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우리의 경험에 따르면, 혁신 프로그램을 통해 성과가 의미있게 향상된 AMC는 다음과 같은 몇 가지 공통된 특성을 공유했습니다. 높은 포부를 설정하려는 CEO, 전체적인 행동을 추구하는 데 힘을 쏟는 리더십 팀, 기회를 식별하고 실행하는 구조화된 접근 방식, 그리고 전반적인 문화 및 임상의 변화 관리. 성공적인 변화 노력은 또한 환자 결과를 개선하고 환자 및 인력 경험을 향상시키는 결과를 가져왔습니다.
AMC 임상 성과 개선 사례
AMC는 임상 운영 영역에서 의미 있는 개선을 이룰 수 있는 잠재력을 입증했습니다.
체류 기간
700개가 넘는 병상을 갖춘 AMC는 강력한 분석, 수년간의 상당한 리더십 투자, 수십 개의 지속적인 이니셔티브에도 불구하고 환자 입원 기간 측면에서 동료 그룹 중 하위 절반에 속했습니다. 병원 리더들은 일반적으로 환자 처리량의 병목 현상과 변경이 필요한 점을 이해했지만 임상 리더 간의 조정 부족, 자원에 대한 투자 증가를 정당화하기 위한 비즈니스 사례 개발 부족, 이니셔티브의 차선책 우선순위.
가장 인기 있는 통찰력
AMC는 체류 기간에 영향을 미치는 각 요소의 상대적 가치를 결정하는 분석적 접근 방식을 시작으로 체류 기간 관리를 개선하기 위한 체계적인 1년 간의 노력에 착수했으며 가장 가치 있는 기회에 우선순위를 두었습니다. 리더들은 처음에 임상의의 행동 변화를 최소화하는 몇 가지 "빠른 승리"를 구현함으로써 추진력을 얻었습니다. 이러한 변화에는 주말 서비스 수용 능력 확대, 장기 입원이 필요한 복잡한 환자를 지원하기 위한 팀 구성, 진료 조정 자원 확대 의사 발표 등이 포함되었습니다. 이와 동시에 그들은 상담 처리 시간에 대한 임상의와의 기대치 설정, 다학문적 치료 및 의사소통의 효율성을 높이기 위한 치료 팀의 공동 배치, 급성기 이후 역량 확장 등 임상 워크플로우를 최적화하고 더 어려운 기회를 해결하기 위한 계획을 고안했습니다. 또한 그들은 아직 병원에 있는 환자의 입원 기간을 실시간으로 추적하는 기능을 추가하고 주간 단위 수준 목표를 설정하는 등 성과 관리 인프라를 강화하려고 했습니다.
변경 결과, AMC는 평균 환자 입원 기간을 13% 단축하여 입원률을 10% 증가시켰습니다. 특히, 이러한 결과를 달성하는 동시에 임상의 만족도도 향상되었습니다. 예를 들어, 진료팀을 같은 위치에 배치하면 모든 환자를 보기 위해 더 이상 여러 층과 건물을 오가며 일할 필요가 없는 특정 상주 팀(각각 별도의 간호사가 있음)의 회진에 필요한 시간을 거의 1시간 단축하는 데 도움이 되었습니다.
의사의 생산성
교수진이 1,500명이 넘는 의사가 있는 AMC에서는 대부분의 전문 분야에서 새로운 환자가 첫 진료 예약을 위해 4주 이상 기다렸으며 의사 생산성은 동료와 비교했을 때 50번째 백분위수 미만으로 떨어졌습니다. 리더들은 개선의 필요성을 인식하고 이전에 75백분위수 생산성 벤치마크에 도달하겠다는 목표를 세웠지만 임상 기대치를 표준화하려는 이전 시도는 의사 리더들의 저항에 부딪혔습니다. 예를 들어, AMC는 진료소 템플릿 관리를 위한 표준 정책을 만들고 이러한 정책을 지원하기 위한 기술 솔루션에 투자했지만 이를 성공적으로 실행한 부서는 소수에 불과했습니다. 다른 사람들은 변화에 저항했습니다.
의료 시스템 전반에 걸쳐 체계화된 다년간의 변화 프로그램의 일환으로 리더들은 외래 환자 운영을 개선하기 위해 임상의가 주도하는 새로운 접근 방식을 취했습니다. 단순히 의사들에게 생산성과 접근성을 향상시키기 위해 더 열심히 일하라고 요구하는 대신, 그들은 모든 팀원이 자신의 자격증을 최대한 활용하여 일할 수 있도록 임상 치료 모델을 개선하려고 했습니다. ) 환자의 접근성 확대를 궁극적인 목표로 삼고 있습니다. 각 부서에서는 의사 효율성을 높이기 위한 몇 가지 이니셔티브(예: 임상 지원 직원 추가 또는 가상 필사자 사용)에 우선순위를 두고 시스템 변경의 이점을 설명하는 비즈니스 사례를 만들었습니다. 또한 부서에서는 진행 상황을 모니터링하기 위한 명확한 일정, 소유자 및 측정 기준을 갖춘 구현 계획을 개발했습니다. 동시에 리더들은 클리닉 템플릿 사용에 대한 일관된 기대치를 설정하고, 의사가 임상 작업에 충분한 시간을 할애할 수 있도록 정규직 동등 할당 정책을 강화했으며, 그룹 전체 표준 준수에 추가 임상 지원 직원 채용을 연결했습니다.
그 결과, AMC는 2년 동안 교수진의 생산성을 약 25% 증가시켰으며 75번째 백분위수 기준에 도달했습니다. 또한, 지역사회 내에서 치료에 대한 접근성이 향상되었습니다. 변화를 유지하기 위해 리더들은 조직 전체에 투명성을 제공하기 위해 새롭고 사용자 친화적인 성과 관리 대시보드를 구현하는 것을 포함하여 효과적인 거버넌스 및 책임 구조를 확립했습니다.
중요한 조력자로서의 임상의 변화 관리
임상의의 변화 관리는 전체적인 성과 변화의 성공에 매우 중요합니다. 이는 또한 대부분의 AMC가 미래를 위한 재정 건전성을 개선하고 유지하기 위해 강화해야 하는 근육이기도 합니다. 우리는 AMC 리더들로부터 입원 기간 단축, 수술 용품 공급업체 통합,4수술실 처리량을 개선하고 외래 환자 서비스에 대한 환자 접근성을 확대합니다.
우리는 성공적인 임상의 변화 관리 프로그램과 관련된 7가지 요소를 확인했습니다.
환자 중심의 근거. 변화의 경우가 중요합니다. 우리는 경영진이 입원 기간 단축이나 의사 생산성 향상과 관련된 잠재적인 재정적 가치에 초점을 맞추는 경우를 종종 봅니다. 그러나 이러한 추론은 임상의와 팀원에게 공허하게 들릴 수 있습니다. 이에 비해, 지역사회 내 역량 및 치료 접근성 개선을 강조하는 리더는 기본 전략과 잠재적인 재정적 영향이 동일하더라도 임상의와 기타 이해관계자를 전반적인 목표에 맞춰 더 많은 성공을 거두었습니다. 예를 들어, 의사 생산성을 25% 높인 AMC는 의사 생산성 향상보다는 환자 대기 시간을 줄이는 데 노력을 집중했습니다.
임상의가 주도하는 이니셔티브. 개별 의사, 간호사 및 기타 임상의는 개선 기회를 식별하고 이를 해결하기 위한 지속 가능한 솔루션을 설계 및 구현하는 데 도움을 줄 수 있는 최적의 위치에 있습니다. 관리자가 무엇을 어떻게 변경해야 하는지에 대해 관리자가 노력을 주도하고 임상의에게(입력 유무에 관계없이) 지시하는 경우가 너무 많습니다. 성공적인 AMC는 특정 이니셔티브를 주도하거나 공동으로 이끌도록 임상의를 모집하면 성공 확률이 높아지고 변화의 영향을 받는 다른 임상 직원에게 활력을 불어넣어 구현 시간을 단축하고 변화를 유지하는 데 도움이 된다는 사실을 발견했습니다. 예를 들어, 의사 리더들이 이끄는 작업 그룹은 입원 기간을 줄이는 방법으로 입원 환자 상담 소요 시간에 대한 새로운 목표를 정의하는 데 도움을 주었습니다. 모든 학과장들이 변경 사항을 승인하고 이를 새로운 정책으로 만들었습니다.
기회를 식별하기 위한 분석적 접근 방식입니다. 임상 운영 개선은 매우 복잡하고 다원적입니다. 예를 들어, 많은 AMC에는 입원 환자의 입원 기간을 줄이기 위해 고안된 수십 가지 계획이 있습니다. 그러나 대부분의 경우 잠재적인 영향의 대부분은 시스템 전반에 걸쳐 시설마다 다른 선택된 소수에 의해 발생합니다. 예를 들어, 보조 서비스를 위한 주말 수용 능력을 확장하면 한 병원에서는 입원 기간을 5% 줄일 수 있지만 다른 병원에서는 1% 미만으로 줄일 수 있습니다. 모든 시설에서 모든 기회를 추구하는 대신, 각 시설의 리더는 체류 기간을 가장 효과적으로 단축할 수 있는 5~10가지 계획을 파악하고 이러한 계획이 성공적으로 구현되도록 하는 데 시간을 할애할 수 있습니다. 시간을 들여 각 시설의 체류 기간에 영향을 미치는 요인을 엄격하게 진단하면 구현 전반에 걸쳐 상당한 시간을 절약하고 성공 가능성을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다.
임상의의 일상생활을 더 쉽게 만들기 위한 케어 모델 재설계. 의사, 간호사, 진료팀 구성원은 복잡한 사례가 만연한 상황에서 특히 AMC에서 아픈 환자와 그 가족에게 고품질 진료를 제공하는 강렬하고 스트레스가 많은 직업을 갖고 있습니다. 또한 리더는 추가적인 운영 책임과 달성 목표를 부여하는 경우도 많습니다. 단순히 임상의에게 생산성을 높이거나 입원 기간을 줄이라고 요청하는 것은 도움이 되지도 효과적이지 않습니다. 대신 성공적인 AMC는 운영 목표를 달성하는 동시에 임상의의 일상 생활을 더 쉽게 만듭니다. 예를 들어, 의사 생산성 사례 연구에서 언급한 바와 같이, 한 AMC는 입원환자 병동을 재설계하여 치료 팀을 같은 위치에 배치하여 담당 의사가 각 환자를 하나의 병동에 위치하게 함으로써 의사가 병동, 층 및 잠재적으로 건물을 걷는 데 소요되는 시간을 절약했습니다. 환자를 만나거나 특정 부서에 근무하는 간호사와 대화할 수 있습니다. 케어 모델을 재설계하고 변화에 투자하려는 의지가 중요합니다.
투자 의지. 대부분의 경우 치료 팀은 최고의 효율성을 발휘하는 데 필요한 리소스가 부족합니다. 새로운 기술 솔루션, 임상 지원 직원, 장비 및 시설에 투자하면 임상의가 라이선스를 최대한 활용하여 지속적으로 작업하는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 투자는 긍정적인 ROI를 가져오는 동시에 환자 치료와 환자 및 직원의 경험을 향상시킬 수 있습니다. 리더들은 이러한 영역에 의미 있는 투자를 기피하거나 사실보다는 의견을 바탕으로 투자하는 경우가 너무 많습니다. 대신 투자를 위한 이니셔티브 개발 단계에서 비즈니스 사례를 개발하고 이를 사용하여 필요와 영향의 잠재적 가치에 따라 우선 순위를 설정할 수 있습니다. 예를 들어, 한 AMC는 의사의 생산성을 향상시키기 위해 임상 지원 인력에 상당한 투자를 했으며, 의사 역량 확대에 따른 환자 수 증가로 인해 순이익 증가를 실현했습니다.
효과적인 거버넌스 및 책임 구조. 임상 환경의 운영 변경은 복잡하며 여러 이해관계자가 참여합니다. 의사 결정을 촉진하고, 장벽을 제거하고, 리더에게 책임을 묻기 위해서는 거버넌스 및 책임에 대한 구조화된 접근 방식을 확립하는 것이 필요합니다. 데이터 투명성은 핵심 요소입니다.
예를 들어, 위의 사례 연구에서 언급한 것처럼 외래 환자 접근성과 의사 생산성을 향상시키기 위해 한 AMC는 임상 부서에 목표 달성을 위한 일련의 계획을 개발하도록 요청했습니다. 각 이니셔티브는 명확한 조치, 일정, 소유자 및 성과 모니터링을 위한 측정 기준을 갖춘 중앙 시스템에서 추적되었으며, 공동 책임을 촉진하기 위해 의료 시스템 전반의 리더가 액세스할 수 있었습니다.
인센티브 조정. AMC는 부분적으로 인센티브가 잘못 조정되었기 때문에 임상의 참여에 어려움을 겪고 있습니다. 임상 우수성을 장려하기 위한 인센티브는 동료 간의 인정, 성과 투명성, 부서 수준 투자, 연례 검토, 연구 자금 증가 및 보상 등 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 그러나 교수진은 임상적 또는 운영적 우수성이 아닌 연구 기여도를 기준으로 승진되는 경우가 많습니다.5일부 AMC는 보상의 일부를 의사의 임상 생산성에 연결하지만 이는 대체로 고정되어 있는 전체 보상의 일부인 경우가 많습니다. 설문 조사에 참여한 AMC 응답자 중 절반 미만(41%)이 개별 의사에게 재정적 인센티브를 제공했습니다. 부서 또는 서비스 라인 수준에서 임상의에게 금전적 인센티브를 제공하여 성공을 거둔 경우가 약간 더 많은(49%) 것으로 나타났습니다. 다른 설문 조사 응답자들은 전체 시설 또는 시스템 목표와 연계하여 임상 및 비임상 직원에게 공유 성과 인센티브를 제공함으로써 여러 분야의 이해관계자를 효과적으로 참여시키는 것으로 보고했습니다.
재정적 인센티브는 변화에 대한 동기를 부여하기 위한 하나의 옵션이지만 성공을 위해 필요한 것은 아니며 입원 기간 단축과 같은 일부 운영 개선 영역에서는 비실용적일 수 있습니다. 이는 단일 의사의 통제를 넘어서는 여러 요인에 따라 달라집니다. 실제로 설문조사에 참여한 AMC 리더 중 77%는 성과 투명성(동료 간 비교 포함)이 의사의 행동에 영향을 미치는 가장 효과적인 전략 중 하나라고 답했습니다. 몇몇 응답자들은 의사들이 동료 그룹의 하위 절반에 속하기를 원하지 않는다고 언급했습니다.
AMC는 의료 서비스 제공, 교육 및 발견에서 중요한 역할을 하며, AMC의 운영 효율성을 개선하는 것은 의료 시스템 전반에 있어 매우 중요합니다. AMC 리더는 성과 변화에 대한 전체적이고 구조적인 접근 방식을 취함으로써 다음 세대를 위한 재정적 지속 가능성을 보장하고 치료 접근성, 품질 및 결과를 지속적으로 개선할 수 있습니다.
저자 소개
Edward Levine 박사는 McKinsey Bay Area 사무소의 수석 파트너입니다. Rupal Malani , MD는 클리블랜드 사무소의 수석 파트너입니다. Andrew Odden, MD는 세인트 루이스 사무실의 컨설턴트입니다. John Schulz 박사는 시카고사무소의 파트너입니다.
저자는 이 기사에 기여한 Marisa Ancona와 Taryn Puranmalka에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.
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