꽤 많은 분이 읽으셨던 이전 포스트 '제발! 제발 솔루션 기획은 고객에서 출발합시다.'를 보면 마치 우리회사가 고객의 소리를 왕 무시하는 후진적 회사라고 착각하실 수도 있을 듯합니다.
하지만, 확실한 것은 이 회사는 지금까지 제가 다녔던 3개의 회사 가운데 가장 VOC(Voice of Customer)를 열심히 조사하고, 정성껏 문서화하는 회사입니다. 저도 슬슬 내부 정보에 다가가면서 미국, 유럽 등의 VOC에 대한 분석자료들을 읽고 있습니다.
그러면, 이렇게 VOC의 중요성을 아는 회사임에도 고객에게 어필하는 제품을 만들기 어려운 것일까요? 아마 알면서도 못하기 때문이겠지요. 아는 것과 행동으로 옮기는 것은 차원이 다른 문제니까요. 하지만, 이것이 이유의 전부는 아닙니다. 저는 더 큰 이유가 있다고 봅니다. 바로, 고객의 소리가 전부가 아니기 때문이라는 것입니다.
사실, 제 블로그를 자주 읽어주시는 분들은 제가 '고객에서 시작해야한다.'고 누차 강조하면서도, '고객은 자신이 원하는 것이 무엇인지 모른다.'는 모순된 주장도 함을 발견하셨을 것입니다. 사실 저 스스로도 이 모순을 해결하고 싶었습니다.
그리고, 오늘 '고객의 소리가 옳으면서도, 옳지 않은' 개그콘서트의 같기道같은 이 문제를 정리해 봅니다.
VOC를 Gathering하기는 쉽지 않습니다. 그래도, 우리가 VOC를 잘 취합한다면, 고객으로부터 고객이 원하는 것에 대한 구체적인 정보를 얻어낼 수 있습니다. 이 VOC는 정말 중요한 정보입니다. 하지만 문제는 이렇게 획득한 VOC가 전부가 아니라는데 있습니다.
고객은 사람이기에 빠뜨리는 것이 있습니다. 그것도 대부분의 고객들은 중요한 내용을 공통적으로 빠뜨립니다.
그래서, 위의 그림과 같이 VOC는 진짜 고객의 Needs의 일부분만이 취합됩니다.
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the VOC : 고객이 원한다고 직접 말하는 것들
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Under the VOC : 너무나 기본적이어서, 고객이 미처 언급하지 않은것. 하지만 이것을 만족하지 못하면 고객은 화를 냄.
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Over the VOC : 고객이 미처 모르고 있는 요구사항. 창의적인 영역이기에 찾기 어려우나, 달성하면 고객이 WOW 하는 것들
이 세가지 영역을 고객의 소리(the VOC)로 동시에 다루어야 훌륭한 제품, 훌륭한 솔루션이 나오게 됩니다.
하지만, Under the VOC와 Over the VOC는 고객이 말해주지 않으니, 이를 어쩌면 좋을까요?
제 생각은 이렇습니다.
Under the VOC는 누적된 경험 특히 Trobling Shooting아니 FAQ, Failure story에서 도출해 낼 수 있습니다. 이것은 이미 시장에서 기본으로 통하는 속성들이므로, 찾는데 어려움은 없다고 봅니다. 오죽 기본이면 제공 안될 경우 '이것을 돈받고 팔아먹다니'라는 소리를 듣겠습니까?
Over the VOC는 정말 찾기 어려운 부분입니다. 이것을 찾아내기 위해서는, 창의적인 인재가 필요하고, 고객의 입장에서 고객을 앞서나가는 안목을 가진 인재가 필요합니다.
특히, Web 2.0에서 발견되는 링크의 속성인 Scale Free Network를 가능하게하는 loosely coupled node 또는 Hub 역할을 할 수 있는 인재 또는 Source를 찾아야 합니다. 즉, 해당 산업에 머물지 않고, 다른 산업, 다른 세계를 함께 볼 수 있는 안목이 있어야 Over the VOC를 찾아낼 수 있다고 봅니다.
몇일 전 회의에서 개발팀 간부 한분이 "디지털복합기 만드는 것에는 Web2.0이나 롱테일(Long Tail) 같은 것은 맞지 않다. 그것은 인터넷업체에서나 가능한 이야기다."라고 큰 소리로 말씀하시더군요. 이러한 배타적인 사고로는 Over the VOC 힘듭니다. 그런데, 주변의 간부들이 "이야, 자네 꽤 박식하군" 하면서 추켜주어서 저는 더 놀랐었습니다. 특정 분야를 넘어서서 박식한 것은 좋지만, 그것에서 시너지나 기회를 찾아내지 못하면 안타까운 일일 것입니다.
"디지털복합기와 롱테일이 전혀 다른 세계라고 볼 수만은 없는 이유가 있습니다"라고 왜 말하지 않았냐구요? 그자리에서 그런식으로 찬물 끼얹지 않고도 의도한 바를 관철할 수 있게 판을 먼저 만드는 것이 사회생활 아니겠습니까... ^^;
VOC와 숨겨진 2개의 추가 VOC를 찾아낸 후, 이것을 어떻게 기획에 적용하는지는 TOC사상을 살포시 적용하면 꽤 재밌어질 것이라 생각합니다
http://yjhyjh.egloos.com/956401
고객불만으로는 신뢰를 잃지 않는다. 단지 그 대응방법으로 인해 신뢰를 잃게 되는 것이다”-베나 소우이찌
성공적인 서비스 리커버리(Service Recovery)라 함은 고객이 불만을 토로하기 쉬워야하고 신속하게 처리하되 진실된 마음이 고객에게 전해질 수 있어야 한다. 고객과 친밀한 유대관계를 형성해 서로 간의 이해를 높이는 것 역시 중요시 해야 할 부분이다. 고객을 잃어버리는 것은 순간이지만 잃어버린 고객을 다시 찾는 데에는 많은 비용과 시간이 걸린다. 불만고객을 만족고객, 나아가 감동고객으로 이끌어 나가는 것이 무엇보다 중요한 때이다.
다양한 업태·업종의 레스토랑이 많아짐에 따라 경쟁이 심화되고 있는 요즘, 고객 만족은 물론이고 불만 고객을 만족시킬 수 있는 전략 역시 어느 때보다 중요해지고 있다.
외식업의 경우 불만 유형은 크게 메뉴에 대한 것과 서비스에 대한 것으로 나뉘어 진다.
메뉴에 대한 불만은 사전에 철저한 관리를 통해 방지할 수 있는 부분이지만 서비스의 경우 인적 서비스에 의존하는 경우가 많아 미연에 제거하기란 쉽지 않다. 또한 서비스에 대해 불만족한 고객은 메뉴에 불만족한 고객에 비해 객관적인 불만 사유를 알기 어렵다.
불만 고객 유형 또한 다양해 불만에 대해 어떠한 행동도 취하지 않는 고객이 있는가 하면, 부정적인 구전을 퍼뜨려 심한 경우에는 사회적 이슈로까지 번지게 할 수도 있다.
빠르게 해결해주지 않으면 해당 고객을 잃을 뿐 아니라 장기적으로 브랜드 자체의 존립까지 위협 받을 수 있다. 반면 비록 어떠한 원인에 의해 불만이 생긴 고객이라 할 지라도 즉시 만족할만한 해결책을 사용한다면 오히려 불만을 갖지 않은 다른 고객보다 더 높은 로열티가 생기게 된다. 즉, 불만 고객의 발생은 충성고객을 확보할 수 있는 기회가 될 수 있는 것이다. 이에 따라 불만 고객을 충성도 높은 고객으로 바꾸는 ‘서비스 리커버리 전략’을 살펴봤다.
전략_01
컴플레인 회복 과정 시스템화
불만, 즉 컴플레인 사례는 매우 다양하지만 어느 업소나 비슷하게 나타난다. 메뉴에 이물질이 들어갔거나 맛이 좋지 않을 경우, 담당 직원이 불친절할 경우, 매장환경 및 위생이 청결하지 못할 경우, 불만에 대해 적절하게 응대하지 않은 경우 등이다.
레스토랑의 책임자는 여러 불만 사례 등을 꼼꼼히 체크해 메모해 두는 습관을 갖는 것이 좋다. 그때 그때 일어난 불만 사건에 대해 몸에 익은 노하우만 믿고 대처하다 보면 공평성과 일관성을 갖춘 해결이 불가능하고 고객은 이에 대해 더 큰 불만을 갖게 되기 때문이다. 불만 고객의 이해와 만족을 얻고자 한다면 신속한 처리는 물론이고 처리 과정에 있어 공정하고 타당해야 한다. 따라서 매장에서 발생한 사건들에 대해 정리, 데이터를 축적하여 공통된 원인을 분석하고 적절한 대처 방법을 찾아 시스템화함으로써 효율적인 불만 고객 관리가 가능해진다. 다음 과정으로 시스템화 된 컴플레인 회복 과정을 직원에게 전달하고 지속적인 직원교육을 통해 일관성있는 서비스가 가능하도록 해야 하며 이러한 시스템에 대해 고객이 이해할 수 있도록 하며 많은 고객에게 알려 이를 보편화해야 한다.
<오발탄>
양곱창 구이 전문점 오발탄(삼성점)의 구본영 점장은 컴플레인 사례를 정리 분석하여 이 같은 과정을 시스템화 해 2004년 오픈 당시에 비해 컴플레인 수를 눈에 띄게 줄였다. 사전에 발생할 수 있는 요인들을 파악해 방지 대책을 마련하고, 지속적인 직원 교육을 통해 서비스 스킬 향상에 주력한 것도 큰 역할을 했다.
<자바커피>
자바커피는 고객에게 불만 요소를 제공하지 않기 위해 정기적인 서비스 교육과 모니터 제도 등을 실시, 다양한 고객 취향을 친절하고 신속하게 수용하는 데 주력하고 있다. 점장 및 부점장을 대상으로 월 1회 서비스 교육을 실시하고 신입 매니저는 연수센터에서 클레임 대처 요령 등과 같은 서비스 교육 과정을 이수하도록 하는 등 서비스 교육을 시스템화했다. 점포 내에서는 스마일 운동을 전개해 눈을 마주치며 인사하기 등의 서비스 운동을 전개하고 있으며 JAVA 마니아 클럽을 운영해 모니터요원이 당사 점포를 주기적으로 방문하여 커피맛, 점포운영, 서비스 등의 보고 사항에 대한 즉각적인 피드백을 실시하고 있다.
전략_02
직원 교육을 통한 효과적인 사전`사후 고객불만 관리
불만의 정도를 조절할 수 있는 부분은 서비스다. 메뉴와 관련해 불만 요소가 나왔을 경우 이미 벌어진 일을 되돌릴 수 없지만 서비스와 관련한 불만은 사전에 철저한 직원교육을 통해 크게 번지는 상황을 막을 수 있다.
불만이 커지는 이유도 바로 서비스. 시작은 사소한 컴플레인이었으나 이후 직원이 대처하는 태도나 방법 등에 따라 해결될 수도 혹은 더욱 커질 수도 있다.
지속적이고 철저한 직원 교육을 통해 서비스맨으로서 의무와 책임을 갖도록 하고 실전 교육을 통해 서비스 정신을 함양할 수 있도록 적극적인 지원이 필요하다.
<버거킹>
버거킹의 경우 고객 접점에 있는 카운터 직원의 서비스로 인한 불만 고객이 많다. 이를 개선하기 위해 ‘Complain Zero’ 목표를 수립하고 연간/월간 고객불만 건수 목표를 설정, 목표대비 실적관리를 통해 컴플레인 수를 줄이고 있다.
매장직원과 지역책임자로 구성된 TFT를 구성, 고객 접점에서 근무하는 매장 매니저의 의견을 수렴하고 고객불만 감소를 위한 구체적인 실행안을 도출하여 매장에 적용하는 등 적극적인 자세를 취하고 있다. 매월 고객불만 과다 10개 매장을 선정, 철저한 교육을 실시하고 고객불만 감소 대책을 마련해 실행토록 한 것. 또한 고객 불만 실적을 매장과 직원 평가에 반영해 중점적인 관리가 가능하도록 했다.
전략_03
고객과 직원간의 동질감 형성
고객과 직원이 서로 적대적인 관계를 형성하게 되면 불만 발생은 그만큼 높아진다. 서로간의 이해력을 높이고 친근감을 형성해 동료와 같은 동질감을 형성하게 되면 불만은 의견으로 전환되며 의견 수렴 시 만족으로 이어진다.
<카페 뎀셀브즈(Caffe Themselves)>
카페 뎀셀브즈의 경우 고객과 친근감을 형성할 수 있는 여러 작업을 진행하고 있다. 단골 고객과의 인터뷰를 통해 흥미와 재미를 선사함과 동시에 카페 뎀셀브즈에 대한 애정이 쌓이도록 한 것. 특히 자체 홈페이지를 통해 고객들의 의견을 받고 직원들이 직접 리플을 달아 활발한 커뮤니케이션 장으로 활용, 원활한 커뮤니케이션을 통해 불만 고객이 열정적 애정을 갖는 고객으로 탈바꿈하는 결과를 낳았다.
전략_04
고객의 기대 이상으로 적극적인 해결의지 보여야
불만 고객이 발생할 시에 제대로 된 회복 과정이 이루어지지 않으면 고객이 실망하는 것은 당연지사이며 고객 기대만큼 처리가 되면 고객은 만족하되 기뻐하거나 감동하지는 않는다. 그러나 고객의 기대 이상으로 불만을 처리할 경우, 불만 고객은 오히려 충성고객이 되어 다른 고객에게까지 그러한 사실을 알리게 된다.
고의적인 불만을 토로하는 고객이 발생했을 시에는 이를 알고 있다 하더라도 겸손한 태도로 사과를 한 후에 타당하고 납득할 만한 이유를 설명하는 순서로 불만을 처리, 재발 가능성을 미연에 방지한다. 한편 레스토랑의 잘못으로 인한 불만이 아니더라도 적극적으로 처리하려 노력하는 것도 필요하다.
<오설록 티하우스>
오설록 티하우스는 차 한잔을 주문하더라도 불만 사항이 발생하지 않도록 행동하는 직원들이 많기로 유명하다. 고객의 실수로 떨어뜨린 음료도 무료로 다시 만들어 제공하고 혹시나 파손된 컵에 의해 고객이 다치지는 않았는지를 매번 확인할 정도다. 한편 고객과 고객 간의 실수로 찰과상을 입을 때에도 이를 즉각적으로 처리, 상해를 입은 고객의 치료를 책임지고 어수선한 매장을 신속하게 처리함으로써 고객으로 하여금 고마움과 동시에 오설록 브랜드에 대한 좋은 이미지를 갖게 하는 효과를 거두고 있다. 전 점포에 이러한 사항들이 매뉴얼화 되어 있지 않음에도 불구하고 직원이 먼저 적극적인 자세로 고객을 응대하다 보니 컴플레인 수가 눈에 띄게 감소했다.
전략_05
불만을 토로할 수 있는 채널을 다양화
고객 유형에 따라 직원에게 직접 불만을 토로하는 고객이 있는가 하면 직접적으로 토로하는 것을 꺼려하는 고객도 많다. 이러한 고객이 불만을 토로할 방법을 얻지 못하고 매장을 나가게 되면 재방문은 기대하기 어렵다.
매장 테이블이나 카운터 근처에 메뉴 및 서비스 만족도에 대한 평가를 적을 수 있는 엽서나 종이를 마련, 고객의 의사반영이 원활히 이루어지도록 하고 이에 대한 적절한 응답이 필요하다. 불만 엽서를 써도 답장이 돌아오지 않는다면 고객은 이와 같은 엽서나 종이를 휴지조각으로 생각하기 쉽다.
온라인을 통한 불만 접수 역시 중요하다. 맛집 소개를 비롯하여 개인 홈피나 블로그를 통해 방문한 레스토랑에 대한 평가가 냉철하게 이루어지기 때문이다. 고객 각각의 개인 홈피나 블로그를 일일이 방문해 불만을 해결해 주는 것은 불가능하므로 자체 홈페이지를 활용해 고객 불만 센터를 마련, 가능한 당일 내로 해결책에 대한 답변을 제시해야 한다.
<마르쉐>
마르쉐는 다양한 채널을 활용, 고객의 만족·불만족 사례를 접수한다. 엽서나 홈페이지에 ‘고객의 소리’를 만들어 수시로 고객 불만 사례를 접수하고 접수한 직원은 고객에게 직접 전화를 하거나 방문을 해 사죄를 하며 사례별 적합한 처리 과정을 거쳐 불만 요소를 해결한다. 한편 고객 상담 담당자를 따로 지정해 두지 않고 접수를 받은 직원이 담당자가 되는 시스템으로 신속한 처리가 가능하도록 했다.
이밖에 접점 직원에게 책임과 권한을 동시에 위임하는 것도 필요하다. 고객불만의 발생과 그 해결은 접점(MOT:Moment Of Truth)에서 이루어지므로 접점에 있는 직원에게 고객 만족에 대한 책임감과 권한 위임을 줘야 한다. 이를 통해 고객 불만 사항을 접수시 신속하게 처리할 수 있게 해 고객 불만의 확대를 방지해야 한다.
신속한 해결이 이루어지지 않으면 그로 인한 불만은 처음 발생한 불만 요소보다 더 커질 수 있다. 또한 시간이 오래 걸릴 경우에는 고객에게 예상 처리 시간을 미리 알려 안도감을 주어야 한다.
http://blog.daum.net/kang4890/2674885
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고객의 소리를 잘 관리하는데 있어 둘째가라면 서러워할 회사중의 하나가 리츠칼튼 호텔입니다. 이 회사의 특징을 몇가지로 정리해 보도록 하겠습니다.
첫째. 종업원을 존중합니다. "저희는 신사숙녀 여러분을 모시는 신사숙녀들입니다(We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen)"라는 회사 슬로건에서도 알 수 있듯이, 종업원을 존중하고, 이들을 위한 교육에 많은 시간과 자본을 투자하고 있습니다. 연간 100시간이 넘는 품질경영관리 교육(Total Quality Management Training)을 전직원을 대상으로 전개하고 있으며, 이러한 교육과 지원을 통해 모든 종업원들이 고객에 대한 최고의 서비스를 제공할 수 있도록 하는 것입니다.
"고객 만족"을 주창하는 많은 회사들이 정작 "종업원 만족"에는 별 관심을 보이지 않는 경우가 있습니다. 그럴 경우, 그들이 말하는 고객 만족은 전혀 현실성이 없는 구호에 그칠 수밖에 없을 것입니다. 왜냐하면 고객이 만족하도록 만드는 것은 바로 고객을 만나는 사람들의 행동으로부터 가능한 것이고, 그들의 행동은 정해진 규범이나 절차가 아닌 진솔하고 자발적인 마음가짐으로부터 드러날 때 고객에게 진정한 만족과 감동을 줄 수 있기 때문이죠.
둘째, 기회를 놓치지 않습니다. 리츠칼튼 호텔에서는 고객이 불만을 터뜨리는 것을 기회라고 부릅니다. 무슨 기회냐 하면, 불만이라는 감정의 손상을 입은 고객에게 최선의 회복(Service Recovery)을 유도함으로써 더 큰 만족을 느끼게 할 수 있는 기회인 것입니다.
이와 관련한 많은 조사 결과도 있지만, 각종 인터넷 사이트에 올라와 있는 "감사" 관련 글을 한번 보더라도 마찬가지 결과를 알 수 있습니다. "무슨 제품을 샀더니 참 좋더라" 하는 내용보다 "산 제품에 이런 문제가 있었는데 이를 참 친절하게 해결해 주셔서 좋았다"는 내용을 더 많이 발견할 수 있을 것입니다. 왜 그럴까요? 고장, 실망, 불편 등의 문제 상황이 분명히 고객의 마음에 나쁜 감정을 가져왔지만, 이를 잘 극복하기만 한다면 해당 고객이 더 만족하고 더 충성심을 갖게 할 수 있다는 것입니다.
이처럼 "기회"를 잡은 리츠칼튼의 종업원들은 고객 불만에 대한 처리가 고객을 직접 담당하는 사람의 의무라고 생각합니다. 그는 불만을 접하는 순간 리츠칼튼 호텔이 부여한 권한에 의거, 자신이 교육받고 경험한 바에 의해 최고의 서비스를 제공합니다.
셋째, 서비스 문화를 형성합니다. 훌륭한 개개인을 육성하는 것은 물론 중요합니다만, 더 중요한 것은 이를 전체 조직의 문화로 만들어 나가는 것입니다. 여기서 말하는 문화는 한두개의 구호로 이루어지는 것이 아니라, 구체적인 프로그램과 지원 인프라를 통해 형성될 수 있습니다. 예를 들어, 고객의 불만이 발생하면 이에 관한 사항은 즉각 데이터베이스에 입력되어 다른 종업원들이 해당 고객을 보다 잘 대응할 수 있도록 합니다. 고객의 기호를 파악하는 순간, 그것이 고객이 좋아하는 생수건 고객이 좋아하는 베개의 모양이건 이를 고객 이력 파일을 통해 역시 데이터베이스화 됩니다.
이처럼 모든 종업원이 효과적인 고객 데이터를 수집하고 또 이를 활용하면서, 왜 이러한 수집 활동이 중요한지를 몸소 깨닫게 되고 이제는 누가 말하고 채근하지 않아도 알아서 중요한 정보를 입력하게 됩니다. 다른 종업원이 입력한 내용 덕분에 나의 서비스가 인정받고 고객을 미소짓게 한다는 기쁨은 역시 적극적으로 고객 정보를 활용하도록 합니다.
넷째, 쉽습니다. 시스템은 거창하지도, 복잡한 기능도 없습니다. 간단하고, 사용하기 쉽고, 사용에 제한도 없습니다. 그래서 호텔 전 직원들이 필요할 때마다 입력하고 필요할 때마다 활용할 수 있고, 이러한 적극적인 참여로 비로소 시스템은 그 가치를 갖게 됩니다.
끝으로 리츠칼튼사 초대 사장을 지냈던 허스트 슐츠(Horst Schulze)의 말을 덧붙입니다. 이만큼 리츠칼튼 호텔의 정신을, 그리고 우리 시대에서 고객의 소리 관리에 대한 중요성을 잘 표현한 것도 없지 않을까 합니다.
"고객의 소리에 끊임없이 귀 기울여라. 고객은 변한다. 만약 여러분이 고객을 완벽하게 만족시켰다면 고객에게 더욱 귀 기울이고, 그들이 변하는지를 확인하라. 만약 고객의 기대가 바뀌었다면 여러분도 그들처럼 바뀌어라"