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2024년 5월 8일| 기사
자 키르 가이비(Zakir Gaibi ) 마우리시오 야나우스카스, 케다르 나익(Kedar Naik) , 무스타파 라클라(Mustafa Rakla)
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중견기업은 업무 방식을 쇄신하면 성과와 규모를 높일 수 있는 엄청난 기회를 갖게 됩니다. 성공적인 미드캡 혁신을 위한 6가지 핵심 요소는 다음과 같습니다.
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중견기업은 거대 기업처럼 헤드라인과 투자자의 관심을 장악하지는 않지만, 많은 국가의 경제 엔진이자 글로벌 비즈니스 생태계의 중요한 부분입니다. 전 세계 50,000개 이상의 중형 기업(우리는 이를 매출 2억 달러 ~ 20억 달러 규모의 조직으로 정의함)1—전 세계 인력의 40% 이상을 차지하며 대부분 국가 GDP의 약 3분의 1을 차지합니다. 이들 기업은 국가 GDP의 최대 절반을 창출하고 고용과 경제 성장의 초석 역할을 하는 신흥 시장에서 특히 중요한 역할을 합니다.
그러나 McKinsey Global Institute의 새로운 보고서 에 따르면 중소기업의 생산성은 대기업의 절반에 불과하며 신흥 경제국에서는 더 낮습니다. 또한 일부 산업에서는 미드캡 기업 간 성과에 상당한 차이가 있습니다. 예를 들어, 반도체 재료 부문에서 상위 기업은 후발 기업에 비해 두 배의 EBITDA 마진을 창출하는 반면(30% 대 15%), 상위 및 하위 기술 유통업체 간의 델타는 7% 대 1%로 훨씬 더 높습니다(그림). 이는 많은 중견기업이 운영 및 조직 개선의 여지가 상당히 있음을 시사합니다.
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확실히 중견기업은 제한된 자원 및 리더십 벤치, 자본 접근 문제, 높은 지역 또는 부문 집중 경향, 변화 관리 경험의 부족 등 더 큰 경쟁자를 방해하지 않는 장애물에 직면해 있습니다. 또한 미드캡은 특히 고급 분석 및 AI 분야에서 기술 역량이 덜 발달한 경향이 있습니다. 오늘날의 복잡한 거시경제 환경 과 높은 지정학적 변동성은 이러한 과제를 더욱 악화시키고 있습니다.
가장 인기 있는 통찰력
따라서 성장과 성숙도를 가속화하기 위해 중견기업은 대기업에 비해 자연스러운 이점을 활용해야 합니다. 더 뛰어난 민첩성과 더 빠른 의사 결정, 깊이 있는 시장 또는 지리적 전문 지식, 고객에 대한 더 깊은 지식과 관계는 모두 중요한 강점이며, 새로운 역할을 맡으려는 충성심이 강한 장기 직원도 마찬가지입니다. 예를 들어, 한 회사에서는 콜센터 리더가 필요에 따라 재무 및 조달 역할로 옮겼습니다.
중견기업 리더들이 성장과 수익을 높이고, 다른 기업들이 더 나은 성과를 내는 경쟁업체를 따라잡으려면 변화가 필수적입니다. 20,000개 중형 기업의 재무 분석과 지난 3년 동안 수행한 800개의 중형 기업 혁신 검토 및 경영진과의 수백 건의 대화를 통해 혁신의 이점을 최대한 활용하는 데 중요한 6가지 요소, 즉 야심찬 목표 설정을 제시합니다. , 인재에 조기에 투자하고, 주인의식을 키우고, 이니셔티브의 우선순위를 엄격하게 지정하고, 사실과 데이터에 기초하여 결정을 내리고, 기술 분야에서 경쟁사를 뛰어넘습니다.
조직에 활력을 불어넣겠다는 대담한 열망을 설정하세요.
성공적인 변화의 첫 번째 단계는 다음과 같은 질문을 통해 대담하면서도 달성 가능한 목표를 설정하는 것입니다 . 직원을 동원하고 역량을 향상시키면 우리의 최대 잠재력은 무엇입니까? 결과 목표가 무섭지 않다면 점진적일 가능성이 높으므로 야심이 충분하지 않습니다. 그러나 중견기업은 자신의 경쟁 우위나 업계 최고 수준이 무엇인지 완전히 이해하지 못하기 때문에 그러한 높은 목표를 설정하기 위한 비전이 부족한 경우가 많습니다. 때로는 야망의 불길을 밝히기 위해 외부의 불꽃이 필요할 때도 있습니다. 소비자 건강 분야의 한 회사의 경우, 그 불꽃은 주식 분석가가 그 조직을 "숨겨진 다이아몬드"라고 부르며 왜 스스로 다듬어지지 않고 세상에 모습을 드러내지 않는지 궁금해하는 형태를 취했습니다.
대담한 것 외에도 열망은 구체적이어야 하며 조직의 건전성, 역량 및 지속 가능성의 개선이 어떻게 성과를 향상할 수 있는지 보여주는 증거 자료로 뒷받침되어야 합니다. 또한 혁신의 목적은 단순한 이익 이상의 것이어야 합니다. 예를 들어, 미국의 한 중견 의료 회사는 "현재 50만 명에서 향후 5년 동안 1천만 명의 어머니들의 삶에 감동을 준다"는 비전을 세웠습니다. 의료나 대체 에너지와 같은 사회적 임무가 있는 분야의 기업은 그러한 이야기를 활용할 수 있는 특별한 기회를 갖습니다.
직원들의 공감을 불러일으키는 정서적 호소는 조직에 활력을 불어넣을 수 있습니다. 인도의 한 특수 화학 회사가 10년 안에 10배 성장하겠다는 목표를 세웠을 때 CEO는 직원들에게 변화를 하나의 여정으로 생각하라고 말했습니다. “이것은 우리가 이 기관을 다음 단계로 끌어올리는 동안 우리 삶의 모험이 될 것입니다 .” 직원들이 노력에 연결되어 있다는 느낌을 갖게 함으로써 회사는 10년에 걸친 변화를 통해 인력의 90%를 유지하는 데 도움이 되었습니다.
인재가 필요하기 전에 인재에 투자하세요
대형 경쟁사가 직원들에게 더 매력적이고 수익성이 좋은 경력 경로를 제공하는 경향이 있기 때문에 중견기업은 최고의 인재를 유치하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 또한 중견기업은 인재에 대한 투자가 부족하여 인력 구축에 신중한 접근 방식을 취하는 경향이 있습니다. 그러나 필요한 기능을 개발하거나 획득하는 데 있어서 사후 대응보다는 선제적으로 대응하는 것이 중요합니다.
선도적인 중견기업은 제한된 인재 예산을 최고의 가치를 제공할 수 있는 영역에 투입합니다. 어디에 집중하고 싶은지 알았다면 필요한 전문가를 선택적으로 고용한 다음, 개발할 수 있는 적성을 보여주는 기존 직원으로 보충하세요. 예를 들어, 한 광산 서비스 기업은 AI 작업으로 전환하기를 원하는 분석 능력을 갖춘 소수의 엔지니어를 식별하고 새로 고용된 전문가 두 명을 활용하여 사내 엔지니어의 기술을 개발했습니다.
경쟁이 치열한 인재 시장을 고려할 때 숙련된 직원을 유지하는 것은 또 다른 최우선 과제입니다. 여기에서는 작은 조치가 큰 보상을 가져올 수 있습니다. 한 회사에서는 성공적인 프로젝트에 기여한 젊은 직원에게 특별 보너스를 주어 해당 직원의 주택담보대출 상환을 도왔습니다. 이는 회사에게는 작은 비용이지만 직원에게는 큰 이익이 됩니다. 다른 회사의 CEO는 성공적인 변화 계획에 참여한 세 명의 신입 직원을 승진 대상으로 직접 선택했습니다. 조직 전체에 널리 전달되는 이러한 개인적인 관심은 개인의 금전적 인센티브보다 전체 팀에 더 강력한 동기를 부여했습니다.
리더들 사이에서 주인의식을 함양하라
중간 관리자를 미래의 리더로 육성 하고 변화 프로그램 내에서 이들의 에너지를 동원하려면 기업은 성과 인센티브를 혁신의 목표인 우선순위 및 행동에 맞춰 조정해야 합니다. 혁신 목표를 설정한 후에는 이를 개별 관리자가 소유할 수 있는 목표와 이니셔티브로 분류한 다음 성과 보너스를 특정 KPI에 연결하세요.
예를 들어, 가격 책정 조직과 구조를 변화시키려는 한 회사는 주요 계정을 더 작은 구성 요소로 나누고 각각에 대한 책임을 다른 관리자에게 할당했습니다. 이러한 방식으로 변혁 계획에 더 넓은 범위의 인력을 참여시키면 큰 성과를 거둘 수 있습니다. 그렇게 하는 중견기업은 성공적인 프로그램을 실행할 가능성이 4.5배 더 높습니다.
이니셔티브의 우선순위를 엄격하게 지정
혁신 활동의 우선순위 지정 및 순서 지정은 여러 가지 이유로 중요합니다. 첫째, 중견기업은 변화 관리에 대한 조직 경험이 거의 없는 경향이 있으므로 이니셔티브를 순차적으로 처리하면 학습 경로가 쉬워질 수 있습니다. 둘째, 혁신, 확장 또는 운영 개선을 위한 자본은 일반적으로 공급이 부족하므로 가장 큰 가치를 제공할 변화에 리소스를 투입하는 것이 중요합니다. 제한된 리더십 벤치는 소수의 경영진이 일상적인 운영과 혁신 이니셔티브를 모두 감독하게 된다는 것을 의미합니다. 상대적으로 쉬운 기회에 먼저 주의를 집중하면 작업량을 관리하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 기업이 초기 성공에서 얻은 현금 흐름을 사용하여 더 큰 움직임에 자금을 조달할 수 있습니다. 집중적인 스프린트를 구현하는 이러한 "종량제" 접근 방식은 추진력을 강화하고 현금이 증가하는 변화의 우선순위를 보장할 수 있습니다.
한 급여 관리 소프트웨어 회사는 가격 수정, 서비스 운영 개선, 시장 진출 모델 개선, 제품 포트폴리오 합리화라는 변화의 네 가지 주제에 집중했습니다. 그런 다음 리더들은 조직 내에서 추진력을 구축하고 동의하기 위해 작업에 순차적으로 접근했습니다. 수정된 가격 구조는 빠른 수익 증대를 가져왔습니다. 다음으로, 기존 프로세스 간소화부터 시작하여 효율성을 더욱 높이는 디지털 도구 도입으로 서비스 운영이 개선되면서 서비스 운영 비용이 50% 절감되었습니다. 이러한 움직임은 회사가 새로운 시장 진출 모델을 개발하고 영업 인력의 역량을 업그레이드하는 데 투자할 수 있는 자체 자금 조달 메커니즘을 만들었습니다. 새 모델을 도입하면서 회사는 제품 포트폴리오를 40% 줄였습니다. 그 결과 매출이 6% 증가하고 EBITDA가 35% 포인트 급증했습니다.
사실에 기반한 의사결정을 구현합니다.
오래된 프로세스와 시스템으로 인해 중견기업 경영진이 의사결정을 내릴 때 데이터보다는 경험과 직관에 의존하는 경우가 많습니다. 이는 심각한 제약을 가져옵니다. 예를 들어, 성장을 가속화하려는 한 화학 회사는 제한된 판매 데이터 및 분석 기능으로 인해 판매 유입경로에서 고객을 잃는 부분을 평가할 수 없다는 사실을 발견했습니다.
이러한 단점을 해결하기 위해 기업은 고위 경영진이 매주 지표를 검토하면서 성과 관리와 같은 중요한 프로세스를 간소화하고 추적할 수 있습니다. 이런 방식으로 리더는 운영에 대해 단순하지만 데이터 중심의 관점을 얻고 필요에 따라 개입할 수 있습니다. 한 지속 가능성 솔루션 회사는 내부 평가와 동료와의 비교를 모두 사용하여 고객 경험과 조직 상태부터 운영 모델 및 기술에 이르기까지 다양한 측면에서 성과와 역량을 벤치마킹했습니다. 그 결과 여러 측면에서 업계에 뒤처져 있는 것으로 나타났으며, 이는 직원들에게 행동을 촉구하는 동시에 변화 노력에 집중하는 데 도움이 되었습니다.
분석과 AI를 통해 더 큰 경쟁업체를 뛰어넘으세요
중견기업이 대규모 경쟁업체에 비해 우위를 점하는 경향이 있는 영역 중 하나는 레거시 시스템에 대한 투자가 적다는 것입니다. 이를 통해 첨단 기술과 간소화된 프로세스를 빠르게 채택하여 상당한 효율성을 얻을 수 있습니다. 판매 엔진을 확장하기 위해 일련의 기술에 투자한 중견기업의 사례를 살펴보겠습니다. 영업사원의 리드 생성을 지원하는 AI 기반 도구, 고객 가치 제안을 개선하고 개인화하는 데 도움이 되는 소프트웨어, 영업 조치를 권장하는 자동화된 분석을 배포했습니다. 이러한 도구를 함께 사용하면 계정 관리자의 시간이 40% 절약되어 클라이언트 개발 및 유지에 집중할 수 있습니다.
혁신적인 중견기업은 기술 요구 사항에 대한 새로운 관점에서 시작합니다. 지금 이 프로세스를 구축한다면 어떤 기술을 사용할까요? 그런 다음 더 큰 규모의 배포를 시작하기 전에 몇 가지 시험을 시작하여 증거 자료로 삼습니다.
중견기업에는 대기업에 비해 혁신 리소스와 경험이 부족할 수 있지만 민첩성과 충성도가 높은 직원을 통해 빠르게 움직일 수 있습니다. 이러한 장점을 활용하고 성공적인 변화를 위한 6가지 주요 단계에 집중함으로써 중견기업은 경쟁사보다 뛰어난 성과를 내고 잠재력을 최대한 활용할 수 있습니다.
저자 소개
Zakir Gaibi 는 McKinsey 요하네스버그 사무소의 수석 파트너이고, Mauricio Janauskas는 산티아고 사무소의 수석 파트너이며, Kedar Naik 은 브뤼셀 사무소의 파트너이며, Mustafa Rakla 는 두바이 사무소의 파트너입니다.
저자는 이 기사에 기여한 Mosa Barlass, Martin Dervichian, Sebastian Fama 및 Nitika Nathani에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.
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