3장
Leadership과 Management
요약
이 장에서 Leadership의 일반적인 정의가 제시되고 Leadership과 Management의 구성요소들 사이의 비교가 제시된다. 잘 하기를 희망하는 어느 기업 또는 작업단위내에서 Leadership과 Management의 공존 필요성이 논의된다. 지휘와 통제 Leadership이 Leadership의 낡은 접근법의 예로 설명되고 이의제기 된다. 덜 계급적 Leadership 형태를 크게 강조하는 예가 설정되고 마지막으로 이 장은 사람과의 Leadership과 연결한다.
Leadership 정의하기
Leadership은 실행되는 환경과 실행하는 사람에 의해서 정의되기 때문에, 학자들은 Leadership이 정확히 무엇인 지 공통된 견해에 도달하지 못하고 있다. 그래서 수 백 가지의 정의를 발견할 수 있는 것은 놀랄 일이 아니다. 그렇지만, 거의 공통적인 일치를 갖는 한 가지 측면은, 리더들은 따르는 팀원들이 없이는 이끌 수 없다는 점이다. 팀원과 리더 사이에 상호 의존성이 있고 함께 작동할 때 Leadership은 존재한다. 그러므로 Leadership은 고독한 활동이 아니며, 리더의 역할은 추진에 달려 있다. 팀원들은 Leadership에 중심적인 역할을 하며 Leadership에 관한 어떠한 논의도 Leadership이 존재할 수 있게 팀원들의 중요성에 적절한 존중을 해야 할 필요가 있다. 오늘날 Leadership 정의를 할 때 나는 대답한다.
“(훌륭한) Leadership은 공유한 (도덕적) 비전을 달성하기 위해 가장 효과적인 방법으로 함께 일할 것을 팀원들에게 설득하는 것이다“
괄호속의 낱말은 Leadership은 천성적으로 훌륭하고 그러므로 비전은 본질적으로 도덕적이어야 한다는 내가 가진 묵시적 이해를 나타낸다. 그래서 이것은 실제로 전혀 Leadership이 아닌 독재적 Leadership을 식별한다. 같은 언급이 자유방임 Leadership이 Leadership이 아니라는 것으로 사용될 수 있다. 팀원들에 대한 책임을 지지 않는 누구도 리더가 될 수 없다.
Leadership의 진정한 힘은 공통 목적을 향하여 협력적으로 일하는 많은 사람들의 시너지로부터 온다. Warren Bennis는 이점을 설명하기 위해 “우리들 누구도 우리 모두 만큼 뛰어나지 않다”는 말을 했다. 그렇지만 시너지에 대한 일정한 애매모호함이 있고, 수학적 논리를 무시하는 것으로 나타난다.
X + Y = > (X + Y) ?
그룹 작업은 상승작용이 있다. “>”요소는 집단적이고 협력적인 노력을 통해 생기는 부가적인 이득이다. “>”요소는 효과적인 Leadership이 발생하는 잠재 에너지로서 내가 언급하고 싶은 것이다. 당신이 부정적인 “>”요소를 경험할 때 그룹의 주도권과 조직은 위험에 놓인다. 그룹작업에서 긍정적인 협력은 만약에 그들이 개별적으로 하였다면 성취할 수도 있었든 것들과 비교하여 집단의 사람들이 우수한 결과를 얻게 하는 증가된 효율성의 첨탑을 생성한다. 리더들은 팀원들을 함께 불러 모으는 책임이 있다. 이들은 그룹의 집단적 에너지가 산재되어 있고 개인적이고 종종 다양한 목표에 집중하는 것보다는 공통목표에 집중하게 함으로서 오히려 충돌 억제자처럼 행동한다. 선수미 방향으로 Tugboat를 잡은 선박은 이들이 서로 반대방향으로 당기면 움직이지 않을 것이다. 함께 당긴다면 선박을 앞쪽으로 움직인다. 이들이 강한 선수파를 조우할 때, 두 Tugboat는 한 대만으로 할 때보다 빨리 선박을 움직일 수 있으며, 이것이 시너지다.
유용한 수 만 가지 정의를 고쳐 쓰기를 바라는 것 없이 이 책의 목적을 위하여 유용한 출발점으로서 상기 정의의 사용을 제안한다. 기타 정의의 많은 것들에 넓게 적합하고 비록 정확한 단어의 의미가 다양하지만 핵심은 매우 비슷하다. 예를 들어, 어떤 사람들은 설득이 너무 많은 힘을 제안한다거나 팀원들이 설정된 목표들에 실제적으로 동의할 기회를 좀처럼 가지지 못한다고 말할 수도 있다. 그러한 요점들은 항상 논쟁이 될 수 있지만 넓게 말하자면 이 정의는 우리의 필요에 충분하다. Leadership은 리더와 팀원이 있는 어떠한 상황에서도 적용할 수 있다. 그룹이 크거나 작거나 문제가 되지 않는다. 해운회사가 수 십 명의 리더들과 수 백 명의 팀원들로 구성되는 것처럼 일대 일의 관계는 종종 한명의 리더와 한명의 팀원으로 구성된다.
Leadership과 Management는 어떻게 공존할 수 있는가?
이 주제에 관한 논쟁은 매우 생동감이 있지만 여기서의 접근은 불필요하게 복잡하기보다는 오히려 실용적이다. Leadership과 Management는 리더들과 팀원들처럼 풀 수 없게 얽혀있다. 성공적인 관리자가 되는 것은 성공적인 리더가 되는 것 없이는 불가능하고, 성공적인 리더가 되는 것은 훌륭한 관리 능력 없이는 가능하지 않을 것 같다. Management는 업무와 과정에 초점을 맞추는 경향이고 상대적으로 단기 지향이다. 다른 한편으로 Leadership은 사람, 방향과 지속적인 결과에 초점을 둔다. 양자는 기업 또는 어느 작업 그룹이 번창하면 필수적이다. CEO가 리더가 될 필요가 있는 것처럼 일선의 감독이 그렇다. 양자는 팀원들을 가지며, 양자는 팀원들을 위해 표준을 설정하고 그들 Followership의 성과에 영향을 미치는 분위기를 생성한다. 그림 6은 각각의 보충 구성요소들을 설명한다.
지휘와 통제의 사례
지휘와 통제의 환경에서, 보통 한사람이 그를 위해 일하는 사람들에게 강한 지배력을 가지며 전제적인 방식으로 그들을 제어하기 위해 이 지배력을 사용한다. 전형적으로 이 Leadership 스타일은 비상상황에서 나타난다. 예를 들어 전투 시 힘으로 무장한 리더들이 이 형태를 사용할 것이고 그들의 군대는 그에 따라 대응하고 이들은 이런 방식으로 훈련되고 유도되는 되는 것이 기대된다. 때때로 비슷한 접근이 상업적 분야에서도 정당화될 수도 있는데, 문제 기업이 파산으로부터 구제될 필요가 있는 경우의 상황이다. 불행히도 많은 리더들은 환경이 그렇게 위협적이지 않을 때도 지휘와 통제의 접근법에 의존한다. 그들은 지침(지시)를 하고 흔들리지 않는 추종(복종과 실행)을 기대하다. 이를 하기 위해서 목숨이 위협받는 군사 전투에서 발생하는 것처럼 그들은 팀원들에 대한 고도의 전권을 필요로 한다.
그렇지만 상업적 무대에서 이 형태의 힘은 피고용인들을 징계하거나 또는 많은 정당성 없이도 계약을 종료하거나, 또는 아마도 경력 개발을 방해하는 형태로 나타난다. 이것은 거의 강압적인 접근법이 된다. 이런 환경에서 당신이 비굴한 반응을 발견할지라도 놀라지 말아야 한다. 전반적인 성과는 우수할 것 같지 않다.
Leadership
Awareness
Direction
Openness
Atmosphere
Doing
Management
Task
Process
Routine
Procedures
Control
수세기에 걸쳐 선장은 상당한 힘을 가진 개인의 예로 있어 왔다. 최근에는 전통적인 지휘와 통제의 계층적 구조에서 벗어나 상위 관리자와 리더들이 개인 혼자로는 지속적인 그룹의 우수성이 기대되는 환경을 만들 수 없다는 점을 인식하게 되므로서 수평적이고, 총체적이고 권한이양을 하는 형식으로 나아가고 있다. 만약 회사, 사업 단위, 부서 또는 선박이 오늘날과 같은 고도로 경쟁적인 환경에서 지속적인 우수함을 유지하려면, 사업에 관여하는 대다수의 사람들이 자신들의 업무에 성공적이어서 그럴 것이다. 지휘와 통제 스타일은 이런 분위기를 만들지 않는다. 이것은 선원들과 해운회사들에게 일정한 이의제기를 한다. 수백 년 동안 선원들은 지휘와 통제의 환경에서 생활하고 일해 왔다. 오늘날조차도.
선장들은 승선 승무원들에 대하여 거의 절대적인 권한을 가지고 있다. 역사적으로 보험업자와 정부에 의해 “하느님 밑에 선장”으로 이들은 언급되었다. 영국 해상보험법(Mia 1906, 1909)이 이런 힘 있는 직위의 예다. 이렇게 높은 지위가 주어질 때, 선장이 절대적인 방식으로 권한을 행사하는 이야기를 듣는 것은 전혀 놀랍지 않다. 대체로 일반 기업사회에서조차도 지휘와 통제의 관리와 리더십으로 무장되어 있는 핵심 관리자들이 있다. 이런 상황에서의 사람들은 조직이 성공 또는 실패에 기여할 수 있는 귀중한 자산보다는 오히려 상품으로 종종 취급된다.
지휘와 통제 환경은 Leadership보다는 Management의 형식을 반영한다. 팀원들은 수동적인 표시를 하는 경향이고, 이들은 일을 수행하지만 제한된 선택권을 가지기 때문에 일을 잘할 동기가 부족하다. 초점은 일상적이고 업무이다-집합적 의사결정, 변화와 Empowerment를 향한 어떠한 조치보다는 오히려 “하라는 대로 해라”의 접근법.
우리는 왜 Leadership이 필요한가?
성공적인 기업들은 행운만으로 성공적일 수 없다. 경제가 급등할 때 많은 회사들이 성장하고 강한 결과를 생성하는 것이 사실인 반면, 많은 회사들이 적어도 중요한 두 가지 측면에서 실패하고 있는 점도 사실이다. 이것들은 사업 단위들이 단순히 관리되는 지 또는 관리되고 동시에 지도되는 지에 관하여 의미 있는 통찰력을 제공할 수 있다.
첫째는 변화하는 환경과 보조를 맞추는 것의 실패이다. 경제 성장기에, 인상적이지만 수익률은 성장하는 시장의 진지한 잠재력을 반영하는 것에 실패할 수도 있다. 소득, 인원수, 투자와 이익의 빠른 성장은 수익 성장 또는 개발 기회가 장기간 동안 효과적으로 최대화되고 지속적인 성공을 할 수 없다는 사실을 종종 가리고 있다. 실수들은, 단기 기회를 활용하려는 조급함에서 클레임에의 필연적인 증가와 시정 조치들의 필요성 때문에 일어난다. 직원 개발은 이 호사에 투입할 충분한 시간이 없으므로 제한된다. 관리는 직선적이고 긴급한 것에 초점을 맞추고 종종 중요한 기회를 놓친다. 직원 모집과 효과적인 직원개발에서의 주의는 포기된다. 직원들은 상품화 되고 보유는 문제가 된다. 낭비는 말하지 않는 현실이 된다. 관리 수평선은 짧아지고 오늘이 내일보다 더 중요해진다. 지휘와 통제 접근법이 지배하고 경쟁적인 이점은 침식한다. 그림7은 경쟁적인 이점을 지속하고 증진하기 위해서 기업 단위가 선두를 유지하려면, 경쟁자들보다 더 빠른 속도로 어떻게 변화를 격을 필요가 있는 지를 보여준다. 변화 없이는 경쟁적인 이점은 비틀거린다. 변화가 작다면 경쟁적인 이점의 손실이 지속적으로 느린 속도로 증가한다. 지휘와 통제의 환경이 변화의 표시는 아니다. 이것은 발전적 변화의 계속적 필요성이 존재할 경우, 대부분의 상업적 환경에서 전통적이고 제한적 가치가 있다. Leadership이 변화에 관한 것인 반면, Management는 그렇지 않다. Kotter(1996)에 따르면, Leadership은 변화를 추진하는 엔진이다.
두 번째 실패는 비전의 소멸이다. 공통의 비전은 의도된 미래를 제시하여야 한다. 그렇지만 종종 비전은 잊혀지고 기업은 단지 오늘의 결과와 내일의 야만적인 성장 목표에 초점을 둔다. 격렬한 경쟁과 어떤 대가를 치르더라도 일 성취를 위한 갈망은 시야를 닫고 비전은 사라진다. 일단 비전이 시야에서 사라지면 일은 더 조각나기 시작하고 공통의 방향에서 함께 일하는 집단의 상승효과는 사라진다. Leadership은 사라지고 결과는 지속될 것 같지 않다.
기업이 이 단계에 도달할 때 경쟁적인 이점은 하향한다. 전통적으로 지휘와 통제의 구조는 강화되고, 비난문화가 활발하고 속죄양이 많다. 누구도 그들의 헬기에 타고 그들이 어디로 가고 있는지를 알기 위해 세속적인 일상의 환경 상부로 오를 수 없다. 이것은 Leadership 없는 관리이다. 시간이 지나면 물 없이는 꽃이 죽는 것처럼 실패할 것이다.
Leadership은 사람을 견인한다
리더들은 시간을 초월하고 사업이 어디로 갈 필요가 있는 지를 안다. 리더들은 목표를 설정하고 장래의 이 공유한 비전을 성취하기 위해 팀원들이 함께 일하도록 설득한다. 리더들은 팀원들이 적절한 자원들을 가지고 있고 진실로 Empower되고 그들의 노력으로 지원되는 것을 확인하는 것에 의해 팀원들을 발전하게 한다. Bennis(1998)는 그것을 이 방식으로 표현했다. “단지 소수의 조직들만이 그들이 할 수단들이 그들에게 주어지지 않더라도 그들의 기본적인 자원들인 팀원들을 일깨우기 시작한다. (중략) 비정한 관리는 잠시 동안의 변화를 멈추는 것에 성공을 할 수도 있겠지만 비전 있는 Leadership만이 결국 성공할 것이다.”
지속적 성공의 필요성이 주어지면, Leadership은 모든 수준의 관리자들에게 중요한 기술이다. 해운산업도 예외가 없다. 잘 관리되는 선박들과 그렇지 않은 선박들이 있다. 가장 지속적인 미래를 가지는 것이 잘 관리되는 선박과 선대이며 모든 수준에서의 Leadership은 이 지속적인 환경을 만든다.
리더들은 팀원에 근거하여 팀원과의 시간을 보낸다. 이들은 장애를 제거하고, 신뢰를 형성하고 팀원들에게 차별의 두려움 없이 운영할 자유를 준다. 지휘와 통제의 방법론은 사라지고 상호 존중, 동료의식과 장기간의 우수성에 집중하는 Leadership 형태에 의해 대체되고 있다. 이러한 환경에서 기대감은 높고 의사소통과 투명성은 많다. 직원들은 발전할 기회가 주어지고, 코칭 문화는 조직에 퍼진다. 일단 사업의 성공이 개인의 성공으로 전이되는 것이 보이면 가용 시너지는 급속히 확산되고 조직은 재빨리 자체의 경쟁으로부터 벗어난다.
나는 십대후반부터 해상생활로 문화적 다양성을 경험했다. 그렇게 많은 노동력의 거대한 다양성은 축복과 분노 양자로 나에게 보였다. 종종 이것은 지휘와 통제 구조의 유지를 정당화하는 변명으로 사용되는데 “이것은 여러 국가 사람들에 최상으로 대응하는 사람관리의 한 가지 종류이기 때문이다.”이러한 생각을 가진 사람들에 대한 나의 질문은 “다른 어떤 접근법을 시도하였는가?”일 것이며, 가장 정직할 것 같은 대답은 그들은 “다른 접근법을 결코 시도하지 않았다” 일 것이다. 중동지역에서 적절한 지원과 개발로 모든 문화로부터 온 사람들이 엄격한 통제의 필요성도 없이 상대적으로 독립적이고 효과적으로 운영하는 것을 알기 위해 지방호텔산업에서 경험하는 높은 서비스 수준을 조사해야 한다. 다양성은 변화를 피하기 위한 정당성으로 사용되는 것보다는 오히려 기회로 보아야 한다.
리더들은 변화의 도전으로 성장하고, 일반적으로 관리자들은 현재까지의 상태를 선호한다. 프랭크린 루스벨트가 말했듯이 나아가는 길은 많지만 계속 서있는 것은 단지 하나의 길이다.“리더들은 결코 서 있지 않는다.”