향후 12개월 동안의 CIO 어젠다: 6가지 성패를 좌우하는 우선순위

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향후 12개월 동안의 CIO 어젠다: 6가지 성패를 좌우하는 우선순위

2021년 11월 1일| 기사

에 의해아머 베이그

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팬데믹 이후 경제가 구체화되면서 CIO는 비즈니스를 형성하는 IT의 임무를 발전시킬 수 있습니다.

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가장 인기 있는 통찰력

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2. 생성 AI의 경제적 잠재력: 차세대 생산성 개척지
3. CEO 여정: 모든 단계에서 성공 찾기
4. 조직의 건강은 (여전히) 장기적인 성과의 핵심입니다
5. 소비자: 더 적게 구매하기 위해 더 많이 지출

“나는 너무 조심스러운 것보다 충분히 대담하지 못한 것이 더 걱정된다 .” 한 CEO의 이 인용문은 경제 회복이 가속화되는 조짐 속에서 기업들이 팬데믹 상황에서 벗어나면서 경영진이 느끼는 불안의 지배적인 긴장을 요약합니다.

CIO의 과제는 비즈니스의 성장 열망을 실현할 뿐만 아니라 이를 구체화할 수 있도록 이러한 대담성을 어떻게 조화시킬 것인가입니다. 많은 기업의 최고 목표를 잠깐만 살펴봐도 기술 없이는 목표를 달성할 수 없다는 사실이 드러나기 때문에 이러한 과제는 더욱 중요합니다. 좋든 싫든 CIO가 주목을 받고 있습니다.

지난 한 해 동안 수십 명의 CIO 및 CEO와의 자세한 대화와 최근 연구 분석을 통해 IT 사명이 어떻게 변화하고 있으며 변화해야 하는지를 강조했습니다. 기존 대기업들은 사람들이 일하고, 쇼핑하고, 의사소통하고, 의사결정을 내리고, 생활하는 방식을 바꾸고 있는 많은 스타트업에서와 마찬가지로 기술이 비즈니스에서도 역동적인 힘이 될 것으로 기대하고 있습니다. 분명한 의미는 CIO가 기술 리더에서 비즈니스 추진자로 도약해야 하며 향후 12개월 동안 취하는 조치에 따라 비즈니스가 목표를 달성할 수 있는지 여부가 크게 결정된다는 것입니다.

여기서는 CIO가 IT를 비즈니스 목표에 더 잘 맞추기 위해 노력을 집중할 수 있는 6가지 영역을 식별합니다.

1. 기술뿐만 아니라 고객도 알아야 합니다.

사장님은 한 분뿐입니다. 고객.

월마트 창업자 샘 월튼

조직을 고객과 가장 가까운 직원을 중심으로 한 일련의 동심원으로 상상한다면 IT는 바깥쪽 고리를 차지할 것입니다. 많은 회사에서 고객을 만나는 것은 제품 및 영업 팀입니다. IT는 이러한 상호 작용의 부산물인 제품 및 서비스에 대한 요구 사항을 얻습니다. 고객을 이해하려는 더 깊은 노력이 없으면 IT와 CIO는 계속해서 전략을 형성하는 사람이 아니라 실행하는 사람이 될 것입니다. 실제로 기술 리더 중 절반 미만은 자신의 조직이 전자상거래 및 온라인 경험 설계를 효과적으로 주도해 왔다고 믿습니다.1

그러면 안 됩니다. IT가 고객으로부터 멀어질수록 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지, 그리고 그러한 가치를 제공하는 데 있어 어떤 기술의 역할이 필요한지 이해하기가 어려워집니다. 기술 회사는 그런 식으로 운영하지 않습니다. 이러한 조직에서 개발자는 제품 관리자 및 고객과 긴밀하게 협력합니다. 실제로 개발자 팀은 제품 팀만큼 요구 사항을 효과적으로 파악하고 관찰 내용을 코드로 변환하여 즉시 조치를 취할 수 있다는 이점도 있습니다. 이것이 바로 Collins Aerospace의 CEO인 Steve Timm이 고객과 대화할 때 기술 전문가를 동행하는 것을 최우선 과제로 삼은 이유 중 하나입니다.

이러한 수준의 통합 구축은 CEO가 기술 리더가 내부 집단의 일부인지 확인하고 개발자를 제품 및 영업 팀에 포함시켜 고객이 원하는 것을 공동 생성하는 것부터 시작됩니다.

주요 질문

• IT 담당자는 회사의 고객에 대해 얼마나 자주 배우고 상호 작용합니까?
• 회사 비즈니스 부문의 최고 ​​리더가 가장 중요한 기술 이니셔티브에서 리더십 역할을 맡고 있습니까?
• 귀사의 상위 5개 기술 이니셔티브가 고객에게 얼마나 많은 가치를 제공할 것입니까?

2. 클라우드를 기술 전략의 중심에 두세요

기존 현실에 맞서 싸워서는 결코 상황을 바꿀 수 없습니다. 무언가를 변경하려면 기존 모델을 쓸모없게 만드는 새 모델을 구축하세요.

Buckminster Fuller, 건축가, 시스템 이론가, 발명가

우리가 아는 대부분의 기업은 클라우드 여정에 깊이 빠져 있으며 클라우드가 큰 기회를 제공한다는 것을 개념적으로 이해하고 있습니다. 그러나 많은 사람들이 클라우드가 제공하는 전체 가치를 포착하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 물론 새로운 기술을 채택할 때 딸꾹질은 불가피합니다. 그러나 근본적인 문제는 기업이 클라우드를 혁신적인 가치(우리 계산에 따르면 1조 달러 이상) 의 소스가 아닌 IT 생산성 향상의 소스로 보고 있다는 것입니다 .

클라우드 마이그레이션 프로그램을 통해 생산성과 효율성이 향상되면 상당한 비용 절감 효과를 얻을 수 있지만 이는 본질적으로 IT가 이미 수행하고 있는 작업을 더 나은 방식으로 수행하는 것입니다. CIO는 비즈니스가 훨씬 더 큰 목표, 즉 클라우드가 지원하거나 가속화하는 새로운 비즈니스, 혁신적인 관행, 새로운 수익원에 집중하도록 하는 데 중요한 역할을 합니다.

한 제약회사는 클라우드에 GxP 준수 IT 환경을 구축하고 제조 기기, 로봇 공학 및 기타 시스템과 연결되는 클라우드 서비스 생태계를 사용합니다. 백신 개발을 가속화하기 위해 확장, 인스턴스 관리, 스토리지, 워크로드 처리 및 데이터 웨어하우징 서비스를 조합하여 사용해 왔습니다.

한 대규모 농업 회사는 장비 유지 관리 개선을 위해 축적한 방대한 양의 데이터를 클라우드에 배치하고 고급 분석을 사용하여 재배자에게 새로운 비즈니스 제안의 기반이 되는 통찰력을 생성했습니다.

CIO는 클라우드 경제성을 숙지하고 클라우드의 속도, 유연성, 확장성 이점을 활용할 수 있는 비즈니스 영역을 목표로 삼아야 합니다. 무엇보다도 새로운 가치를 창출할 수 있는 역량을 구축하는 데 필요한 IT 운영 모델의 대규모 변경 방법을 고려해야 합니다 . 그러나 기술 리더 중 클라우드 인재 채용에 가장 중점을 두고 채용 우선순위에서 클라우드 인재를 최하위에 두는 비율은 10% 미만입니다. 이는 특히 CIO의 거의 50%가 향후 2년 내에 전체 워크로드의 4분의 3 이상을 클라우드로 마이그레이션할 계획이라는 점을 고려하면 위험 신호입니다.2

주요 질문

• 클라우드 경제성과 장기적인 가치가 어디에 있는지에 대한 명확한 견해가 있습니까?
• 클라우드가 제공하는 유연성과 속도를 활용하기 위해 운영 모델이 변경되었습니까?
• 새로운 기능을 구축하기 위해 클라우드를 촉매제로 사용해 보셨나요?

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3. 개발자 경험을 인재 전략의 초석으로 삼으세요

성공적인 [기술] 구현은 매우 명확한 비즈니스 요구 사항과 훌륭한 개발자의 조합에 달려 있으며 그 사이에는 아무 것도 없습니다.

알리안츠 다이렉트(Allianz Direct)의 CEO 바르트 슐라트만(Bart Schlatmann)

뛰어난 기술 인재는 기업의 가치 창출 능력에 가장 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 실제로 최근 연구에 따르면 인력 및 인재 전략 의 변화는 기업이 할 수 있는 가장 가치 있는 조치 중 하나입니다. 그러나 많은 사람들은 기술 인재가 일하고 싶어하는 직장을 만드는 데 집중하기보다는 최고의 기술 인재를 찾는 데 지나치게 집중하는 경향이 있습니다. McKinsey의 조직 건강 지수(OHI) 연구삼실제로 IT 기능의 전반적인 점수는 조직의 "상태"(전략적 목표를 조정하고 실행하는 능력) 측면에서 OHI가 측정한 모든 기능의 평균보다 훨씬 낮은 점수를 얻었으며 IT에 대한 구체적인 과제가 많이 있음을 보여주었습니다. 방향 설정의 명확성과 효과적인 리더십을 포함한 CIO. 이는 최고의 인재를 유치하는 것뿐만 아니라 이를 유지하는 데에도 큰 장벽을 만듭니다.

이 문제는 코로나19로 인해 원격 근무로 전환되면서 더욱 악화되었으며, 이로 인해 채용에 대한 장벽인 위치가 갑자기 제거되었습니다. 한 대형 통신회사의 기술 리더는 최근 인재 상황을 '위기'라고 표현했습니다. 실제로 최근 McKinsey 설문조사에 참여한 기술 리더 중 약 80%는 적합한 인재를 찾는 것이 혁신 과정에서 직면하는 가장 큰 과제라고 말했습니다.4

CIO는 먼저 개발자가 기뻐하는 내부 문화를 조성하여 인재 확보에 총력을 기울여야 합니다. 이는 기술이 비즈니스 성과에 미치는 영향 측면에서 가장 중요한 요소 인 "심리적 안전" 환경(예: 개발자가 문제를 신속하게 제기하는 것이 안전하다고 느끼는 환경)을 조성하는 것부터 시작해야 합니다. CIO는 단순한 직원이 아닌 개인으로서의 팀 구성원에 대한 관심을 보여주고 심리적 안전을 증진하기 위해 계단식으로 이어지는 의견을 적극적으로 요청하는 등 특정 행동을 역할 모델로 삼고 지원할 수 있습니다 . 선도적인 기업은 개발자의 업무 생활을 더 쉽게 만들어 주는 세계적 수준의 계획 및 개발 도구를 제공하여 개발자의 역량을 더욱 강화합니다. CIO는 개발자 경험의 품질을 성공의 기본 지표로 삼아 문화에 대한 이러한 초점을 지원할 수 있습니다.

기업은 또한 가장 중요한 작업에 최고의 개발자를 활용해야 합니다. 군대에 기본적인 기계 작업을 수행하는 최고의 전투기 조종사가 없는 것처럼 기업은 최고의 개발자에게 가장 우선순위가 높고 가장 흥미로운 프로젝트를 제공해야 합니다. 선도적인 기업은 노련한 개발자가 가장 어려운 작업에 집중할 수 있도록 로우코드 및 노코드 플랫폼에 투자합니다. CIO는 최고의 인재가 어떤 일을 하고 있는지 추적하고 가장 숙련된 인력을 가장 의미 있는 이니셔티브에 신속하게 재배치하기 위한 체계적인 프로세스를 마련해야 합니다.

마지막으로 CIO는 개발자에게 일할 수 있는 자유를 주어야 합니다. 많은 조직에서 IT 인력의 25%는 개발자이고 75%는 코디네이터 또는 관리자(예: 사고 관리자, 용량 관리자 또는 구성 관리자)입니다. 이 구조는 개발자의 속도를 늦추는 관료주의 계층을 만듭니다. 개발자에게 더 많은 자율성을 부여하여 목표를 설정하되 목표를 달성하는 방법에 대한 자유를 부여함으로써 그 비율을 뒤집습니다.

주요 질문

• 귀하의 개발자 만족도 점수는 무엇입니까(그리고 귀하도 갖고 계십니까)?
• 개발자는 조직이 혁신을 가능하게 하는 도구와 문화를 갖추고 있다고 믿습니까?
• 가장 중요한 이니셔티브 중 몇 퍼센트가 자체 개발자에 의해 수행되고 있습니까?

4. 가장 빠른 학습자가 되세요

살아남는 종은 가장 강한 종도 아니고 가장 지능이 높은 종도 아닙니다. 변화에 가장 잘 적응하는 것입니다.

찰스 다윈

Starbucks의 수석 부사장 겸 CTO인 Gerri Martin-Flickinger는 스타벅스가 클라우드로 마이그레이션한 이유를 검토하면서 학습에 중점을 두었다고 말했습니다. “우리가 찾고 있는 가장 중요한 기술은 학습과 존재에 대한 사랑입니다. 평생 학습자.”5새로운 코딩 언어를 배우거나, 기술을 사용하여 새로운 비즈니스 모델을 개발하거나, 새로운 기술을 통합하거나, 새로운 방법론을 채택하는 등 빠르게 학습하고 적응하도록 설계된 기업이 성공할 것입니다.

이러한 현실에서는 CIO가 교육 모듈과 인증 프로그램을 훨씬 뛰어넘는 학습에 대한 광범위한 관점을 개발해야 합니다. 여기에는 미래의 요구 사항과 가치를 기반으로 정기적인 기술 예측 개발, "인접 기술"을 갖춘 사람들을 대상으로 하는 재교육 프로그램 출시(예: 엔터프라이즈 설계자를 클라우드 설계자가 되도록 교육), 외부 기관과 협력하여 직원들에게 다음과 같은 기회를 제공하는 것이 포함됩니다. 새로운 기술을 개발하고 사람들이 쉽게 배우고 공유할 수 있는 학습 아키텍처를 만듭니다. 실제로 디지털 리더는 동료보다 훨씬 더 자주 조직 전체에서 테스트 및 학습 결과를 공유합니다 . 가장 재능 있는 사람들은 자신의 기술을 성장시킬 수 있는 조직에 있기를 원하기 때문에 이는 재능에도 영향을 미칩니다.

우리가 찾고 있는 가장 중요한 기술은 학습에 대한 사랑과 평생 학습자가 되는 것입니다.

게리 마틴-플리킹거

CEO와 이사회 구성원부터 최전선의 영업 담당자에 이르기까지 비즈니스에 종사하는 비기술자들이 기술을 사용하는 방법을 이해하는 정도 또한 비즈니스가 가치를 얼마나 잘 창출하는지에 결정적인 영향을 미칠 것입니다. 이러한 이유로 CIO는 기술 활용 능력을 비즈니스 전반에 걸쳐 우선순위로 삼아야 합니다. 교육 모듈이 도움이 될 수 있지만 성인은 실습을 통해 가장 잘 배울 수 있으므로 CIO는 팀이 이미 보유하고 있는 기술로 문제를 해결하도록 돕는 기술 챔피언을 개발하기 위해 비즈니스 리더와 공동 투자하는 것을 고려해야 합니다. 또한 사업 단위가 자체 기술 활용 능력을 확대할 수 있도록 인센티브를 제공해야 합니다. 실제로 선도적인 조직은 디지털 기술을 배우는 데 시간을 할애합니다 . 이러한 숙련도를 구축하는 가장 좋은 방법 중 하나는 최고 기술 전문가가 주도하는 핵심 기술의 비즈니스 영향에 초점을 맞춘 집중 교육 프로그램을 이사회 구성원에게 제공하는 것입니다.6

주요 질문

• 인재 및 역량 계획에서 학습 시간에 대한 예산을 책정했습니까?
• 귀하의 조직 중 몇 퍼센트가 의료 전문가가 지속적인 의학 교육을 제공하는 것과 동일한 수준으로 정기적으로 기술을 업그레이드하고 있습니까?
• 직원의 기술이 얼마나 최신 상태인지, 향후 12~18개월 동안 기술 향상에 필요한 사항이 무엇인지 측정하고 있습니까?

CIO 의제

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5. 보안을 속도와 성장의 원동력으로 만드세요

Formula One 레벨에서도 브레이크가 자동차의 속도를 늦추기 위한 것이라고 생각하는 운전자가 얼마나 많은지 정말 놀랍습니다.

전설적인 자동차 경주 드라이버 마리오 안드레티(Mario Andretti)

많은 조직에서 보안 및 규정 준수 기능은 필요악, 즉 계획의 속도를 늦추는 시간 소모적인 프로세스로 간주되지만 그럼에도 불구하고 중요한 것으로 이해됩니다. 사이버 위협이 증가함에 따라 보안 문제로 인해 비즈니스의 속도와 유연성이 저하될 위험이 있는 것은 사실입니다. 이 난제에 대한 해결책은 보안이 기술적인 문제라기보다는 기본적으로 문화적, 관리적 문제라는 점을 인식하는 것입니다. 기술 리더 중 거의 90%가 자신의 IT 조직이 사이버 방어를 효과적으로 개선했다고 믿고 있는 반면, 나머지 최고 경영진 중 2/3만이 이에 동의합니다. 이는 상당한 개선의 여지가 있음을 의미합니다.7

첫 번째 큰 변화는 보안을 전담 팀에서만 수행하는 작업에서 모든 사람이 책임지는 작업으로 전환하는 것입니다. CIO는 개발자에게 보안 및 규정 준수를 코드에 구축하기 위한 교육과 인센티브를 제공할 수 있습니다. 또한 보안 및 규정 준수 전문가는 개발자와 협력하여 팀이 보안 문제가 표면화되기 전에 해결할 수 있도록 지원해야 합니다.

두 번째 변화는 보안 운영을 업그레이드하여 예방 및 탄력성을 향상시키는 것입니다. CIO는 규정 준수보다는 개발자 사고방식을 보안에 적용함으로써 이러한 변화를 가장 효과적으로 실현할 수 있습니다. 보안이 최종 점검이 아닌 민첩한 제품 수명 주기의 각 단계에 통합되는 DevSecOps 작업 모델이 이를 수행하는 한 가지 방법입니다. CIO는 사이버 보안 정책과 표준을 정의한 다음 아키텍처와 자동화를 통해 이를 코드로 인스턴스화하는 " 코드로서의 보안 " 접근 방식 을 통해 보안을 더욱 강화할 수 있습니다 .

주요 질문

• 보안 및 규정 준수 담당자가 개발자와 동일한 민첩한 리듬으로 작업하고 있습니까?
• 귀하의 정책 중 몇 퍼센트가 자동화되어 있습니까?
• 지난 12개월 동안 출시한 제품 중 몇 퍼센트가 DevSecOps 작업 모델을 성공적으로 통합했습니까?

6. 데이터에 관해서는 더 많은 것보다 더 나은 것을 선택하십시오

품질은 양과 비슷하지만 양이 훨씬 적습니다.

수잔-로리 파크스, 극작가

데이터의 가장 큰 문제는 데이터가 너무 많아서 기업이 데이터를 이해하는 데 엄청난 어려움을 겪는다는 것입니다. 데이터 사용자는 데이터 검색에 자신의 시간 중 30~40%, 데이터 정리에 20~30%를 소비할 수 있습니다 . 그 결과 기업이 조정되지 않고 일관성이 없는 방식으로 서로 다른 아이디어를 쫓는 일종의 데이터 중독이 발생하는 경우가 많습니다. 실제로 그들은 가치를 추출하기보다는 규모를 관리하려고 노력하고 있습니다.

좋은 데이터 없이는 비즈니스를 위한 중요한 가치 창출 이니셔티브가 불가능하다고 해도 과언이 아닙니다. 이는 문자 그대로 비즈니스의 생명선이므로 그렇게 취급해야 합니다. 그 승인에서 두 가지 필수 사항이 나옵니다.

첫 번째는 수량보다 품질(액세스 및 유용성 포함)입니다. 데이터 품질에 대한 초점이 IT 지원 기능이 실행하지만 널리 따르지 않는 일련의 정책 및 지침이 되는 경우가 너무 많습니다. CIO는 중앙 집중식 데이터 관리와 거버넌스 역할의 균형을 통해 효과적인 데이터 거버넌스를 추진할 수 있습니다. 실제로 설문조사에 참여한 기술 리더 중 60% 이상이 다른 어떤 기술 이니셔티브보다 데이터, 분석, AI를 확장할 계획이라고 답했습니다.8CIO는 이러한 노력을 관리하기 위해 데이터 및 머신러닝 운영 인력을 투입해야 합니다.

두 번째 필수 사항은 고급 경험을 구현하는 데 필요한 많은 데이터 연결을 만들기 위한 조정 기능을 개발하는 것입니다. 예측 유지보수의 예를 들어보겠습니다. 센서의 데이터가 위젯을 교체해야 함을 나타내는 경우 이 데이터는 교체 위젯이 사용 가능한지 확인하기 위해 재고 데이터, 현장 직원이 위젯을 교체할 수 있도록 하는 팀 관리 데이터, 공급업체 가격 데이터와 연결되어야 합니다. 비용을 추적하고 청구 데이터를 사용하여 올바른 고객에게 비용이 청구되고 결제가 추적됩니다. 이러한 수준의 조정을 위해서는 데이터 개발자가 대상 데이터 세트를 수집, 통합 및 관리하는 시스템을 구축해야 합니다.

CIO가 이러한 요구 사항을 충족할 수 있는 한 가지 방법은 데이터 개발자, 법률, 규정 준수 및 풀 스택 설계자로 구성된 "데이터 및 분석 제공 상황실"을 구축하는 것입니다. 이 팀은 비즈니스로부터 입력을 받아 주요 데이터 세트를 찾고 데이터 조정 플랫폼을 만들어 조직의 모든 부분에 데이터를 제공합니다.

주요 질문

• 중요한 비즈니스 결정에 가장 중요한 데이터가 무엇인지, 그리고 해당 데이터가 정기적으로 사용되고 있는지 알고 계십니까?
• 귀하의 조직에서 데이터 전문가를 위한 규율과 경력을 구축하고 있습니까?
• 가장 중요한 데이터가 정확하고 시기적절하다고 얼마나 확신하시나요?

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디지털 시대의 비즈니스는 강력한 기술 플랫폼 없이는 불가능합니다. 코로나19 팬데믹은 최고 경영진과 이사회에 이러한 현실을 분명히 하는 중요한 느낌표를 제공했습니다. 이러한 기반을 통해 CIO는 비즈니스 추진자가 될 수 있는 특별한 기회를 갖게 됩니다. 그렇다고 해서 오래된 플레이북을 버릴 때가 됐다는 뜻은 아닙니다. 안정성 보장, 비즈니스 요구 사항 충족, 배송 비용 및 위험 관리 등의 전통적인 요구 사항은 모두 여전히 필요합니다. 그러나 그것들로는 충분하지 않습니다. CIO는 기술을 비즈니스의 최전선에 두려는 새로운 과감한 열망을 구현하는 IT 플레이북의 새로운 장을 작성해야 합니다.

저자 소개

Aamer Baig 는 McKinsey 시카고 사무소의 수석 파트너입니다.