회의에서 의장은 소개말에서 6개의 요소를 다루어야 한다.
① 파트너링이 적용될 수 있는 프로젝트 ② 지식있고 유능한 프로젝트 팀
③ 지식을 갖춘 기술적 관리적 리더(leaders)
④ 프로젝트 조직의 요구, 필요, 리더들을 하나의 성공적인 노력으로 묶을 수 있는 관리 (방법)
⑤ 리스크를 감수하려는 의지 ⑥ 파트너링시스템을 만들 수 있는 도구(tools)
4) 항목 A4 : What Can You Expect from a Partnered Effort?
어떤 시스템의 기대는 결과가 평가되고 그 가치가 정의되는 기준(standard)이 된다. 기대치(기대 결과)는 stakeholder들이 파트너링 시스템을 실행할 때 그들의 목적과 목표가 된다.
5) 항목 A5 : Situations in Which Partnering Might Not Work Well.
100%의 성공은 어렵고 아마 불가능할 것이다. 사실 뛰어난 관리의 가장 중요한 요소중의 하나는 "불가능한 것을 관리하려하지 않는 것"이다. 파트너링에 대한 접근방법도 프로젝트 파트너에게 악영향을 미치는 것으로 증명된 그런 상황을 직시해야 한다.(8장 A절 참조)
2. Topic B : Mission statement
임무의 개념은 헌장 제정 기간의 개회사에서 밝혀져야 한다. 임무는 stakeholder의 모든 노력을 결합시키는 바늘과 같다. 오리엔테이션 기간중 리더는 각 stakeholder의 임무진술로부터 프로젝졁트 임무가 전개되는 방법을 간력히 소개해야 한다. 임무 진술은 파트너링 헌장 준비의 초기에 필요하므로 초기 오리엔테이션의 일부분이 되어야 한다.
3. Topic C : Workshop Overview
웍샵은 오리엔테이션이 끝난 후 곧바로 시작되어야 한다. 웍샵은 3∼5명으로 구성된 table group으로 구분된 전체 stakeholder로 구성된다. 사람들을 그룹으로 구분하는 것은 그룹내의 주요 책임에 의한다. 각 table에 있는 stakeholder들은 관심사가 동일하고 동일한 전문어를 구사할 수 있어야 한다. 조정자는 각 테이블별 자리 배치에 대한 예비 분류를 해서 브리핑기간에 테이불 구성의 상세 및 의무와 책임을 설명한다.
웍샵의 주제는 3개의 작업 영역으로 구성되어 있다. 즉 다른사람이 우리에게 유발시키는 문제, 우리가 다른 사람들에게 유발시키는 문제, 추천안이 그것이다.
4. Topic D : Summary of Alternative Dispute Resolution
테이블별 작업 수행 지시가 끝나게 되면 토론 진행자는 ADR 및 웍샵과의 관계를 간단히 언급한다. 이 시점에서 ADR에 대한 더 이상의 논의는 문제 해결 및 ADR이 헌장 제정후에 주요 follow-up항목이 된다는 것을 stakeholder에게 상기시키는 것을 제외하고는 ADR에 대한 더 이상의 논의를 하는 것은 바람직하지 않다.
5. Topic E : Specfic Procedures to Follow in Workshop 1
웍샵 운영의 좋은 출발을 위한 근본적인 요소는 테이블별 stakeholder가 토론진행자, 기록을 위한 비서, 그룹의 결과를 제시하는 대변인을 임명하는 것이다. 전체 그룹은 테이블 규모의 웍샵으로 분류되고 질문 1(다른사람의 어떤 행위가 우리에게 문제를 일으키는가?)에 대한 대답을 적극적으로 찾기 시작한다.
지금까지 총 소비된 시간(80분)
·25분 : 회사, 시스템, 각 개인 소개
·15분 : 프로젝트 특징 개관
·40분 : 파트너링과 관련된 주제에 대한 오리엔테이션과 브리핑
9:20 A.M에 브리핑 기간이 끝나게 되고 10분의 휴식이 주어지고 9:30 A.M부터 실질적인 웍샵기간이 시작된다. 여기서부터 stakeholder들은 정보 pool을 만들기 시작한다.
SECTION C : THE CHARTER WORKSHOPS - BUILDING THE
INFORMATION POOL
웍샵1, 2, 4에서 stakeholder에게 요청한 질문은 단순하고 직설적이고 합리적인 것이다. 그러나 이런 질문은 건설업분야에서 합리적인 방법으로 언급되지 않았다. 건설업자들은 상호 유발하는 문제에 대해 언급을 자제하면 악화될 가능성이 적어진다고 생각했다. 법적소송, 대중적 이미지, 손상된 체면의 두려움은 진지하고 객관적인 질문을 하지 못하게 하는 장애요인이다.
테이블별고 구분된 회의 기간은 동일하거나 밀접히 관련된 작업을 하는 사람들과 자유로운 의견교환 및 토론이 이루어지도록 계획되어야 한다. 따라서 테비블 구분을 어떤 방식으로 하는가에 파트너링 회의의 성패가 달려 있다.
전통적으로 적대적인 업역 또는 전문분야는 별개의 테이블로 구분하는 것이 중요하다. 화해의 시간은 점차로 파트너링 헌장에 나타나게 되므로 각 참여자들이 그들의 행위로 인해 작업에 손실을 가져온다는 것을 깨닫기 시작할 때까지 강요해서는 않된다.
파트너링 웍샵은 우호적인 분위기에서 잠재적인 작업 어려움을 파악할 수 있는 방법을 제공한다. 그 후 그것들은 다른 사람들의 부정적인 판단이나 비판을 받지 않고 제시될 수 있다. 효과적인 파트너링에서 한 그룹의 문제진술은 다른 그룹의 문제진술과 통합되어 점차 헌장제정 절차를 거쳐 개인적인 또는 조직적인 차원을 넘어서서 stakeholder들이 해결해야 하는 프로젝트 팀의 문제가 된다.
1. Workshop 1 : "What Action Do Dthers Take Create Problem For Us?"
( 9:30∼10:50 A.M.)
참여자들은 그들이 마주치게 될 문제의 목록을 작성하게 된다. 테이블별 진행자들은 stakeholder의 과거 경험에서 문제 목록이 도출되어야 한다는 것을 강조해야 한다. 테이블별 진행자들은 각 그룹에서 문제를 구성하는 것을 정의하도록 함으로서 토론을 진행시킨다. 용어 정의는 과제에 대한 진지한 사고 및 추론을 하는데 도움이 되며 문제유형의 목록은 문제진술을 하는 참고자료로서 stakeholder에게 제공될 수 있다.
파트너링 웍샵에서 흔히 마주치는 문제유형의 정의는 부록D의 Section D참고.
테이블의 비서는 토론하고 목록에 포함되는 문제를 기록해야 한다. 챠트 작성은 읽기 쉬워야 하고 문제를 바로나타낼 수 있는 구로 표현되어야 한다. 문제진술이 완성되었을 때 테이블 근처의 벽에 걸어야 한다.
문제진술 작업 용지가 준비되었을 때 토른 진행자 또는 조정자는 회의전에 준비한 서식(template)에 기입하기 시작한다. 그 서식의 제목밑에는 공간을 두어 각 테이블 별 웍샵 토론의 결과를 기록한다.
웍샵1이 완성되었을 때(시작에서 40분정도 후) 각 팀은 최종 결과가 잘 보일 수 있도록 벽에 걸고 팀원들은 돌아가며 그 팀의 다른 stakeholder에게 자신들의 생각을 발표한다. 각 팀의 작업결과의 발표는 테이블별 진행자 또는 그룹의 대표자로 선정된 사람에 의해 이루어 진다. 문제 진술이 투명용지에 작성되었으면 프로젝터를 이용하고 종이에 작성했으면 구두로 결과를 제시한다.
웍샵의 목적은 잠재적인 문제가 작업에 부정적인 결과를 미치지 않도록 관리할 방법을 찾기 위해 문제에 대한 명확하고 솔직한 견해를 제공하는데 있다. 4∼7분 정도의 시간이 할당된다. 각 팀이 그들의 문제를 진술할 때 조정자는 챠트 또는 투명용지에 기록을 끝마쳐야 한다. 이런 기록이 웍샵1 신문(newspaper)으로 stakeholder에게 제공된다.
2. Worlshop 2 : "What Action Do We Take that Cause Problem for Others"
(10:50∼11:30)
웍샵2는 웍샵1과 유사하지만 그 진행속도, 강도, 결과에서 차이가 있다. 첫째 의장 또는 조정자는 각 팀이 자신을 비판하라고 하는 것에 놀라게 된다. 웍샵1의 절반정도의 문제진술 목록을 만들어 내게 된다. 각 진술이 웍샵1의 문제를 반복하는가 또는 그것과 완전히 다른 것을 만들어 내는가는 팀원의 특성에 달려 있다. 각 테이블에서는 문제진술의 이면에 있는 생각에 대해 간단한 언급을 하게 된다. 조정자는 문제진술을 기록하고 웍샵2 신문을 만들어야 한다.
3. Workshop 3 : "What Is the Most Important Result for Me and My Organization to Achieve by Completing this Project Successfully?"(11:30∼12:00)
작업에 대한 거시적인 관점을 가지고 지금까지 토의하고 제시된 자료로부터 프로젝트의 임무가 무엇인지를 결정할 시기이다. 조직외부의 사람들이 읽도록하기 위해 임무진술을 작성하는 경향이 있다. 조직내부 직원의 임무진술이 진열되고 있지만 그 직원은 결코 그것을 읽지 않는다. 그것이 그들의 의무나 책임과 관계가 없는 것처럼 보이기 때문이다.
이번 웍샵에서는 지금까지 제시된 문제진술을 종합하여 개선방법을 추구하고자 하는 것이다. 여기서 그 도구는 각각의 임무 진술이 된다. 많은 파트너링 회의의 각 웍샵 임무진술의 분석결과는프로젝트 결과에 대한 개인의 관심의 정도를 가지고 프로젝트가 얼마나 성공적인가를 예측할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 임무진술은 모든 프로젝트에서 중요한 부분을 이룬다.
임무작성 웍샵에서 중요한 것은 간결함과 명확성이다. 즉 임무진술은 25단어 이내가 되어야 한다. 각각의 stakeholder의 임무진술은 별도의 용지에 기록되고 그 용지의 오른쪽 위에 3자리 코드를 적는다. 임무진술서는 회의 진행자에게 제출되고 조정자는 그것을 복사하여 프로젝트 임무 작성 태스크 포스팀이 이용할 수 있도록 한다.
Project Mission Workshop(목적 : 예비적인 프로젝트 임무 기술서를 작성하기 위해서)
웍샵2가 끝난 후에 회의 진행자와 조정자는 태스크 포스팀에서 프로젝트 임무를 작성할 3∼5명의 지원자를 모집한다. 이 팀은 오후 일정이 시작되기 30분전(12:30)에 다른 stakeholder와는 별도의 장소에서 모여서 웍샵3에서 준비된 종합된 각각의 임무기술로부터 프로젝트 임무기술서를 작성한다.
프로젝트 임무 초안 작성의 첫단계는 각각의 임무진술서에서 기능어(operative words)를 찾아내는 것이다. 기능어는 임무를 작성한 사람이 말하고자하는 바를 잘 나타내 주는 명사, 동사, 형용사를 말한다.
여러 임무기술에서 기능어가 파악되고 사용 빈도가 기록됨에 따라 전제 stakeholder의 목적과 목표를 파악할 수 있다. 태스크 포스팀은 프로젝트 임무의 초안을 작성해서 투명용지나 챠트에 기록한다.
4. Workshop 4 : "In Light of the Problem Started in Workshop 1 and 2, and the Mission Defined by Me in Workshop3, What Recommendations Can We Make that Would Help Improve Relations and Performance on the Olanta Data Project?"(1:00∼1:30 P.M.)
각 stakeholder에게는 3개의 서류가 주어진다. 즉 웍샵1신문, 웍샵2신문, 각각의 임무 기술서. 이들 3개의 자료를 가지고 프로젝트 팀이 이런 문제를 해결하고 그들이 정의한 임무를 완수하는데 도움이 되는 추천안을 만들어 내게 된다. 각 테이블에서는 그 팀이 이전에 준비한 문제진술에 대한 해결책을 제시하게 되는데 추천안은 다소 늦게 나온다.
웍샵4의 추천안의 예(232p)
웍샵 4의 중요 목적은 초기에 파악된 문제를 작업에 이익이 되도록 통제 및 관리하는 방법에 대한 생각을 얻고자 하는 것이다. 이전의 웍샵과 마찬가지로 기록들은 챠트나 투명용지, 종이에 기록되고 인쇄 및 복사를 위해 컴퓨터등에 입력되어야 한다. 이것은 웍샵4 신문이 된다.
5. Workshop 5 : Full Stakeholder Group Discusses and Revises First Draft Mission Statement (1:30 ∼1:45 P.M.)
오후 1:30분까지 테이블별 일정이 끝나고 테스크포스팀이 프로젝트 임무 초안을 준비한다. 과거 몇 년동안 다양한 임무기술서가 만들어 졌으며 파트너링회의에서 반복되는 항목이 있다 하지만 임무에 표현된 목적, 목표, 개념은 놀라울 정도로 다양하다.
모든 stakeholder들은 각각의 임무기술서 사본을 가지고 프로젝트 임무기술서 초안을 검토한다. 여기서 이의가 있을 때 프로젝트 임무기술서를 변경하게 된다.
SECTION D : WRITING THE CHARTER
Workshop 6 : Full Stakeholder Group Discusses What Specific Project Objective Can Now Be Set from Results of Workshops 1, 2, 3, 4, and 5 (1:45 ∼4:30 P.M.)
웍샵6은 조정자, 태스크 포스를 포함한 모든 stakeholder와 함께 1:45에서 2:00에 시작된다. 여기서 이용할 수 있는 자료는 다음과 같다.
① 웍샵 1 신문 ② 웍샵 2 신문 ③ 각각의 임무기술서(웍샵3) ④ 웍샵4 신문
⑤ 프로젝트 임무 초안 1 ⑥ 프포젝트 임무 초안 2
웍샵 6의 첫째 항목은 웍샵 1, 2에서 논의된 문제가 직원 및 발생수준에서 최소화되고 해결가능할 때 달성되어야 하는 목표를 선정하고 제시하는 것이다. 즉 웍샵1,2의 문제기술로부터 프로젝트의 목표가 선정된다.
어떤 문제가 계약서류에 충분히 포함되어 있다면 그 항목은 헌장에 포함시키지 않는다. 헌장의 기본적인 정의의 한가지는 계획, 설계, 건설계약을 대치, 변경하지 않는 원칙에 대한 합의라는 것을 강조하고 있다.
파트너링의 성공에 가장 중요한 요인은 일정이 끝날 무렵에 모든 stakeholder와 서명자들이 목표에 기술된 대로 행동한다는 도덕적(정신적) 약속(moral pact)을 하는 것이다.
파트너링 헌장 제정 회의에서 문제 기술과 헌장제정 절차는 실제로 어떻게 다루어 지는가? 액정화면의 프로젝션 패널은 화면위에 직접 글을 쓰기 위해 사용된다(10장 참고). 헌장 규정이 화면에 비춰질 때 그 규정은 모든 stakeholder에 의해 단어나 방법이 올바로 될 때 까지 토론하여 재작성된다. 그 후 헌장이 인쇄되고 서명된다.
대략 4:30 P.M.정도에 헌장 초안1이 완성되고 웍샵1, 2, 4의 주요 개념모두가 헌장에 포함되었는지 검토한 다음 벽에 걸거나 화면에 비춰 stakeholder가 수정할 기회를 준다.
회의의 최종 개정은 헌장 초안1을 stakeholder가 변경, 삭제, 항목을 추가하도록 하는 것이다. 회의가 끝날 무렵에 헌장규정에 대해 상당한 반대가 있다면 의장은 투표로서 결정을 한다.
4:50 P.M.에는 헌장규정의 최종 검토를 한후 인쇄를 하고 서명한다.
SECTION E ; SIGNING THE CHARTER AND FOLLOWING UP
지금까지 헌장을 제정하기 위한 회의를 계속했지만 최고 관리진의 승인없이 어떤 협의에 서명할수 없다는 조직정책을 이유로 들어 헌장에 서명을 하지 않으려는 참여자도 있다. 회의가 끝난 직후에 서명하는 것이 중요하다. 웍샵 및 헌장준비에 참여한 사람들에게 서명을 하도록 하는 것이 중요하다. 참가하지 않은 사람에 의한 뒤늦은 서명은 헌장의 기본 목적을 약하게 한다.
서명이 끝난 후 보통 발주자는 헌장에 서명한 각 stakeholder에게 기념품을 줌으로써 성공적인 헌장제정을 축하한다. 보통 기념품으로는 세라믹 컵, 주머니 칼, 줄자, 모자, 작은 항아리 등이다. 어떤 경우에는 기념품을 주는 것 뿐아니라 한 두시간의 사교 모임을 가지게 된다.
헌장 회의가 끝난 후 중요한 다른 한가지는 헌장을 복사하여 배포하는 것이다. 가능하다면 최종 서명이 있는 헌장을 stakeholder가 회의장소를 떠나기 전에 제공해야 한다.
4.2.2. Project Partnering for success
제 1장 파트너링의 원칙
파트너링의 원칙은 단지 수 세기 동안 존경할 만한 사회에서 근본적이었던 것과 같은 기본적인 가치로 돌아가는 것이다.
1-1. Stakeholders(성공적인 프로젝트에 관심이 있는 조직이나 개인)
· 발주자, 원도급업자, 설계자(designer, engineer), 하도급업자, 자재공급업자, 지역사회 또는 기업, 정부기관 등.
· 각 참여주체들은 프로젝트의 건설과정에서 제각기 독특한 역할, 임무, 참여목적 등을 가지고 있다.
· 각 참여주체들은 프로젝트의 성공에 대한 나름대로의 독특한 정의를 내리고 있지만 이것들은 상호배타적이지 않다.
1-2. 공통의 목표
· 각 참여주체들이 각각의 목적과 목표를 이행하려 할 때 그것이 어떤 기본적인 문제를 포함하고 있음을 알게 된다.(발주자-완전한 공사, 도급업자-완전한 품질을 지닌 공사계약의 완성, 설계자-설계의 완전한 시공화)
· 파트너링 과정에서 참여주체들은 모두 모여서 그들의 조직적인 목표를 팀의 다른 사람들의 목표와 비교함으로서 품질, 적시완공, 안전, 無 재작업, 無 클레임 등의 공동목표를 공유하고 있음을 깨닫게 된다.
· 그 결과 "우리가 공동의 목표를 가지고 있다면, 왜 우리는 그것의 성취를 위해서 함께 나아가지 않는가? "라는 질문을 던지게 된다.
1-3. 파트너링의 속성
· 파트너링 과정에 가장 기본이 되는 것은 '고도신뢰의 풍토= high-trust culture'를 만드는 것이다.
· 고도신뢰의 풍토는 사람들이 자기, 불신, 옛 건설과정에서의 innuendoes와 숨겨진 문제 등을 극복할 수 있으며, 파트너링 팀은 이런 부정적인 문제들을 비켜서 더욱 더 생산적이고 개방된 정직, 신뢰, synergy의 관계로 돌입하게 된다.
· 신뢰는 천천히 다가오며 개인이 함께 일하고, 그들이 서로 믿을만한 가치가 있음을 증명함에 따라 조금씩 발전하게 된다--구습을 극복하기 위해서는 많은 시간과 적극적인 경험이 필요 할 수도 있다.
· 고도신뢰의 풍토는 각 당사자들이 사기를 당하거나 이용을 당하지 않으리라는 확신을 가지고 그들의 문제와 현안을 회의 테이블로 가져오도록 한다. 따라서 이 풍토는 팀 멤버들이 타인의 잘못과 실수를 받아들이고, 팀의 모두가 상호 공감하는 해결책을 찾도록 돕는다.
· 고도신뢰의 풍토에서는 조직이 개인을 신뢰하는 태도로 다루며, 개인과 조직이 근본적으로 정직하고 존엄을 소유한 것으로 취급받도록 하는 환경을 일궈낸다.
· '시너지-Synergy'도 파트너링의 과정의 중요한 속성인데, 이것은 개인이 개인으로서의 많은 노력을 하는 것이 아니라 팀의 노력으로서 함께 일하고 정력을 소모하는 것을 말한다.
· 시너지 효과는 파트너링의 자연적인 결과이며, 전체로서의 프로젝트의 전반적인 성공에 기여한다.
· 시너지는 건설 프로젝트에서 좋은 일을 유발시키는 성분인데 '가치공학'은 시너지 관계로부터 나오는 개념이다.
1-4. 최고 경영진의 참여(3장에 자세히 논의 됨)
· 어떠한 조직에 있어서도 파트너링 과정의 성공을 위해서 최고경영진의 참여는 필수적이다.
· 최고 경영자들은 옳은 말 뿐만 아니라 안 좋은 말도 해야 한다(must walk the talk).
· 최고 경영자들은 초기 파트너링 웍샵, 직원 훈련, 업계 counterpart와의 작업 및 파트너링의 실행을 위한 분위기를 만들어 내야 한다.
· 파트너링 옹호자(champion)를 조직내에 양성하는 것도 파트너링 성공을 위해서는 중요하다.
1-5. 법적인 문제
· 함께 일하는 것, 협동, 시너지, 타협 등을 방해하는 법이나 규준은 없다.
· 파트너링의 과정이 아름다운 것 중에 하나가 파트너링은 조직의 구매코드나 계약의 세부사항의 테두리내에서 전적으로 이루어진다는 것이다-- 파트너링 관계속에서 행해진 모든 것은 부적당하거나 또는 잘못된 생각이 개입된 방법으로는 절대로 성취되어서는 안된다.
· 참여주체들간의 행위는 공정성을 위해서 항상 개방적이어야 한다--증거없이 불법을 주장하는 사람이 많기 때문이다.
· 웍샵의 지연을 방지하기 위해 조정자와 웍샵 시설(장소)의 구매절차를 알릴(address) 필요가 있다.
· 파트너링의 원칙은 궁극적으로 전체 파트너링 팀의 성공을 주도하게 될 관계를 형성하는 기초로서 작용하고, 파트너링은 이러한 원칙들이 이전에는 없었으며 결코 경험하지 못했던 규모로 채택되고 적용될 수 있는 틀을 제공한다.
제 2장 : 성공을 위한 기초
파트너링이 성공적이기 위해서는 조직적인 세부사항과 교육의 요소가 고려되어야 한다.
2-1. 조직적인 문제
· 파트너링 옹호자들은 파트너링 환경하에서 조직이 효과적으로 작용할 수 있도록 준비되어 있음을 보장해 주어야 한다.
· 검토의 필요성이 있는 사항은 다음과 같다.
-- 최고경영진이 파트너링 과정과 조직풍토의 변화에 참여해야 하는가 ?
-- CEO를 포함한 최고경영진이 파트너링을 위해 시간을 낼까 ?
-- 조정자 고용, 파트너링 웍샵, 모임, 장소임대 등에 대한 구매절차가 있는가 ?
-- 조정자 목록을 보유하고 있는가 ?
-- 파트너링이 필요한 프로젝트의 수가 얼마나 되는지 관리진은 결정했는가 ?
-- 업계(the industry)가 공사촉진을 요구할 때 어떤 대안전략이 사용될지 경영진은 고려했는가 ?
-- 조직이 파트너링 관련 비용과 절감액을 추적하기 위해 어떤 기록유지방법을 사용할 것인가 ?
-- 발주자와 업계의 관계는 파트너링을 수행하기에 충분히 튼튼한가 ?
-- 발주자의 역할(operation)를 간과하고 있는 위원회에 대하여 파트너링 개념을 전달할(sell) 필요가 있을까 ?
-- 조직은 매일의 파트너링을 수행할 옹호자를 확보 하였는가 ?
-- 직원들은 충분히 권한을 위임 받았는가 ?
-- 파트너링을 원할히 수행하기 위해서 어떤 계약행정이 조정되어야 하는가 ?
-- 계약에 상세한 변경을 가져올 필요가 있는가 ?
-- 직원과 업계는 파트너링의 개념과 절차에 충분히 훈련되어 있는가 ?
2-2. 계약 시방서상의 문제(Contract Specification Issues)
· 파트너링을 실행하는데 있어서 계약시방서상의 변경이 필요한지의 여부가 초기에 발생하는데 이것은 조직과 파트너링에 대한 접근방법에 달려있다.
· 파트너링은 효과적이기 위해서 자발적이어야 한다. 따라서 synergy를 강제로 발생시키는 어떤 입법이나 계약이 있어서는 안된다(실제 대부분의 파트너링 계약에서는 강제시행조항이 나타나지 않는다). 또한 파트너링 과정을 완전히 이해하게 되면 강제로 시행해야 할 계약은 없다는 것을 이해하게 된다. 파트너링의 다양한 원칙들을 방해하지 않아야 파트너링은 자유롭고 자연스럽게 모든 조직에서 일어난다.
· 성공적인 파트너링은 대인관계와 고도의 수행 팀을 생산해 내는 신뢰과 시너지에 달려있으므로 각 조직은 세부사항에 관해서 스스로 결정을 내려야 한다(공식적인 서술은 기술적으로 불가능하다)
2-3. 교육과 훈련
· 파트너링의 원칙은 논리적이고, 사람들은 '옛 스타일'에 지쳐서 표면적으로는 기꺼이 파트너링을 받아들이는 것 같지만, '옛 스타일'이라는 상처의 심각성과 깊이는 간과되고 있다. 따라서 교육과 훈련을 위한 사려깊은 전략이 필수적이다.
· 공공부서, 민간부문의 발주자 등 조직의 주요 대표자들에 대한 교육뿐만 아니라 현장직원들에 대한 교육도 중요하다. 일상적으로 다른 팀의 작업자들과 상호작용하는 사람들은 현장의 개개인이므로 파트너링에 과정에 대한 그들의 이해를 증진시키고 파트너링 팀과 憲章에 소속감을 느끼도록 하기 위해서도 교육은 중요하다.
· 적절하게 고려된 조직적, 상세사항 및 교육·훈련 사항들은 파트너링의 초기성공을 이루기 위한 방법으로 다뤄져야 한다. 이 모든 노력들은 미래의 새로운 사업방식에 대한 투자로서 고려되어져야 한다.
제 3장 : 파트너링 웍샵
전체 파트너링 과정의 중요한 요소이며, 성공을 보장하기 위해서는 주의 깊고 철저한 계획이 이루어져야 한다.
3-1. 참가해야할 사람들
· 파트너링 웍샵은 프로젝트 팀이 서로 만나서 프로젝트관련 외부압력을 받지 않고 작업을 준비할 수 있는 유일한 기회를 제공하므로 계약의 모든 당사자들의 대표자들이 모여서 응집력있는 팀을 만드는 것이 가장 중요하다.
· 웍샵 준비시에는 계약상 각 참여자들의 역할을 검토하고 프로젝트에서 중요한 인물이 누구인가를 결정해야 한다.
· 웍샵 참여자들을 선택할 때 고려해야 할 사항은 다음과 같다.
-- 고려중인 조직은 프로젝트의 완성에 영향을 미칠것인가 ?
-- 이 조직에서 누가 계약을 위한 의사결정권을 갖고 있는가 ?
-- 대표조직으로부터 누가 매일의 프로젝트 진행을 결정할 것인가 ?
· 주요 참여대상은 발주자 조직으로부터의 많은 대표자들, 원도급자 직원들중 주요 지도자, 설계팀 관리자 및 설계팀 주요 인사, 주요 하도급자, 자재공급업자 및 기타 중요한 참여자.
· 파트너링 시행 초기에 CEO/최고경영진 수준의 관리자들이 참여해야 하는데 이것은 몇가지의 중요성을 갖는다. ①기업의 참여 증명 ②기업의 파트너링 철학의 수립 ③업계 참여자들과의 협동.
· 최고경영진의 참여로 조직정책의 일관성이 있어서 하나의 기본적인 철학/정책속에 모든 고용원들을 연합시킬수 있다.
3-2. 위치와 시설
· 계약체결 직후 웍샵장소의 위치가 선정되는데 공사현장 근처가 선호된다(현장 직원들과의 의사소통 문제, 신속한 현장방문 및 안건확인이 용이, 현지의 관공서나 기업과의 접촉이 용이).
· 장소선정후 시설의 선정이 뒤 따르는데 두 가지 선택방법이 있다(①발주자나 원도급자의 사무실, ②중립적인 시설).
· 중립적인 시설은 팀 멤버들이 위협적이지 않은 상황에서 회합하여 프로젝트 팀으로 낳아갈 수 있는 환경을 제공한다. 또한 팀 멤버들에게서 일상적인 작업환경이나 피할 수 없는 왜곡과 방해를 제거하여 준다.
· 일반적으로 시설은 모두가 모일수 있는 큰 방 1개와 소규모 작업이 일어나는 2^5개의 작은방으로 구성된다.
· 위치는 참여자들이 편리하게 이용할 수 있고 접근이 용이한 곳이면 어디든 괜찮다.(모텔, 호텔, 레스토랑, 지역클럽, 교회..)
3-3. 조정활동
· 파트너링 방법에서는 외부의 조정자를 이용하는 것이 절대적으로 필요하다.
· 조정자는 팀이 목적과 목표를 조합하고, 憲章을 작성하고, 팀으로서 함께 일하는 것을 배우고 웍샵에서 직면하는 많은 프로젝트관련 문제들을 해결하는 것을 돕는다. 따라서 웍샵과정을 통하여 팀의 시간을 가장 생산적으로 만드는데 조정자는 매우 중요하다.
· 파트너링 시행의 초기단계에서는 외부 조정자를 이용해야 한다. 초기단계에서는 신뢰의 기초가 아직 미흡하므로 내부 조정자들은 어느 한편을 대표하게 될 수가 있기 때문이다.
· 파트너링 조정자의 자격에 대해서는 정해진 것이 없다. 다만 동일 지역내에서 먼저 참여했었던 다른 조직을 통하여 정보를 얻을 수가 있다.
· 조정자는 각 조직의 주요 관리자들이 웍샵의 안건들을 진전시키는 것을 도와야 하고, 일부 안건들을 통하여 웍샵을 이끌고, 팀으로 하여금 웍샵의 과정을 도표화 하도록 한다. 또한 웍샵에 대한 서면기록을 작성하여 팀의 참여자들에게 공급한다.
3-4. Agendas that work
· 파트너링 웍샵의 가치를 최대화 하기 위해서는 몇 가지의 중요한 요소가 필수적인데, 절차의 효과성은 웍샵을 이런 요소들 주위에 어떻게 구성하는가에 달려있다.
· 1일, 2일 파트너링 웍샵 일정은 교과서 17^18페이지 참조
3-5. 팀 형성 활동
· Team Building은 파트너링 웍샵의 가장 중요한 요소이다. 이것은 웍샵 참여자들을 위해 냉담한 분위기를 깨도록(break the ice) 의도 되었으며, 모임의 remainder를 통하여 다른 팀의 활동무대를 만들게 된다.
· 팀 형성 활동은 웍샵 참가자들이 주어진 문제를 풀기 위해 함께 작업하도록 계획된 게임이나 assigment의 형태를 띤다.
· 조정자들은 웍샵의 팀 빌딩 기간 동안 개성있는 스타일과 방법을 가지게 되는데 이 다양성은 두가지 이유에서 유용하다. ①조정자로 하여금 자기가 최고라고 생각하는 기술을 사용할 수 있게 하고 ②팀 멤버들이 잠시동안 웍샵에 참가하게 되면 똑같은 팀 빌딩 활동을 하는 것은 불필요한 것이 된다.
· 팀 빌딩의 결과는 실질적이고 이것은 웍샵의 나머지 부분의 성공에 필수적이다.
3-6. 문제의 규명 및 해결
· 양질의 도면과 시방서를 생산하기 위한 많은 노력에도 불구하고 성공적인 프로젝트를 보장하기 위해 드러내야하는 문제점이나 관심사는 항상 있기 마련이다. 파트너링 웍샵 기간 동안에는 파트너링 팀이 이런 현안들을 해결하기 위해 많은 시간을 가질수 있다.
· 모든 팀 멤버들은 문제를 가지고 있다. 이 문제들의 목록이 작성된 후 팀은 각 문제를 해결하거나 해결책을 제시하거나, 최소한 해결을 계획하고 있는 소규모 팀에게 배분한다. 모든 문제가 웍샵에서 해결될 수는 없지만 시간의 틀을 가진 계획과 책임질 당사자가 각 문제에 최소한으로 필요하다.
· 웍샵은 건설프로젝트에서 파트너링 과정을 수행하기 위한 우수한 도구이다. 팀 멤버들은 협동적인 태도로 사업을 한다는 데 대해 기분이 고양되어 있다. 문제는 끊임없이 생기게 마련이지만 파트너링에서는 전례에 없었던 자세로 문제를 해결 할 준비가 되어 있다. 이것이 파트너링을 위대한 도구로 만드는 요소이다.
제 4장 : 웍샵에서의 헌장(憲章) 도출
파트너링 웍샵을 통하여 '팀 헌장'을 도출한다. 이것은 모든 팀 멤버들의 공통적인 실행의지를 나타내며 프로젝트를 통하여 팀에 철학적인 지침서로서의 역할을 한다. 만약 참여자들에 의해 적절하게 준비되고 실행되면, 헌장은 프로젝트 기간동안 발생하는 문제나 안건들을 해결하는데 강력한 도구가 된다.
4-1. 목적과 목표
· 웍샵에서 각 조직의 목적과 목표에 할당된 시간은 팀의 공동의 목적을 개발하는 데 투입된 시간과 함께 팀 헌장을 작성하는 예비단계에 속한다. 웍샵에서의 이 부분은 두 개의 요소로 나뉘어져 있으며, 개인과 조직으로 하여금 '프로젝트의 특수성'과 '지구적인(일반적인) 견해'의 양자로 부터 그들에게 진정으로 중요한 것을 반영(고려)하도록 해준다.
· 이 부분에서 각 참여조직들은 프로젝트의 특별한 목적과 목표를 검토할 수도 있다. 그래서 모든 팀 멤버를 위해 품질, 안전, 훈련과 교육, 조직의 문화·절차·전략적 목표의 현안들에 대해서 내부성찰을 할 시간을 제공한다.
· 개별적인 조직의 목적과 목표가 규명되고 나면 웍샵의 초점은 프로젝트에 대해 팀이 공유하게 될 것들을 확고하게 하는 것으로 이동한다. 이것은 그룹이나 조정자가 효과적이라고 발견한 다수의 과정을 통해 달성되는 데, 이렇게 확고해진 목록은 프로젝트팀의 공통의 목적과 목표가 된다. 계약에서의 다양한 이해관계를 공통의 관심사로 할 수 있는 파트너링 과정은 팀 멤버들에게 강한 심리학적인 영향을 줄 것이고 팀 빌딩과정에 더욱 적극적이게 한다.
· 팀의 목적과 목표에는 품질, 공사일정, 공사관리, VE, 안전, 클레임 등이 있다.
· 팀의 목적과 목표 도출시 중요한 것은 구체적이고(specific) 측정가능해야 한다는 것이다.
(ex : ..rather 'no lost-time accidents' than 'have a safe project'.)
4-2. 팀 헌장
· 팀의 목표가 규명된 후 작성
· 현재 혹은 미래의 파트너링 과정에 대한 모든 팀 멤버들의 실행의지를 나타낸다.
· 헌장은 '①팀, 이름별 프로젝트, 프로젝트에 대한 팀의 궁극적인(superordinate ?) 목표를 보여주는 간단한 mission 진술 ②팀의 공동의 목적과 목표의 목록화 작업 ③파트너링 노력에 대한 팀의 의지를 나타내는 마무리 진술'로 구성되며, 하단부는 팀 멤버의 서명을 위해 비워둔다.
· Mission Statement : 프로젝트의 전반적인 목표를 선언하는 1^2 문단. 파트너링 팀의 규명 및 팀의 궁극적인(superordinate) 목표의 반영.
· 헌장은 법적구속력을 갖는 문서도 아니고, 계약문서를 대신 할 수도 없다.
· 모든 웍샵 참여자들은 그들이 누구를 대표하는가에 상관없이 헌장에 서명해야 한다.
· 헌장은 다른 의사소통도구가 쓸모없게 될 때 지침의 성격을 띠며, 직접서명한 탓에 상위의 계약에 동의하도록 자극한다. 또한 도덕적 영향을 미칠수도 있다.
· 팀의 목적과 목표에 투입된 시간과 헌장의 작성은 웍샵의 중요 요소이다.
제 5장 : 권한부여(위임) 및 문제의 해결
· 권한을 넘겨주는 것을 말하며 전통적인 기업철학에 있어서의 변화를 의미한다.
5-1. 권한부여의 개념
· 전사적 품질관리(Total Quality Management--이하 TQM)에서 1990년대에 자주 쓰임
· 권한위임은 조직의 최하부조직(개인)에 권위와 책임을 넘겨주는 것을 말함. 책임을 포기하는 것이 아니라 넘겨주는 것이며 목적은 '適時의사결정'을 용이하게 하는 것이다. 전제 조건은 '문제에 가장 가까이 있는 개인이 최적의 의사결정을 할 수 있다' 이다.
· 권한위임을 계획할 때 ①합법적으로 가능한 권한위임은 무엇인지 검토하고 ②권한위임에 대한 최적수준을 결정해야 한다.
· 권한위임에는 반드시 책임이 따라야 한다.
· 권한위임은 조직내에서 공식적으로 이루어져야만 한다.
· 권한위임의 근거 : 조직은 거의 모든 사건에 있어 옳고 건전한 결정을 내릴 수 있는 합리적이고 이성적인 適任의 개개인으로 구성되어 있다는 가정.
5-2. Issue Escalation Ladder(문제 상승 사다리--이하 IEL : 교과서 27p)
· 파트너링 웍샵의 결과물의 하나로서 '적시의사결정'을 용이하게 한다. 이것은 프로젝트 기간 동안 발생하는 많은 문제들의 신속한 해결을 용이하게 해줄 독특한 문서인데 적절하게 사용하면 팀의 모두가 성공할수 있는 환경을 제공한다.
· IEL작성순서 : ①발주자와 원도급자의 명령체계 목록화 ②공사기간 동안 각 조직의 누가 다른 조직의 누구와 교류를 할 것인지를 결정한다(Counterpart 설정). IEL의 최고수준은 발주자와 원도급자의 CEO들로 구성되어 있다.
· 각 IEL에는 시간의 제한이 가해지는 데 이것은 한 단계에서 너무 오래 머무는 것을 방지한다.
· 문제의 상승이유 : ①특정수준의 개인이 현안을 다룰 권한을 갖고 있지 않을 때 ②특정수준의 대응되는(발주자, 도급업자) 두 사람이 문제의 해결에 동의하지 않을 때 이다. 가끔은 현안을 관리자가 조직의 '큰 목표(Big Picture)'를 볼 수 있는 수준으로 끌어올리는 것이 필요하다.
· IEL이 효과를 발휘하기 위해서는 몇가지의 지침이 뒤따라야 한다. ①현안은 동시에 두 조직에 의해서 상승되어야 한다 ②어느 누구도 문제해결을 방해할 수 없다 ③문제를 해결하거나 상승시켜야 한다.
· IEL성공의 장애물 제거--패러다임의 전환-- : 우리가 해결 못하는 문제는 감독자나 관리자에게 넘긴다. 시스템은 팀의 멤버들이 파트너링 팀의 실행의지를 지속하기 위해 문제들이 신속하게 처리되어야함을 깨닫게 될 때 작용한다.
· IEL의 방해자(detractors)들은 사다리가 조직 최고수준에서의 문제 해결정도를 助長시킬 것이라 말한다. 하지만 권한을 위임받은 고용원들은 적당한 결정을 기꺼이 내리려고 하므로 문제를 자주 상승시키지는 않는다.
· IEL의 방해자들은 권한위임받은 고용원들은 결코 '아니오'라고 대답하지 않아서, 발주자는 파트너링 헌장에 서명한 탓에 항상 굴복을 해야한다고 주장한다. 그러나 최적의 결정을 내릴수 없으면 '아니오'라고 대답하여 문제를 상승시킨다. 더구나 문제는 언제나 상승가능하므로 사소하고 비합리적인 요구나 반응을 줄이거나 제거한다.
제 6장 : 파트너링 팀의 확대
· 발주자와 원도급업자가 주요 당사자였던 기존의 건설방식에서 발주자는 자재공급업자나 하도급업자와 직접적인 계약관계가 없었기 때문에 의사소통을 할 수가 없었다. 또한 발주자는, 계약행정을 침해할 수도 있다는 편입견으로 설계자와 도급업자와의 의사소통을 방해했다.
· 의사소통의 부재와 모든 프로젝트 참여자들의 역할에 대한 이해부족으로 건설산업에 부정적인 영향을 미쳤다.
· 파트너링 개념은 하도급업자, 자재공급업자, 설계자를 팀의 완전한 동반자 지위로 끌어 올림으로서 기존의 패러다임에 도전한다.
6-1. 하도급업자
· 기존에는 2류의 참여자로서 주요한 프로젝트 의사결정에 발언권이 없었다.
· 파트너링에서는 팀의 다른 멤버들처럼 웍샵에 참여하여 헌장에 서명한다. 또한 팀의 다른 멤버들이 전체 프로젝트의 완성에 하도급업자의 행위가 영향을 미칠수 있음을 인정하기 때문에 하도급업자의 관심과 견해는 공표된다.
· 파트너링 하에서 하도급업자들은 더 큰 책임과 다른 멤버들로부터의 기대를 받게 된다.
· VE제안을 팀에 제시하는 것을 더욱 권장할 만한 것으로 느낀다(이득이 공유되므로).
· 새롭게 형성된 지위를 즐길것이고 팀의 성공에 중요한 역할을 하려고 애 쓸 것이다.
6-2. 자재공급업자
· 기존에는 하도급업자의 위치와 비슷했지만 더 낮을 수도 있었다.
· 파트너링에서 주요 자재공급업자는 파트너링 팀의 완전한 참여자가 된다.
· 새로운 역할에 내재하는 더 큰 이득과 더 높은 기대를 즐길 것이다
6-3. 설계자
· 기존에는 도면을 그려 발주자에게 넘겨주고, 시공단계의 참여는 제한되었었다. 자신이 설계한 프로젝트의 현장 활동에 거의 참여 못했으며, 발주자는 설계자와의 호의적인 관계가 설계자의 실수를 허용하게 될까봐 걱정했다.
· 파트너링에서는 웍샵에 초대되고 문제해결에 중심적인 위치 점유. 팀 멤버들이 VE제안서를 제출하면 검토와 추천을 위해 신속하게 설계자에게 도착된다.
· 현장작업에 대해서도 매우 활동적이게 된다. 현장 직원들에게 '상세한 인적자원(Minute-Man)'이 된다.
· 설계자의 빈번한 현장방문은 적시의사결정을 용이하게 하고 모든 팀원들이 그들의 개별적인 역할을 더욱 효과적이게 하도록 한다.
· 설계자와의 파트너링 관계는 발주자와 설계자 양쪽 모두에 대해 약간의 조정을 요구한다. 왜냐하면 작업의 성격이 설계자의 주요관리자와, 때로는, 파트너링 프로젝트에서 있게 될 적시결정을 유용하게 해줄 확고한 원칙을 필요로 하기 때문이다.
6-4. 완전한 팀의 방법
· 완전한 파트너링 팀 : 발주자, 원도급업자, 하도급업자, 주요 자재공급업자, 설계자, 기타 중요한 당사자가 모두 참여해야 한다.
제 7장 : 시공기간 동안의 파트너링
· 단순히 웍샵을 끝냈다고 해서 실제로 파트너링을 하고 있다고 할 수는 없다.
· 파트너링 원칙들을 지속적으로 적용하는 것이 필요하다.
7-1. 파트너링 생명력의 지속
· 웍샵의 산물인 팀웍과 단일감을 유지하기 위해 팀이 할 수 있는 노력
①팀원들에게 헌장의 사본을 배포 : 프로젝트 시작전의 파트너링 참여의지를 기억시켜 줌
②웍샵의 종료시 찍은 사진을 배포하여 헌장옆에 걸어 두도록 한다 : 다양한 조직을 대표하는 각 그룹을 하나의 조직으로 변형시키는 것은 파트너링 과정의 흥미로운 측면이다. 결국 사진은 웍샵의 또 다른 기억물이다.
· 팀 멤버들은 프로젝트 진행중에도 식사시간을 이용해 다소 비공식적인 모임을 가질 필요가 있을 것이다. 이렇게 함으로서 팀의 효과성을 거짓없이 평가할 수 있고, 이때 만약 최고경영진이 참여한다면 팀과 프로젝트의 성공에 도움이 될 것이다.
7-2. 팀으로서 문제의 제기
· 팀 멤버들은 프로젝트에 문제나 관심사가 발생하면 팀으로서 그것들을 다뤄야한다는 知覺있는 정신적 변화를 창출해야 한다. 최고의 방법은 팀이 시너지스티컬(synergistical)하게 함께 일하는 것이다. 즉, 문제에 대해 가장 적합하고 가장 경제적인 해결책을 찾는 것이다(문제의 귀책사유보다 프로젝트의 성공에 영향을 미치는 것은 무엇일까 ?).
· 고도신뢰의 풍토나 파트너링의 원칙에 대한 수많은 설교와는 상관없이 프로젝트의 성공을 위해서는 팀내에 상당량의 신뢰감을 가져야 하고, 문제의 해결을 위해서는 다른 사람에게 자신의 운명을 맡겨야 한다.
· 타인이 잘못을 했을 때 자신의 잘못이라고 실토하는데 필요한 믿음을 가질수 있는 용기가 필요하다.
7-3. Revitalizing the Partnership
· 프로젝트내의 관계나 팀웍이, 좋은 의도를 따르지 못할 때 팀의 지도자는 그 이유에 상관없이 신속하게 심각한 현안을 공표할 책임이 있다.
· 프로젝트 진행중에 상황을 되돌리는 기법으로 '재확인 모임(reaffirmation meetig)'이 사용된다. 이것은 팀원들이 헌장의 참여의지를 논의하기 위해 상호 합의하는 장소에 모두 모이는 것이다. 여기에서도 신뢰, 협동, 팀웍의 감정을 표현하는 것이 중요하다.
· 사람들은 시간을 이유로, 문제의 심각성에 대한 이해의 부족으로, 스스로 파트너링에 충실하지 않음을 두려워 하여 '재확인 모임'을 갖는 것을 꺼리지만, 문제는 시간이 흐른다고 해결되지 않으므로 의심이 가면 바로 모임을 가져야 한다.
7-4. 후속 웍샵
· 후속 웍샵은 '①프로젝트의 기간과 난이도가 팀을 다시 모으기에 충분할 때 ②팀 빌딩의 견지에서 팀의 구성에 충분한 변화가 있을 때' 열린다.
· 후속 웍샵은 팀이 특별한 요구를 충족시키기 위해서 연다.
· 활력있고 성공적인 파트너쉽은 자연발생이 아니라 창조되고 양육되는 것이며, 성공을 위해서는 시간과 노력의 투자가 필요하다. 이런 시간과 정력의 투입은 갈등과 클레임과 소송을 취급할 때 소모된 시간과 인력보다는 선호 할 만하다.
제 8장 : 가치 공학
· 역사적으로 VE는 도급업자에게 프로젝트의 품질과 가치를 동등하거나 혹은 그 이상의 것으로 성취하기 위해 대안의 공법이나 재료를 제안할 기회를 주는 것이었다. 그러나 발주자는 말씨름하기 싫어서 VE제안을 싫어했고, 설계자는 자기가 투자한 시간과 노력의 결과인 설계에 대해서 더 나은 것이 있다는 것을 싫어했고, 도급업자는 혁신적인 대안에 시간과 재원을 투입하려 하지 않았다.
· VE는 파트너링 팀이 시너지효과를 취하고 혁신적인 결과를 생산할 수 있는 기회를 준다.
· 파트너링 웍샵은 .시너지효과를 취하고 혁신적인 결과를 생산할수 있는 좋은 기회를 준다.
· 파트너링 웍샵은 VE 아이디어의 초기논의를 위한 좋은 기회를 준다. 대형 프로젝트의 경우 VE현안을 분류하여 우선권을 주고 또한 실행을 위한 적절한 계획수립을 위해 웍샵이 몇 개로 분리될 수도 있다.
· 파트너링내에서의 VE는 프로젝트에 대한 하나의 팀에 의한 접근과 일치하도록 수정되어야 한다. 이렇게 하여 VEJP(value engineering joint proposal)이 나온다.
· VEJP는 팀내의 누구나가 제출할 수 있는데, 일단 제출되면 출처에는 상관없이 팀은 VEJP의 미래의 성공여부를 떠나서 적시에 책임있는 자세로 처리하려고 노력해야 한다.
· 일단 아이디어가 제출되면, 그것의 가치와 절감액의 잠재성을 고려하기 위해 팀은 소집된다. 팀은 팀내의 누군가가 상당량의 비용을 소비하기 전에 신속한 초기결정을 내려야 한다.
8-1. 가치공학 패러다임
· 기존 가치공학의 패러다임 : 도급업자가 아이디어를 제시, 실행하여 이득이 생기면 발주자는 사전결정된 비율에 의거 도급업자와 이득을 나눈다. 그러나 발주자 직원의 한사람이 제시한 아이디어로 이득을 얻었을 경우 모든 이득은 발주자가 갖는다.
· 파트너링에서는 일단 계약이 성립되면 모든 절감액은 누구의 아이디어인가에 상관없이 공유된다.
· 만약 발주자가 그의 아이디어를 강요한다면, 도급업자는 발주자의 이득을 줄이거나 없애버릴 수 있는 많은 기회를 가질 것이다. 이렇게 볼 때 참여의지가 있는 파트너를 고용하여 계약에 참가한 모든 사람들이 VE의 이득을 가지도록 하는 것이 더 바람직하다.
· 시너지효과를 발생시키는 모든 참여자들의 협동이 없다면 아이디어가 실현되지도 않을 뿐더러 실현이 된다 해도 큰 이득은 없을 것이다.
· 발주자는 시공단계 오래전에 프로젝트에 참여하는데 그 기간동안에 가장 혁신적인 계획을 가질 수 있는 기회가 많다. 가끔 발주자가 제시하는 VE 아이디어는 프로젝트 자체의 본질을 바꾸는 것일수도 있다. 따라서 시공단계동안 발주자를 VE로부터 제외시키는 방법은 파트너링 정신과 타협(파트너링 정신의 손상)하는 것이다.
(To exclude owner generated ideas from the VE process during construction is to compromise the integrity of the partnering relationship).
· VE와 VE가 만들어 내는 시너지효과는 진정으로 성공적인 파트너링 팀의 엄청나게 강력한 결과물이고, 이것은 미래의 관계와 성공을 위한 대단한 토대를 제공한다.
8-2. 가치공학에서 설계자의 역할
· 설계자는 거의 모든 VE에 관련되는 꼭 필요한 사람이다.
· VE 공동제안서가 팀에 제출되면 설계자는 참석하여 필요한 역할(capacity)에 신속하게 대처할 준비를 해야 한다. 또한 팀은 제안서의 신속한 초기평가와 아이디어의 타당성을 평가하기 위해서 설계자를 소환 할 수도 있다.
· 설계자는 가끔 도면에 대한 더욱 상세한 그의 지식을 바탕으로 아이디어가 가능해지도록 변형하기도 할 것이다.
· VEJP에 의해서 비용절감이 생기면 누구에 의한 아이디어이든 공유해야 하고, 각 참여자는 역할에 걸맞는 이득을 얻어야 한다.
· 미국의 경우 공공부문에서는 설계자에게 제일 처음에 가장 혁신적인 설계를 제공해야 할 계약상의 의무가 주어지기 때문에 타인의 도면에 대한 개선으로 이익을 얻을 수 없다. 이것은 모든 파트너랑 팀원에게 VE의 이익을 완전하게 돌릴 수 없게 된다(어느 한편의 손해는 모두의 손해니까)--개선의 필요 있다.
8-3. 가치 공학의 實例
다음의 예들은 파트너링 환경 하에서 VE의 개념에 중요한 다양한 요점들을 보여준다.
예1) 자동차의 흐름을 완전하게 지속하면서 분주한 고속도로상에 몇 개의 구조물을 설치하는 프로젝트였다. 원래의 계획은 병행시공(Phased- Construction)으로서 작업장은 자동차 흐름 바로 가까이에 위치했다. 그러나 파트너링 웍샵에서는 임시적인 우회로가 제안되었다. 이 때문에 자동차 흐름은 공사의 방해를 받지 않았으며, 프로젝트의 안전은 증대되었다. 우회로 공사에는 州 정부의 설계자 대신에 도급업자의 기술자가 투입되었다. VEJP의 순이익은 2만달러에 달했으며, 각종 도면의 추가와 삭제가 있었다. 또한 공기는 4달 단축되었다.
예2) 예1)의 프로젝트에서 계약상 '부식관리조치'를 하도록 되어 있었다. 도급업자는 주 정부가 年初에 다른 프로젝트로부터 버려지고 있었던 다량의 GABION 바구니를 쌓아두고 있었다는 것을 알았다. 결과적으로 대체물이 제안되었다. 제안의 수용으로 6만달러를 절약했다.
예3)도급업자는 많은 다른 연관작업들과 함께 보가 2개인 교량구조물을 건설하도록 되어 있었다. 원래의 계약에는 100,000yard3 의 물질을 현장밖으로 내보내도록 되어 있었다. 도급업자와 현장 거주 거술자의 직원은 그 지역 인디언 종족과 타협을 하여 물질의 장외반출을 완화시키는 대신 교량주위의 경사를 재조정 해야 했다. 이렇게 하여 110만달러의 공사비중 10만 달러를 절약하여 주정부와 도급업자가 나누어 가졌다.
· VE는 파트너링 과정의 중요한 부분이며, 발주자와 도급업자가 더욱 이득을 보게 하고 성공적인 프로젝트에 잘 참여하도록 한다.
제 9장 : 공동평가
파트너링 과정은 TQM의 개념에 뿌리를 박고 있다. 발주자와 도급업자로 하여금 중요하고 효과가 큰 관계를 중시하도록 한다. 품질향상운동에 참여한 사람들은 지속적인 개선의 개념이 TQM의 본질적인 요소임을 안다. 결과적으로, 지속적인 개선의 개념이 파트너링 과정에도 또한 매우 중요한 것이 된다.
9-1. 평가의 원칙
· 지속적인 개선의 개념은 현재의 성능평가와 미래의 개선된 성능을 결정하는 메카니즘과 절차를 필요로 한다. 성능표준이 설정된 후 정규적인 기반에 근거하여(on a regular basis) 평가되어야 한다.
· 파트너링 과정의 평가부분은 팀 진행을 평가하고 개선방법을 결정하기 위한 측정가능한 목표와 목적에 달려있다.
· 적절한 평가는 모든 팀 멤버의 개방되고 솔직한 참여에 달려있다. 이런 개방과 정직은 내부의 고도한 신뢰와 믿음을 가진 팀에 의해서만 나온다. 고도의 신뢰는 파트너링 웍샵과 함께 시작되고 프로젝트의 진행을 통해서 성숙된다.
· 평가과정의 중요한 원칙은 모든 팀원들이 참여해야 한다는 것이다. 모든 참여자들은 독특한 위치를 점유하고 있으므로 어느 한분야의 결석은 전체 프로젝트의 중요한 어느 부분을 간과하는 결과를 초래한다.
9-2. 공동평가
· 파트너링팀원들은 팀 평가를 위한 절차를 개발해야 한다. 보통 프로젝트 전 기간 동안 팀원들이 특정 기간에 기입하게될 양식(form)이 만들어진다(교과서 83p 참조).
· 대부분의 공동평가양식은 팀의 목적과 목표로부터 나오는데, 목적과 목표가 파트너링 憲章에 보여질만큼 충분히 중요하다면 정규적인 기반에 의해 평가되기에 충분하다고 할 수 있다.
· 팀은 어떤 점수부여방법이 사용될 것인지를 결정해야 한다.
· 평가절차의 부분으로서 팀 멤버들은 설명을 덧붙일 수 있다. 이렇게 함으로써 팀은 문제에 대한 통찰력과 문제해결을 위한 즉각적인 조치를 취할 수 있다.
· 팀은 고유한 자기의 양식을 개발해야 하며 시간절약을 위해 다른 사람의 것을 채택해서는 안된다.
· 공동평가는 팀으로 하여금 문제발생전에 알 수 있도록 하여 프로젝트 과정 초기에 해결할 수 있는 기회를 제공한다. 또한 파트너링 성공에 필요한 속성을 뚜렷하게 한다.
제 10장 : 보상과 인정
클레임으로 프로젝트 종료후에도 인상을 찌푸려야 했던 종래방식과 달리 파트너링 환경하에서는 팀의 모두가 파트너링 팀의 성취에 축하해야할 일이 많아졌다.
10-1. 종료 웍샵
· 한 프로젝트가 끝나면 팀의 화합을 도모하기 위해 짧은 종료 파트너링 웍샵을 가진다. 여기에서는 성공을 축하하고 발생되었던 문제로부터 교훈을 얻는다.
· 원래의 조정자나 프로젝트의 주요 지도자가 참석할 수 있다.
· 주요안건은 각 목적과 목표의 검토에 할당된 시간과 프로젝트에서 진행이 원할하면서 개선이 가능했었던 부분에 주어졌던 시간이다.
10-2. 보상과 인정
· 종료웍샵은 파트너링팀원들에게 프로젝트의 전체적인 성공을 위한 그들의 특별한 노력을 인정할 수 있는 좋은 기회를 제공한다.
·미국의 공공부문에서는 '조달규준' 때문에 보상이 실질적으로 제한되어 있다.
10-3. 성공의 평가
· 이것은 팀의 측정가능한 목적과 목표에 대한 검토와 팀의 성취에 대한 정직한 평가를 통해 이루어진다.
· 종료 웍샵 이전에 팀원들에게 팀과 팀의 성취를 헌장과 비교하여 등급을 매기도록 한 뒤 이 자료를 편집하여 솔직한 토의석상에서 자료로 활용한다. 이렇게 하여 파트너링 팀은 성공을 거둔 프로젝트에서 조차 모든 문제를 해결한 뒤 다음 프로젝트로 진행할 수 있다.
· 성취의 인정뿐 아니라 과정의 긍정적인 속성을 강화하여 더 큰 이득으로 이끄는 과정의 개선을 지나치지 말아야 한다.
제 11장 : 습득된 교훈
어떠한 품질제창에 있어서도 근본요소는 지속적인 개선의 필요성이다.
1) 파트너링 웍샵의 과정에서 발주자와 업계의 관계가 성숙될 때 까지는 외부의 조정을 이용할 것. 그 이유는 ①제 3자를 이용함으로서 두 당사자간의 불신과 악의를 줄일 수 있어서 과거의 패러다임을 멀리하여 생산적이고 효과적인 파트너링 팀의 관계로 진전할 수 있다. ②내부전문인력의 부족
2) 파트너링 웍샵은 과정의 시작일 뿐 완전한 것으로 간주되어서는 안된다.
· 파트너링 웍샵에는 발주자, 설계자, 시공자 외에 자재공급업자와 하도급업자도 참여해야만 효과를 거들 수 있고, 후속조치 등의 파트너링을 지속시키기 위한 노력이 뒤따라야 한다.
3) 기간이 12개월 이상인 것은 중간시점 웍샵(a mid-project workshop)을 가져야만 한다.
· 중간시점 웍샵은 침체한 파트너링 팀에게 활력을 불어넣고 필요한 곳에 참여자들에게 기운을 불어넣기 위함이다.
4) 문제확산과정을 도출하고 적용할 만한 시간을 가질 것.
· 파트너링 관계가 성공적이지 못한 곳에서는 통상 잘 정의된 문제상승절차가 결여되어 있다. 모든 참여자들이 적시결정을 할수 있는 것이 프로젝트의 성공에 필수적이다. 문제상승절차는 이것을 가능하게 하는 중요 요인이다.
5) 지속적이고 참여적인 팀 평가절차를 개발하고 이용할 것.
· 팀 고유의 평가양식을 개발하여 모든 참여자들의 노력을 통제한다.
· 팀 평가양식의 검토는 평가과정의 중요 요소인데 이를 통해서 과정상의 퉁일성을 확인할 수 있고 관리진은 평가과정의 효과성을 직접적으로 관찰할 수 있다.
6) 모든 프로젝트에 모든 파트너링 도구를 이용할 것.
· 웍샵 참가, 헌장도출, 문제상승절차 개발, 팀의 효과성 평가 등
7) 기록유지의 필요성 여부를 초기에 결정하고 필요한 영역만을 측정할 것.
· 각 조직은 조직의 요구와 상황을 고려하여 '측정(measurement)'의 필요성에 대하여 합의점을 얻어야 한다.
· 의미있는 측정을 향한 첫 단계는 파트너링 조건이 어떤것인가를 결정하는 것이며 그리고 나서 측정을 위한 기준(baseline)을 정할수가 있다.
· 기록유지의 문제는 측정의 이유와 관련있다 : 기록유지의 동기와는 상관없이 측정활동은 조직의 요구를 충족시키도록 행해져야 한다.
8) 파트너링 과정에서 최고경영진의 참여여부는 조직이 성공적이고 효과적인가를 궁극적으로 결정하게 된다.
9) 기타 습득된 교훈
파트너링에 대해 고심하고 있는 조직은 다음의 사항을 고려해야한다.
Do's
① 파트너링 시작 전에 절차(과정)에 대해서 숙지할 것
② 파트너랑 과정에 대해 통찰력을 줄 수 있는 모든 사람과 대화를 가질 것
③ 파트너링 과정에 관심을 가지고 성공에 필요한 문화적인 변화를 준비중인 최고 경영진과 접촉하는데 시간 투자 할 것
④ 업계가 파트너링에 대해서 함께 배우도록 시간을 투자하여 모든 사람이 과정을 이해하도록 할 것.
⑤ 항상 파트너랑 웍샵 준비에 필요한 시간을 투자 할 것.
⑥ 항상 모든 파트너링 도구 이용할 것
⑦ 상승 과정이 적극적으로 이용되도록 할 것.
Dont's
① 최고 경영자가 전적으로 참여하지 않으면 하지 말 것
② 파트너링이 논리적이라고 해서 모두가 이의 없이 받아들일 것이라 추측하지 말 것
③ Don't short-change the time spent in the partnering workshop
④ 웍샵 후 파트너랑 멈추지 말 것
⑤ 월별 평가를 하지 않았을 경우 모든 것이 잘 되리라 추측하지 말 것
⑥ 동반 관계를 성숙시키는 것 잊지 말 것
⑦ 파트너랑 옹호자들에게 보상하고 인정하는 것 잊지 말 것
제 12장 : 파트너링의 결과
12-1. 클레임
· 기존의 방식에서 클레임 방지를 위한 노력 : 새로운 시방서, 클레임 세미나, 더 상세한 프로젝트 문서 등.
· 파트너링의 결과는 그 스스로를 말한다(The results of partnering speak for themselves)
· 파트너링의 결과 '문제상승과정'을 통하여 클레임 발생 횟수 줄고 인건비 절감, 소송비 절감. 미래에는 '문제상승과정'도 사라지고 '대체분쟁해결(Alternate Dispute Resolution, ADR)'과정으로 대체 될 전망
12-2. 공사기간
· 공사기간은 단축된다. 그 이유는 다음과 같다.
① 발주자의 대표와 도급업자 직원이 공사완공과 관련하여 공동의 목표하에 함께 일하고 있다.
② 모든 노력은 상대방의 공사를 방해하는 것이 아니라 공사완성에 집중되어 있다
③ 팀은 그들의 임무수행에 효과와 효율을 발휘하기 위해 서로 돕고 있다
④ 파트너링 요소의 결합은 적시의 공사완공과 관련하여 실질적인 이득을 가져온다.
12-3. 건설관리(행정)
· 공사의 일정이 앞당겨져, 클레임은 감소되어, 절차는 개선되어 완성되므로 발주자의 건설관리 및 Engineering 비용은 감소한다.
· 최종 Engineering 총비용에는 '①현장기술자와 그의 직원비용 ②시공기간 동안의 설계에 있어서의 설계자 비용'이 영향을 미친다. 파트너링을 통해서 ①과 ②의 비용을 상당히 줄일 수 있다.
12-4. 가치공학(8장 참조)
파트너링 팀은 VE를 강력한 도구로 만드는데 필요한 Synergy(합성효과)를 가지고 있다.
12-5. 예산감소
총 공사비 = 입찰금액 (+/-)추가금액 (-)VE (+)클레임
· 통상 입찰금액은 총 공사비 보다 총 공사비의 5%정도 적다. 이것은 낙찰시 각 계약에 추가되거나 새로운 공사의 예산이 되는 임시비이다. 파트너링을 통해서 5%를 3-4%로 낮출 수 있는 기회가 있다.
12-6. 간접적인 이득
· 책임(liability)의 감소, 호의적인 관계에 의한 이득 등과 같은 비가시적인 이득은 수치적인 측정이 어렵다. 하지만 조직의 기반에 영향을 미친다.
12-7. Putting Partnering Savings to Work
· 파트너링 절감액은 실질적이다. 하지만 정해진 기반에 의해서 그들을 측정할 메카니즘이 없다면 곧 증발해 버리고 좋은 느낌만 남게 될 것이다. 또한 절감액을 미래의 이용을 위해서 모아 두는 것도 필요하다.
· 파트너링이 도면이나 사람과 관련된 모든 문제를 해결할 수는 없지만 상당히 줄인다.
· 파트너링 절감액의 자료를 보관하는 것도 성공에 중요하다(교과서 60p)
제 13장 : 전략적인 파트너링
특별한 프로젝트에 파트너링을 적용하는 것은 본질적으로 유연한 관계를 지향한 전술적인 접근이다.
13-1. 프로젝트 對 지구적인 해결책
· 각 조직은 팀이 발견한 프로젝트 고유의 문제들을 시간을 투자해서 해결한다. 파트너링 개념이 개입되면 이런 시간투자는 실제 공사기간 동안에 시간적, 금전적 기타의 이득으로 나타난다. 그러나 이런 해결책들이 분리되어 특수하게만 남게되면 큰 영향력을 발휘 할 수 없다. 따라서 어느 한 부서에서 전체적으로 관리해야 한다(Department or Agency level). 그렇게 되면 여러 특수한 분야에서 쉽게 파트너링을 적용 할 수 있기 때문에 일반화가 이루어진다.
· 파트너링 웍샵에서 프로젝트 관련 모든 조직의 최고경영진으로 구성된 특별한 모임은 상당히 중요하다. 파급효과가 큼을 의미한다. 이 모임의 목적은 지도자들을 전략적인 파트너링의 개념을 갖도록 교육하는 것이다.
13-2. 자재 공급업자와의 전략적인 파트너링
例)미국 ADOT(아리조나 주 운송국)에서의 실화
· 기존의 운송국과 도급업자와 설계자의 관계가 나쁨을 알고서 "운송국이 당신에게 시간과 급전을 소모하게 하는 것은 무엇인가?" 라는 질문지를 배포. 80%의 회수율.
· 도급업자, 당국, 컨설턴트, 당국 설계부서의 응답을 분석한바 주요사항은 ①공정하고 적시의 의사결정 필요 ②문제해결절차 설정 필요 ③도급업자의 공정하고 적시의 대금지급문제
· 문제해결을 위해 업계와 당국의 200명을 초대하여 조사결과 검토 및 특별한 조치 규명
· 문제점 작성 및 해결팀 발족, 각 지도자들에게 분기별 진행보고서 발송(전략적 파트너링 노력의 개선과 활동에 대한 책임을 부여하기 위해)
· 결과분석 : 전반적인 만족도 향상
· 전략적인 파트너링의 주기는 : Assessing--Planning--Implementing--Validation
· 문제의 해결에 업계의 조직이 많이 참여 할수록 파급효과는 커진다.
제 14장 : 건설이외 분야에 파트너링 적용
파트너링은 생산성 향상, 자원의 효율적 이용, 감소된 논쟁, 시간절감과 비용절감 등의 효과를 가져다 주므로 어떠한 supplier--customer관계의 업계에도 적용가능하다.
14-1. 파트너링 원칙의 적용
· 적용순서 : 관련 당사자의 규명 → 공동목표의 결정 → 논쟁해결절차 설정 →
팀 평가방법 제공 → 팀 성취에 대한 보상과 인정
· 파트너링의 원칙은 조직의 내·외부의 모든 관계에 적용 될 수 있다.
14-2. 건설 이외 분야에서의 실례
예1) 어려운 상황에서 건설되어야 할 도로공사 : 설계작업 진행중 2일 동안 웍샵이 열렸는 데 그 결과는 복잡해진 고속도로 공사가 아니라 일련의 도면들이었다.
예2) 건설 관리부서의 자동화 : 당국 건설부서 직원, 당국 정보 부서, 지방 H/W 판매자, PC H/W의 제조업자 등이 웍샵 개최. 나중에 어느 중간기점(milestone)의 완성 시에 모여서 후속 웍샵을 개최 하였고 그 프로젝트는 성공적으로 진행되었다.
예3) ADOT와 자동차업계와의 연계 : 州 고속도로 기금의 재정을 확보하고자 통관지부터 세금징수 시스템에 이르기 까지 상호 협력하고 있다.
예4) 州 입법회기중 법안상정을 위해 운송업계 각 부분으로부터 50명이 모여서 법안을 준비하였다. 궁극적으로 주민과 여행객들에게 편의를 제공한다는 공동의 목적을 갖고 있었으므로 각 참여자들은 공통입안마련에 노력했다.
제 15장 : 파트너링의 장래(미래)
· 파트너링은 발주자, 설계자, 도급업자, 하도급업자, 자재공급업자들이 그들의 개별적인 능력을 시너지 효과가 있는 대광장에서 극대화 할 수 있는 기회를 제공하는 것이다. 이 노력은 틀림없이 공식화된 파트너랑 관계가 공공부문, 저가입찰, 정액입찰의 환경에서 일어나도록 무대를 마련할 것이다.
· 빈약한 공공 및 민간의 재원들은 더 이상 불필요한 클레임이나 소송으로 낭비되어서는 안된다. 더구나 프로젝트는 공사의 일정에 맞고 일관성 있게 완성되어야 한다.
· 만약 모든 공공부분 및 민간부문의 건설계약이 파트너링하에서 체결된다면 비용절감이 있을 거라고 생각할 수 있다. 이 절감액은 특정 지역의 경제에 영향을 미칠 것이고 국가의 다른 지역으로 확산될 것이다. 국가의 하부구조(infrastructure)는 金錢과 다른 재원들이 고부가가치 활동에 집중되면 엄청나게 향상 될 것이다.
· 파트너링의 장래성은 파트너링이 모든 다른 자재공급업자 및 고객과 관계를 맺는 곳에 있다. TQM의 효과적인 도구로써 파트너링은 이런 관계가 번영하고 더욱 효과적이게 할 것이다. 이익은 증대할 것이고, 고객업무의 향상은 엄청날 것이며 한 국가의 지도자는 예전의 경제학자가 그랬던 것처럼 추앙을 받게 될 것이다.
4.3 인터넷 자료 (참고문헌에 있는 4개의 Paper입니다.)
CIB W89 BEIJING INTERNATIONAL CONFERENCE, 21-24 OCTOBER, 1996
A REVIEW OF PARTNERING ARRANGEMENTS WITHIN THE CONSTRUCTION INDUSTRY AND THEIR INFLUENCE ON PERFORMANCE
Andrew J. Charlett
The Nottingham Trent University, Nottingham, United Kingdom.