일본 [JP] 일본 지식인의 가전업계 분석글

[그런비]

안녕하세요 오랜만에 방문합니다.

이번에는 가전업계에 대한 일본 지식인의 생각을 번역해 봤는데요...

나름의 고찰이 들어간 깊이 있는 글입니다.

읽어주시면 감사하겠습니다.

출처 : Diamond.jp 일본 최대 경제 주간지

문제될시 자삭합니다.

파나소닉, 소니, 샤프의 재건에 대통령의
 

결단이 필요하다

실리콘 밸리에 Silicon Valley Innovation Forum이라는 일본인 교류 단체가 있다. 벌써 20 년 가까이 활동을 계속하고 있다. 거기서 ‘일본의 가전 산업의 미래’ 에 대해 강연을 해주십사 하는 권유가 있었다. 필자가 관심을 보이고 있는 분야라서 강연을 하기로 했다.

필자와 같이 오랫동안 실리콘 밸리에 살고 있는 일본인과 전근으로 실리콘 밸리에 부임해 오는 주재원과의 교류는 생각만큼 많지 않다. 이번 강연에서는 100 명 정도의 일본인이 모였다. 그 대부분은 일본 기업의 주재원이었다. 일본 주재원은 IT 관계자가 많다. 그들이 일본의 가전 업계에 무관심 할 수는 없다는 것 때문일 것이다.

승자와 패자

먼저 필자는 (가전업계에서)승자와 패자를 나눴다. 승자는 애플, 삼성, 홍해(이하 팍스콘 표기)패자는 샤프, 파나소닉, 소니다. 애플은 iPhone, iPad의 성공으로 경이적인 증수증익(増収増益)을 계속 누리고 있다. 삼성 전자는 스마트폰이 호조였던 반면, TV가 다리를 잡아당기면서 매출 · 이익 모두 감소했다. 팍스콘 중국의 값싼 노동력을 사용한 EMS (수탁 제조 서비스)에서 안정적인 실적을 기록했다.

6 개사의 매출액 (최근 5 년간) 그래프와 다음과 같다.

총이익그래프

단위는 조 엔

총순이익 그래프

단위는 억 엔

필자는 먼저 승자분석을 시작했다.

애플

애플 경영진은 실질적으로 4 명밖에 없다. (Steve Jobs가 죽기 전에는 5 명). Jobs 사후에도 ‘Jobs의 가치를 실현하는 회사’ 라는 색채가 강하다. 경영 회의에서 논의되는 의제의 대부분은 제품 개발에 관한 것이다. 사내 조직은 제품의 개별 사업부는 아니라 제품 설계 소프트웨어 등의 기능별로 나눈 그룹이 존재하는 것이다. 각 그룹에는 예산 권한이 없으며, 권한을 가지는 사람은 회사의 CFO (최고 재무 책임자) 단 한 사람이다.

극단적인 비밀주의를 유지하고 직원도 들어갈 수없는 회사 내의 비밀장소가 얼마든지 있다. 개발 정보가 외부로 새는 것을 극도로 두려워하기 때문이다. 직원들이 외부에서 회사 내부에 대한 것을 말하는 것도 금지되어있다. 직원들은 개성적인 제안을 회의에 제출하며, 주당 15 건 정도의 제안이 최고 회의에 회부되며, 13 건은 즉시 거부된다. 나머지 안건에 대해서는 2 주 이내에 수뇌들이 결정한다.

회사조직은 기획 · 설계 · 판매 관리 밖에 없고 제조는 모두 외부에 위탁하고 있다. 권한의 하부 위임은 없다. 이는 사내에 관료 조직을 만들 수 없다는 Jobs의 생각이라고 한다. 제품 개발 프로세스도 독특하고, 먼저 제품의 외형을 완성시켜 버린 뒤에, 그것에서부터 내부 회로 설계에 들어간다. 일반 회사와는 반대되는 방식이다.

삼성

그룹 회장 이건희는 와세다 대학 졸업 후 미국에서 MBA를 취득한 2대 경영자이다. 중요한 의사 결정은 이건희 회장이 한다. 일단 결정을 하면 허가 각 부서에서 현실화 하는데 매진 제품은 처음부터 세계 시장을 대상으로 개발된다. 그러나 한국 시장은 안중에도 없다. 제품 개발은 한국의 InnoRules가 개발한 비즈니스 룰 관리 시스템 (BRMS)를 사용한다. 이 회사는 2011 년에 70 종류의 스마트 폰과 태블릿 시장 투입한 수 있었던 것도 이 소프트웨어 덕분이라고 한다.

세계적으로 우수한 직원을 고액으로 스카우트하여 철저하게 성과 주의 식으로 작동한다. 성과를 거두었을 때 개인과 그룹에 다양한 포상금을 내리므로 실질 소득은 기본급의 몇 배나 된다. 성과와 역량을 중시하고, 포인트 제도를 통해 승진 · 승격이 결정된다. 상사뿐만 아니라 동료 부하도 인사 평가에 참여한다. 평가 결과는 누구라도 볼 수 있도록 한다. 인사를 투명하게 하여 공정성을 확보하는 것이 목적이다.

90 년대부터 지역 전문가 제도를 도입, 입사 3 년 미만의 젊은이 280명을 매년 1년 동안 세계 각국에 체류하면서 그 나라의 실정을 직접 체험하는 훈련을 하고 있다. 이 제도를 통해 파견된 직원은 총 4000 명에 달한다. 현지 사정에 정통한 전문가가 브랜드 정착과 시장 개척의 큰 원동력이 되고 있다.

연구팀은 교육에도 힘을 쓰고 있어서 한번에 1 만 명을 수용할 수 있는 거대한 연구소에선 하룻밤에 3700 명씩 숙박이 가능하다. 여기서 제공되는 교육 과정은 온라인과 오프라인을 포함해 1000 개 이상이다. 정해진 과정을 이수하지 않는다면, 승진은 없다. 외국어 교육에도 열심이라서, 임원으로 승진하려면 TOEIC 920점 이상을 취득해야한다.

또한 그룹 내에 삼성 전자 공과 대학이 있어서, 박사 과정까지 있다. 일반 대학으로 인가 되어 있다. 또한, 미래 전략을 연구하는 THINK TANK집단을 가지고 있으며, 36 명 (중 외국인 21 명)이 일하고 있다. 디자인에도 힘을 쏟고 있으며, 로스앤젤레스, 샌프란시스코, 도쿄, 런던, 상하이, 밀라노에 디자인 센터를 두고 500 명이 일하고 있다.

채용은 필기시험 외에 면접이 중시된다. 학벌과 문벌을 만들지 않기 위해서, 학력과 출신지는 묻지 않는다. 이렇게 좁은 문을 통과하면서 입사한 사람들도 그 열정적인 회사환경에 견디지 못하고 일 년 후에는 10 %, 3 년 후에는 30%가 퇴사한다.

홍해 정밀 공업(팍스콘)

郭台銘 (Terry Gou)가 일대에 쌓아 올린 기업이다. 대만이 본사인 회사이지만 세계 각지에 공장을 가지고, 중국 13개, 브라질 4개, 헝가리, 슬로바키아, 체코, 인도, 말레이시아, 멕시코 각 1개, 중국에는 공장이 많다. EMS (수탁 제조 서비스)에 특화하고 있으며, 자사 브랜드의 제품은 없다. 소니는 이전 자사에서 보유 하고 있던 멕시코와 슬로바키아 공장을 회사에 매각하고, 지금은 이 회사에서 OEM 생산을 하고 있다. 위탁 기업은 에이서, 아마존, 애플, 시스코, 델, HP, 인텔, 마이크로 소프트, 모토로라, 닌텐도, 노키아, 삼성 전자, 소니, 도시바, 비지오 등 많은 기업이 이 기업을 이용 하였다.

특히 애플의 iPhone, iPad의 생산에 큰 역할을 했기 때문에, 일약 주목을 받게 되었다. 동시에 회사가 가진 중국 공장의 열악한 노동 실태가 문제시되고, 심천 공장은 수십 명의 자살자가 나온 것 역시 보도되었다. 그래서 처우 개선을 도모하기 위해 심천 공장에서는 대폭적인 임금 인상을 결정했다. 동시에 중국 국내에서 싼 임금을 찾아 더 내륙에 생산 거점을 확대하고 있다. 올해 샤프의 10 % 투자로 주주가 되어, 사카이 공장을 소유하는 샤프 자회사의 46.5 %로 주주가 되기도 했다.

승자와 달리 패자에 대해서는 여러 곳에 자세한 분석이 있기 때문에 여기서는 자세한 내용은 다루지 않는다. 단, 한 가지 중요한 것은, 샤프와 파나소닉은 단지 엔고에도 불구하고 생산 기지를 일본에서만 오로지 국내 TV 공장의 증설을 통해 거액의 자금을 투입해 왔다는 것이다. 샤프의 카메야마 공장과 사카이 공장에 5000 억 엔 씩, 파나소닉은 플라즈마 패널 공장과 LCD 패널 공장에 7800 억 엔을 투자했다. 그런 가운데 TV 가격이 대폭락하여 기록적인 적자에 빠졌다.

재무체력의 저하

거액 적자로 3 사(일본)가 재무에 받은 데미지는 크다.

샤프, 파나소닉은 상당히 어려운 상황에 몰려있다. 특히 샤프는 매우 위험한 구역에 들어 있다.

수직 통합 및 수평 분업

적자 원인을 찾는데 있어서, 그 기업이 수직 통합 형태인가 아니면 수평 분업 형태인가의 차이는 크다. 수직 통합은 자국 내에서 국내 부품 업체와의 계약과 협력을 통해 높은 품질의 제품을 만드는 것을 가리킨다. 수평 분업은 자국에서 생산하지 않고 낮은 비용으로 생산할 수 있는 해외 공장을 통해 물건을 만드는 것을 가리킨다. EMS를 사용하는 것은 수평 분업의 한 형태이다. 승자 기업은 수평 분업을 취하고 있는 기업이 많다.

다음에는 매출에서 차지하는 해외 매출 비율과 수직 통합 관계를 보자 해외 매출 비율이 높은 기업은 내수가 급감했다 하더라도 실적은 그다지 크게 떨어지지 않는다.反対に、 반대로 해외 매출 비율이 낮은 기업은 내수가 급감하면 도망갈 장소가 없어지게 된다. 설비 가동률이 크게 떨어지고, 거액의 적자로 전락해 버린다. 대응 방법은 설비 폐기와 구조 조정 밖에 없어지게 된다.

세모표시는 적자

파나소닉과 샤프는 해외 매출 비율이 낮고, 수직 통합도가 높다. 가장 유연성이 부족하다. 디지털 시대가 오면, 제품이 상용화하는 것이 매우 빠르다. 디지털 제품 속에 차지하는 기업 노하우 부분이 부족하게 되는 시대가 되므로, 많은 기업이 유사한 제품을 만들 수 있게 되기 때문이다. 이런 경우에 큰 설비를 자체적으로 안고 있는 것은 리스크가 크다. 특히 그 시설이 자국 내에 뭉쳐 있으면 더욱 위험은 증가한다.

승자의 약점

애플의 조직은 독특해서 타사가 쉽게 흉내 낼 수 있는 것이 아니다. 하지만, 상품 개발력에 크게 의존하고 있다. 상품 개발력만으로 어디까지 갈 수 있을까? 다음은 iTV의 개발이라고 전해지지만, 이미 상용화된 상품으로 어디까지 특색을 낼 수 있을지? 애플 자신도 고민하고 있는 것으로 보인다.

삼성은 인사 제도, 해외 전략 연구 체제, 교육 체제, 신상품 투입 속도 등이 일본의 가전 3 사와 비교해서 보다 빠르게 실시하고 있다. 약점은 수직 통합도가 높다는 것이다. 현재 원화 가치 하락으로 문제가 표면화되고 있지는 않지만, 원화 강세가된다면 일본의 가전제품과 같은 운명에 빠질 것이다.

팍스콘의 회사운영 중에서 유일하게 납득이 가지 않는 것이 샤프에 대한 출자이다. 팍스콘 공장은 모두 임금이 싼 신흥국에 있다. 샤프 공장은 유일한 예외이다. 샤프에 대한 투자는 애플과의 iTV의 계약을 유리하게 진행하는데 있다고 말해지지만, 그 수는 어떻게 할 것인가?

재건책

일본의 3 사가 재건하는데 있어서 공통적으로 실시하여야하는 것은 TV에서 철수 (또는 수평 분업), 가전 생산 기지의 해외 분산, 가전제품의 해외 매출 비율 증가이다. 단, 신흥국에서의 확대에는 삼성, LG 등 한국 기업이 각국 시장 점유율 상위를 차지하고 있으며, 상당한 노력이 필요하게 될 것이다.

샤프는 태양 전지 패널 사업의 확대를 생각할 수 있지만, 이 분야에서는 중국의 추격이 거세어서, 이대로는 가격 경쟁력이 미국 기업도 일년 만에 3 사가 파산했다. 당장은 팍스콘과 이인삼각으로 경영 하는 것이지만, 팍스콘에 버림받는 것도 염두에 두어야한다. 이러한 사태를 전망하면은, 사업 부문 매각뿐만 아니라 회사 전체의 매각도 포함한 대담한 전략이 필요하다. 앞으로의 성장을 모색하고 있는 아시아의 기업이라면 인수에 인색한 곳도 있을 것이다.

파나소닉은 파나소닉과 산요전기와의 통합을 완료했기 때문에 회사에서 시너지를 발휘하는 사업 영역이 많은 것 같다. 필자의 생각으로는 주택 산업을 중심으로 하여 그 주위에 가전제품, 축전지를 배치하는 ‘지능형 주택 산업’을 목표로 하는 것이 좋을 것 같다. 해외 전략으로는, 아시아 각지에서의 현지 주택 산업, 건설업와의 제휴를 통한 사업의 확대가 생각된다. 종합 상사를 조직하는 것도 나쁘지 않다. 전자제품의 단품판매를 전문화 하는 삼성에는 없는 종합력을 살릴 수 있다.

소니는 텔레비전 문제를 끝내고 나면 다른 사업 영역 확장의 여지가 클 것이다. 애플도 성장함에 따라 그늘진 부분이 나올 것이다. 그 틈을 노려 반격을 도모할 브랜드력을 지닌 브랜드는 소니 밖에 없다. 회사를 변신시키기 위해 본사를 미국으로 이전하는 것도 하나의 방법일 것이다. 그래서 상상력 풍부한 미국인을 많이 고용하고 세계 전략을 다시 수립 하는 것이다.

사장의 표변

(표변: 표범의 무늬가 가을이 되면 뚜렷하고 아름다워진다는 뜻으로, ①허물을 고쳐 말과 행동(行動)이 뚜렷이 전(前)과 달리 착해지는 일)

필자는 이전에 외부인을 사장으로 내정해야 한다고 썼다. 하지만 3 사 모두 내부자를 승격시켰다. 신임 사장이해야 할 일은 사내의 속박을 끊고, 위에서 아래로의 경영을 해야한다는 것이다. 그러기 위해서는 선임자의 의견을 경청해야 한다.

결코 ‘좋은 사장’이 되는 것을 바라지 않는다. 승자인 가전 3 사의 사장은 ‘좋은 사장’이 단 한 사람도 없다. 전부 ‘불같은 성격의 사장’이다. 하지만 회사가 계속해서 성장 할 경우, 이에 대해 불평을 말할 수 없게 된다. 내부에 긴장감을 조성하여 직원을 분발시킬 경우에, 과거의 활기를 되찾을 것이다. 잘난 척하고 회사에 대해 불평하는 직원이 나오면 ‘회사를 파산시키고 싶은 것인가?’라는 비장의 카드로 강등 시키면 된다.

지금까지 내향적인 갈라파고스 경영을 계속해 왔기 때문에, 3 사는 지금의 상태가 되어버린 것이다. 더 이상 잃을 것은 아무것도 없다. 신임 사장은 과거의 속박을 끊고, 용기를 갖고 ‘독재자’표변 ‘해야 한다’이다.

끝까지 읽어주셔서 감사합니다.

[에우로디케]

잘 읽었습니다. 삼성도 참 걱정스러워요. 원화약세에만 기대고 있으니. 서민은 죽어도 상관없다는 정부도 문제입니다. 원화약세를 강제하는 정부 너무하네요. 대기업들도 혁신을 하도록 더 노력해야할 것입니다.

[breadcat]

일본이야 말로 암묵적인 애국 소비에 의한 국책으로 큰 케이스고 이것이 결국 현재의 결과로 나타났습니다. 삼성 및 국내 업체도 마찬가지로 적절한 통제와 견제가 있었던 시절에 경쟁력이 크게 향상되어 현재 결과가 나타났습니다만 이번 정권에 들어 많은 지원을 받은 결과는 일본과 같이 원화가 제 값을 찾아갈때 많이 흔들릴 것으로 예상합니다. 보호하면 나약하게 되고 회초리를 들면 강인하고 올바른 기업이 되는 것은 자식교육과 닮아있습니다.

[수천만의 꿈=현실]

아무리 세계를 대상으로 사업을 한다지만, 5천만이 결코 작은 숫자는 아닌데, 왜 국내시장은 기업들에게 항상 무시될까요.