(연재) 2. Emotion Bonding (감성화)

[Insight]

이번 연재에서는 스토리 텔링의 핵심인 '감성화'에 대해 알아 보겠습니다.

'감성'이란 도대체 무엇일까요? 감성은 감정을 표현하거나 제어하는 능력'을 의미합니다. 예를 들어 영화를 볼 때 슬픈 장면이 나와서 슬프다고 느끼는 것이 감정이라면, 그 슬픔을 눈물로 표현하거나 입술을 깨물어 참는 능력을 감성이라고 할 수 있습니다.

기업에서는 '감성화'(Emotion Bonding)를 고객충성도를 높이기 위해 활용하고 있습니다. 브랜드를 고객에게 인식하기 위해 감성화를 도입하고 있죠. 브랜드의 궁극적 목표는 고객의 마음속에 '러브마크'로 자리잡는 것이라고 합니다. (러브마크란 고객과 감성적으로 연결된 브랜드, 고객에게 열렬히 사랑받는 브랜드를 의미) 그런데 이것이 가능하려면 '감성화'라는 과정이 중요하다고 해요. 그리고 감성화는 3가지 요소(재미, 향수 그리고 사랑) 가 있다고 합니다.  

   

첫번째 요소는 '재미' 입니다. 

두번째로 중요한 요소는 '향수' 입니다. 

향수란 누구에게나 있는 옛 기억으로 '정', '고향', '그리움', 그리고 '추억'으로 대표되죠. 영국의 항구도시 '리버풀'에 관련된 스토리를 소개해 드릴게요. 리버풀은 비틀즈를 전설로 만든 곳이죠. 리버풀은 '세기의 그룹 비틀즈의 발상지'란 점을 도시 마케팅에 적극적으로 활용하며 반세기 가까이 명성을 이어가고 있어요. 추억을 마케팅에 이용하는 것이지요. 우선 공항이름이 "Liverpool John Lennon Airport" 입니다. 시내로 들어가면 비틀즈 투어(Magical Mystery Tour)를 즐길 수 있다고 해요. '비틀즈 스토리' 박물관에는 연대기 별로 18개의 방을 만들어 비틀즈의 모든것을 전시하고 있죠. 리버풀호프대학교 에서는 비틀즈의 현대 음악사적 업적을 알리기 위해 세계최초로 '비틀즈 석사과정'을 개설했다고 해요. 이 모든 것들이 '비틀즈'의 추억을 마케팅으로 활용하는 활동이라고 할 수 있죠.

세번째는 '사랑' 입니다.

명품 초콜릿 고디바에 관련된 스토리를 말씀 드릴게요. 고디바는 11세기 영국 코벤트리 지방 영주의 부인이었습니다. 고디바는 남편인 영주에게 시민들이 과중한 세금에 시달리고 있으니 세금을 절감해 달라고 부탁했죠. 그러자 남편인 영주는 "옷을 몽땅 벗고 마을을 한 바퀴 돌면 원하는 데로 해주겠소" 라고 말했죠. 고디바는 시민들의 고통을 덜어주기 위해 옷을 몽땅 벗은채 말을 타고 마을을 돌기 시작했죠. 시민들은 아무도 보지 않은 것으로 보답했지요. 그런데 톰이라는 사람이 호기심을 참지 못하고 몰래 그녀가 타고 가는 장면을 훔쳐 보았다고 해요. 톰은 결국 천벌을 받아 눈이 멀고 말했다는 이야기가 전해지고 있어요. 그후 훔쳐본다는 의미의 "Peeping Tom" 이라는 말이 생겼다고 해요.

이런 연유로 초콜릿 고디바의 포장지에는 벌거벗은 여인이 말을 타고 가는 그림이 매우 낭만적으로 그려져 있습니다. 몸과 마음이 아름다운 여인을 연상할 수 있는 이미지가 강조되고 있죠. 사랑하는 연인에게 바치는 최고의 초콜릿 선물로 손색이 없죠. 감성적 이미지를 제대로 만들어 낸 상품이지요. 제목: 프레임 - 나를 바꾸는 심리학의 지혜 (최인철 지음)   
“진정한 지혜는 자시의 한계를 인정하는 것"에서 출발한고 말한다. 7. 지혜란 자신이 아는 것과 알지 못하는 것, 할 수 있는 것과 할 수 없는 것 사이의 경계를 인식하는 데서부터 출발한다고 믿는다. 이 정의에 따르면 나는 분명 젊은 날에 비하여 훨씬 더 지혜로워졌다. 왜냐하면 현재의 나는 젊은 날의 나보다는 분명히 더 자신의 한계를 잘 인식하고 있기 때문이다.

심리학은 우리 마음이 얼마나 많은 착각과 오류, 오만과 편견, 실수와 오해로 가득 차 있는지를 적나라하게 보여주는 동시에 이런 허점들이 프레임이라고 하는 마음의 창에 의해서 생겨남을 증명하고 있다.

우리는 프레임이라는 마음의 창을 통해서 보게 되는 세상만을 볼 뿐이다.

-> 프레임이란 사물과 세상을 바라보는 시각, 마음의 창이다. 우리가 마음과 정신의 한계를 자각한다면 그 한계밖에 존재하는 새로운 세계로 한걸음 다가갈 수 있는 기회가 된다는 것을 뜻한다.   
8. 우리도 삶의 가장 아름답고 행복한 풍경을 향유하기 위해 최상의 창을 갖도록 노력해야 한다. 최상의 프레임으로 자신의 삶을 재무장하겠다는 용기, 나는 이것이 지혜의 목적지라고 생각한다.

프롤로그

세상을 보는 마음의 창, 프레임

11. 프레임은 한마디로 세상을 바라보는 마음의 틀이다.

1장 나를 바꾸는 프레임

어떤 프레임으로 세상을 접근하느냐에 따라 우리가 삶으로부터 얻어내는 결과물들은 결정적으로 달라진다. 우리가 프레임을 알아야하는 이유가 바로 여기에 있다.

24. “행복은 무엇이냐가 아니라 어떻게의 문제다. 행복은 대상이 아니라 재능이다” - 헤르만 헤세

상위 수준의 프레임은 왜? 를 , 그 의미를 묻는다.
왜 이 일이 필요한지, 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비젼을 묻고 이상을 세운다.

상위 수준의 프레임이야말로 우리가 죽는 순간까지 견지해야 할 삶의 태도이며, 자손에게 물려줘야 할 가장 위대한 유산이다.

25. “지혜의 핵심은 올바른 질문을 할 줄 아는 것이다.” 존 사이먼

삶과 죽음을 결정하는 프레임

장기 기증의 경우 덴마크, 네델란드,영국, 독일과 비교할 때 오스트리아, 벨기에, 프랑스, 헝가리, 폴란드, 포르트갈,스웨덴의 장기기증 비율이 훨씬 높은 이유.

60% 이상 차이가 나는 이유는 정책적으로 모든 국민이 장기기증자가 되기 때문이다. 삶과 죽음을 바라보는 프레임의 문제다.

29. 실패를 부르는 회피 프레임

“실수한 적이 없는 사람은 결코 새로운 일을 시도해보지 못한다.” 아인슈타인

성취하는 사람의 프레임은 접근 프레임이다.

30. 안락한 지대를 벗어나 ‘지도 밖으로 행군’하는 용기있는 행동은 오직 접근 프레임을 가진 사람들에게서만 가능하다.

31. 틀 속에 갇힌 마음.

Macintosh, Mechanism, Michael, Mechanics, Machinery 마지막 단어를 나도 모르게 매키너리로 읽게 된다. 어떤 프레임이 활성화되면 그 프레임은 특정한 방향으로 세상을 보도록 우리의 마음을 준비시킨다.

43. 프레임에 대한 깨달음이 중요한 이유는, 프레임은 주변의 사소한 물건들을 통해서 우리가 의식하지 못하는 사이에 우리의 행동을 좌지우지할 수 있기 때문이다.

-히스토리 허스토리

-편견의 실수 1999 2월 아마두 디알로 기니에서 미국으로 이민 온 흑인 아파트앞에서 41발의 총탄에 난사당함. 후에 재판과장에서 경찰은 무죄석방, 뉴욕시가 300만달러 지불.

-펩시가 코카콜라를 이긴 힘
병의 크기를 크게 만들고..

39. 어떤 문제에 봉착 했을 때 그 해결점을 찾지 못하는 이유는 처음부터 문제의 본질이 무엇인지 제대로 프레임하지 않았기 때문일 가능성이 높다. 프레임은 문제를 해결하는 가장 중요한 열쇠다.

49. 1장을 나가며
지혜는 오랜 연륜을 필요로 하지만 교육을 통해서도 얼마든지 얻을 수 있다.
지혜가 이처럼 기다림의 대상이 아닌 적극적인 훈련의 대상이 될 수 있는 이유는 지혜의 본질이 우리들 마음의 한계를 지각하는데 있기 때문이다.

2. 세상, 그 참을 수 없는 애매함

52. 애매함은 삶의 법칙이지 예외가 아니다.

우리의 감각적 경험과 개개인의 지극히 사적인 판단들도 프레임의 영향력아래 놓여있다. 애매함으로 가득 찬 세상에 질서를 부여하는 것이 바로 프레임이다. 한마다로 프레임은 우리에게 ‘애매한 세상의 다리’가 되어주는 것이다.

구조화된 질문에 대답하기는 쉽다. 왜냐하면 정답이 정해져있기 때문이다. 그러나 비 구조화된 질문, 혹은 잘 정의되지 않은 질문에는 사람들마다 보는 관점에 따라서 서로 다른 의견이 존재한다. 따라서 이런 문제의 해결책을 놓고는 서로 자신의 프레임을 상대방에게 주입시키기 위해 치열한 ‘프레임 전쟁’이 벌어진다.

55. 우리가 살면서 부딪치는 문제들은 ‘잘 구조화되지 않은 문제’가 대부분이다. 세상 자체가 애매함으로 가득 차 있기 때문이다.

-감각의 불확실성
내 눈으로 직접 봤다니까, 내가 직접 먹어봤다니까... 그러나 우리의 감각적 경험은 항상 객관적이고 고정된 것이 아니라, 프레임에 따라 달리 경험될 수 있는 본질적으로 애매성을 갖고 있다는 걸 기억해야 한다.

-순서의 힘
어떤 사람에 대한 인상 역시 아주 애매한 부분이어서 사용하는 프레임에 따라 동일한 사람을 놓고 천재성을 갖춘 사람으로 볼 수도 있고, 옹졸한 사람으로 볼 수도 있는 것이다.

-명왕성의 운명
행성의 지위를 놓고 투표를 했다는 이야기는 행성의 정의라는 것도 과학자들마다 의견이 다를 수 있다는 점을 보여준다.

-동메달이 은메달보다 행복한 이유
물리적으로 동일한 시각 자극들이 주변의 자극에 의해 다르게 해석되듯, 성취의 크기도 다른 성취와의 비교를 통해 달라 해석된다.

이처럼 공간상의 비교, 시간상의 비교, 심지어 상상속의 비교에 의해서도 현실은 주관적으로 재구성된다. 그만큼 우리의 현실은 본질적 애매성을 가지고 있는 것이다.

-비교 프레임의 함정

-질문의 위력
“내성적인가?”라고 물었을 때의 응답이 더 내성적인 것으로 나타났다.

“내가 외향적인가?” 라고 자문하게 되면 외향적으로 행동했던 증거만을 찾으려 하고, 내성적으로 행동했던 증거는 잘 찾으려 하지 않는다.

2장을 나가며
EQ, SQ : 새로 등장한 개념들이 기존의 단순한 똑똑함보다는 지혜로움을 더 중시했기 때문이다. 삶의 문제라는 것이 단 하나의 정답만 존재하기 어렵다는 것을 잘 알기에 감성지능과 사회지능 두 개념의 폭발적인 인기를 끌 수 있었다.

3장 자기 프레임, 세상의 중심은 나

심리학자들은 자기를 가리켜 “독재정권” 이라고 부른다. 자기 자신이 세상을 바라보는 소통의 창구가 되는 것을 막을 순 없다. 하지만 지혜는 우리에게 이런 자기중심성이 만들어내는 한계 앞에서 철저하게 겸허해 질 것을 요구한다.

-자기중심성
미국 예일 대학교의 스턴버그 교수는 어리석음의 첫 번째 조건으로 ‘자기중심성’을 꼽고 있다. 실험 예: 대학생 두 명을 한조로 손가락으로 책상을 두드려 어떤 노래를 연주하게 하고, 다른 한사람은 그 노래제목을 알아맞히게 하는 실험. 알아듣는 비율은 겨우 2.5%

79. 자기라는 프레임에 갇힌 우리는 우리의 의사 전달이 항상 정확하고 객관적이라고 믿는다. 그러나 우리가 전달한 말과 메모, 문자메시지와 이메일은 오직 우리 자신의 프레임에서 속에서만 자명한 것일 뿐, 다른 사람의 프레임에서 보자면 지극히 애매하게 여겨지기 마련이다. 이러한 의사불통으로 인해 생겨나는 오해와 갈등에 대해 사람들은 서로 상대방의 무감각과 무능력, 배려 없음을 탓한다.

-나의 선택이 보편적이라고 믿는 이유
80. 나는 있는 그대로의 세상을 보고 있기 때문에, 내 주관적 경험과 객관적 현실 사이에는 어떤 왜곡도 없다고 믿는 이러한 경향을 철학과 심리학에서는 ‘소박한 실재론’이라고 한다. 이런 경향 때문에 사람들은 “내가 선택한 것을 다른 사람들도 똑같이 선택할 것”이라고 믿게 된다.

82. 자신의 의견이나 선호, 신념, 행동이 실제보다 더 보편적이라고 착각하는 자기중심성을 나타내는 개념이 허위합의 효과이다. 사실 이 세상에는 자신의 생각과 다른 사람들이 생각보다 훨씬 많이 존재한다.

-이미지 투사
사람들은 누구나 자기중심적인 프레임을 갖고 있기 때문에 자신의 이미지를 타인에게 투사하는 버릇이 있다.

83. 심리학자 레비츠키의 연구에 따르면 타인을 능력차원으로 평가하는 사람은 자기 자신을 평가할 때도 능력을 가장 중요하게 생각한다. 자기자신을 정의할 때 능력을 가장 중요한 요소로 보기 때문에 다른 사람을 평가할 때도 동일한 차원에서 본다. 반면에 자신을 정의하는데 있어 “따뜻함”을 중요하게 여기는 사람은 타인을 평가할 때도 동일한 차원에서 본다.

결과적으로 우리가 다른 사람들에 대해서 말하는 평가나 내용들을 보면, 다른 사람이 어떤 사람인지에 대해 정보를 준다기보다 우리 자신이 어떤 사람인지를 더 많이 드러낸다.

-뇌속의 자기 센터
어떤 것이든 자기 자신과 관련지어 바라볼 때 기억이 잘 되는 이런 현상을 ‘자기준거효과’라고 한다.

놀랍게도 사람들이 어떤 단어를 ‘자기’와 관련짓는 작업을 할때는 뇌의 영역중 내전전두피질이라는 부위가 활발하게 작동하는 것으로 밝혀졌다.

-마음의 CCTV, 조명효과
89. 우리는 연극의 주인공이 아니다. 그런데도 많은 사람들이 종종 자신도 스타들처럼 ‘조명을 받고 있다’고 착각하면서, 다른 사람들의 시선에 필요의 신경을 쓴다.

90. 우리는 다른 사람들이 나를 주시하고 있다고 생각하지만 정작 우리를 보고 있는 것은 남이 아닌 바로 자기자신이다. 마음속에 CCTV를 설치해놓고 자신을 감시하고 있으면서도 다른 사람들이 자신을 주목하고 있다고 착각한다. 세상의 중심에서 자신을 조용히 내려놓는다면 사소한 것에 목숨을 거는 어리석은 일은 지금보다 훨씬 줄어들 것이다.

-너는 나를 모르지만 나는 너를 알고 있다.
자기 프레임을 과도하게 쓰다보면 ‘나는 남을 알고 있는데 남들은 나를 잘 모른다.“는 착각을 하게 된다. 자신은 결코 치우침 없이 객관적으로 다른 사람을 바라보지만, 다른 사람들은 자신을 있는 그대로 보지 않고 끊임없이 오해한다고 생각한다.

93.“나는 너를 알지만 너는 나를 모른다.”는 생각은 자기중심성이 만들어낸 착각이고 미심일 뿐이다. 정답은 ‘나도 너를 모르고 너도 나를 모른다’ 거나 ‘나는 네가 나를 아는 정도만 너를 안다.’이다.

-내가 사는 이유, 네가 사는 이유
자기 자신이 정직한가, 부지런한가, 외향적인가라고 물었을 때 나오는 가장 빈번한 대답은 ‘그때그때 다르다.’이다. 살다보면 정직할 때도 있고 선의의 거짓말을 할 때도 있고 또한 부지런할 때도 있지만 지독하게 게으름을 부릴 때도 있게 마련이기 때문이다

3장을 나가며미히이 칙센트마이어는 사람들이 어떤 일에 깊이 몰입해서 자기 자신에 대한 자각이 없어지는 상태를 플로(Flow)라 부르고 플로상태가 행복과 성취를 가져온다고 주장한다.

자기 자신과 세상을 바라보는 소통의 창구가 되는 것을 막을 순 없다. 하지만 지혜는 우리에게 이런 자기중심성이 만들어내는 한계 앞에서 철저하게 겸허해질 것을 요구한다.

4장 현재 프레임, 과거와 미래가 왜곡되는 이유

과거는 현재의 관점에서만 질서정연하게 보인다는 점을 기억한다면 “내 그럴 줄 알았지”라고 외치며 자신의 똑똑함을 자랑하거나 합리화하는 어리석음은 범하지 않을 것이다. 또한 현재가 만들어내는 미래의 장밋빛 착각을 제대로 직시하는 것 또한 반드시 갖춰야할 지혜로운 습관이다.

-후견지명의 효과
과거에는 없고 현재에만 존재하는 가장 중요한 것은 ‘결과’이다. 후견지명 효과는 결과를 알고난 후에 “뒤에서 보면”모든 것이 분명하게 보인다는 것을 의미한다.

101. 현재의 프레임으로 과거를 평가하는 것은 마치 1900년대 초에 안전벨트를 매지 않았다는 이유로 지금에 와서 그 당시 사람들을 체포하는 것과 같다.

102. 우리는 과거가 아직 과거이기 전, 즉 현재일 때는 일이 어떻게 진행될지 전혀 예측할 수 없었음을 인정해야 한다. 과거는 현재의 눈으로 볼 때만 질서 정연하고 예측 가능한 것이다.

-그럴 줄 알았지

-우리 땐 안 그랬는데
106. 과거회상은 다시보기 작업이 아니라 새로운 창조의 작업이 될 수 밖에 없다.

과거엔 없고 현재에만 존재하는 것 중 대표적인 것이 현재 자기모습이다. 그럼에도 우리는 현재의 모습이 과거의 자신에게도 있었다고 착각하는 경향이 있다.

애벌레가 나비가 되고나면, 자신은 처음부터 작은 나비였다고 추정하게 된다. 성숙의 과정이 모두를 거짓말쟁이로 만들어버리는 것이다.

-과거 죽이기
어떤 사건이나 특정 시점을 계기로 스스로 발전하고 변화해야 한다는 기대감이 높은 경우에 그렇다. 우리는 현재의 자신을 챔피언으로 보기위해 과거의 자신을 기꺼이 얼간이로 치부하고 마는 것이다.

111. 이와 반대로 과거의 영광을 과장되게 부풀려 기억함으로써 현재의 초라한 자신을 보호하기도 한다. 이제 더 이상 날카로운 이빨을 지닐 수 없게 된 존재들은 과거 자신의 이빨이 얼마나 날카롭고 강했는지 떠올리며 현재를 보호하려 하고, 그 과정에서 과거는 실제보다 더 영광스러운 모습으로 부활하게 된다.

-자서전의 비밀
자서전은 소수 명사들의 전유물이 아니다. 평범한 사람들도 책의 형태로 쓰지 않아서 그렇지 끊임없이 자신의 과거를 돌아보며 이야기를 만들고, 기록하고 또 그 이야기를 자녀와 후배들에게 들려준다. 그런 과정에서 우리는 종종 자신의 역사를 미화하거나 신화를 만들어내기 위해 과거를 왜곡하는 어리석음을 범하게 된다.

114. 우리의 과거 기억은 현재가 필요로 하는 것이라면 무엇이든지 꺼내주는 마술 보따리와 같다.

-서태지의 멜빵바지
115. 우리는 시대에 따라 변하는 유행에 뒤처지지 않는 외모를 갖추려고 노력하면서도 그 시대에 맞는 지성을 갖추려는 노력에는 인색하다.

-계획표의 함정
116. 현재 프레임은 과거에 대한 회상뿐 아니라 미래에 대한 예측과정에도 막강한 힘을 발휘한다.

117. 초등학교 시절 방학과 동시에 어김없이 만들었던 바로 그 동그라미 생활계획표.

119. 이 모든 상황은 의지의 부족 이라기보다는 애초부터 미래에 대한 우리의 계획이 현재의 의지에 의해 지나치게 영향을 받았기 때문이다.

120. 미래를 예측할 때 현재 존재하는 자기 내면의 의지만 보는 우를 범하지 않으려면, 현재에는 존재하지 않지만 미래에는 존재하게 될 여러 상황요인들을 고려하는 지혜가 필요하다.

-예측하기 힘든 내일의 감정
우리가 현 시점에서 내리는 선택과 판단은 미래에 누리게 될 것들에 대한 것이다.

미래의 우리 삶의 질은 미래 감정에 대하여 우리가 현재 내리는 예측의 정확성에 달려 있다고 할 수 있다. 그런데 아쉽게도 이 분야의 연구들은 미래 감정에 대한 우리의 예측이 정확하지 않다는 것을 반복해서 보여주고 있다.

123. 이제라도 미래에 무엇을 할 것인지 선택해야 할 때는 항상 가장 좋아하는 것을 골라라. 다양성이 인생의 묘미인 것은 사실이지만 다양성을 제대로 즐기기 위해서는 타이밍이 중요하다는 점을 잊지말자.

-마음의 면역체계
극심한 스트레스 상황에 처하게 되면 이 심리 면역체계는 분주히 움직여서 우리가 기대하는 이상으로 스스로 그 상황을 극복할 수 있게 힘을 준다.

시간이 지나고 나면 웬만한 것들은 다 사소하게 보이는 법이다.

4장을 나가며
과거는 현재의 관점에서만 질서 정연하게 보인다.

미래에 할 일에 대한 ‘의지’로 둘러싸인 현재는 미래를 실제보다도 낙관적인 곳으로 보이게 한다. 불타는 의지가 존재하는 현재에서 바라볼 때 계획한 미래의 모든 일들은 순조롭게 진행될 것으로 보인다. 물론 긍정의 눈으로 미래를 바라보는 마음의 습관도 꼭 필요하지만, 현재가 만들어내는 미래의 장밋빛 착각을 제대로 직시하는 것 또한 반드시 갖춰야 할 지혜로운 습관이다.

5장 이름 프레임, 지혜로운 훼방꾼

134. 프레임을 좌우하는 것 중 하나가 바로 ‘이름’이다. 사람들은 자신이 붙인 이름대로 세상을 판단한다. 가령 어떤 사람을 놓고 ‘테러리스트’라고 이름을 붙이는 것과 ‘자유의 전사’라고 이름을 붙이는 것은 질적으로 다른 행동을 불러온다.

-공돈
시장경제에서 가장 중요한 사실은 ‘돈에는 이름이 없다’는 것이다. 그러나 사람들은 돈의 출처에 따라 돈에다 갖가지 이름을 붙이고는 마치 서로 다른 돈인 양 차별해서 쓰는 습관이 있다. 특히 공돈이라는 이름이 붙게 되면 그 돈은 어차피 없었던 돈이라는 프레임이 작용하게 되고 결국 돈을 쉽게 써버리고 만다.

-푼돈
액수가 적은 돈에는 습관적으로 푼돈이라는 이름이 붙여지는데, 그 이름이 붙여지는 순간 그 돈은 쉽게 소비될 운명에 처하게 된다.

141. 상술이 좋은 판매자들은 어떻게 해서든지 소비자들에게 푼돈 프레임을 유도하도록 노력한다. 신용카드의 할부 판매도 같은 원리이다. 이에 맞서 지혜로운 소비자가 되기 위해서는 판매자의 푼돈 프레임을 총액 프레임으로 리프레임하는 지혜가 필요하다.

143. 바로 의미있는 일에 돈을 지출해야 할 때 ‘평생 한번’이라는 프레임을 씀으로써 지출하는 돈을 가볍게 여기도록 만드는 것이다.

144. 살다보면 형편이 여의치 않아 계속 미루게 되거나 못하게 되는 일들이 많다. 그러나 의미있고 가치있는 일이라는 확신이 들면, 경제적으로 부담스러운 큰돈을 푼돈처럼 만들어주는 ‘평생에 한번인데’라는 장기적인 프레임을 가져보는 지혜가 필요하다.

-원래 가격
146. 돈의 가치를 절대적인 액수로 파악하기보다는 ‘원래 가격’이라고 붙은 이름에 현혹되어 돈을 상대적 가치로 파악하기 때문이다.

147. 세일기간에 이뤄지는 충동구매의 대부분은 ‘원래 가격’이라는 이름의 함정에 넘어간 결과다. 어리석은 소비자는 늘 원래 가격표를 찾아서 헤맨다. 그래서 지혜로운 상인은 세일 품목에다 원래 가격표를 늘 붙여놓는다.

-문화비
-원화와 달러화
-신용카드와 포인트

“돈이 있어도 이상이 없는 사람은 몰락의 길을 걷는다.” 도스토예프스키

요즘 유행처럼 번지고 있는 안타까운 트랜드 중 하나는 바로 재테크에 대한 지나친 강조다. 물론 재테크에 대한 관심이나 지식도 필요하지만 그에 앞서 우리의 돈 씀씀이를 결정하는 마음의 습관에 대한 공부가 더 절실하다. 재테크는 부를 가져다주지만 마음의 습관에 대한 공부는 지혜를 가져다주기 때문이다.

돈에 이름을 붙이는 ‘이름 프레임의 위험성에 대하여 알아봤다. 돈에 붙여지는 이름에 따라 돈을 다르게 쓰게 된다는 이 단순한 원리 하나만 잊지 않고 산다면 비록 큰 부지는 못되더라도 지혜로운 부자는 되고도 남는다.

경제적 합리성의 기본은 돈에 이름을 붙이지 않는데서 부터 출발한다. 공돈이라는 이름은 없다는 것을 기억하라.

6장 변화 프레임, 경제적 선택을 좌우하는 힘

164. 사람들은 생각보다 빠른 속도로 어떤 ‘상태’에 신속하게 적응한다.

부자가 되는 것이 행복의 지름길이 아니라는 것을 잘 알면서도 너나없이 부자가 되려고 애쓰는 이유도 부자가 되어가는 과정이 부자가 된 상태보다 즐겁기 때문이다. 우리는 어떤 ‘상태’에 싑게 적응하는 탓에 ‘변화’에 무척 예민하다. 이것이 우리의 경제적 선택과 판단을 움직이는 또 다른 핵심원리다.

- 선택의 갈림길
170. 아깝다는 이유만으로 어떤 일을 계속하거나 투자를 계속하는 것은 손실에 대한 원초적인 두려움이 유발하는 전형적인 비합리성이다. 아깝다는 이유만으로 남은 음식을 억지로 먹어본 적이 있다면 식후에 밀려오는 자괴감과 늘어나는 뱃살 때문에 후회한 적도 분명 잇을 것이다.

- 현상 유지에 대한 집착

175. 지혜로운 선택을 하기 위해서는 현재 상태로 주어져 있는 대안을 ‘중립적인 대안’으로 리프레임 해 볼 필요가 있다.

-소유 효과
177. 판매하려는 가격과 구매하려는 가격의 차이를 “소유 효과”라고 한다.

일단 무엇이든 내 소유가 되고나면 그 물건은 나에겐 현재 상태가 되기 때문에 그것의 심리적 가치는 상승하게 된다.

-후불제의 위력

6장을 나가며
선택과 결정을 내려야 하는 순간 반드시 던져봐야 할 질문은 “내가 내린 선택이나 결정이 절대적으로 최선의 것인가, 아니면 프레임 때문에 나도 모르게 선택되어진 것인가?” 이다. 어떤 프레임으로 제시 되더라도 똑같은 결정을 내릴 수 잇는 능력, 바로 그 능력이 경제적 지혜의 핵심이다.

7장 지혜로운 사람의 10가지 프레임

184. 삶의 상황들은 일방적으로 주어지지만 , 그 상황에 대한 프레임은 철저하게 우리 자신이 선택해야 할 몫이다. 더 나아가 최선의 프레임을 선택하고 결정하는 것은 우리에게 주어진 인격성의 최후 보루이자 도덕적 의무다.

186. 의미 중심의 프레임을 가져라.
188. 접근 프레임을 견지하라.
189. “지금 여기” 프레임을 가져라.
191. 비교 프레임을 버려라.
193. 긍정의 언어로 말하라.
194. 닮고 싶은 사람을 찾아라.
197. 주변의 물건들을 바꿔라.
198. 체험 프레임으로 소비하라.
200. “누구와”의 프레임을 가져라.
203. 위대한 반복 프레임을 연마하라.

에필로그
프레임을 바꾸면 인생이 바뀐다.

205. 프레임을 이해하는 것은 일종의 “마음 설명서”를 이해하는 것과 같다.

206. 자신의 한계를 깨달았을 때 경험하는 절대 겸손, 자기중심적 프레임을 깨고 나오는 용기, 과거에 대한 오해와 미래에 대한 무지를 인정하는 지혜, 그리고 돈에 대한 잘못된 심리로부터의 기분 좋은 해방. 이 책을 통해서 독자들의 마음 속에 꼭꼭 채워주고 싶었던 지혜의 요소들이다.

*** 내가 만일 저자라면

마침내  때가 이르러 먼 바다로 떠나가야 할 시점이 있다. 오랫동안 바다 기슭에 앉아 떠나가는 배를 보고 있었다. 언젠가는 내게도 저렇게 모든 걸 다 내려두고 떠나가야 할 운명이 다가올 것이라는 것을 느낀다. 이런 풍경은  동서양의 수많은 작가들의 글에서 자주 만나게 된다. 인생의 중요한 모티브이다.

갈 곳을 정하고 가는 사람도 있을 것이고, 먼저 떠나서 돌아다니다가 적당한 항구에 닻을 내리기도 할 것이다. 출항에 앞서 자기를 돌아보고 자신의 컨디션을 살펴보는 것은 거의 본능적으로 하게 되는 일이다. 이 책은 그런 순간 매우 유용하게 사용될 수 있을 것이다.

이 책의 저자는 동양과 서양이 세상을 바라보는 지도가 다르다는 것을 줄기차게 연구해온 리처드 니스벳의 <생각의 지도>를 번역했다. 물론 그 내용은 그도 실험에 참가했고 후속 연구도 함께 했기에 저자의 주 관심분야였다.

저자는 우리가 아무리 문명이 발달하고 과학의 편리한 세상을 만들어 가지만 행복하다는 생각이 점점 더 줄어드는 이유가 무엇인지 알고 싶었다. 정보가 쏟아지고 지식이 범람하고 가방끈이 점점 길어져도 우리가 희망하는 세상은 점점 더 멀어져가고 있다. 깨달음에 이르는 길을 머리로만은 해결할 수 없기 때문이다.

그래서 더불어함께 잘사는 세상을 꿈꿀 때, 사람들과 부딪치며 하나씩 배워나갈 때 이 책을 읽고 시작하면 참 좋을 것 같다. 곧 지혜는 자기의 한계를 인정하는 것이다. 그리고 낡은 창으로 들여다보던 세상을 전망 좋은 창으로 옮겨가 새로운 가치관을 찾을 필요가 있다고 한다. 최상의 프레임으로 자신의 삶을 재무장하겠다는 용기가 저자가 찾는 지혜의 목적이다.

이 책의 독자는 심리학적 연구로 지혜의 입구를 찾아낸 저자를 따라 자기자신의 내면으로의 여행을 한번 다녀오면 좋겠다. 이제껏 사랑하는 사람들에게 서로 주고받은 상처들을 이해할 수 있을 것이다. “어떻게?” 라는 질문을 놓고 평생 허덕이며 살아온 자신의 인생이 변하지 않으면 이번 생애에서는 행복을 맛볼 수 없으리라는 위기감이 들 것이다. 그렇다. 좋은 질문은 좋은 답을 이끌어낸다. 이제는 “왜 ?” 라는 좀 더 상위의 프레임으로 세상을 볼 필요가 있다.

상위 프레임은 의미 중심의 프레임이다. “내가 헛되이 보낸 오늘은 어제 죽은 이가 그토록 간절히 원했던 내일이다.” “다시는 사랑하지 못할 것처럼 사랑하라.” 이런 말들은 우리로 하여금 세상을 다시 보게 만들고 이제까지 단 한번도 경험하지 못했던 새로운 방식으로 주어진 시간과 사람들을 대하게 한다.

상위 프레임은 왜 이 일이 필요한지, 그 이유와 의미, 목표를 묻는다. 비젼을 묻고 이상을 세운다. 궁극적인 목표를 생각하고 큰 그림을 그린다. 물론 구체적인 절차를 기획하는 것도 중요한 일이다. 그러나 어떤 수준의 프레임을 선택하는가에 따라 삶의 질이 달라지고 행복의 모습이 달라진다. 그래서 동서양 고금의 현자들은 삶의 의미, 곧 상위 수준의 프레임이야말로 죽을 때까지 우리가 견지해야할 태도이며 자손에게 물려주어야 할 가장 위대한 유산이라고 했다. 저자를 따라가며 자신의 내면에서 보석을 발견하면 좋겠다.

북리뷰 57 : 자기경영노트 - 피터 드러커

책: <자기경영노트> 이재규 역. 한국경제신문. 2003
원제: <The Effective Executive> Peter Drucker. 2002

*** 저자에 관하여

피터 드러커는 1939년 <경제인의 종말 The end of Economic Man>>이란 저서를 출간한 이래 정치, 경제, 그리고 사회문제에 대해 날카롭고도 다른 시각으로 접근하는 독자적인 분석가이다. 그의 폭넑고 깊은 학문의 결과 그는 오늘날 “경영학의 아버지” 로 불리우고 있다. 현대 조직및 경영학계에서 가장 영향력있는 사상가이자 가장 많은 독자를 가진 작가이다.

그는 사라 로렌스 대학에서 경제학과 통계학을 가르쳤고 베닝턴 대학에서는 정치학, 역사및 철학을 가르쳤으며 뉴욕대 경영대학원에서는 경영학 교수로서 20년 이상 재직했다. 1971년 이래 캘리포니아 클레어몬트 대학원에서 석좌교수로 일하고 있다.

그는 30년 이상 국내외 기업 ,공공기관, 사적단체, 그리고 정부의 기획들에 대하여 기본전략과 장기추세를 분석 자문하고 있다. 10개의 명예박사학위가 있고 4명의 자녀를 두었다.

93세까지 강의를 했으며 96세에 세상을 떠났다.

***마음을 무찔러 드는 글귀

목차

제1장 목표달성 능력의 습득방법
목표를 달성하는 지식근로자가 필요한 이유
목표달성 능력은 배워서 익힐 수 있는가

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법
시간을 낭비하게 만드는 일들
실제 사용 시간을 진단한다
시간 낭비 요인을 제거하라
'자유재량 시간'을 통합한다

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법
지식근로자는 스스로 몰입한다
지식근로자로 하여금 목표를 달성하게 하는 방법
올바른 인간관계
목표를 달성하는 회의

제4장 강점을 활용하는 방법
상사의 강점을 활용하는 방법
자신을 목표달성 능력이 있는 사람으로 만드는 방법

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법
지나간 것은 잊어라
먼저 우선순위를 정하라

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법
의사결정의 두 가지 사례
의사결정 과정에서 고려해야 할 요소

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법
의사결정과 컴퓨터

제8장 지식근로자의 현실적 방법
누가 지식근로자인가?
지식근로자의 네 가지 현실
지식근로자의 목표달성 능력

결론 목표달성 능력을 배우는 방법

옮긴이 후기
피터 F. 드러커에 대해

한국의 독자들에게

3. 목표를 달성하는 사람들은 천재가 아닌 것은 말할 것도 없고 특별한 재주를 타고난 것도 아니다. 그들은 배울 수 있고 또한 배워야만 하는 경영 실무를 따르고 있을 뿐이다. 개인이 성취감을 느끼는 것, 또한 필요하다.

프롤로그

일 잘하는 사람들을 위한 자기관리 방법
5. 경영자의 목표달성 능력에는 분명하고도 매우 간단한 요소가 필요하다. 그것은 몇몇 습관들로 구성되어 있다.

6. 목표를 달성하는 사람들이 배워야만 하는 것은 그에 따른 능력이다. 그러고 나서 그 능력이 몸에 밴 습관이 되도록 실천해야 한다. 노력한 사람들만이 실천에 성공한다. 목표달성 능력은 배울 수 있는 것이고, 또한 배워야만 한다.

7. 현대 사회의 목표달성 능력과 수행능력(아마도 심지어 생존능력)은 조직에서 경영자로 근무하는 사람들의 목표달성 능력에 점점 더 의존한다.

1장 목표달성 능력의 습득 방법

11. 목표를 달성하는 것이 곧 지식근로자의 과업이다. <목표를 달성한다(to effect)>는 것과 <과업을 완수한다(to execute)>는 것은 결국 동의어나 마찬가지다.

12. 그들은 지적 통찰력이 매우 체계적인 작업을 통해서만 성과와 연결된다는 사실을 전혀 모르고 있다. 머리 좋은 사람들이 종종 <창조성>과 혼동하기도 하는 열정과 분방함 속에 빠져있는 동안, 다른 사람들은 동화 속의 거북이처럼 한발 한발 나아가 결국 목표 지점에 먼저 도달한다. 육체노동자에게는 능률(efficiency)만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일을 올바르게 할 수 있는 능력(ability to do things right)이다.

14. 그들의 존재가치는 조직의 목표달성에 기여하는 정도에 따라 평가될 것이다.

15. 만약 목표달성능력이 부족한 지식근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 몰입할 수 없고, 공헌하고자 하는 의욕은 곧 떨어지게 될 것이고, 결국 9시부터 5시까지 시간만 때우는 사람이 되고 말 것이다.

16. 다른 지식근로자가 그것을 자신의 작업 투입물로써 이용해 예전에는 없던 새로운 생산물로 바꾸어야만 한다. 그는 다른 사람에게 목표달성 능력을 제공해야만 한다.

17. 지식근로자에게 생산성이란 올바른 일을 수행하는 능력을 의미한다. 그것이 곧 목표달성 능력이다.컨설턴트로서 나는 많은 조직에서 지식근로자와 함께 일해 왔다.

첫째, 컨설턴트는 원래 지식에 의거한 권한 말고는 아무 권한이 없으므로 스스로 성과를 올려야만 한다.

둘째, 가장 유능한 컨설턴트가 무엇을 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다.

예일 대학의 크리스 아지리스(chris argyris) 교수의 표현에 따르면, <성공적인 경영자>는 10개의 특징적인 성격을 갖고 있다. 그 가운데 ‘좌절에 대한 높은 인내성’ ‘경쟁법칙’에 대한 이해 또는 ‘동료집단에의 몰입’등이 포함된다.

19. 목표달성 능력은, 다른 말로 표현하면 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.

20. 그러나 실행능력을 충실히 유지하는 것은 무척 어렵다. 실행 능력은 연습을 통해, 그리고 반복을 통해서만 익힐 수 있다.

21. 그들은 자신의 노력을 업무 그 자체가 아니라 결과에 연결시킨다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 강점을 바탕으로 성과를 낸다.

목표를 달성하는 지식근로자들은 우월한 성과가 월등한 결과로 연결 될 수 있는 몇몇 주요 부문에 집중한다.

의사결정을 내린다.

제2장 자신의 시간을 관리하는 방법

23. 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인지 파악하는 일부터 출발한다. 비생산적인 것들을 제외시킨다. ‘활용 가능한 시간’(discretionary time)을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위(continuing units)로 통합한다.

24. 시간의 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간의 공급은 증가하지 않는다.

25. 시간은 대체 불가능하다. 모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 단 하나의 참다운 보편적인 조건이다. 사람의 시간감각은 그리 믿을 게 못 된다.

28. <제로 드래프트(zero draft)>완성

29. 목표를 달성하려면 지식근로자, 특히 최고경영자는 상당한 양의 연속적인 시간단위를 사용할 필요가 있다. 다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면, 꽤 긴 시간을 할애해야 한다. 만약 인간관계를 맺으려 한다면, 한정 없이 시간이 필요하다.

32. 인간 자원관리 결정을 내리는 데는 놀라울 정도로 많은 시간이 소요된다.

33. 따라서 나는 결정을 내리기 전에 전반적인 생각과 분석 과정을 몇 차례 되풀이한다.

34. 사람에 관한 결정은 시간이 소요되게 마련이다.

35. 사람들을 부려서 과업을 성사시키는 것(어디 다른 자원이 있어야 말이지)에는 많은 시간, 심사숙고, 그리고 판단이 필요하다.

36. 혁신을 추구하고 변화에 적응하려면 언제나 지식근로자가 엄청난 시간을 투입해야한다. 시실 단시간 내에 생각하고 행동할 수 있으려면, 모두가 이미 다 알고 있는 것을 생각하거나, 누군가가 이미 하고 있는 것을 행하는 수밖에 없다.

38. 자기진단 질문(diagnostic questions)

40. 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람들에게 맡기는 방법 밖에 없다.

41. 권한위양이야말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다.

45. 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 결여에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다.

46. ‘절차적인 업무(routine)로 만든다는 것

절차란 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적, 단계적 형태로 집행하는 것을 의미하기 때문이다.

47. 예산 불용액을 반납해야 할 상황이 올까 두려워했던 것이다.

48. 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.

49. 어쩌면 업무 시간 중 10분의 1이상을 ‘인간관계 문제’에 사용한다면, 예컨대 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문 간 협조에 관한 문제, 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다.

50. 조직구조상의 결함.

53. 정보와 관련된 기능 장애

55. 그는 늘 토의할 주제를 준비하고 있었다. 그리고나 또한 숙제를 하듯이 미리 준비했다. 1시간 20분쯤이 되면, 그는 ‘드리커 박사님, 이제 이야기를 요약 정리해주시고 다음 달에 우리가 이야기할 것이 무엇인지 설명해주시겠습니까?’ 라고 했다.

57. 지식근로자의 지위가 높아질수록, 자신이 통제할 수 없는 시간과 아무런 공헌도 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다.

60. 시간은 가장 희소한 자원이므로, 그것을 관리하지 못하면 아무것도 관리하지 못한다.

제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법

62. 목표를 달성하는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. ‘내가 속해 있는 조직의 성과와 결과에 큰 영향을 미치는 것으로서, 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?’

63. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은 그가 아무리 하급관리자라 하더라도 진정한 의미의 ‘톱 매니지먼트(top management)'다.

외부 세계야말로 결과가 있는 곳이다.

65. ‘나는 우리와 비슷한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다.’

‘내가 무엇을 공헌할 수 있을까’라고 스스로 질문하는 것은 지금까지 직무상 사용되지 않았던 잠재력을 개발하려는 것이다.

68. 조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안 된다.

70. 공헌에 몰입한다는 것은 목표달성에 대한 책임을 약속하는 것이다. 이 약속이 없다면 사람은 자신을 속이고, 조직을 쇠퇴시키고, 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여 때문이다.

73. 전 미국 국방장관 맥나마라

의회의 이해와 지지가 필요하다는 것을 깨달았다.

74. 지식근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 자신의 산출물을 또 다른 전문가의 산출물과 통합시켜야만 한다.

75. 사용자가 알고 또 이해해야 할 것은 무엇인지를 깊이 생각해야 한다는 것을 의미한다.

76. 지식을 습득한 사람은 자신이 아는 것을 남에게 이해시켜야 하는 책임을 지고 있다.

자신의 산출물의 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다.

‘당신이 우리 조직에 공헌해야 할 몫을 다하기 위해 내가 당신에게 해야 할 공헌은 무엇인가? 당신은 언제, 어떻게, 그리고 어떤 형태의 나의 공헌을 필요로 하는가?’

77. 제너럴리스트란 자기 자신의 좁은 분야의 지식을 모든 영역의 지식에 연결시킬 수 있는 전문가다.

78. 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

생산적이라는 것이야말로 바로 ‘올바른 인간관계(good human relation'에 대한 단 하나의 타당한 정의다.

84. ‘정보’로부터 어떻게 ‘커뮤니케이션’을 이끌어내는가 하는 것이었다.

직접적인 접촉으로써만 커뮤니케이션이 가능하다.

85. 사람은 자신이 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다.

87. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 여러 가지 일거리들의 중요성을 파악하게 한다.

제4장 강점을 활용하는 방법

89. 인적 자원의 배치다.

최고경영자는 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 내릴 때, 대상자의 단점을 최소화하기 위해서가 아니라 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다.

90. 큰 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 산봉우리가 높은 곳에 계곡이 깊듯이 말이다.

91. 앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835~1919)가 자신의 묘비명으로 택한 ‘여기 자신보다도 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 인간이 누워 있다’

92. 수지맞는 계산

‘그가 아주 잘할 수 있는 일은 무엇인가?’

93. 기껏 충격과 그의 약점, 그리고 성과와 목표달성 능력에 대한 장애물로부터 오는 허탈감뿐이다.

94. 인간관계론자들이 과학적 관리법을 비판할 때 쓰는 다음과 같은 상투적 표현.

‘아무도 손 하나만을 고용할 수는 없다. 손과 함께 사람 전체가 따라온다.’

95. 빈자리에 사람을 채우는 것

98. 성과이지 인화가 아니기 때문이다.

우정이란 ‘직무 외(off the job)'의 문제

101. 대사의 제1업무란 주재국을 파악하는 일이다.

102. 변화의 운명에 놓여 있을 뿐만 아니라, 때로는 갑자기 변하기도 한다.

103. 지식근로자가 맡은 최초 직무의 목표수준은, 그것이 그 이후의 경력에서 그 사람을 이끌고 갈 수 있어야 한다.

또한 자기가 적절한 직무에 근무하는 것인지, 또는 올바른 일을 하고 있는지를 가능한 빨리 알아내는 것도 지식근로자로서는 중요한 일이다. 육체작업에 있어서는 필요한 적성이나 기능에 대해 매우 신뢰도가 높은 검사방법이 있다.

지식작업에서 필요한 것은 이런저런 특별한 기능이 아니라 능력에 대한 대강의 윤곽이며, 그 능력이 적합한지의 여부는 오직 성과의 산출 여부로만 판단된다.

104. ‘나는 나의 강점이 발휘될 수 있는 적합한 직무와 회사에서 근무하고 있는가?’

105. 너무도 빨리 타버린 양초 신세

그들은 젊은이들의 직무 범위를 너무 좁게 설정함으로써 청춘의 열정을 잠재웠다.

106. 아프지 않은 한 아무도 찾아오지 않는다는 사실을 안다.

107. 우리가 알아야 하는 것은 그 사람의 장점이고 ‘그가 무엇을 할 수 있는가?’하는 것이다.

108. 부하의 단점에 초점을 맞추는 상사는 부하와의 인간관계를 파괴한다.

109. ‘잠재력’이란 그저 ‘가능성’을 달리 표현한 단어일 뿐이다.

111. 인간성과 고결한 인격만으로는 아무것도 이룩하지 못한다. 반면에 그것들이 없다면 다른 모든 것을 망치고 만다.

112. 기회에 초점을 맞춘다. ‘없어서는 안될 사람’

즉시 이동시켜야 한다.

116. 그는 항상 ‘이 사람은 무엇을 할 수 있는가?’라는 것을 따졌다.

117. 사람과 관련된 결정은 일종의 도박이라는 사실을 깨달았다. 그러나 그 사람이 무엇을 할 수 있는지를 기초로 결정을 하면, 그 결정은 최소한 합리적인 도박이 되는 것이다.

118. 오늘날 지식근로자에게는 놀라울 정도로 다양한 지식작업이 있고, 놀라울 정도로 다양한 일자리가 있다.

120. 상사의 강점을 활용하는 것은 부하 자신의 목표를 달성하는 열쇠다.

121. 그는 상사 특유의 업무수행 방식을 파악해야 한다. 그것은 단순한 방법이나 습관일 수도 있지만, 현실이기도 하다.

‘읽는 사람(reader)' '듣는 사람(listener)'

122. 우리 모두는 다른 사람에 대해 ‘전문가’이다. 그리고 다른 사람이 자기 자신을 아는 것보다 더 명확하게 그들을 알고 있다.

128. 개개인이 가진 온갖 강점과 건강 및 야망 등을 활용해 전반적인 성취능력을 크게 증가시켜야 한다.

제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법

129. ‘집중(concentration)을 들 수 있다. 목표를 달성하는 사람들은 중요한 일부터 먼저 해결하며, 한 번에 한 가지 일만 수행한다.

시간이란 본질적으로 필요에 비해 공급이 적은 적자 상태다.

130. 열매를 맺는 데 충분한 시간을 얻기 위한 지속적인 노력이 그것이다. 그러나 심지어 생산적인 반나절 또는 2주일을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기관리가 필요하며, ‘안 돼’라고 말할 수 있는 강철 같은 결심이 필요하다.

131. 시간과, 노력, 자원을 집중하면 할수록 실제로 처리할 수 있는 과업의 수와 다양성은 더욱 많아진다.

133. 예상치 못했던 일이 언제나 일어난다.

실제로 필요한 시간 이상으로 여유 있게 일정을 잡는다.
그들은 편안한 속도를 유지하지만 쉬지 않고 나아간다.

134. 더 이상 생산적이지 않은 과거와 단절하는 것이다.

오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과인 것이다.

135. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기 있고 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제, 위기, 그리고 어리석은 것이 되게 마련이다. 그럼에도 불구하고, 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식근로자의 직무다.

137. 자신의 목표, 또는 조직 전체의 목표를 달성하고자 하는 지식근로자는 모든 계획, 모든 활동, 그리고 모든 과업을 정기적으로 점검한다. 그는 늘 ‘이것은 아직도 계속할 만한 가치가 있는가?’ 라고 질문한다.

138. 낡은 것을 먼저 정리한다.

군살이 없는 근육을 유지해야 한다.

새로운 것을 잘 수행하기 위한 유일하고도 효과적인 수단은 업무의 실행 능력이 증명된 인재들이다. 이 같은 인재들은 언제나 너무 바쁘다. 지금 그들이 지고 있는 부담을 덜어주지 않는 한, 그들이 새로운 과업을 맡으리라고는 기대할 수는 없다.

그러나 새로운 것을 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑과 진행해야 한다.

139. 새로운 것을 강력하게 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 그러나 그들의 좋은 아이디어를 지속적으로 활용하는 조직은 드물다.

141. 최고경영진 본래의 일은 어제 시작된 위기를 해결하는 것이 아니라, 오늘과 다른 내일을 만드는 것이기 때문에 언제나 뒤로 미룰 수 있는 일이다.

144. 분석(analysis)이 아니라 용기(courage)가 우선, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춰라.

145. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 생산적이다.

제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법

147. 성과를 올리는 경영인들은 성과를 올리기 위한 의사결정을 해야 한다. 그들은 몇 개의 명확한 요소와 구성 수순으로 된 체계적인 과정으로써 의사결정을 해야 한다.

148. 그들은 ‘문제를 해결하는 것’보다는 전략적이고 근본적인 것에 대해 깊이 생각한다.

155. 베일(Theodore Vail)이 기업인으로서의 일생을 마감할 무렵인 1922년, 슬로언 2세는 GM의 사장으로 취임해 조직을 재설계하고, 세계 최대의 자동차 제조업체로 성장시켰다.

157. 그러한 의사결정은 모두 최고의 개념적 수준에서 문제를 해결했다. 그들은 언제나 무엇에 대한 의사결정인지를 충분히 검토하고 문제해결을 위한 원칙부터 세우고자 노력했다. 전략적인 의사결정을 내렸다.

159. 문제의 성격을 인식하는 것(the clear realization)

마지막으로 피드백(feedback)을 하는 것으로서, 의사결정의 타당성(validity)과 목표달성 정도(effectiveness)를 실제로 발생하는 결과와 비교 및 검증하기 위해 ‘피드백’을 했다.

160. ‘이것은 일반적인 상황인가, 예외적인 문제인가?’ ‘이것은 자주 발생하는 문제들 가운데 하나인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?’

161. 특정 조직에 있어서는 특수한 문제이지만, 실제로는 일반적인 문제가 있다.

162. 1965년 11월, 세인트 로렌스(St. Lawrence)강의 사고.

새로운 일반적인 문제가 나타날 것을 예고해주는 초기 증후가 있다.

163. 특수한 문제를 제외한 모든 문제는 일반적인 문제해결 방법(generic solution)을 필요로 한다. 이들 문제는 일반적인 규칙과 정책 원칙을 필요로 한다.

의시결정자가 가장 저지르기 쉬운 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 일반적인 이해와 원칙이 부족할 때, 그렇게 하는 것은 실용적이긴 하다. 그 결과 피할 수 없게 되는 것은 좌절과 헛수고다.

원칙과 방침을 책정하지 않고 모든 문제를 그때 실리에 근거해 해결하려 했기 때문이다.

167. 불완전성에 대한 가정을 위험한 것으로 잘못 생각함으로써 결과적으로 시정을 어렵게 하는 것은 현실과 이상을 혼동하는 인간의 공통된 성향에 기인한다.

169. ‘법률이 많은 나라는 무능한 법률가들의 나라다.’

170. ‘경계조건’이 간결하고 명확하게 표명될수록 그 의사결정은 진정 목표를 달성하는 것이 될 확률도 높아지고, 목표를 달성할 가능성도 더욱 높아진다.

경계 조건은 대체로 ‘이 문제를 해결하기 위해 최소한 필요한 것은 무엇인가?’

171. 적절한 경계 조건을 찾아내기란 반드시 쉬운 일이 아니다. 지적인 인간들이 경계 조건에 반드시 의견의 일치를 보는 것은 아니기 때문이다.

172. 경계 조건에 대해 심사숙고하는 것은 우리가 한번 행한 의사결정을 언제 폐기해야 할 것인지를 알기 위해서도 필요하다.

첫 번째 예는 제1차 세계대전 발발 당시 독일 참모본부의 유명한 슐리펜 계획(Schlieffen Plan)이다.

173. 두 번째 예는 1933년 대통령에 취임한 프랭클린 루스벨트가 취한 행동이었다.

174. 1961년 쿠바 피그스 만 침공(Bay of Pigs)

175. 그러나 명세서를 규정하고 경계 조건을 결정하는 일은 그것이 이무리 중요하다 해도 ‘사실들(facts)에 기초해 이루어질 수는 없다. 언제나 그것은 사실의 해석(interpretation)을 바탕으로 이루어져야 한다.

178. 의사결정을 행동으로 전환하는 것은 의사결정 과정에서 네 번째로 중요한 요소다.

181. 의사결정을 실행에 옮겨 성과를 올리기 위해서는 관계자가 행동이나 습관, 태도를 바꾸는 것이 더욱 중요하다.

평가의 기준, 일의 수준, 그리고 동기가 동시에 변화되어야 한다.

182. 마지막으로 피드백 활동을 의사결정 과정에 포함시키고, 의사결정이 달성하고자 하는 기대 수준과 실제 활동결과를 지속적으로 비교해야만 한다.

186.컴퓨터가 다루는 것은 추상적인 것뿐이다. 추상적인 것은 구체적인 사실과 끊임없이 비교 확인할 때에만 신뢰할 수 있다. 확인하지 않으면, 추상적인 것들은 사람으로 하여금 잘못 판단하게 한다.

현실은 오랫동안 그대로 유지되는 법이 결코 없다.
의사결정자는 피드백을 하기 위한 조직적인 정보(organized information)를 필요로 한다.

제7장 목표를 달성하는 의사결정 방법

188. 의사결정은 판단이다.

189. 유능한 경영자는 의사결정을 하면서 사람들이 사실을 찾는 것으로부터 출발하지 않는다는 점을 잘 알고 있다. 그들은 의견으로부터 출발한다.

한 분야에 많은 경험이 있는 사람은 당연히 자기의 의견을 갖고 있다.
사람들은 어쩔 수 없이 자신의 견해로부터 출발한다.
그들은 이미 도달한 결론에 알맞은 사실을 찾을 뿐이다.

190. 과학에서와 마찬가지로, 의사결정에서도 가설이 유일한 출발점이라는 말이다.

목표를 달성하는 사람들은 의견제시를 장려한다.

191. 전통적인 측정기준은 과거의 의사결정을 반영하고 있다. 새로운 측정기준이 필요하게 되었다는 것은 지금까지의 평가기준이 더 이상 적절하지 않게 되었다는 것을 나타낸다.

192. 인적 자원관리의 문제는 대부분의 경우 ‘평균치’를 기준으로 측정한다.

196. 의견의 상위

대통령의 주요 임무는 정책 수립이며 올바른 의사결정이다.

197. 의견의 불일치를 강조하는 데에는 다음과 같은 세 가지 중요한 이유가 있다.

첫째, 그것은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치다.
둘째, 의견차이 그 자체만으로도 의사결정에 대한 대안을 제공할 수 있다.
그는 정책 대안을 가지고 있었다.
셋째, 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다.

201. 나는 이 이야기를 떠올릴 때마다 상상력 이라는 것을 생각한다. '꼭지'를 틀지 않으면  상상력이 흘러 나오지 않는다,.‘꼭지’야말로 논의되고 다듬어진 반대의견이다.

203. 변호사가 필수적으로 알아야 할 것과 확인해야 할 것은 무엇인지, 또는 이 사건이 도대체 재판의 대상이 된다고 믿는 이유가 무엇인지를 생각하는 것부터 훈련시킨다.

204. 모든 의사결정은 외과수술과 같다.

208. 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요하다는 것이 분명해진다.

이 시점에서 목표를 달성하는 지식근로자가 해서는 안 될 것이 하나 있다. ‘한번 검토해보자’는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다.

209. 불안을 느끼는 경우라도 열 번 중 아홉 번은 대체로 싱겁고 사소한 일로 밝혀진다. 그러나 반대로 열 번 중 한 번쯤 그는 어떤 문제에서 가장 중요한 사실을 간과했거나, 기본적인 실수 또는 전적으로 오판을 했다는 사실을 갑자기 깨닫게 된다.

지식근로자들은 자신들이 하기 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 그들은 올바른 일을 수행함으로써 보수를 받는다. 그들은 대부분 자신들의 전문적인 과업, 즉 목표를 달성하는 의사결정을 하기 때문에 보수를 받고 있다.

210. 할 수 있는 일만 한다. 할 수 있는 일의 범위는 좁다.

211. 인간은 논리적이기보다는 지각적이다. 인간은 총명하고 통찰력이 있다. 인간에게는 응용력이 있다.

215. PERT(Program Eval‎uation and Review Technique)

제8장 지식근로자의 현실적 방법

218. 현대 조직의 모든 지식근로자는 각자가 하나의 ‘경영자’다.

219. ‘독자적으로 공헌을 하는 전문가들’

220. 지식 작업은 그 결과(result)에 따라 규정된다.

228. 현실은 그가 ‘조직 내’에서 일하고 있다는 점이다.

234. 한 가지 주의할 점은 컴퓨터의 논리와 컴퓨터 언어로 나타낼 수 없는 정보와 자극에 대해 지식근로자가 무시해버릴 수 있다는 것이다.

무능한 지식근로자

235. 바람직한 경영자는 뭐든 잘 할 수 있는 천재의 모습인데, 만능 천재란 늘 공급이 부족하게 마련이다.

자신의 분야에서는 탁월한 능력을 발휘한다.

결론-목표달성 능력을 배워야만 한다.

240. 성과를 올리기 위한 첫 단계는 작업적인 절차다. 즉 시간이 어디에 쓰이고 있는지를 기록하는 것이다.

즉, 시간의 분석과 시간을 낭비하는 요인의 제거다. 이 제거는 어떤 행동을 요구한다. 그것은 극히 기본적인 의사결정을 요구한다. 그것은 사람의 태도, 그의 인간관계와 관심의 변화를 요구한다.

그러나 질문에 대한 대답은 스스로에 대한 고도의 요구, 그 자신과 조직의 목적에 대한 검토, 가치에 대한 관심으로 이어져야 한다. 또한 대답은 자기 자신에 대한 높은 수준의 요구로 이끌어야 한다.

경영인은 자기 자신과 자기 시각의 초점을 공헌에 맞춤으로써, 수단뿐 아니라 목적과 목표를 중심으로 생각하게 된다.

242. 강점을 활용한다는 것은 ‘실천으로 배워야 하는 것’이고 실천에 의해 자기계발을 해야 하는 것이다.

조금 더 겸손하고 지속적인 리더쉽, 헌신*결단*목적의식이 뚜렷한 리더쉽이다.

243. 경영인의 자기 계발은 성과를 올리기 위한 능력을 몸에 익히는 것만이 아니다. 지식과 기술을 습득하지 않으면 안 된다.

성과를 올리는 경영인이 되기 위해 스스로를 훈련하는 방법

244. 대규모 조직의 필요는 비범한 성과를 올릴 수 있는 보통사람에 의해 충족되어야 한다.

247. 그의 심리적 욕구와 개인적 가치관은 조직 안에서의 일과 지위를 통해서 만족시키지 않으면 안 된다.

지식근로자에게는 빈곤의 문제는 없다. 그는 자기 소외*권태*좌절*절망*체념이 있다.

248. 자기 자신과 다른 사람들의 힘을 활용하기 위해 일하는 경영인은 조직의 일과 개인의 자기실현을 양립시킨다. 그는 자기의 전문지식이 조직의 기회가 되게끔 일한다. 그리고 공헌에 초점을 맞춤으로써 자기 자신의 가치를 조직의 성과로 변하게 한다.

*** 내가 저자라면

심리 상담을 하는 사람들이 만약 우리에게 상담가를 찾아가야할 사건이 생기면 누구에게 의뢰를 할 것인가 하는 문제로 함께 의견을 나눈 일이 있다. 결론은 역시 사람의 향기를 품고 있는 상담가가 필요하다는 것이다. 곧 훌륭한 상담가가 곧 훌륭한 상담의 도구라는 말이다..

피터 드러커는 경영학의 구루이다. 참스승이라는 말이다. 그가 93세에 이르기까지 강의를 하면서도 평생 배움의 끈을 놓지 않는 것을 보면 그는 그가 책으로 말하는 모든 것을 직접 행동으로 보여주는 사람이라는 것을 알 수 있다. 그러기에 그 자신이 지식경영의 도구이며 바로 기업 그 자체였던 것이다. 그래서 그의 글은 설득력이 있다.

그는 1999년 <21세기 지식경영>이라는 책을 쓸 때 이미 <자기 경영노트>에 쓴 방법론을 생각하고 있었다. 그는 “창밖을 바라다보고 있으면 보이는 것이 있다”는 표현을 썼다. 곧, 미래를 예측할 수 있다는 것이다.이 책에서는 그렇게 21세기의 지식노동자가 성과물을 내 놓으려면 어떻게 해야 하는지 구체적인 삶의 지침을 말하고 있다.

시간은 최소한의 단위이고 언제나 모자라는 것이기에 우리가 만일 시간을 관리하지 못한다면 아무것도 관리할 수 없다. 그러므로 지식 근로자는 “너 자신의 시간을 알라”라는 명제로부터 자기관리를 시작해야한다.

드러커에 관한 북리뷰는 몇권 더 계속 될 것이다. 책쓰기와 관련해서 한가지만 분명히 해두고 싶다. 만약 우리가 책을 쓰기를 원한다면 상당량의 연속적인 시간단위가 필요할 것이다. 사용가능한 시간이 짦은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간이 아무리 많아도 부족하다. 사람들과 관련된 일에 시간을 보내는 경우 특히 그런 경향이 있다. 사람들은 시간의 소비자들이다. 게다가 사람들은 대부분 시간 낭비자들이다.

그러므로 문을 걸어 잠그고 전화선을 빼놓은 채 방해받지 않고 연속적으로 5~6시간 글쓰기에 집중하면 이른바 제로 드래프트, 즉 초안을 완성하기 직전의 원고는 쓸 수 있을 것이다. 그 다음부터는 비교적 짧은 시간 단위로 나누어 장,절,문장 등을 다시 쓰고 교정과 편집 작업을 할 수 있다. 실험도 마찬가지다.

이것이 드러커의 시간관리 노트이다. 시간관리는 좋은 습관을 만들고 이런 태도들이 모이면 변화 혁신을 위한 원동력이 된다는 것이다. 이미 우리가 잘 알고 있는 말이다. 그러나 그는 이런 노력들이 결과물을 산출하는 곳까지 우리를 안내하고 있다. 궁금한 사람은 직접 두레박을 내려 드러커의 우물에서 목마른 만큼 물을 퍼낼 수 있기를 바란다. 나는 북리뷰를 계속하며 드러커적인 표현 방법을 조금 더 즐겨보고 싶다.
나의 방식으로 살아남기
쫄지 않고 사는법

보편적 삶의 가치를 찾을 수 있는 영화 - 맘마미아.
  자유를 찾는 여정은 땀내 가득하다.

때문에, 비록 이지만, 덕분에
 
500 단어로 하는 오픽. 대화로 영어문장을 만든다.

중간관리자의 위치보다도 아래에 있는 일반 사원의 ‘상향 리더십’을 잘 다루고 있다. 개념 자체가 아름답다. 이건 맺음말 부분에 잘 나와있다. 누군가의 상사가 되었거든 사람의 장점을 살려서 적재적소에 배치를 하고, 누군가의 부하직원이 되었거든 관용으로써 상사가 공을 세우도록 헌신하라고 한다. 그래서 자기 인생의 주도권을 가지라고 한다.

 
연습 : 나로 부터 나간것, 내 게로 들어와, 다시 내보내는 것.

3)     감동적인 장절
http://www.youtube.com/watch?v=kA0pkemJxMc

'The Boss 행복한 동행'에는 직장인들의 애환이 잘 녹아있다. 중간관리자의 위치보다도 아래에 있는 일반 사원의 ‘상향 리더십’을 잘 다루고 있다. 직장상사, 그 들은 누구인가? 중요하게

누군가의 상사가 되었거든 사람의 장점을 살려서 적재적소에 배치를 하고, 누군가의 부하직원이 되었거든 관용으로써 상사가 공을 세우도록 헌신하라고 한다. 그래서 자기 인생의 주도권을 가지라고 한다.

사람 사이의 적정 거리 이것이 관계의 핵심이다. 

24 좋고 나쁨은 주관적이다. 이 책에서 말하는 좋고 나쁨의 기준이 무엇인지 정확하게 정의해 두려고 한다.

회사는 조직이고, 상사는 회사의 이익을 대변하는 대리인이다.

31 ‘비참한 직장인’에게 희망을 불빛을 밝혀준 대표적인 인물이 바로 피터 드러커다. 그는 1945년에 출간된 저서 [기업의 개념]에서 ‘회사는 사회의 대표적인 조직’이라고 주장했다. 회사가 근로자에게 개인적인 지위와 역할을 부여하여 한 개인이 선량한 기업 시민으로 살아갈 수 있도록 돕는다는 것이다. 따라서 “일 자체의 즐거움과 의미를 위해 일하지 않고, 단지 먹고 살기 위해 일한다면 건전한 시민이 아니며 그런 시민이 되어서도 안된다”고 잘라 말했다.

 31 일과 삶이 분리된 인생, 이것이 직장인들의 일상이라는 것이다.

피터 드러커는 재미로 야구나 축구를 할 때는 전력을 다하는 사람들이 왜 일을 할 때는 월급만큼만 일하거나 직장을 잃지 않을 만큼만 일하는 지 파악하기 위해 오랫동안 연구했다. 그 결과 ‘기계적인 단순한 반복 작업에서 느끼는 단조로움 때문이 아니라 인정을 못 받거나 자신의 일을 사회적 관계로 연결시키지 못하기 때문에’ 근로자의 불만족이 발생한다는 사실을 밝혀냈다. 아울러 그동안 회사가 개인의 이익에 반하여 회사의 이익을 정당화하고 개인의 자율성을 해치는 근로윤리를 조장해 온 것은 잘못이라고 비난하였다.

드러커는 꾸준히 기업의 사회적 책임을 강조해왔다. 이제 기업은 강력한 사회적 조직으로 자리잡았다. 기업의 사회적 책임은 선택이 아니라 필수이며 글로벌 스탠더드이기도 하다.

그의 말에 동의한다. 직장에서 가장 긴 시간을 보내는 일상 속에서 삶의 질을 생각할 때 ‘일’속에서 자신을 실현하는 건 매우 중요하다. 자신의 일상에서 가족보다 더 긴 시간, 많은 부분을 나눈다. 일 속에서 개인이 소외되면서 그 외의 시간에만 자기다울 수 있다면 한계가 있다.

 직장에서 생존에 위협을 느꼈다는 것은 무슨 뜻일까? 그 부하직원이 경쟁의 대상으로 비쳐졌다는 말이다. 언젠가 자신을 밟고 올라갈 경쟁자로 보이면 이제 상사는 그 사람에게 기회를 주지 않을 것이다. 그가 회사에 필요한 사람인지 아닌지는 두 번째 문제다. 상사에게 중요한 것은 부하직원이 내 편인가 아닌가이다.        

Q 상사를 바라보는 제 1원칙. "그는 내게 우호적인가?" 제 2원칙. "

위선 과 절제의 차이점은? 58 새는 나무를 가려서 앉고 사람은 사람을 가려서 사귄다.
Q. 좋은 상사와 함께 일하기에는 괴로운 측면도 있다.  불편한 진실. 좋은 상사의 전형적 특징은 다음과 같다. :

좋은 회사는 일하기 어려운 회사이다.라는 등식이 성립하는 이유이기도 하다.

Q. 형편없고 무능해 보이는 상사라도 '한방'이 있다는 사실을 명심하라. 불평하지만 말고, 그 안에 숨겨진 강점과 잠재력을 찾으려 노력하는 것이 바람직하다. 관심을 가지고 관찰하다 보면 곧 그의 역량과 기질을 파악할 수 있을 것이다.

Q. 거리를 두어야  할 상사. 파벌을 조성하는 상사. 수족처럼 부리려는 상사. 이들은 자신의 내심 이익을 추구하지만 욕심이 없는 척한다. 이들을 경계해야 할 이유는 단 하나. "남들의 희생위에 자신의 성공을 쌓는 사람을 경계하라."  아무리 가깝고 잘 대하던 부하직원도 이익에 도움이 되지 않는다고 여기면 언제든 내칠수 있는 사람들이다.

Q. 직장 왕따. 버림을 받았다는 ... 내 팽겨쳐졌다는 ... 그러나 상사가 내 일을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다.

Q. "사랑은 줄 때 기쁨이 더 크지만, 신뢰는 받들 때 기쁨이 더 크다." 관계에 관한한, 이 점을 늘 기억해야 한다.  직장은 사랑을 주는 곳이 아니라 신뢰를 받아야만 하는 곳이기 때문이다.

Q1. 직장이란 성과를 낼수 있는 인물들이 모여 함께 '일'을 하는 곳이다. 따라서 상사와 어떤 관계를 맺고 있든지 간에 핵심은 업무능력이다. 일처리가 미숙해서 일에 끌려다니는 사람. 일에서 마져 뒤쳐지는 사람은 기회에서도 밀린다. 일에서 승리하지 못하면 관계 마져도 패배하고 만다. (이유를 고민해 볼 것)
       . 97 나는 톡톡 튀는 사람을 좋아한다.

아이디어는 튀어도 되지만 행동이 튀면 찍할 위험이 크다…최소한 경박하다는 지적을 받을 정도로 튀어서는 안된다. 아이디어는 톡톡 튈수록 좋고 행동은 신중할수록 좋다.

 "성과가 과정을 정당화 한다. 성과로 과정을 평가한다는 점을 유념하라.

머리는 생각하라고 가슴은 느끼라고 있다.

직언은 약자가 강자에게 하는 말이다. 직언할 조건을 갖춰야 한다. "옳아도 듣기 거북한 것이 있고 옳지 않아서 듣기 불편한 것이있다."  특히 '불편한 진실'인 경우 더욱 그러하다.

셋째, 각자의 기본 입장에 대한 이해가 필요하다. 중간관리자와 일반 사원은 처한 입장이 다르다.

말과 행동. 말은 불완전 하다. 때로 불필요한 오해를 낳거나 감정을 상하게 한다. 그러나 행동은 거짓말을 하지 않는다. '말보다  행동을 앞서는 사람. 그 사람이 신뢰를 주는 사람이다.' 

상사의 손 안에 있는 권한을 생각하라. 승진기회에 관한한 독점적 권위를 갖는다. 해외파견 이나 교육훈련, 연수기회 등 일체의 권한을 행사하는 위치에 서 있다는 점을 명심하라.

[초라한 외톨이, 직장내 왕따, 부하직원의 고충[비애], 쌓인 오해를 풀게 되고, 서로를 잘 이해하게 되어...]
쌓여 있던 오해를 풀게 되고 서로를 더 잘 이해하게 되어 즐겁게 근무하게 된다.

얼굴이 밝고 발걸음이 가볍운 상사가 있는 반면 먹구름을 몰고 다니며 분위기를 싸 하게 하는 상사가 있다.

주도적이라는 것은 내가 먼저 시작해서 남도 나를 따르게 하는 것이다. 다시 말해서 솔선수범하는 태도라. 남보다 앞장서서 행동으로 보이면, 다른 사람의 본보기가  된다.

 
일반적으로 사람들은 쿨함을 가장한다. "남들이 나를 어떻게 생각하든 개의치 않아"라고 말하며 애써 냉정함을 보인다. 그그러나 그 말은 진심이 아니다. (...) 나약해 보일까봐 염려하는 것뿐이다. 

숙성할 것과 묵힐 것을 구분하라!
Q. 나쁜 상사인 경우, 그를 강제할 수 있는 방법은 없다. 그러나 자제하도록 할수는 있다. 현명한 대처법이 있다면 그것은 무엇인가?

Q. 좋든 싫든 상사와 그의 지위는 모두 인정해 주어야 한다.  개인적인 관계의 어떤 면을 존중해 주어야 하는가? 또 그의 권위가 설 수 있도록 해야 하는 이유는 무엇인가?

Q. 자부심 이란 '내일에 관한한 나만한 사람은 없다'는 자기확신에서 기인한다. 남 아닌 나만이 가진 재능은 무엇인가?
마음을 움직이는 건 감정이다. 그 사람이 중요하게 여기는 것을 존중함으로써, 스스로 마음이 움직이도록 하는 것이 핵심이다.

팀이란 서로 다른 개개인이 모여 전체가 하나가 되어 힘을 한 곳에 모을 수 있어야 한다. '내가 전체의 중요한 일원이라는 일체감과 자부심을 갖도록 해야한다.

Q. 관용은 대인 관계의 핵심이다. 남의 잘못 따위를 너그럽게 받아들이거나 용서함.  마음을 여는 기술. 관용[너그러움,  배려[관심, 애정, 사랑] / 리더는 '추종자들이 스스로 일을 이끌어 가도록 영감을 준다.' 

198 직장에서 상사와 나쁜 관계에 있다는 것은 불행의 연속을 의미한다. 매일 만나서 불편한 관계를 맺으며 일해야 하기 때문이다. 그것도 하루의 10시간 이상을.  아무리 나쁜 상사라도 최소한 중간지대에 서 있어야 한다.

마지막 요령은 자신을 내세우지 않는 것이다. 주역에서는 이것은 유인 (幽人)이라고 한다. 글자 그대로 표현하면 ‘어지러운 세상을 피하여 조용한 곳에 숨어 사는 사람’이라는 뜻이다. 직언을 할 때 자신의 정당함, 전문성 그리고 정직성을 부각시키려 하는 욕망은 자신을 내세운다는 뜻이다. 이때 상대는 당연히 불쾌해지기 마련이다.
 

비열한 상사 대처법

이유없이 무시하기, 내 의견 짓밟기, 빈정거림. 시비조의 언행, 부정적인 태도. 사소한 싸움에 목숨걸지 마라. 중요한 싸움에서 이겨라 

100 내가 변화시킬 수 있는 사람은 없다. 바꿀수 있는 유일한 사람은 바로나 자신뿐이다.

. 거절의 미학. 부탁을 거절하는 것이지 관계의 거절이 아니다.

이유있는 거절, 현명한 판단

Q. 승진과 기회를 놓고 서로 다투어야 한다면 어떻게 할 것인가?

겉으로는 훌륭한 인재의 조건이 자질과 능력이라고 말하지만 비공식적으로는 상사에 대한 진정성과 매력이다. 유능한 상사는 능력에 따라 매력적인 직원을 쓴다. 성과를 내는 것이 가장 중요하므로 개인적 친밀감을 기준으로 인력을 배치하지 않는 것이다. 일을 할 때는 오직 매력으로 판단해야 한다. 원만한 대인관계 능력, 친화력, 네트워크 능력 등 관계의 능력도 모두 매력이다.

직장상사를 아는법

상사의 직업관, 업무 스타일, 그리고 평가기준을 정확히 파악하라. 그리고 가까이에서 유심히 지켜보라.  그리고 내가 허용할 수 있는 영역을 점차 넓혀 가라.
나만의 고유한 것이 아니면, 모방만 남을 뿐 아무 의미도 없다.  Q.  대체될 수 없는 나만의것. 기업 입장에서는 "다른 무엇과도 바꿀수 없는 고요한 것"
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"여러분과 나 사이에 차이가 있다면 단지 나는 매일 아침 일어나서 하고 싶은 일을 할 수 있는 기회를 가진다는 사실입니다. 매일매일 말이죠. 이 말이 내가 여러분에게 해줄 수 있는 최선의 충고입니다." 워렌 버핏의 말 입니다.

버핏을 특별하게 만드는 것은 바로 이런 독특한 행동 방식이다. 먼저 그는 자신에게 맞는 방식이 무엇인지 정확하게 찾아내었다. 아주 많은 사람들이 그것을 찾아낼 생각조차 못하고 있는데 말이다. 그 다음에 그는 자신의 약점을 보완하는 데에 모든 노력을 집중하지 않았다. 오히려 완전히 정 반대로 했다. 그는 자신의 타고난 재능을 알아내고 학습과 경험을 통해 더욱 단련시킴으로써 지금의 탁월한 강점들로 형상화하였다.

자신의 타고난 재능을 찾아내고, 훈련과 학습을 통해 발전시켜라. 그리고 그것을 바탕으로 일할 수 잇는 분야가 어떤 것인지 찾아내라. 만일 찾아낼 수 없다면 워렌 버핏처럼 스스로 새롭게 만들어 내라. 그렇게 한다면 당신은 지금보다 훨씬 더 생산적이고 진취적이며 성공적인 삶을 살게 될 것이다.

"스스로 주인되는 사람만이 국민이 주인되는 민주사회를 이해할 수 있다." - 조용진

 “사랑은 “무엇인지 모르고 기쁘고”, 그의 “가슴이 이유 없이 풍성”한 느낌으로 시작된다.

그 누구도 지나간 흔적없는 길. 나만의 길.
주제 : 생각. 생각이 생각 다우려면,  행동을 낳고 실천으로 옮겨져야 한다.

기름진 권위를 비웃어라. 타인의 삶에 기생하는 이들과 투쟁하라.

권력. 타인의 삶에 묻어가기 위해 법이 인정한 공적 영향력

자유를 지향하는 사람은 “영원히 나 자신을 고쳐 가야 할 운명과 사명”을 담당할 수 밖에 없다." - 김수영 시인

주제 : 사랑과 소유.  "잊지 말자. 우리는 사랑하는 사람에게는 자유를 주려고 하지만, 우리가 지배하고 소유하려는 사람에게는 자유를 허락하지 않는다는 사실을 말이다."  사랑을 가진 사람의 자유는 방종이 아니다.
275 내가 되어서 나로서 살아가려면 과거의 수동적 습관과 모방적 습성들을 철저하게 제거해야만 한다.

230 "자신을 이해하려면 스스로의 삶과 현실에 직면할 수 있을 때까지 성장해야 한다."

231

 "언어의 한계가 세상의 한계다." 언어는 인간의 상상력의 세계와 항상 밀접한 관계를 맺고 있다. 만일 현실세계에 순간 접차게 처럼 굳게 달라 붙으면, 언어도 현실의 감옥에 갖히게 된다. 이런 언어는 인간의 상상력을 자극할 수 없다.

현실 생활에 풀로 붙인 듯이 딱 붙은 언어는 인간의 상상력을 자극할 수 없다.

누구가를 감동시킨다는 것은 언어의 연금술의 힘을 빌려야 한다. (...) 배려. 누구의  삶도 강제될 수 없다는 자각에 이를 때에만, 비로소 자신의 삶이 강요받고 있다는 깨달음에 이른다. 
권력은.    한편 종교는 "인간은 절대로 자신의 고유한 삶의 방식을 가질 수 없다."  신의 가르침만이 절대적인 삶의 방식이라며 수용을 강요한다. 자본은 어떤가?

경쟁. 경쟁이 치열하다고 주눅들지 말것. 경쟁에 쫄지마라.

자유란 묶여 있는 사슬을, 구속된 속박을, 갇혀 있는 정신을 . 이 모든것의 원천은 권력이다. 권력은 강자이고 지배의 힘이다. 공적 영향력을 수단으로 권력을 유고 굳건히 한다. 그 과정에서 드러나는 것이 억압과 폭력이다. 공표와 감시다.

자신만의 스타일과 삶의방식을 인정받고 싶은 것 처럼 타인을 존중해 주는 것.  (...) 스스로 서는 힘을 잃어가도 있다. 헬미콥터 맘. 캥거루 족 등. 자신만의 스타일, 즉  생긴대로 사는 삶에는 '단독성'이 살아 숨쉰다. 삶에 살아 있음이, 떨림이 있다. 

 주제 : 삶과 예술. 자신만의 삶을 살아 내려는 사람은 예술가가 될 수밖에 없다는 것이다. 예술은 자기 이해에 기반을 두는 인간 활동이기 때문이다.

주제 : 페르소나. 배우가 연기를 하 듯, 인생도 연출된다. 진정한 배우는 맡은 배역을 자신의 세계로 끌어들여 자신의 스타일로 완성한다. 반면 아마충
남들이 먼저 간 길에는 성공을 기대할 수 없다. 그러나, 자기만의 보폭과 방식을 선택한다면, 같지만 다른 길을 갈 수 있다. 그리하여 나만의 발자국을 남긴다면 역시 성공을 기대할 수 있다. 남을 따라가는 사람은 먼저간 사람의 보폭과 방식을 흉내만 낸다. 길을 걷는 것이 아니라 걷는 흉내를 내는 것에 지나지 않는다.
상상력을 키우는 방법. "자신만의 삶을 살아 내고 그것을 표현할 수만 있다면, 인간은 서로에게 상상력의 원천이 될 수 있다. 단독적인 것만이 새롭게 느껴지고 우리의 상상력을 자극한다. 그리고 상상력이 풍부한 사람만이 단독적이고 새로운 삶을 살아 낼 수 있다. 하긴 상상력이란 기존의 사유 공식을 그대로 답습하는 사람에게는 찾을 수 없는 능력이다. (...)가 "새로운 인식이란 새로운 진실의 발견"이라고 강조한 것도 이런 이유에서다.

 237 누구나 볼 수 있는 것을 본다면, 이는 자신만의 삶에 이르지 않았다는 증거다. 다른 누구도 아니고 바로 나니까 볼 수 있는 것, 이것을 봐야만 한다. 정치가의 시선도 아버지의 시선도 목사의 시선도 자본가의 시선도 혹은 과거 위대한 작가의 시선도 아니다. 오직 나만의 시선으로 사물의 진실을 볼 때, 그것은 과거의 맹목적으로 따르던 시선과는 다른 새로운 나만의 시선일 수 있다. 이것이 바로 "나만의 인식"이다.

열사람 중에서 아홉 사람이 내 모습을 보더니 손가락질 해

그 놈의 손가락질 받기 싫지만 위선은 싫다 거짓은 싫어

못생긴 내 얼굴 맨 처음부터 못생긴걸 어떻게

성과는 강점이란 토양 위에서 피는 꽃이고 결실이다.
위대한 나의 발견 강점 혁명 7. 아리스토텔레스에게 좋은 삶이란 가장 잘하는것에 최선을 다함 이었다. / 중용이란 지나침과 모자람의 양 극단의 중간지점이다. 돈이란 버는 것보다 쓰는 것이 더욱 사람을 빛나게도 하고 함량미달의 인간으로 만들기도 한다. 중용을 벗어나면 죄악이라 할수있다.
내 인생은 주제는 무엇인가? 무언가를 가장 잘 배우는 방법은 남을 가르쳐 보는 것이다. /내 삶의 후반부를 이해하는데 가장 큰 도움을 준 사람은 아리스토렐레스다. 타인의 인정에 지나치게 의존하지 않고 삶의
초점을 '에욷이모니아'(Eudaimonia)에 (행복)에 재 조준하도록 도와주었다. 과녁을 그릴 시기 -> 힘들림 없을 때. 그림이 불명. / 약점의 쓰임새. 관심없다. 써먹을 때가 없다. 자신감이 없는 영역. 고만고만한 능력. 평균적이고 중간적이고 아마츄어적인것. 리스크 관리 ->

이별이란, 남아 있지 않아, 아무런 느낌을 가질 수 없는 사랑. 이별이다.
무엇을 장점 이라 하는가? 재능은 가지고 태어나는 영역이다. 누구도 재능의 유형과 재능의 크기를 선택할 수 없지만, 재능을 발견하고 키우는 능력은 끈기있는 노력의 산물이다. 

다중지능 이론으로 전세계적으로 유명한 하워드 가드너(Howard Gardener) 하버드 대학출신의 ... 다. 그는 재능에 대해 이렇게 정의한다.“천재는 태어나는 것이 아니라 만들어진다. 1% 영감, 70% 땀. 29%의 좋은 환경은 천재가 만들어진다.“- 미국 심리학자 앤더스 에릭슨
평범한 한 인간이 혼자의 재능만으로 결코 거장이 될 수 없다.

“이 작품을 작곡할 대 무엇보다 나를 매료시킨 것은 손가락이 알아서 상이한 리듬의 에피소드들을 만들어냈다는 점이다. ... 손가락을 얕봐서는 안 된다. 악기와 늘 접촉하는 영감의 원천이 바로 손가락이다. 그게 없으면 무의식적인 아이디어를 떠오릴 수가 없는 것이다.
스트라빈스키
"엄정하고 힘든 테크닉, 그러니까 무용 동작의 과학에 따라 신체를 단련해야 하고, 다양한 경험으로 정신을 풍요롭게 해야 한다.“

 그레이엄도 다른 사람들의 구상과 이미지를 원용한다는 사실을 공개적으로 말했다.

“나는 도둑이다. 하지만 부끄럽지 않다. 플라톤, 피카소, 베르트람로스 등 누구라도 최고의 인물들에게서 생각을 훔친다. 나는 도둑이고 이를 자랑스럽게 여긴다. .... 나는 내가 훔친 것의 진가를 잘 알고, 늘 소중하게 간직한다. 물론 나만의 재산이 아니라 내가 물려받고 물려줘야 할 유산으로 여긴다. ”

  120 시간을 칼같이 지킨다. 그것이 만남이든 업무이든 시간을 엄수하는 것은 기본이 아니라 전부다. 시간엄수는 약속이다. 약속에 경중없다. 어기면 신뢰에 금이 간다. 만남이면 이런 마음가짐이 

1. '좋은 상사'는 부하직원의 재능을 잘 살핀다. 알맞은 재능을 알맞은 자리에 배치하는 용병술에 능하다. 함께 일할 맛이 나는 상사가 좋은 상사인 것이다. (...) 이런 업무 스타일의 상사를 만나기는 쉽지않다.  반면 나쁜 상사는    

Q. 상사에게 잘 보이려 하지 말고 잘 보이는 사람이 되어야 한다. 얄팍한 처세에만 의존하면 진정성이 훼손되고 인간적 신뢰가 상하게 된다. 처세는 양면성이 있다. 비위에 맞을 때도 있지만 때론 비위에 거스릴 때도 있다. 상사가 바라는 바를 잘 살피는 사람이 눈에 띄게 마련이다. 공로를 상사에게 돌려라. 함께 하는 한, 상사의 든든한 팔로우어가 될 수 있도록 하라. (...) 하여 그를 빛나게 하라.

상사를 '인간미'와 '직위' 두가지 관점으로 바라보길 바란다. 개인적 관계로서의 상사와  상사가 처한 상황을 고려해야 한다는 말이다. 그래야 있는 그대로의 상사를 이해할 수 있다. 한 걸음 떨어져서, 상사를 객관적으로 관찰함으로써 관심사가 무엇인지 .. 중간관리자로서 경영진의 요구사항을 따를 수 밖에 없는 상황, 부하직원에 대한 기대감 등을 종합적으로 판단해야 한다. 

언제 어디서 무엇을 하던, 관계의 핵심은 '중용' 이다. 넘쳐도 모자라지도 않은 중간지점. 즉 사람 사이의 적절한 거리감을 유지하는 것. 그것이 관계의 기술인 것이다.

'상사는 어떤 권한을 가지는가?' 에 대한 물음이다. 그는 고과 평가자인 동시에 일체의 기회에 대한 독점권을 행사한다.

능력에서 밀리면 일에 밀린다.

Q. 버림의 미학. 사안이 중요하면 충분함을 넘어 최선을 선택해야 한다. 여기서 최선이란 "내가 한 작업이 내 스스로를 감동시키는 수준"을 의미한다. 그리고 신중하게 결정을 내려라.  불필요한 정보 어떻게 구분하는가? 선택의 육하원칙을 참고하라. 그 외의 정보는 버리고 버려서 모두 비워라. 완벽은 버림의 미학이다. "완벽은 더 하는 것이 아니라 잘 버리는 것이다."

133 신뢰란 마음에서 비롯된다. 마음을 얻어야 신뢰가 생긴다. 친밀감 없는 신뢰는 배려없는 관심과 같다. 실력은 일에 대한 신뢰를 얻는 능력이지 반드시 인간적 매력으로 작용하지는 않는다. 능력만으로는 얻기 힘들다. 타인과 잘 지내려고 성급하게 얄팍한 처세술을 적용하는 것은 좋지 않다. 처세의 핵심은 진정성 자체다.

135 어떻게 해야 상사가 나를 편애할까? 답은 스스로 매력적인 직원이 되는 것이다. 상사의 신임을 얻고 성공의 기회를 먼저 자는 직원은 세 가지 매력의 요소를 지니고 있다.

인간적 매력이란 사람을 끌어 당기는 힘이다. 첫번째 재료는 열정이다. 열정은 마음을 움직이는 힘이다. 스스로 열정적인 사람은 일에서, 관계에서... 두번째, 성실함이다. [실력, 평판, 신뢰는 성실함의 결과다.] 마지막으로 일 잘하는 사람이다. '누구도 저 친구만 못해'.

일이 사람을 몰고 다닌다면, 분명 일처리를 못하는 사람이다. 일을 벌리는데 능숙하지만 이일에서 저일로 옮겨 다닐 뿐 뭐 하나 제대로 마무리 하는데 미숙하다. 일과 약속에서 늘 기한을 넘긴다.  

목표 :

When 언제까지 어느 수준으로 높일 것인가? 목표수준을 정하라. 

어떤 직무이든, 20-30%의 업무는 마음에 들지 않는다. 하기 싫어도 해야만 하는 일이 여기에 속한다.

107 기억해라 이 순간부터는 월급쟁이의 안이한 마음이 일상을 지배하도록 내버려 두어서는 안된다. 일이 나를 끌고 다니는 것은 수치다. 일을 장악하라. 세월과 함께 경력과 성과를 쌓고 그 위에 내 인생에 대한 자부심의 탑을 쌓아라.

107 그 어떤 상사도 자신의 일을 경영할 줄 아는 부하직원에게는 함부로 하지 못한다. 몇몇 분야에서 회사에서 가장 뛰어난 능력을 보인 직원을 만만하게 보는 상사는 오래 가지 못한다. 일을 잘 한다는 것은 늘 당당한 관계의 초석이라는 사실을 가슴에 새기자

“기억에 의존합니다. 내가 인생을 이해한 방식과 다른 사람들이 이해한 방식에서 많은 걸 얻지요. 우리가 읽고 마음 깊이 흡수한 것이 보석처럼 우리의 존재를 이루는 겁니다.” 무용을 시작하는 것은 다양한 느낌으로 다가왔다.
그레이엄 무용단에 관여하는 것은 직업을 갖는 것이 아니라 성전(聖戰)에 참여하는 것과 같았다. 그레이엄은 헌신과 대담함이 부족한 사람들을 조금도 이해하지 않았다.

“누구나 실패할 권리는 있다. 실패했더라고 더 높이 올라가고자 하는 용기만 있다면 실패를 발판으로 새로운 단계로 오를 수 있다.... 한 가지 대죄(大罪)가 있다면 그건 범용mediocrity이다. 이게 내 믿음이다. ”
 

“자연스러움과 간결함을 갖추기 위해선 오랜 시간이 필요하다. 니진스키는 단 한 번의 탁월한 도약을 위해 수천 번이나 도약연습을 했다. ”

“예술가과 비예술가의 차이점은 감정을 느끼는 능력에 있지 않다. 비밀은 우리 모두가 느끼는 감정을 객관화하고 명백하게 드러낼 수 있는 능력에 있다.”

“시는 강렬한 감정이 아니라 언어로 만드는 것이다. ”

그의 위대한 업적은 "창조성은 무엇인가?"에 대한 의문에서 "창조성은 어디에 있는가?"로 관점을 전환했다는 점이다. - 본질에 대한 새로운 인식[무엇에서 어디에로]
창조적 대가를 연구한 결과 그들의 공통점 중의 하나는 대체로 10년간의 준비를 거쳐 창조성이 성숙하고, 10년간 창조성을 발휘하며, 다음 10년간 그 창조성을 다시 다른 분야로 확산시키는 것이다.
무엇이 세상을 바꾸는가? 아놀드 토인비는 "역사의 변화는 언젠나 창조적인 소수에 의해 주도된다."라고 창조의 중요성을 강조했다.
“화가란 결국 무엇이겠는가? 다른 사람의 소장품에서 본 그림을 그려서 자신의 소장품으로 만들고 싶은 수집가가 아니겠는가. 시작은 이렇게 하더라도 여기서 색다른 작품이 나오는 것이다.”
엘리엇 그는 미숙한 시인은 선배의 작품을 그저 모방만 할 뿐이지만 성숙한 시인은 그 핵심을 훔쳐내서 더욱 개성적이고 훌륭한 작품으로 빚어낸다고 지적했다
  스트라빈스키는 자신의 작곡 행위에 관해 다음과 같이 성찰했다.

“창조적인 음악가로서 나는 매일매일 짐을 풀 듯이 내 마음속의 아이디어를 표출해야만 직성이 풀렸다. 나는 작곡가라는 운명을 타고났고 다른 것을 할 수 없었기 때문에 작곡을 했다.... 나는 영감이라는 것이 따로 있다고 생각하지 않는다.... 일을 하다 보면 영감이 떠오르는 것이다. 물론 처음엔 잘 모를 수도 있다. ”

(“영감이 내게 오지 않으면, 나는 그것을 맞으러 마중나간다”)

스트라빈스키는 작곡의 우연성 문제에 대해서도 언급한 바 있다.

“뜻밖의 참신한 생각이 떠오를 때가 있다. 그러면 메모를 해두고 적절한 때에 적절하게 활용한다.”

“관람자에게 아무런 감정상의 동요도 일으키지 못하고 관람자가 그저 대충 훑어보는 예술작품은 아무 의미가 없다.... 관람자가 비록 상상 속에서라도 어떤 반응을 보이고 스스로 창조에 대한 열망을 강렬하게 느낄 수 있는 작품이 되어야 한다..... 관람자를 마비 증상에서 일깨워야 한다. ”
모든 글에는 면도날처럼 날카로운 면이 있어야 한다.

과거로부터 배우고 과거를 재창조함으로써 자신의 목소리를 한층 더 심화시킬 수 있었다. - 그것이  
[사람의 이해]“예술가의 작품을 아는 것만으로는 충분치 않다. 그가 언제, 왜 그리고 어떤 상황에서 작업했느지 알아야 할 필요가 있다.

“무엇을 배우든 신참자가 걸어야 할 길은 하나밖에 없다. 처음에는 학습 과정을 무조건 수용해야 하지만, 이것은 자기만의 표현 방법을 자유롭고 힘차게 추구할 수 있는 수단으로만 삼아야 한다. ”

Q. 인간의 한계, 어떻게 극복할 것인가?
눈앞의 것을 본다는 것은 부분이 인식된다는 뜻이고 그 부분을 포함한 전체가 있다는 의미다. 전체를 볼 수 없는게 눈의 인식의 한계세계이다.

언어를 확장하면 사고체계를 확장한다. 사고가 확장되면 새로운 언어도 창조할 수 있다. 언어로 표현한다는 뜻은 자신이 가지고 있는 사고를 말하는 의미다. 상대방을 알고 싶은가. 대화해봐라. 그 사람의 사고를 알 수 있지 않겠는가.

===> 사람을 신뢰한다는 것은 거의 모든 것에 동의를 구할 수 있다는 의미이다. 추가로 인격과 상대방을 수용하고 숨김이 없는 삶 개방성이 추가된다면 어느 조직에서나 환영받는 인재가 된다.

인간은 모국어를 사용할 때 가장 창의적. 이 주장을 달리 표현하면 언어에 의해 인간의 창의성이 제약된다는 말이 되고, 내 창의성의 한계는 내 세계의 한계를 규정할 것이다.

외부의 자극이나 인상을 끊임없이 수용하고 감상하는 성질이나 능력을 말한다. 감수성은 정서와 관련이 깊은데 특히 시를 감상하고 창작하는 데 원동력이 된다. 즉, 어떤 대상을 보고 느끼거나, 어떤 상황에 대하여 느끼는 정서적 반응을 감수성이라고 말한다.

[네이버 지식백과] 감수성 (Basic 고교생을 위한 국어 용어사전, 2006.11.5, (주)신원문화사)

비교적 약하고 장시간 계속되는 정취(情趣)와 구분한다. 정서는 마음이 움직이고 감동된다는 점에서 정동(情動)이라고도 한다. 희노애락(喜怒哀樂)·애증(愛憎)·공포·쾌고(快苦) 등이 정서이며, 의식적으로는 강한 감정이 중심이 되며, 신체적으로는 내장적(內臟的)인 생활기능의 변화를 수반하는 경우가 많다.

[네이버 지식백과] 정서 [emotion, 情緖] (두산백과, 두산백과)

감정
[ feeling , 感情 ]

요약어떤 현상이나 사건을 접했을 때 마음에서 일어나는 느낌이나 기분을 말한다

[네이버 지식백과] 감정 [feeling, 感情] (두산백과, 두산백과)

감각 [> 사물, 사건, 현상 등을 감각기관을 받아들이고 -> 그것에 대한 생각으로 마음에서 일어나는 느낌이나 기분

현상
관찰할 수 있는 사물의 형상, 감각, 직관, 경험을 통하여 인간에게 주어지는 외적인 성질의 총체를 가리킨다. 철학적으로는 본질과 대응하는 개념으로서의 의미를 갖는다. 플라톤에 있어서는 영원히 변하지 않는 이데아(idea)의 세계에 반하여 현실의 때와 장소에 따라 생성 소멸하는 세계를 총칭하는 뜻을 가진다. 이 경우 이데아계는 현상계와 떨어진 초월적인 것이라고 생각되지만, 아리스토텔레스에 있어서는 현상과는 별개로 이데아적 존재가 있는 것이 아니다. 그에게 있어서 현상이란 문자 그대로 존재자의 나타난 모습을 의미한다. 서로 다른 견해에도 불구하고 플라톤과 아리스토텔레스의 공통점은 양자가 모두 형이상학적이라는 점이다.

전통적 형이상학에서는 현상을 본질 또는 본체와 구별하여 감각적 인식에 대한 가상으로 보고, 본질은 감각적 인식보다 고차원적인 이성적 인식에 의하여 포착된다고 하였다. 칸트는 이에 대하여 비판적 견해를 나타낸다. 그의 비판주의에 의하면 사람이 인식할 수 있는 것은 단지 현상뿐이다. 감각 내용이 시간, 공간, 범주 등과 같은 인식형식에 의하여 질서 지워져 나타난 것이 현상인데 인간이 인식할 수 있는 것은 그 현상에 국한된다는 것이다. 따라서 배후의 본질 자체에 대한 인식은 인간에게는 원리적으로 불가능하다는 것이다.

[네이버 지식백과] 현상 [現象, Phenomenon, Phenomene] (문학비평용어사전, 2006.1.30, 국학자료원)

오늘날 관점으로 예술가란 "무엇이든 자기가 하는 일을 예술로 만드는 사람입니다"창조적인 도약을 이루기 위해서는 자기 분야에서 통용되는 지식에 통달해야 한다. 바로 이런 이유에서 10년 정도의 꾸준한 노력이 선행되지 않으면 의미 있는 도약을 이룰 수가 없다.

입술과 주름, 속눈썹 사이, 눈깜박임과 거친 호흡 두근두근대는 심장, 꼼지락 거리며 움직이는 손가락과 발가락……. 내 육체의 모든 것이 시가 되기 위해서는 내 정신이 고결해져야 한다. 인간에 대한 연민과 감성 가득한 마음으로 세상을 바라보고 보듬어야 한다.

4. 제품을 폭젋게 해석하라  10 사람들은 돈 이상의 것을 열망한다는 사실을 기억하라

11. 리더에게 가장 중요한 자질은 리더로 인정받는 것이다

꿈의 그림이 완벽하지 않아도 좋다. 아니 완벽할 수 없기 때문이다. 그 그림은 조금씩 변화하고 수정된다. "완벽함을

⇒ 부익부 빈익빈 <- 승자독식사회 <-대기업들의 지배강화 등 강자와 거대기업의 몸집은 점점 커지고 있지만, 어찌된 일인지 취업의 어려움은 계속되고 있다,
Q. 나는 나를 어떻게 정의할 것인가?

Q. 나에게 봉사활동 이란?

내가 봉사활동을 통해 느낀 점은 '사람에 대한 연민'이다. 그들에게 어떻게 다가갈 수 있을까? 그들에게 무엇을 할수 있을까? 이제까지 깊게 생각하지 못했던 사람에 대한 관심과 애정, 그러나 별로 해줄게 없을 때 느꼈던 나의 초라함과 작아지는 나의 발견. 이제까지 내가 누려온 모든 것. 행복의 사치, 자유의 사치.

Q. 몸에 생채기가 나면 약으로 치료 하지만, 마음의 생채기는 ... 만으로 치유된다.

대인관계 명언 [거미줄 인맥 : 인간은 상호관계로 묶어지는 매듭이요, 거미줄이며, 그무리다. 인간관계만이 유일한 문제이다. - 생텍쥐페리
"스파게티가 아무리 맛 좋아도, 모든 사람의 입을 맞추기는 어렵다."

먹구름에 둘러싸여 있는 상사는 경계해야 한다.
상대방 나름대로의 생활방식이 있으니 그의 인생을 혼란스럽게 하지 않도록 함부로 간섭해서는 안된다.
남의 장점을 추켜 주고 단점이어서 좋은 점을 말해주어라. 부끄러운 곳을 건들지 말고 비밀을 지켜주라.
남과 사이가 좋지 못하거나, 당신이 옳은데도 그 사람이 동의하지 않는다면, 책망 받아야 할 사람은 바로 당신입니다. 왜냐하면 당신이
그 사람에게 마음과 정성을 다하지 않았기 때문입니다. - 톨스토이.

남이 당신에게 관심을 갖게 하고 싶거든, 당신 자신이 귀와 눈을 닫지 말고 그에게 관심을 표시하라. 이점을 이해하지 않으면,
아무리 능력이 있더라도 남과 사이좋게 지내는 것은 불가능 하다. - 로랜스 굴드

내게서 나온것은 내게로 돌아온다. '주고 받음'

누군가와 서로 공감할 때, 그 관계는 보다 깊어질 수 있다.

누군가 다른 사람의 반쪽이 되는 것은 좋은 일이 아니다. 한쪽으로 서로만나 우리가 되라.

관계에서 헛된 기대 중 하나는 '모두 다 사랑하고, 모두에게 사랑받기' 이다. 대부분의 사람들은 내 편도 아니고 내 적도 아니다.
자신이 무슨 일을 하거나 자신을 좋아하지 않는 사람들은 있게 마련이다. 모두가 나를 좋아하기를 바라는 것은 지나친 기대이다.
"상대가 나를 어떻게 생각할지 내가 상관할 바가 아니다."는 태도가 필요하다.

이해관계가 있을때 만나는 사람은 이해관계가 없을 때 떠나는 사람이다.

신용을 잃으면 설 땅을 잃는다. 

생산적 이라는 것이야 말로 올바른 인간관계에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. - 피터 드러커
나를 함부로 대하는 것을 무작정 참고만 있어서는 안된다. 조만간 그를 미워하게 되기 때문이다.
사람의 가치는 타인과의 관계로서만 측정될 수 있다. - 니체

산이 오지 않으면 내가 산으로 가면 되고, 상대가 오지 않으면 내가 그에게로 가면 되는 것이다.

사람에게 사람이 필요하다. 누구할 것 없이 자신만의 짐을 지고 살아가는 것이 삶이다.

배고프면 달라붙고 배부르면 떠나가며, 따뜻하면 몰려들고 추우면 버리나니 
주제 1. 뻔뻔함은 당당함 이다.

뻔뻔함이란 "부끄러워할 만한 일에도 부끄러운 줄 모르고  태연한 사람이나 그의 행동"을 이르는 말이다. 주로 부정적인 의미로 쓰이는 말인데, 부끄러워 어쩔 줄 모르는 사람에게 통하는 표현이다. 당당한 사람은 순간 적으로 부끄러움을 극복하고 아무일 없다는 듯이 행동한다. 거짓말을 했는데 들통이 났거나, 길가다 넘어져서 창피한 경험. 또는 얼굴이 화끈 거릴 정도로 당혹감을 느낀 경험도 있을 것이다.타인의 시선을 의식하지 말자. 그들의 시선에서 좀더 자유로워야 한다. 자신에게 신경쓸 시간이 없는게 현대인이다.
프롤로그

 
자신의 재능을 아는 것은 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 재능이 어디에 쓰일지 아는 것이다. 그것이 지혜다.

“모든 약점들 가운데 가장 큰 약점은, 약하다는 것을 두려워하는 것이다.”

자크 B. 보쉬에

“상처 입은 조개가 진주를 만든다.”

윌리엄 포크너

"한계를 넘어서지 않고서 이루어진 일은 결코 아무것도 없다."

도스토옙스키

"다른 사람보다 더 약한 자는 없다. 내일을 확신할 수 있는 사람은 아무도 없다."

세네카

“역경은 평소에 잠들고 있던 재능을 깨운다.”

호레이스

“시련과 고통의 경험을 통해서만 강한 영혼이 탄생하고, 통찰력이 생기고, 일에 대한 영감이 떠오르며 마침내 성공할 수 있다.”

헬렌 켈러

“약점을 비방하는 사람은 자신의 몸에서도 악취가 풍긴다는 사실을 모른다.”

그라시안

“어리석은 자의 특징은 타인의 결점을 들어내고, 자신의 약점은 잊어버리는 것이다.”

키케로

“자신의 약점이나 모자라는 점을 숨기고 감추기보다는 있는 그대로 드러낼 수 있는 용기를 가진 자에게는 결국 길이 열리게 될 것이다.”

이드리스 샤흐

쓸데 없는 말이란 "알맹이 없는 이야기를 장황하게 설명하는 것과 같다. 나무 베는데 한 시간이 주어진다면, 도끼를 가는데 45분을 쓰겠다. - 링컨

“오래 살지 못할 것이라는 예상이 나로 하여금 더 열심히 살게 하고, 더 많은 일들을 하도록 했다.”

스티븐 호킹

대인 관계 "가장 많은 사람에게 가장 큰 도움은 무언인가?" 어떻게 도울것인가? 두 가지만 생각한다.  

“고난이 가슴에는 용기를, 정신에는 빛을 준다.”

횔덜린

약점이 힘이될 때. 약점은 강점과 연결된다.

가까이 있는 사람의 장점을 보지 못하는 것은 사람들의 변치 않는 단점이다.
엄친아 란 "내가 못하는 것만 골라 잘하는 사람"을 두고하는 말이다.

분별력이란 해야만 할 것과 말아야 할것을 구분하는 능력이다.

나는 누구인가? -> 나다움은 어디에 있는가?

넓게 이해하고 받아들이는 마음과 행동으로 인격적 능력

튿기 좋은말 크게 세 가지 유형으로 분류될 수 있다. 아첨, 아부, 그리고 칭찬

우리는 어떻게 오감을 잃었는가?