국제경영-효과적인_국제경영전략을_수립하기_위한_방안2

[선화쌤]

효과적인 국제경영전략을 수립하기 위한 방안

해외영업에서의 전략으로는 진출방식의 결정, 세계화 및 현지화의 정도 등이 있으며, 해외활동과 관련된 전략이 바로 국제경영전략(international business strategy)이 된다.

국제경영전략은 일반 전략의 절차와 방법에 의해 수행되어야 하며 품목 혹은 업종단위로 수립되는 것이 보통이므로, 그것은 사업부 전략 혹은 경쟁전략이라 할 수 있다.

1990년대 전반까지 우리나라 기업들의 활발한 국제경영활동들을 보면서 저자는 우리나라가 21세기에는 일본을 대신하여 세계의 공장이 되리라고 예상했다. 그러나 20세기 후반 한국기업들의 전략적 실수로 이제 세계의 공장은 중국으로 넘어가고 있다. 이와 같이 제2판 출판 후 국제경영환경은 급변하고 있고, 여러 가지 새로운 경영학이론들도 출현했다. 국내적으로는 외환위기, 경제위기를 겪으면서 자의반 타의반으로 국내시장의 대외개방이 가속화되었고, 그 과정에서 뒤늦게나마 우리나라의 여러 제도와 관행을 글로벌 표준에 맞추는 작업이 계속 되고 있다. 국제적으로는 9.11 국제테러로 야기된 아프간전쟁과 이라크전쟁의 발발과 종결, 인터넷혁명과 정보지식사회로의 이행, EU의 통화통합과 확대, 일본경제의 장기침체와 중국의 세계공장화 등으로 눈부신 속도의 변화가 일어나고 있다.

 국제경영전략의 핵심은 해외시장의 지출이다. 해외진출의 형태와 내용은 기업의 재무성과에 큰 영향을 미치므로 그 자체가 전략적 결정이 된다. 국제경영전략의 경우는 국가별 경영의 현지화와 세계화에 대한 종합적 고려가 필요하다.

1. 국제경영전략의 기초

현대의 경영은 고객에서 출발한다. 국제경영에서도 어느 나라에 진출하여 어떤

고객을 목표로 삼을 것인가는 가장 기본적인 질문이라 할 수 있다. 진출국가의

숫자, 국가별 진출의 정도 등도 깊이 있게 검토되어야 한다. 개별국가를 검토함에

있어서는 현재의 구매력을 고려할 수도 있고 발전 가능성에 무게를 둘 수도

있다. 아울러 각 시장에서 기업이 목표로 삼는 점유율에 대한 계획도 수립되어야

한다.  기존 상품을 국가별로 상품을 차별화, 즉 현지화 할 필요가 있다. 그런데

국가별로 상품을 다르게 만들어 나가자면 생산비용이 증가하게 되는 것이

보통이다. 그러므로 시장별 차별화가 생산비용 증가 사이에서 적절한 균형을

유지할 필요가 있다. 그것은 세계화 현지화의 균형에 관한 문제이다. 상품의 선정이란 상품의 국가별 현지화 정도를 결정하는 일이라고 할 수 있다.

진출할 시장과 공급할 상품이 동시에 결정된다고 할 수 있으며, 그런 의미에서

시장과 상품은 서로 떼어서 생각하기 곤란한 동전의 앞뒤와 같다

개별기업은 연구개발, 생산, 마케팅, 재무, 인사, 총무 등 여러 가지 기능을

가지고 있다. 이들 기능을 효과적으로 수행하기 위한 입지조건은 같지 않다.

예컨대 연구개발은 연구 인력을 구하기 쉬운 곳에 설치하는 것이 좋다. 상품의

생산은 생산성에 비해 노임이 저렴한 곳이, 재무는 편리하고 저렴하게 자금을

조달할 수 있는 것이 유리하다. 개별기업으로서는 비용․편익분석의 결과에 따라서 어느 기능을 어느 지역에 배치할 것인지를 결정하게 된다. 경우에 따라서는 모든 기능을 한 곳에서 수행할 수도 있고, 기능별 본부를 국가 혹은 지역에 따라 나눌 수도 있으며, 동일한 기능을 여러 곳에 나누어 배치할 수도 있다

시장별로 현지화하는 것은 규모의 경제를 희생해야 하는 만큼 비용을

증가시킨다. 그러므로 가능하다면 여러 나라를 묶어서 혹은 범세계적으로

통일하는 방법을 모색할 필요가 있다

마케팅 요소 중에서 상표 디자인은 ‘삼성’이나 ‘코카콜라’(Coca Cola)처럼

통일하는 경우가 많다. 광고문구는 국가별로 다르게 하는 것이 보통이나

나이키(Nike)는 한때에 “Just do it!”을 각국에서 두루 사용하게 하였다.

2. 국제경영을 위한 SWOT 분석

치열해지는 경쟁환경에 대응하는 유력한 전략이 바로 해외진출이며, 이 경우에도

수립과 실행이라는 절차는 밟는다

국내외의 환경은 경쟁, 시장, 공급, 제도의 네 가지 요인으로 나누어 볼 수 있다

경쟁요인은 현재 참여하고 있는 시장의 경쟁양상과 그 치열함의 정도를 말한다.

예컨대 국내시장의 가격경쟁이 치열하면 해외에 진출함으로써 생산량을 늘리고

규모의 경제를 얻도록 한다.

국내외의 환경의 분석은 국가별 대비에 초점을 맞추어 경쟁, 시장, 공급, 제도로

나눈다.

시장요인은 진출이 가능한 국가별 시장의 규모와 잠재력, 소비자의 취향 등을

말한다.

공급요인은 노동자의 임금과 생산성 등 국가별 생산요소의 공급사정을 말한다.

제도요인은 국가별 비교로는 기업활동과 관련된 제도화가 중요하다.

3. 국제경영전략의 결정사항 

국제경영전략의 경우는 국가별 경영의 현지화와 세계화에 대한 종합적 고려가 필요하다.

국제경영전략의 구성요소는 목표시장과 진출형태, 시장별 상품의 선정,

기업기능의 위치, 국제마케팅 등

국내외의 환경의 분석 - 국가별 대비에 초점을 맞추어 경쟁, 시장, 공급, 제도로

나눈다.

해외진출기업에 필요한 능력 - 국내에서의 뛰어난 경영성과, 해외 조직단위의

경영능력, 범세계적 최적의 달성능력 배양 등

경영의 세계화(globalization)는 세계를 하나의 전략단위(strategic unit)로 간주하

는 데서 출발한다. 전략 및 조직운영과 관련된 제반 의사결정에서 국경, 국적, 종

족, 혈통을 무시하고 오로지 경제적 효율성만을 기준으로 삼는다

세계화 전략은 세계를 단위로 하여 최적화를 추구하는 것이다.

지구상의 여러 곳에 흩어진 여러 가지 다른 기능간의 유기적 연계성을 확보하는

것이 긴요하다. 현실의 기업경영에서는 현지화의 필요성도 감안해야 되므로

동일한 업무를 수행하는 조직단위가 여러 나라에 소재하는 경우가 많다.

현지 마케팅을 담당할 판매자회사는 국가별로 설치할 필요가 있을 수도 있다.

그와 같은 경우는 각급 조직단위간의 긴밀한 업무조정과 협조가 있어야만

범세계적 최적치를 이룰 수 있다. 세계화 전략 아래에서는 시장접근 및

조직운영에 관한 의사결정이 중앙집중 형식으로 이루어지게 됨을 짐작할 수

있다. 그래야만 범세계적 최적화에 초점을 맞출 수 있기 때문이다. 통합과

조정에는 권한의 집중이 불가피한 것이다.

세계화가 추세라고 해서 모두가 동일해지는 것은 아니다. 무엇보다 먼저 국가와

사회의 문화는 각양각색이다. 생활습관에 따라서 소비자의 관념과 기호가 다르다.

이런 상황에서 현지고객의 만족을 최우선에 두고 현지의 조직단위를 경영하는

것이 현지화(localization) 전략이다.

4. 국제경영전략의 세계시장 개척 전략

(1) 선점전략

선점전략(preemptive strategy)은 초기진입자의 이점을 획득하기 위해 경쟁기업보다 앞서 세계의 주요시장에 진입하는 것을 의미한다. 선점전략을 채택하면 기업은 시장에서 확고한 위치를 구축할 수 있다. 지배적인 영업망을 구축하여 다른 다국적기업들의 진입을 방해하거나 현지경쟁자의 출현을 사전에 예방할 수 있다. 어떤 경우 시장선점전략은 초기단계에서는 경제적으로 수지타산이 맞지 않을 수 있다. 이러한 상황에서 수요를 개발하고 기업의 경쟁적 위치를 확고히 하기 위해서는 단기적으로는 손실을 감수하면서 상당한 투자를 해야 한다.

선점전략은 일반 소비재시장에서와 같이 유통망구축이 관건일 때 특히 효과적이다. 유통망을 선점하는 것은 시리얼과 세제시장처럼 산업이 소수의 주요 경쟁자에 의해 지배되고, 마케팅과 유통비용이 가치사슬에서 중요한 구성요소가 될 때 특히 그 중요성이 커진다. 선점전략은 제품기술이 혁신적이거나 제품간에 차별화가 용이하지 않을 때에도 바람직하다. 이런 경우 기업은 경쟁자의 모방이나 유사 제품의 도입을 사전에 예방하고 세계의 핵심시장을 선점하기 위해 동시다발적인 시장진입을 결정할 수 있다

(2) 대결전략

경쟁에서 앞서나가기 위해 조기시장진입에 초점을 맞추는 선점전략과는 달리, 대결전략(confrontation strategy)에서는 기업이 경쟁기업의 본국시장이나 다른 주요 세계시장에서 경쟁기업과 정면으로 경쟁하는 것을 의미한다. 또한 기업은 세계시장의 혁신적인 제품이나 서비스를 소개함으로써 주요 경쟁기업을 정면공격할 수도 있다.

일반적으로 대결전략은 시장 리더나 주요 경쟁기업에게 도전하는 것을 의미한다. 대결의 목적은 지배적 시장지위를 확보하고 세계시장에서 도전기업 자신의 위치를 강화시키거나 시장리더의 시장지배력을 약화시켜 시장개발에서 주도적인 위치를 점하기 위한 것이다.

대결전략은 주요 경쟁자가 주요 시장에서 확고한 기반을 가지고 있으나 이 중 일부 시장에 노력을 집중하고 있을 때 효과적이다. 대결전략의 영향은 공격대상이 되는 시장의 비중에 따라 달라진다. 기업이 하나의 시장에서 이윤의 대부분을 창출하고 있고 다른 시장에 별로 참여하고 있지 않다면 대결전략에 의한 공격을 받을 가능성이 높고 이로 인해 받게 되는 손실도 클 수밖에 없다.

대결전략은 공격자의 자국시장이나 제3의 시장에 대한 상대방의 보복가능성이 제한적일 때 성공할 가능성이 높다 대결전략은 글로벌 관점에서 기업인지도, 브랜드이미지 등이 레버리지될 수 있을 때 효과적이다. 이러한 경우에 기업은 시장리더가 되기 위해서 공격적인 전략으로 투자하는 것이 바람직하다

(3) 구축전략

구축전략(build-up strategy)은 주요 경쟁자들이 진입하지 않은 비교적 규모가 작고 매력도가 낮은 시장에 진입하는 것이다 구축전략을 통해 기업은 단기적으로는 주요 경쟁자와의 직접경쟁을 피할 수 있다. 이러한 전략은 기업이 주요 해외시장에서 경쟁기업에 도전하기 이전, 해외시장 경험을 쌓을 필요가 있을 때 채택될 수 있다.

구축전략을 통해 기업은 시장리더의 주의를 끌지 않을 정도로 작은 소수시장에 진입하여 경험을 축적할 수 있다.

구축전략은 현지시장 규모가 작고 현지시장 특성에 대한 적응이 요구될 때 적절한 전략이다 이러한 경우 시계산업에서처럼 범세계적인 규모의 확장을 통해서는 별다른 비용우위를 얻을 수 없다. 또 구축전략은 국가시장이 세분되어 있거나 고립되어 있을 때 효과적이다. 즉. 어떤 국가시장은 다른 시장에 비해서 규모가 너무 작아 매력도가 낮기 때문에 시장리더에게는 수지타산이 맞지 않을 것으로 판단될 수 있는데 이러한 지역을 대상으로 구축전략을 수행하는 것이 적합하다.

마찬가지로 시장이 너무 지역적으로 고립되어 있다면 각각의 국가시장에 진입하는 데 상당한 비용이 들어갈 수 있고 제품, 아이디어 혹은 경험 등을 한 시장에서 다른 시장으로 이전하기 힘들어질 수도 있다 결과적으로 그들은 시장리더에게는 매력적인 대상이 아니다.

이제 세계는 기업에게 있어서 하나의 거대시장이 되었다. 또한 더 이상 국내 내수시장에만 의존해서는 치열한 기업생존경쟁에서 살아남기 어렵다. 따라서 국제경영을 위한 전략은 기업의 생존전략과도 같은 것이다.

<참고문헌>

1. 에이스원격평생교육원-국제경영 교안

2. 네이버 백과사전 ‘국제경영전략’

3. 「FTA를 활용한 해외직접투자 활성화 전략」 정진섭/이민제, 국제경영리뷰, 제16권 제3호(2012년 9월) pp.203-234

4. 「(표준)국제경영 1.0」 임성훈, 2010, 학현사