물류아웃소싱의 이해 중

[해를삼킨물고기]

 작성자 : 유병희 무단전제 금함

1. 아웃소싱의 의의

 아웃소싱은 미국의 경영학자 프리할라드 교수의 ｢경쟁이론｣에서 유래한 용어로서 “기업은 인력, 자본, 시설에 한계가 있기 때문에 업무를 외부 전문 기업체에 의뢰하는 것”이라고 말하고 있다. 아웃소싱은 경쟁력 강화 차원에서 경쟁의 촉진, 분사화(分社化)와 자회사화(子會社化)에 의한 내부사업의 외부화, 해외기업과 공장에서의 제품조달, 프랜차이즈 시스템의 활용, 개방적인 기업 간 네트워크의 구축 등에 의해서 업무의 유연성을 높이고 효율화나 합리화를 촉진하여 환경 변화에 대응해 간다는 발상이다. 아웃소싱은 이러한 경쟁이론을 발전시킨 기업의 경영전략이라고 말할 수 있다.

미국의 IDC(International Data Corporation)는 아웃소싱을 “기업 기능 중 부분 또는 전부를 위탁 관리하는 활동”이라 정의하였고, Anderson Consulting사는 “아웃소싱이 단지 일시적 어려움을 회피하기 위한 임시적 수단이 아니라 훨씬 근본적인 경영 이슈를 내포하고 있다”고 하였다. PA Consulting사는 International Strategic Sourcing이라는 연구 보고서에서 아웃소싱은 정부의 압력이나 비용절감의 필요성 때문에 기인된 현상이 아니라, 보다 효과적인 업적을 위한 보편적인 수단이며, 부가가치가 낮은 단순 업무를 외부화 함으로써 기업을 유연하게 개편하기 위한 기업 경영의 핵심 분야라고 하였다.

물류 아웃소싱(Outsourcing : 외부 위탁)이란 물류업무를 사내에서 분리, 전문 물류회사에 위탁하는 것으로서 지원 업무라고 할 수 있는 물류를 전문가에게 위임함으로써 시간과 비용 품질 등에서 고효율을 노리고, 화주기업이 고객 서비스의 향상, 물류 관련비용의 절감, 물류 활동에 대한 운영효율의 향상 등을 목적으로 공급체인의 전체 혹은 일부를 특정 물류 전문업자에게 위탁하게 된다. 즉, 포장, 운송, 보관, 하역, 물류가공, 물류 정보처리 등 일련의 공급체인에서 요구되는 활동을 외부의 전문업체에게 위탁함으로써 자사의 물류를 효율화하는 방식이라고 정의되고 있다.

물류 아웃소싱은 제3자 물류로의 이행과정에 있는 중간 단계로 보아야 하며, 물류 아웃소싱은 주로 운영측면에서 원가절감 효과를 확대하는데 초점을 두고, 물류 서비스 범위가 국한적이고 한정적인 반면에, 제3자 물류는 전략적인 관점에서 서비스의 개선을 통한 경쟁우위의 획득과 원가절감 그 이상의 성과를 얻기 위한 것이고, 종합 물류 서비스로서 고객(화주기업)과 제3자 물류 업체 사이의 관계가 중요시되는 것이 특징이다. 이러한 물류 아웃소싱을 특수 관계가 없는 물류 서비스 제공자에게 위탁할 때 제3자 물류라고 부른다.

1984년 GM사가 EDS사를 매수하여 시설과 인력을 전면적으로 이관한 때부터 관심을 끌기 시작한 아웃소싱은 1989년 kodak사가 데이터 센터를 IBM에, 통신과 네트워크를 DEC에, PC를 Business Land사에 아웃소싱한 이후부터 변화가 빠른 산업에서 정보시스템을 전략적으로 활용하기 위한 산업계의 주요 대안 및 필수적인 경영 기법으로 자리 잡아 가고 있다.

미국의 경우 2001년 아웃소싱 시장은 3천억 달러에 달할 것으로 전망되며, 대부분의 아웃소싱 도입 기업들이 50%-75%의 경비를 줄였다. Fortune지 선정 미국 500대 기업 모두가 아웃소싱 실시 여부를 검토하여 그중 20% 이상이 정보시스템 부문을 아웃소싱하고 있고, 세계 최대 아웃소싱 업체인 미국 EDS사는 연간 매출액이 1백 20억 달러에 달하며, GM사를 비롯하여 전 세계 8천 개 이상의 회사와 기관이 고객이고, 95년부터는 남아프리카공화국에 9년 간 업무를 대행해 주기로 하였다. American Standard는 맥도날드 더글러스와 Genix에 아웃소싱을 하고 있으며, 브리티시 에어로스페이스, 록히드항공, 휴즈항공, BP Exploration Operating사 등도 아웃소싱을 하고 있다. 아웃소싱의 형태를 목적별로 구분하면 표1과 같다.

기업이 물류 아웃소싱을 도입하는 이유는 이를 통해 물류 관련 자산 비용의 부담을 줄임으로써 비용절감을 기대할 수 있고, 전문 물류 서비스의 활용을 통해 고객 서비스를 향상시킬 뿐만 아니라, 자사의 핵심 사업 분야에 더욱 집중할 수 있어서, 전체적인 경쟁력을 제고 할 수 있다는 기대 때문인 것으로 볼 수 있다.

2. 우리나라의 물류 아웃소싱 현황

국내에서는 지난 1990년대 초반부터 제조·유통기업들이 물류 효율화의 중요성을 인식하고 적극 투자에 나섰으나 기존 물류 산업이 이들 수요 산업의 니즈를 충족시킬 수 있는 능력을 사실상 갖추고 있지 못했기 때문에 이들 화주업체들은 자가 물류 체제를 도입·확충하는데 주력한 것이 사실이다. 그 결과 국내 물류 아웃소싱 시장은 미국, 유럽 등 물류 선진국에 비해 태동기에 진입한 상태라고 볼 수 있다.

우리나라의 경우 사내에서 물류 업무를 처리하다 효율을 높이기 위해 다른 기업들과 공동으로 물류 자회사를 세우거나 아니면 외부 전문기업에 아웃소싱하는 것이었다. 이 자회사가 물류업계에서 경쟁력을 인정받아 다수의 고객을 확보할 경우 본격적인 물류 전문회사로 성장하는 것이다. 제일제당이 설립한 CJ GLS는 이 경로를 차례로 밟아온 대표적인 사례로 꼽힌다.

우리나라 물류 부문의 아웃소싱 수준이 선진국에 비해 뒤떨어져 있는 이유는 수직적 통합 개념인 인소싱(Insourcing)에 집착을 하고, 모든 기능을 보유하는 전통적인 자기 완결형 대형화 조직 구조이기 때문이다. 또한, 조직의 경쟁력 향상이나 경영력 집중을 위해서라기보다 대기업이 그룹 자체의 시너지 효과를 창출하고 사업으로의 진출 기반을 확보할 목적으로 시작되었다. 이를 통해 기업들은 무한경쟁 시대에 경쟁 우위를 확보하는 전략적 수단으로 활용하고 있다.

대한상공회의소가 최근 120개 제조 및 유통업체를 대상으로 설문조사한 결과에 따르면, 물류산업 고도화의 척도라 할 수 있는 물류 아웃소싱 비율(물류비 기준)이 48.4%에 달하는 것으로 조사되었다. 이는 2001년 2002년 기업물류비 실태조사, 대한상공회의소, 2002. 11과 비교하면 14.6%P(2001년 33.8%) 상승한 것으로 최근 기업의 비용절감 및 핵심역량 강화노력이 반영된 결과라 할 수 있다. 또한 제조업체의 위탁물류비는 45.8%로 북미 및 유럽이 각각 43.0%, 47.0%(2002년 기준) Northeastern University, Accenture 2003 Annual 3PL User and Provider Surveys를 아웃소싱하는 것과 비교할 때, 결코 낮은 비중은 아니다.

그러나 아웃소싱의 영역이 단순 수배송(65.0%)에만 치우쳐 있고, 선진국형 아웃소싱이라 할 수 있는 보관·재고(36.4%), 포장·유통가공(34.0%), 물류정보·관리(21.0%) 영역은 낮은 것으로 조사되어 아직은 물류산업 고도화의 초기단계임을 알 수 있다. 물류 아웃소싱 동기 역시 물류서비스 개선(11.8%)보다는 비용절감(67.2%)에만 치우쳐, 미국 선진기업이 물류서비스 개선, 고객만족 등에 역점을 두는 것과는 거리가 있는 것으로 조사되었다.

한편 물류업체 계약기간과 선정방식에서도 물류산업의 후진성을 면치 못하는 것으로 조사되었다. 국내 제조·유통업체의 71.7%가 1년 이하의 단기 위탁계약을 체결하고 있는 것으로 조사되었으나, 미국 선진기업의 89.0%가 3년 이상의 거래관계를 유지하고 있어 하주기업과 물류기업간 신뢰구축이 절실한 과제인 것으로 나타났다. 또한 물류업체 선정방식이 공개 경쟁입찰(22.4%)보다는 ▲ 자체 시장조사결과에 따른 수의계약(32.8%) ▲ 기존 거래업체 우대(28.4%) ▲ 물류자회사 우대(14.9%)등으로 응답하여 거래관행 또한 물류시장 활성화의 걸림돌인 것으로 조사되었다.

국내업체들은 물류아웃소싱을 저해하는 주요요인으로 “서비스의 불확실성”(39.3%)을 지적, 고도의 서비스를 제공하는 전문 물류서비스업체의 부재를 반증하는 것으로 나타났다. 물류시장 고도화를 위한 과제로 ▲ 하주업체의 물류부문 아웃소싱시 세제지원 ▲ 물류업체에 대한 자금 및 세제지원 ▲ 기업간 신뢰관계 구축 ▲ 정보시스템 공유를 통한 물류업체의 대형화 및 전문화 등을 꼽았다.

물류산업의 고도화를 위해서는 물류 아웃소싱을 단순위탁보다는 전략적 제휴로 이해해야 하며 물류 아웃소싱의 목적을 물류비 절감 차원에 그칠 것이 아니라, 물류서비스 개선, 고객만족도 향상에 초점을 두어야 한다

3. 외국의 물류 아웃소싱 현황

현재 미국과 유럽에서는 이미 외주, 물류 제휴(contract logistics), 계약 물류 혹은 제3자 물류라는 이름으로 자사에서 행하던 물류 활동의 일부 또는 상당 부분을 외부의 물류 전문회사에 위탁함으로써 자사의 인력을 절감하고 자본을 효율적으로 운용하여 자사의 핵심 산업에 대한 경쟁력을 높이는 고객중심의 물류관리가 행하여지고 있다.

다국적 기업의 경우, 경쟁 업체와 전략적 제휴를 맺으면서 아웃소싱을 하고 있는데, 1999년 EU 12개국의 수송 물류 기능의 아웃소싱 비율은 평균 65%이며 특히 스페인과 영국은 각각 83%, 70%에 이르러 우리나라의 51%에 비교하면 큰 격차를 보이고 있다. 일본의 경우도 2000년에 약 2백억 달러의 아웃소싱 계약이 체결되어 이를 구조 조정의 수단으로 활용하였다. 2001년 국내 처음으로 SK C&C와 아웃소싱 합작 법인을 설립한 텔러스 인터내셔널의 조안 바론 한국 지사장은 한국의 아웃소싱 시장도 일본처럼 급속히 확장될 것이라고 말했다.

현재 미국에는 약 1천여 개의 물류 전문 회사가 활동하고 있으며 라이더(Ryder), 멘로(Menlo), 롤스(Rols), 엑슬(Exel), 슈나이더(Schneider), 리즈웨이(Leaseway), 페덱스(Fedex), UPI, 허브(HUB)그룹 등이 상위 업체로 꼽힌다.

유럽의 경우에는 미국보다도 더 활발한데, 1999년 앤더슨컨설팅의 연구자료에 의하면 유럽 12개국 기업의 자사 물류 대 아웃소싱의 비중은 평균 35 : 65로 나타났다.

키어니 사가 미국 기업을 상대로 수행한 물류 경영 조사에 의하면, 개별 기업만의 노력에 의한 물류비 절감효과는 25%정도이나, 기업간 전략적 제휴를 포함한 산업차원의 노력은 30～40%, 사회간접자본 확충, 규제완화 등 정부차원의 노력은 35～45%의 물류비 절감효과를 가져올 수 있는 것으로 분석되고 있다.

미국에서는 물류 아웃소싱 시장의 규모가 1993년에 이미 100억 달러에 달하였으며, 1995년에는 250억 달러로 급신장 되었고, 2000년에는 이의 두 배 규모인 500억 달러에 이르렀다. 향후 몇 년 동안에는 약 15%의 성장을 지속할 수 있을 것으로 예측하고 있다. 이처럼 미국과 유럽에서는 이미 물류 아웃소싱이 기업의 일반적인 경영 전략의 하나로 자리잡았다.

4. 물류 아웃소싱 트랜드

기업이 물류기능을 아웃소싱할 때 공급체인에 대한 모든 물류기능을 일괄 아웃소싱하는 것이 개별 기능별로 아웃소싱하는 경우보다 총 물류비용의 절감효과가 현저히 크다는 점이다.  이것은 첫해 뿐만 아니라 2차년도부터 4차년도까지도 마찬가지이다.   또한 모든 물류기능을 다 아웃소싱하지는 않더라도 아웃소싱하는 물류기능의 수가 늘어나면 물류비용 절감율이 늘어나는 것으로 나타났다.

        공급사슬의 아웃소싱은 자가물류(1970년대) - 3PL(1980년대) - 4PL(1990년대 이후)로 발전해 왔으며, 4PL은 이 같은 공급사슬 아웃소싱 진화의 산물이다. 기술의 축적과 함께 전자상거래의 급속한 발전으로 공급사슬 활동의 통합 필요성이 증대되었다. 4PL 솔루션의 발전으로 3PL, IT 서비스 제공자 그리고 업무처리 공정 관리자를 적절히 활용함으로써, 고객 기업에게 기능 통합을 확대하고 경영상의 자율권을 신장한다.