물류혁신 Trends와 사례 9 - 창고 운영 개선 사례 "재고, 정보, 공간을 잡아라"

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[특별연재] 물류혁신 Trends와 사례 - 9

창고 운영 개선 사례 - "재고.정보.공간을 잡아라"

물류신문 hapoem@klnews.co.kr

<특별연재 / 물류혁신 Trends와 사례>는 LG CNS의 Entrue Consulting Partners가 제공합니다.

최규웅 선임컨설턴트
Entrue Consulting Partners/LG CNS
kwchoi@lgcns.com

물류센터를 가보면 그 회사의 운영수준을 가늠할 수 있다. 창고에 쌓여 있는 재고수준으로 지금 그 회사의 영업 및 판매가 얼마나 활성화되고 있는지를 알 수 있는 동시에 그 회사의 판매예측(Demand Forecasting)수준 또한 충분히 짐작하게 해준다. 또한 관리되고 있는 재고의 보관상태와 작업자들의 작업수준을 보면 그 회사 고객들의 클레임 제기 정도를 어느 정도 예측할 수 있다. 그리고 센터의 설비배치와 재고배치를 보면 그 회사의 경영관리 수준 역시 짐작할 수 있다.
이렇듯 물류센터는 그 회사의 고객접점이자 실물운영의 근간으로써 그 회사의 고민과 관리성과가 집약되어 직접적으로 드러나는 곳이다. 따라서 물류센터의 운영개선은 직/간접적으로 회사 전체 경영에 미치는 영향이 상당히 크다고 할 수 있다.
본고에서는 이러한 물류센터의 운영개선을 재고와 정보, 그리고 공간이라는 물류센터의 핵심 구성요소관점에서 수행했던 실사례들을 살펴보고자 한다.

Location 관리를 통한 재고관리 개선

A사는 국내 최대 면세점 업체중의 하나로 창고보관물량의 99%가 수입명품으로 구성된 업체였다. 250평 남짓한 창고에 보관된 재고가치가 거의 1억불에 육박하다보니 A사 물류의 최대 고민은 정확한 재고관리를 통한 재고손실의 최소화였다.
당시 재고관리 관련하여 A사의 운영상황을 살펴보면, 시스템적으로는 재고의 입출고 수량정도만 관리하는 수준이었고, 재고의 보관위치 및 수량은 철저히 작업자의 목측(目測)관리에 의존하고 있는 형편이었다. 또한 제품을 단순히 Box로 들어온 것은 평치로, 낱개로 들어온 것은 선반Rack에 작업자가 임의로 적치하여 보관하다 보니 공간의 적재효율이 떨어져서 작업통로에까지 항상 상품이 나와 보관되는 만성적인 공간부족 현상에 시달리고 있었다.
이로 인한 주요 문제점들로는 첫째, 상품의 보관위치를 해당 상품을 적치해 놓은 작업자만이 알고 있어, 해당 작업자 부재시 출고를 위한 상품을 찾기 위해 과다한 시간이 소요되었고, 심지어는 시스템 장부재고로는 존재하는 상품이 많은 다른 상품들 밑에 적치되어 찾지 못해 출고를 못 시키는 경우도 발생했다.
둘째, 상품의 위치가 해당 상품을 입고시킨 작업자 편의대로 정해지다 보니 동일상품이라도 통로를 비롯한 창고 여러 곳에 분산 보관하게 되었고, 이로 인해 정확한 재고조사를 할 엄두도 못 낼 뿐 아니라 고가품인 상품의 도난/분실 Risk에 늘 노출되어 있는 상황이었다. 셋째, 잦은 작업자 이직으로 인해 들어온 신입자가 업무를 이해하는데 오랜 기간이 소요되는 동시에 적응 기간동안의 작업 정확도가 현저히 저하되었다.

Location관리를 통한 A사 재고관리 개선은 상품의 공간재배치로 시작되었다. 일단 상품을 시스템Master에 구성된 대 분류체계로 구분하여 동일 상품군별로 모아서 보관하도록 하였고, 피킹 및 출고의 편의성을 위해 출고빈도 및 1회 출고량을 50대 50비중으로 A등급부터 D등급까지 구분하여 출고량과 빈도수가 가장 높은 A등급 상품부터 출고장에서 가장 가까운 위치에 배치하는 방식으로 상품재배치를 시행하였다.
또한 평치Zone에는 1회출고량이 많아 Box단위출고가 주로 발생하는 A등급상품과 B등급상품 일부만 적치, 보관되도록 하였고, 평치Zone 위치관리 용이성을 높이기 위해 평치Zone바닥에 바닥 구분선을 긋고, 각 구획별로 Location Address를 부여하여 시스템으로 관리가 되도록 하였다. 선반Rack Zone역시 모든 칸막이 구분이 있는 Cell별로 Location Address를 부여하여 시스템으로 관리되도록 하였고, 선반Zone 및 평치Zone 공히 A등급과 B등급상품이 보관되어 있는 구획 또는Cell은 늘 해당 Location Address에 동일한 상품이 적치/보관될 수 있도록 1Cell-1Item방식으로 Fixed Location化시켰다.
출고빈도나 1회 출고량이 미비한 C/D등급의 경우, 보관 적재효율을 최대화하기 위해 1Cell-Multi Item방식으로 집약 보관하도록 하였으며 빈Location 또는 보관량이 적은 Location에는 언제든지 시스템을 통한 적치지시가 내려갈 수 있도록 Free-Location化하였다.

이러한 공간의 재배치와 더불어 이를 지원하기 위한 시스템 보완 및 작업자 교육도 병행되었다. 시스템적으로는 이미 언급한 Location Address 및 각 Address별 Free냐 Fixed냐의 특성, 각 Cell별 보관가능체적 등을 관리할 수 있는 Location Master를 만들어 관리할 수 있게 하였고, 해당 Address에 보관된 Item 및 수량에 의한 보관체적을 추적 관리하여 보관효율이 최대화 될 수 있도록 작업지시가 내려가게 하였다. 특히, 창고내 Location간 재고 이동에 대해서는 이력추적관리가 가능하게 하였고, 모든 작업자에게 PDA를 제공하여 작업자 ID와 작업이력이 Mapping되게 함으로써 작업자에 의한 재고Loss 책임을 부여할 수 있는 체계를 만들었다. 또한 작업자 교육을 통해 “시스템에 의한 작업지시/이행체계”가 되게 하여 숙련자 의존형 체계에서 신입자라도 일정 수준의 작업을 단기간내 이행할 수 있게 하였다.
이런 Location관리체계의 도입을 통해 실물-장부재고가 일치하는 재고관리 정확도가 98%이상으로 향상되었으며, 출고의뢰후 출고완료시간이 평균 4시간에서 1시간이내로 단축되었고, Location관리체계하의 단순한 상품재배치를 통한 동일상품 적재율 향상으로 통로까지 보관해야 했던 공간부족 해결은 물론 10평의 여유공간까지 확보할 수 있었다.

정보관리를 통한 운영 Process 개선

B사는 국내 최대의 홈쇼핑 업체중 하나로 신규물류센터 건설을 위한 물류운영진단을 실시하게 되었다. 진단 결과, 몇 가지 대표적인 Process개선 필요사항이 지적되었는데, 그 중 대표적인 내용이 Cross-Docking Process의 도입과 합포장 Process에 대한 개선이었다.
당시, 물류운영 기본 프로세스는 입고가 된 제품은 일단 모두 보관장소로 적치된 후 거기에서 주문정보에 의해 Picking되어 출고되는 것으로 운영되고 있었는데, 이렇게 운영하다 보니 사전 입고된 제품수량이상으로 방송주문이 들어와서 추가로 입고된 물량의 운영에 비효율이 발생하게 되었다. 즉, 추가로 입고된 물량은 입고되자마자 Picking하여 출고시켜야함에도 불구하고, 전체적인 운영 프로세스 및 시스템지원이 입고물량을 전산상이나 실물이동상에서 일단 3층의 보관장소로 다 올려보냈다가 거기서 다시 Picking하여 출고시키게 됨으로써 인력운영 및 시간소요에 낭비가 발생하고 있었던 것이다.
시스템 운영상으로 그럴 수밖에 없었던 근본원인은 입고를 잡고 보관장소에 적치를 시켜야 출고 가능한 가용재고로 인식되어 주문정보와 Matching된 출고Picking 작업지시가 내려가도록 설계된 프로세스와
사전에 얼마의 수량이 언제 입고되느냐를 알 수 있는 ASN(Advanced Shipping Notice:입고예정정보)정보가 공급Vendor로부터 오지도 않고 내부적으로도 그에 대한 관리를 제대로 하고 있지도 않기 때문이었다.
이런 Back Order관련 Process의 비효율성은 ASN정보를 활용한 Cross-Docking Process 도입으로 해결되었다. 일단, Web을 통한 공급Vendor의 ASN정보 입력여부를 중요한 공급 Vendor 운영지표로 정의함으로써 ASN정보 확보수준을 향상시켰다.
이렇게 확보된 ASN과 가용재고가 부족하여 남겨진 Back Order를 입고전에 Matching시켜 미리 Cross-docking 피킹 작업정보를 생성시켜 놓고, 실제로 상품이 입고되면 입고장에서 해당 상품을 Barcode Scan하는 순간 해당 상품중 몇 개의 상품은 바로 출고장 몇 번Dock으로 이동시키고, 나머지는 보관장소로 이동시키라는 작업지시가 떨어지게 하였다. 이런 Cross-Docking Process의 도입으로 인해 Back-Order에 대한 출고가 1일정도 앞당겨지게 되었고, 작업자의 이중작업도 제거되게 되었다.

일반적으로 홈쇼핑 판매특성상 본 상품보단 같이 주는 사은품이 더 많기 때문에 B사의 경우도 본 상품과 사은품의 합포장 작업이 많았다. 주요한 홈쇼핑 고객 클레임중 하나가 사은품의 누락 또는 잘못된 사은품의 배송이었지만, 당시 B사는 사은품에 대한 재고관리조차 하고 있지 않았다.
따라서 합포장 Process의 개선은 사은품 별도의 코드체계를 구현하여 개별 사은품에도 코드를 부여, Location관리를 하는 것부터 시작되었다. 또한 본 상품과 사은품간에 모자(母子)관계 형식으로 BOM(Bill of Material:조립명세서)정보를 시스템에서 관리하게 하여, 본 상품주문이 들어와서 해당 상품Picking작업지시가 나갈 때, 본 상품에 딸린 사은품들과 해당 수량이 같이 Picking작업지시가 나가도록 하였다. 또한 합포장 완료후 해당 주문 BOM완료정보를 입력하게 하여 합포장 작업의 정확도를 높일 수 있도록 하였다.
이로 인해 사은품배송과 관련된 고객의 클레임은 60%이상 감소하게 되었고, 사은품의 체계적인 재고관리로 인해 공간적재 효율이 15%이상 향상 되었다.

시간차 운영을 통한 공간 가용성 개선

국내 최대 Fresh Food 제조업체였던 C사의 물류관련 최대고민은 지속적인 물동량 증가에 따른 물류시설 투자 규모의 급증이었다. 하지만 웰빙 바람을 타고 시장의 경쟁이 심해지고 있는 상황에서 무리한 시설투자는 커다란 경영부담요소였기 때문에 물류시설 투자의 개선방향은 최대한의 물류자산 생산성향상에 초점이 맞춰지게 되었다. 일반적으로 물류시설의 자산 가용성을 높이는 방안으로는 단위 면적 또는 설비의 가용시간을 늘리거나 그것들에 대한 공용화율(共用化率)을 높이는 방안을 활용하므로 C사의 물류자산 생산성 향상의 개선방향도 이를 중심으로 진행되었다.

C사는 전형적인 물류Network구성체계에 의하여 재고를 집약 보관하는 보관Hub개념의 RDC(Regional Distribution Center)와 일부지역 배송을 담당하는 FDC(Front-end Distribution Center) 및 소규모 Depot체계로 물류센터체계가 구축되어 있었으며, 공장 및 OEM Vendor로 부터의 물량공급은 RDC에서만 받는 구조였다. 그리고 모든 유통채널 주문 마감시간이 19시로 주문 마감후 그 다음날 06시까지 배송해주어야 하는 체제였다. 이로 인해 RDC의 경우 19시 이전에는 공장 및 Vendor로부터 간간히 입고받는 경우이외에는 센터운영이 한가한 편이었고, 주문 마감이후에도 지역FDC와 Depot로 출고시킨 22시부터 다음날 아침9시까지 RDC운영을 하고 있지 않았다. 전국 총합 규모가 2천평이나 되는 Depot나 FDC 역시 아침 출고를 위해 RDC로부터 물량이 입고되기 시작하는 24시부터 아침 6시까지만 운영되고 나머지 시간은 운영되고 있지 않았다.

이렇게 센터의 비활용시간이 많은 점에서 착안하여 물류센터 가용시간을 늘리기 위해 유통채널별 주문 마감시간을 달리하여 일괄 마감후 일시에 처리물량이 폭주하는 구조에 대한 Load Balancing작업을 수행했다. 하지만, 유통채널별 주문마감시간 조정에는 기존 관행에 익숙한 영업과 거래처의 반발로 적지않은 노력이 수반되어야 했다.
일단 대형 유통거래처의 경우, 거래처 점착시간은 반드시 지키는 것으로 하고, 발주권이 C사에 있어 C사 판촉직원이 직접 주문을 넣은 경우에 대한 주문마감시간만을 15시로 앞당겼으며, 이에 대한 판촉직원 변화관리교육을 2개월이상 지속적으로 실시하였다.
대리점의 경우 기존과 동일하게 오전에 배송 받을 거래처와 오후에 배송 받을 거래처로 나누고 오후 배송 거래처에 대해서는 물류장려금 형태의 지원을 해주는 방식으로 거래처에 대한 설득을 수행했다. 이렇게 유통채널별 주문마감시간과 점착시간이 변경됨에 따라 거래처별 배송을 1차와 2차배송로 나누어서 할 수 있게 되었고, 배송차수 구분에 따른 RDC의 FDC와 Depot물량공급도 1차와 2차로 나누어 간선수송하게 됨에 따라 RDC 및 FDC/Depot 등 모든 물류센터의 가용시간도 총 1.5배이상 증가하게 되었다.
특정시간대에 폭주하던 물량에 대해 시간적 조정을 통해 물량을 평준화시킴으로써 개별 물류센터별로 시간대별 여유Capa를 보유하게 되었고, 이로 인해 물동량 증가에 따른 센터투자 규모 및 시기를 2년이후로 미룰 수 있게 되었다.

[최규웅 선임 컨설턴트]


*Entrue Consulting의 Logistics그룹 선임 컨설턴트
*학력 : 서강대학교 경영학과
*주요 수행 프로젝트 약력 : 풀무원 PI/ERP프로젝트 SCM팀 리더, 롯데면세점 물류혁신전략 수립 PM, GS 리테일 통합물류 WMS구축 PM, LG전자 US법인 물류전략 수립PM, GS 홈쇼핑 물류센터Master Plan수립 등 다수의 물류프로젝트를 수행함
*주요 관심 분야 : 현재 Logistics 그룹에서 기업별 특화된 물류 컨설팅 서비스를 개발에 주력하고 있음

입력 : 2006년 02월 28일 14:47:46
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