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생산성 손실의 세 가지 근본 원인은 모두 조직의 리더에게 보이지 않을 수 있습니다. 코로나19 팬데믹이 최고조에 달한 이후 직원 감소율은 감소했지만, 참여도가 여전히 높은 상태 로 직원 생산성과 가치 창출에 상당한 영향을 미치는 것으로 McKinsey 연구 결과가 나타났습니다. 직원 만족도가 떨어지면 참여도, 성과 , 복지 수준도 떨어집니다.2
이러한 근본 원인을 그대로 방치하면 조직이 인력으로부터 얻는 결과를 감소시킬 수 있으며 비용이 많이 드는 인력 감소와 공석률이라는 두 가지 핵심 인재 "증상"으로 나타나는 더 광범위한 문제로 이어질 수 있습니다. 이러한 5가지 요소를 종합하면 중간 규모 S&P 500 기업의 생산성 손실로 인해 연간 약 4억 8천만 달러의 비용이 발생할 수 있다고 분석에 나와 있습니다(도표 1).
전시 1
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조직이 만성적인 감원과 공석률을 경험하고 있을 때쯤이면 개인의 불만과 이탈의 원인을 해결하는 것은 매우 늦은 시점입니다. 문제가 체계화되었습니다.
많은 기업이 현재 감소율을 경험하고 있습니다. 실제로 일부 임원과 인재 리더는 특히 일부 기능과 역할에서 이 수치가 너무 낮을 수 있다고 말합니다. 소모와 공허의 증상이 덜 비용이 많이 드는 이러한 평온한 순간은 쉴 이유가 아닙니다. 실제로 인력 감소에 대한 노동 시장의 영향은 단순히 진행 중인 생산성 문제를 가릴 수도 있습니다.
고성능 인재 시스템을 구축하는 방법
이제 생산성 저하의 근본 원인을 찾아 고수익 인재 시스템을 구축해야 할 때입니다. 그러나 조직과 인재 리더는 단편적인 개선에만 집중할 수 없습니다. 대신 근본 원인을 정면으로 해결하고 생산성 손실을 모니터링하고 줄이는 인재 관리에 대한 데이터 및 재무 중심 접근 방식을 채택해야 합니다.
전체적인 전략은 인재 환경 전반에 걸쳐 5가지 요소를 통합합니다(그림 2).
전시 2
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승리하기 위해 필요한 사람을 식별하세요
첫 번째 단계는 회사의 전략을 전달하고 야망과 목표를 달성하는 데 필요한 기술과 역량은 물론 구조와 인원 수에 대한 명확한 그림을 얻는 것입니다 . 회사가 현재 있는 곳과 가고 싶은 곳 사이의 격차는 얼마나 됩니까? 최고의 생산성을 달성하려면 어떤 기술과 역량이 필요합니까?
가장 인기 있는 통찰력
이는 전통적인 운영 인력 계획을 뛰어넘는 것입니다. 대신, 기업은 비즈니스 전략을 전달하는 데 중요한 역할과 기술을 명확히 하는 것부터 시작합니다. 리더가 인재 풀, 역할, 기술이 무엇인지 파악하고 나면 현재 인력의 기준과 격차를 줄이기 위해 무엇을 해야 하는지 확인할 수 있습니다. 가장 적합한 인재를 가장 중요한 역할에 연결하면 기존 인재로부터 불균형적인 가치를 얻게 됩니다. 실제로 McKinsey 연구에 따르면 매우 중요한 역할을 맡은 최고 성과를 내는 개인은 동일한 역할을 수행하는 평균 성과자보다 800% 더 높은 생산성을 제공하는 것으로 나타났습니다 .
선도적인 기업은 인력 계획에 대한 이러한 전략적 접근 방식을 넘어 이를 생산성에 중요한 광범위한 인재 고려 사항과 통합하고 있습니다. 예를 들어 기술 가용성과 효율성 관점에서 인재를 배치해야 하는 위치를 묻는 것입니다. 그들은 원하는 인력을 달성하기 위해 필요한 인재의 수준과 연공서열을 조사하고 있습니다.
생성적 AI(Gen AI)를 사용하면 조직이 시장 변화에 따라 현재 및 예상되는 기술 격차를 더 쉽게 식별할 수 있습니다. 또한 이 기술은 리더가 역할 및 기술 분류 체계를 구축하는 데 도움이 될 수 있으며, 이를 현재 조직의 강력한 기술 목록과 결합하면 미래 지향적인 인재 계획에 도움이 될 수 있습니다.
한 글로벌 금융 서비스 회사는 미래 요구 사항과 관련하여 인력의 현재 상태를 면밀히 살펴보고 보다 디지털화된 미래에 적응하려면 상당한 변화가 필요하다는 점을 인식했습니다. 마진 목표 내에서 이를 달성하려면 비용이 많이 드는 금융 센터에서 주로 채용하는 것에서 인재 접근 방식을 확대해야 했습니다. 대신 기존 직원이 필요한 디지털 기술을 개발할 수 있도록 지원하고 글로벌 채용 접근 방식으로 확장하여 디지털 인재 풀을 구축하는 조치를 취했습니다.
인재 확보를 위해 경쟁하는 채용 엔진 구축
중요한 역할을 수행하기 위해 최고의 인재를 유치하는 것은 기업의 영원한 과제입니다. 실제로 McKinsey 경영진 설문조사에 따르면 고위 경영진은 뛰어난 인재를 채용하는 능력에 대해 걱정하고 있는 것으로 나타났습니다 .
빠르게 움직이고 효과적인 채용 엔진을 만들기 위해 기업은 다양한 기능과 HR 전반의 주요 이해관계자를 모아 후보자 경험에 대해 전체적으로 생각할 수 있는 인재 확보 공간을 만들고 있습니다. 평가에 따라 이러한 인재 윈룸의 리더는 대체 경로를 통해 숙련된 후보자를 살펴보고 , 직무 설명을 수정하거나 채용 프로세스를 간소화하여 인재 풀을 확장하기로 결정할 수 있습니다.
데이터 기반 대시보드를 설정하면 인재 채용 담당자가 채용 프로세스의 모든 요소에 대해 정보를 바탕으로 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다. 이 그룹은 AI 및 기타 분석을 사용하여 회사의 직원 가치 제안(EVP), 즉 그곳에서 일하는 것이 어떤 것인지에 대한 홍보를 신속하게 평가할 수 있습니다. EVP의 핵심 요소를 평가하고 중요한 프로필을 유치하기 위해 올바른 변경을 수행하는 데 열심히 노력하는 조직은 최고의 인재를 유치함으로써 보상을 받을 수 있습니다.
McKinsey 연구에 따르면 기술 인재는 특히 새로운 기술을 개발하고 배울 수 있는 현장 기회에 관심이 있으므로 EVP가 성장 및 개발 잠재력에 초점을 맞추는 것이 디지털 기술을 갖춘 인재를 찾고 유지하는 데 중요할 수 있습니다.
기업들은 또한 특정 기술이 인력 요구 사항과 어떻게 일치하는지 결정할 때 틈을 열기 시작했습니다 . 그들은 후보자의 기존 자격증과 경험뿐만 아니라 기술 인접성을 기반으로 현재 및 미래의 역할로 기술을 향상시킬 수 있는 방법이나 이전 역할의 기술 세트가 새로운 역할에 필요한 기술을 어떻게 보완할 수 있는지도 살펴봅니다.
여전히 빡빡한 노동 시장에서 기업은 강력한 기술을 보유하고 있지만 반드시 4년제 학위를 기반으로 하는 전통적인 이력서가 아닌 사람들에게 채용 프로세스를 확대했으며 수량과 다양성 측면에서 소싱 풀을 크게 확대했습니다.
다시 한 번, Gen AI는 인재 유치에서 점점 더 중요한 역할을 맡게 될 것입니다 . Gen AI는 이미 관리자가 더 나은 직무 요구 사항을 작성하도록 돕고 후보자를 기술 풀과 연결함으로써 채용 방식을 재편하고 있습니다. 또한 분석은 채용 파이프라인에서 채용이 중단될 수 있는 위치를 식별하고 개인화된 콘텐츠와 원활한 온보딩을 통해 채용 여정을 최적화하는 데 도움이 될 수 있습니다.
한 대규모 소프트웨어 및 서비스 회사는 경쟁이 치열한 시장에서 최고의 디지털 인재를 유치하는 데 어려움을 겪고 있었습니다. EVP와 채용 엔진은 물론 외부 브랜딩도 재설계하기 위한 노력을 시작했습니다. 채용 재설계에 후보자 중심 접근 방식을 취하여 기술 모임과 대화를 통해 디지털 문화를 발전시켰습니다. 또한 일반적으로 기술 회사에서만 사용할 수 있는 성장 및 경력 경로를 강조하는 작업 아키텍처 및 검토 프로세스를 만들었습니다. 그 결과, 회사는 주 내 디지털 인재를 위한 최고의 직장으로 선정되었습니다. 또한 3년 만에 고용된 직원 수가 15배 증가했고 지원에서 채용까지 소요되는 시간이 75% 단축되었습니다.
가장 높은 수익을 얻을 수 있는 여정에 학습 및 개발 프로그램에 집중
McKinsey 인재 동향 연구에 따르면 기술 개발과 이러한 기술을 직장에 적용할 수 있는 기회, 승진 기회는 직원들이 직장을 유지하기로 결정하는 가장 큰 이유 중 하나입니다. 기업이 지속적인 학습에 집중하면 인력을 참여시키고 변화에 보조를 맞추는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 수십억 달러가 지출되었음에도 불구하고 많은 교육 프로그램은 비즈니스 성과를 눈에 띄게 향상시키지 못합니다.
제대로 수행되면 지속적인 학습은 생산성 손실의 핵심 원인, 즉 사람들이 현재 역할을 수행할 수 있는 올바른 기술을 갖고 있지 않거나 장기적인 성공에 필요한 기술이 부족한 경우를 해결할 수 있습니다.
미래에 필요한 기능을 식별할 수 있는 조직은 맞춤형 기술 기반 학습 여정을 구축할 수 있습니다. 가장 높은 수익을 얻을 수 있는 여정에 집중하는 것이 기존 집단 또는 역할 기반 여정을 구축하는 것보다 비용 효율적입니다. 또한 기존 직원이 새로운 역할을 맡을 수 있도록 재교육하고 준비시키는 방법을 찾으면 채용 비용이 절감됩니다.
우리의 경험에 따르면 가장 효과적인 조직은 맞춤형, 적응형 학습을 장려합니다 . 직원들은 자신이 집중하고 싶은 기술과 전문 분야를 결정함으로써 자신의 여정을 주도할 동기를 부여받습니다. 코칭 및 동료 학습 기회와 함께 피드백이 제공되며, 시간이 지남에 따라 진행 상황을 추적하는 데 도움이 되는 디지털 생태계의 지원을 받습니다.
기업이 개발 중심으로 문화를 전환하면 직원은 생산성, 적응력, 가치가 향상되어 장기적으로 매력도와 유지율이 향상되는 경향이 있습니다.
빠르게 변화하는 기술 환경에서 현재와 미래의 기술 요구 사항에 맞게 증가하는 인력을 더 잘 준비하기 위해 Walmart는 미국 전역에 직원 및 관리자를 위한 200개 이상의 교육 시설을 갖춘 학습 아카데미를 설립했습니다. 그리고 리더십 기술. 또한 회사는 직원들을 위한 무료 대학 학위 또는 무역 기술 프로그램을 도입하여 직원들이 발전할 수 있는 경로를 확보하고 수행할 수 있는 올바른 기술을 습득할 수 있도록 했습니다.
사람과 성과를 조직의 주문으로 삼으세요
직원들이 함께 협력하여 열정을 불태우고 목적을 달성할 때 개인, 팀, 회사의 성과가 향상됩니다. 강력한 성과 문화를 구축하려면 명확한 책임 메커니즘을 확립하고 직원 경험을 개선하는 두 가지 흐름이 필요합니다. 목표는 성과 우위도 갖춘 지원적이고 포용적인 문화를 조성하는 것입니다.
강력한 성과 관리 시스템은 지속적으로 보상과 결과를 강화합니다. 불균형적으로 생산적인 사람들은 인정받아야 합니다. 그렇지 않으면 사기가 저하되어 떠날 수 있습니다. 그리고 생산성이 낮은 직원이 결과를 거의 보지 못하는 경우, 이는 더 많은 생산량을 담당하는 직원의 사기를 떨어뜨리는 것과 같습니다.
조직은 강력한 비즈니스 성과로 이어지는 행동을 정의하고 직원들이 실제로 어떤 모습인지 알 수 있도록 이를 명확하게 전달할 수 있습니다. 조직 건강에 대한 McKinsey의 연구는 관리 관행과 보다 강력한 성과 문화 사이에 얼마나 강력한 연관성이 있는지를 보여줍니다 . 리더가 의사 결정을 내리고, 자원을 할당하고, 팀을 이끄는 방식을 통해 얼마나 효과적으로 "운영"하는지에 따라 조직의 건전성이 향상되고, 결과적으로 업종에 관계없이 건강하지 못한 조직의 총 주주 수익이 3배 더 높아집니다.
또한 고성능 문화는 변화의 장벽을 제거하고 관료주의의 층위를 벗겨냅니다. 여기에는 느린 의사 결정, 무의미한 회의, 업무 수행에 방해가 되는 기타 장애물 등 이탈과 이탈을 증가시키는 비효율성 요소가 포함됩니다 . 기업은 의사결정 권한을 간소화하고 의사결정 속도를 높여 인재의 생산성을 높일 수 있습니다. 또한 그들은 이 순간을 리더들에게 실행 자율성을 명시적으로 부여하는 동시에 결정권을 행동에 최대한 가깝게 적용함으로써 운영 모델을 재편하는 기회 로 활용할 수도 있습니다.
한 글로벌 제약 회사는 성과 관리 프로세스를 사용하여 협업을 강화하고 조직의 가치, 목적 및 비즈니스 목표를 조정하기를 원했습니다. 이는 모든 직원이 성과 평가에서 등급을 매길 세 가지 전략적 영역과 연결된 목표를 갖는 목표 설정에 대한 새로운 접근 방식을 구현하는 것부터 시작되었습니다.
회사는 팀이 확장 목표를 추구하기를 원했기 때문에 더 달성 가능한 목표를 달성하기보다는 확장 목표를 향한 진행 과정에 대한 보상을 우선시했습니다. 또한 상호의존성을 지닌 동료와 팀이 결과에 맞춰 조정되고 서로의 목표에 대한 의견을 갖도록 함으로써 목표의 조정 및 부서 간 신디케이션에 투자했습니다. 이는 협력과 책임을 촉진하는 데 도움이 되었습니다.
마지막으로 리더십 행동을 개선하기 위해 성과 목표 달성과 리더십 행동 입증을 50:50으로 나누어 성과 검토를 실시했습니다. 개인이 주요 리더십 행동에 대해 평가되는 360도 검토 프로세스를 개발하여 결과를 투명하게 만들어 직원들이 자신의 위치를 알 수 있게 하고 관리자가 팀 구성원의 성과에 대한 누적 순위를 확인할 수 있게 했습니다. 이러한 변화는 조직 전체의 성과를 향상시켰고 리더의 가장 중요한 업무인 인력 개발에 대한 책임을 높였습니다.
HR을 인재 관리자로 전환
고수익 인재 시스템에서 HR은 최고 경영진과 전략적 파트너가 되어 인재를 회사 전체의 우선순위로 삼습니다. HR은 비용 센터에서 진정한 가치 창출 센터로 전환됩니다. 앞서 언급한 네 가지 조치를 지원하기 위해 HR은 자체 운영 모델을 혁신하는 여러 단계를 취할 수 있습니다.
첫째, HR은 점점 더 요구되는 전략적 역할을 수행하기 위해 더욱 민첩한 운영 모델을 구축할 수 있습니다. 가장 효과적인 HR 조직은 일반적으로 부서 간 업무 흐름 리소스를 사용하여 운영 모델에 민첩성을 구축합니다 . 목표는 사용자 경험에 초점을 맞추고 전략적 전문 지식과 통찰력을 제공하며 이를 제공하는 운영 및 기술 백본을 만드는 것입니다.
둘째, HR은 데이터 및 인력 분석 기능을 더욱 강화하여 사업부 및 기능 리더에게 가장 중요한 통찰력을 신속하게 공유할 수 있습니다. 인력 분석은 직원(특히 회의 과부하로 인해 종종 어려움을 겪는 중간 관리자)에게 권한을 부여 하여 참여하는 회의 수를 줄임 으로써 HR이 시간 비효율성을 식별하고 줄이는 데 도움이 될 수 있습니다 .
인력 분석은 조직의 문제와 병목 현상을 찾아 신속하게 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다 . 소모에 문제가 있다면 어디가 더 심하고 어떤 역할을 합니까? 오랫동안 근무한 직원이 승진하지 못해 회사를 떠나는 걸까요? 그들은 가족의 의무를 이행하기 위해 더 많은 유연성이 필요한 부모입니까? 이는 서로 다른 잠재적인 해결책을 가진 서로 다른 문제입니다.
셋째, 결정적으로 HR은 인재 전략을 조직의 전반적인 비즈니스 전략에 연결하는 데 필수적인 역할을 합니다. 예를 들어 전략적 인력 계획이 HR만을 위한 실행으로 제한되지 않고 재무 계획과 통합되도록 보장할 수 있습니다. HR 업무를 재무와 연계함으로써 조직은 비용에 대해 훨씬 더 높은 가시성을 확보하고 훨씬 더 나은 연간 계획을 추구할 수 있습니다.
한 다국적 금융회사의 HR 기능은 잘못된 리더십, 불분명한 역할과 책임, 그리고 문제 해결보다 규정 준수에 더 중점을 두는 직원들 사이의 나쁜 평판으로 인해 어려움을 겪었습니다. 조직 전체의 의견을 반영한 진단을 통해 HR을 비즈니스 우선순위에 완전히 맞추고 다기능 리소스를 통해 실질적인 직원 결과를 제공하기 위한 전략적 및 운영적 변화가 이루어졌습니다.
HR의 운영 모델은 팀 규범과 새로운 업무 방식을 강조하도록 재설계되었습니다. 책임성과 의사결정권을 명확히 하여 속도와 정확성을 높였습니다. 이제 분기별 검토 프로세스를 통해 우선 순위 활동을 식별하고 필요에 따라 우수 센터의 전문가를 불러옵니다. 운영 모델은 또한 역량 격차가 식별될 때 전담 프로세스 개선 팀을 포함하여 지속적인 성공에 필요한 시스템과 도구를 모니터링합니다. 이러한 모든 변화의 결과로 HR은 규율과 신속하게 운영되고 비즈니스의 전략적 파트너 역할을 하는 고성능 부서가 되었습니다.
직원을 가장 중요한 자원으로 보는 조직은 HR을 주도적으로 활용하는 전체적인 전략을 따르면 인재에 대한 수익을 극대화할 수 있습니다. 분석을 기반으로 한 채용, 지속적인 학습, 고성과 문화를 통해 사람들은 지원을 받고 활력이 넘치며 생산성을 느낄 수 있습니다. 이러한 통합된 인재 접근 방식은 사람들을 끌어들이고 직원 만족도를 유지하여 조직 성과를 향상시킵니다.
저자 소개
Vincent Bérubé는 McKinsey 몬트리올 사무소의 수석 파트너입니다. Ben Fogarty는 보스턴 사무실의 수석 데이터 과학자입니다. Neel Gandhi는 뉴욕 사무실의 파트너이며 Rahul Mathew는 동료 파트너이고 Marino Mugayar-Baldocchi 는 연구 과학 전문가입니다. Charlotte Seiler는 BayArea 사무소의 협력 파트너입니다.
저자는 이 기사에 기여한 Deanne Ferro, Sasha Goluskin, Eliza Laramee 및 Konstantinos Papakostas에게 감사의 말씀을 전하고 싶습니다.
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