2022년 09월 『비즈니스 모델을 혁신하는 5가지 길(4/4)』 2022년 09월 4주차(248회) - 새날과 함께하는 책 읽기

[새날]

안녕하세요. 새날입니다.

1주차 책소개, ‘1장. 비즈니스를 어디에서 혁신할 것인가?’

2주차 ‘2장. 경쟁 관점의 비즈니스 모델 혁신’, ‘3장. 비경쟁 관점의 비즈니스 모델 혁신’

3주차 ‘4장. 내부역량 관점의 비즈니스 모델 혁신’, ‘5장. 고객경험 관점의 비즈니스 모델 혁신’를 같이 읽어 보았습니다.

이 책의 마지막 주차인 이번 주는 ‘6장. 비즈니스 모델 관점으로 통합하라’를 살펴보겠습니다.

〈 읽고, 정리하기 〉

6장. 비즈니스 모델 관점으로 통합하라

비즈니스 모델 관점의 혁신

   비즈니스 모델 관점의 혁신은 경쟁 관점과 비경쟁 관점, 내부역량 관점과 고객경험 관점이 모두 맞물려 있는 형태입니다. 그래서 비즈니스 모델 혁신이 정중앙에 위치합니다. 전략을 뒷받침하는 경영자원이 고려되어야 하기 때문입니다. 궁극적으로 여러 활동을 통해 의미 있는 수익을 창출할 때 비로소 비즈니스 혁신이 달성됩니다.

   위의 그림에서 보듯이 비즈니스 모델 관점의 혁신에서 고려되어야 할 것 중 하나가 ‘상호 관련성’입니다. 카카오는 지도 정보에 많은 투자를 하고 있지만 그 자체로는 수익구조를 만들어내기 어렵습니다. 그럼에도 지도 정보에 투자하는 이유는 카카오 택시, 카카오 드라이버 등 여러 서비스와 연계해 활용할 수 있을 만큼 가치가 높기 때문입니다. 모르는 길을 찾거나 맛집을 검색할 때, 교통상황을 확인하거나 인근 주유소 휘발유 가격을 알고 싶을 때도 꼭 필요한 지도 서비스는 이동에 관한 모든 서비스의 기반입니다. 이는 스마트폰 사용자들에겐 모바일 메신저만큼이나 필수적임을 의미합니다.

   기업이 이익을 실현하려면 앞으로는 이러한 경험가치를 디자인해 고객에게 제공할 수 있어야 합니다. 이때도 단순히 제품의 판매만을 위해 소비자에게 부가적으로 경험 서비스를 제공하는 방법으로는 성공할 수 없습니다. 제품 차원을 넘어 기업 전체 차원에서 비즈니스 모델 전략을 짜야 합니다.

목표 고객의 명확화

   비즈니스 모델 관점의 혁신을 위한 첫 번째는 목표 고객이 명확해야 합니다. 기업은 가용할 수 있는 시간과 자본, 사람의 한계로 모든 사람을 만족시킬 수 없습니다. 가장 자신 있는 하나의 시장을 선택하고, 그 하나의 시장에 집중해야 합니다.

   선택과 집중은 비즈니스의 기본입니다. 물론, 시장기회를 무시하는 일은 어렵고도 고통스럽습니다. 그렇더라도 단 하나의 시장만을 선택한 후 다른 유혹은 외면하는 절제력이 필요합니다. 선택과 집중이 포지션을 명확히 할 뿐만 아니라 이를 통해 안정적이고 용이한 현금흐름이 창출됩니다. 그리고 작더라도 하나의 시장에서 지배력을 확보하면 인접한 시장을 공략할 수 있습니다.

   다음으로는 누구에게 돈을 받을 것인가도 중요한 문제입니다. 예를 들어, 네이버는 여러 가지 서비스를 무료로 제공하면서 광고를 통해 돈을 법니다. TV, 신문, 라디오 등이 모두 유사한 방식입니다. 콘텐츠는 무료 수준으로 제공하면서 광고를 통해 수익을 올립니다. 이는 서비스를 이용하는 사람(User)과 비용을 지불하는 사람(Customer)이 다르다는 말입니다.

   광고주가 선택할 수 있는 매체는 TV, 신문, 잡지, 라디오, 전단지, 현수막 등 무궁무진합니다. 그런데도 네이버에 광고를 하려는 이유는 타깃으로 삼고 있는 목표 고객이 네이버에 있기 때문입니다. 구매자가 관심을 두지 않는 사용자를 모아서는 수익 모델이 만들어지지 않습니다.

   그렇다고 비즈니스 모델의 방향성을 구매자에게만 맞추어서도 안 됩니다. 실제로 하나의 제품과 서비스가 입소문을 타고 주류 시장에 진입하기 위해서는 사용자가 중요하기 때문입니다. 사용자 관점에서 전체적인 만족을 고려하는 게 소비자의 입장과 기업의 매출 모두를 만족시키는 방법입니다.

고객 가치 창출

   고객이 구매할 수밖에 없는 이유를 구매가치라고 합니다. 가치(value)란 소비자가 지불하는 비용에 대한 대가로 받는 혜택(benefits)을 의미합니다.

   고객이 추구하는 가치는 기능가치, 사용가치, 정서가치로 구분됩니다. 기능가치는 제품 또는 서비스가 고객에게 제공하는 물리적인 속성을 의미하며, 사용가치는 이러한 물리적 속성으로부터 고객이 얻는 구체적인 혜택을 의미합니다. 그리고 정서가치는 다시 이러한 사용가치를 통해 개인의 가치관과 생활에 변화를 주는 심리적 가치를 의미합니다.

   ‘유기농’이라는 물리적 속성은 기능가치에 해당합니다. 고객은 유기농이라는 속성으로 건강한 음식을 먹을 수 있다는 사용가치를 제공받습니다. 그리고 건강한 음식을 먹음으로써 몸이 건강해질 수 있다는 정서가치를 얻습니다. 이처럼 고객이 추구하는 가치, 즉 고객 니즈는 상호 연계되는 피라미드 구조를 가집니다.

   여기서 주목할 것은 상위 가치는 하위 가치를 추구하는 원인이 된다는 점입니다. 고객은 왜 유기농 농산물을 먹으려고 하는가? 건강한 음식을 먹고 싶기 때문입니다. 즉, 고객이 추구하는 사용가치가 기능가치의 원인이 됩니다. 그러면 고객은 왜 건강한 음식을 먹고 싶어 할까? 마찬가지입니다. 음식을 통해 건강해지고자 하는 정서가치가 원인이 됩니다.

   고객의 잠재 니즈를 분석할 때는 이러한 니즈의 구조를 이해하고 상위 가치 관점에서 하위 가치에 더 추가할 가치는 없는지 고민해야 합니다. 이전까지 파악되지 않은 잠재 니즈는 우연히 찾아지지 않습니다. 전체적인 구조에 대한 이해를 바탕으로 논리적으로 파악해야 가능한 일입니다.

   제품이나 서비스가 상향 평준화되면서 가치의 기준도 바뀌고 있습니다. 과거에는 품질만 좋으면 가치 있다고 생각했지만 최근에는 그렇지 않습니다.

   공정무역 커피로 유명한 런던의 몬머스커피는 줄을 길게 서야 하는 불편함에도 모두들 차례를 기다립니다. 맛있는 커피뿐만 아니라 의식 있는 소비에 동참한다는 가치를 주기 때문입니다. 기계가 아닌 사람이 일일이 핸드드립으로 내려주는 몬머스커피의 제품력이 진심이 되고, 브랜드의 행동과 실천이 공감이 되고, 소비 경험이 가치가 되는 것입니다. 

   예술가들이 쓰는 수첩으로 유명한 몰스킨도 마찬가집니다. 몰스킨은 겉으로 보기엔 양장으로 만들어진 책으로 보이지만 열어보면 아무 내용도 없는 수첩입니다. 그러면서 ‘수첩이 아니라 아직 쓰지 않은 책’이라고 합니다. 헤밍웨이도 썼고 피카소도 썼다니 한 권쯤은 가져보고 싶게 만듭니다. 몰스킨을 사려는 사람들은 단순히 쓸 만한 노트를 찾는 게 아닙니다. 몰스킨이라는 예술도구를 사려는 것입니다. 그게 바로 몰스킨이 주는 가치입니다. 나를 표현하고, 나를 행복하게 해주는 가치! 

   제품과 서비스는 차고 넘칩니다. 일상생활에서 자주 사용하는 제품이라면 가성비를 따지겠지만, 나를 위한 것 하나를 구매할 때는 가치를 보고 선택합니다. 누군가에게 보여주기 위한 게 아니라 내가 나를 위해 좋은 걸 선택한다는 기쁨을 구매하는 것입니다. 가격은 더 비싸더라도 나에겐 더 합리적이라는 생각이 들어야 하는, 나만의 만족을 위한 선택이기 때문입니다. 

   이러한 구매가치는 비타민적인 것과 아스피린적인 것으로도 구분해 볼 수 있습니다. 기업이 고객에게 제공하는 가치는 당연히 아스피린적이어야 합니다. 비타민은 먹어도 그만 안 먹어도 그만이지만 아스피린은 먹지 않으면 큰 고통이 뒤따르기 때문입니다. 사람들이 구매할 수밖에 없으리라 주장하는 이유가 비타민적인 것이라면 비즈니스  모델을 다시 고민해야 합니다.

수익 모델 만들기

   고객가치의 전달은 서비스 모델과 수익 모델의 합을 의미합니다. 서비스 모델이 어떤 고객가치를 창출하고 고객에게 그것을 어떻게 전달할지에 대한 내용이라면 수익 모델은 어떻게 돈을 벌지에 대한 내용으로, 누구에게 돈을 받을 것인가, 어떤 방법으로 받을 것인가, 어떤 부분을 판매할 것인가와 연관되어 있습니다. 고객은 언제든지 떠날 준비를 하고 있으므로 단기적이기보다는 장기적인 수익의 극대화를 목표로 해야 합니다.

   수익 모델에는 다양한 방식이 있습니다. ▷기업이 제품과 서비스를 만들어 소비자에게 판매하는 방식, ▷인터넷쇼핑몰, 대형마트, 백화점처럼 누군가 만든 제품을 매입해 판매만 하는 방식, ▷광고가 실린 제품 자체의 가격을 낮추거나 무료로 제공하고 광고를 통해 수익을 올리는 방식, ▷프린터나 면도기처럼 제품의 본체는 가격을 낮추어 자사의 시장 안으로 끌어들인 다음 본체 사용에 필요한 소모품으로 수익을 창출하는 방식, ▷정수기 처럼 상품과 서비스를 장기간에 걸쳐 정기적으로 사용토록 함으로써 일정하게 매출을 늘려가는 렌탈 방식, ▷제품 및 서비스를 제공하는 공급자와 그것을 소비하는 소비자 사이를 중개함으로써 수익을 올리는 플랫폼 방식, ▷소비자가 원하는 상품만을 구입할 수 있도록 하는 가격 세분화 방식, ▷기본 서비스는 무료로 제공하고 더 나은 서비스는 프리미엄 요금으로 제공하는 프리미엄(Freemium) 방식, ▷회원만 접근 가능한 장소나 제품, 서비스를 정하고 시간에 기초해 비용을 청구하는 멤버십 방식, ▷제품이나 서비스에 대한 비용을 미리 지급한 고객을 통해 예측 가능한 현금흐름을 만들어내는 서브스크립션(구독) 방식, ▷카카오재팬의 만화 유통 플랫폼 픽코마와 같이 ‘기다리면 무료’이지만 바로 보려면 돈을 내는 방식, ▷공항이나 놀이공원에 있는 ‘패스트트랙(fast track)’과 같은 시간을 판매하는 방식, ▷축적된 경험과 기술, 노하우를 일정한 대가를 받고 제공해 주는 프랜차이즈 방식 등 형태도 꽤나 다양합니다.

   정답은 없습니다. 모든 것을 종합해 시대와 시장의 맥락을 읽을 수 있어야 합니다. 따라서 ‘어떤 종류의 상품을 제공할 것인가?, 어떤 소비자를 목표로 하고 있는가?, 소비자의 어떤 욕구를 충족시켜줄 것인가?, 어떤 유통채널을 이용할 것인가?, 고객에게 어떻게 도달할 것인가?, 가치사슬은 어느 지점인가?, 어떤 국가나 지역에서 경쟁하려고 하는가?, 온라인이 좋을까, 오프라인이 좋을까?’ 등을 질문하고 답할 수 있어야 수익 모델을 만들 수 있습니다.

비슷해지는 비즈니스 전략

   하나의 산업에서 비즈니스 전략이 대체로 비슷하게 보이는 이유는 모두가 동일한 방식으로 경쟁을 바라보기 때문입니다. 동일한 방식으로 산업을 정의하고, 시장을 세분화하고, 벤치마킹을 하다 보니 전략이 비슷해질 수밖에 없습니다. 똑같은 전시회에 참석하고, 똑같은 신문과 잡지를 구독하고, 업계에 있는 동일한 전문가의 말에 주의를 기울이니 똑같은 결과를 맞이하게 되는 건 어쩌면 당연한 일입니다.

   그럼에도 오프라인 매장을 토대로 성장해 온 유통기업들이 몰락하는 것과 달리 월마트는 꾸준히 성장하고 있습니다. 그것은 오프라인에서 온라인으로 패러다임 전환이 진행되던 초기에 월마트만의 게임의 방식을 도입함으로써 가능했습니다. 절대강자로 성장한 아마존이 버티고 있는 온라인이 아니라 월마트에게 절대적으로 유리한 오프라인으로 경쟁의 판을 이동시킨 것입니다. 그리고 ‘디지털을 도구로 한 오프라인 혁신’을 세부 전술로 하고 ‘온라인 플랫폼’ 개발, ‘IT 기술 내재화’를 추진했는데, 이는 온라인에 대한 경쟁력은 단계적으로 향상시켜 나가면서 먼저 온·오프라인 연결을 통한 오프라인 경쟁력을 강화하고자 하는 전략이었습니다.

   월마트의 장점이 빛을 발할 수 있었던 이유는 경쟁사가 흉내 내기 힘든 무궁무진한 결정들의 연결 덕분입니다. 예를 들면 월마트의 슬로건인 “매일 저렴한 가격”과 그에 수반하는 “할인판매 안 하기” 전략은 다른 업체들도 얼마든지 따라 할 수 있는 것들이지만, 할인판매와 판촉활동은 대부분의 소매업체에서는 엄청나게 중요한 역할을 하기 때문에 월마트를 따라 하기는 생각처럼 쉽지 않습니다.

   게다가 월마트는 월말 재고정리를 안 해도 됩니다. 정교한 IT 시스템 덕분에 처음부터 물건을 많이 쌓아놓고 영업할 필요가 없고, 남는 물건이 많지 않으니 할인판매도 할 필요가 없습니다. 더 나아가 매장에 로봇을 적극 도입하고 있습니다. 트럭에서 제품 하역을 돕는 컨베이어 벨트 수준의 기계를 먼저 도입한 데 이어 바닥 청소와 재고관리까지 로봇이 도맡고 있습니다.

   바코드 스캐너, 적시 조달 시스템, 재고관리 등의 시스템 또한 여러 가지 요소가 상호 보완적이면서 통합된 형태입니다. 구조, 정책, 행동은 일관성을 이루고 있으며, 각 요소는 다른 요소에 맞게 특화되어 있습니다. 개별 요소만 따로 모방해서는 월마트와 같은 결과를 얻을 수 없다는 것입니다. 이는 모든 산업에서 공통으로 나타나는 현상입니다.

   전략의 요소만 부분적으로 모방하는 행위로는 별다른 혜택을 안겨주지 못합니다. 전반적인 설계가 필요합니다. 그 외에도 선점효과, 비용우위의 정량화, 학습에 따른 역량 강화, 리더십의 기능, 시장 확대 등이 함께 다루어져야 합니다.

   사람들은 종종 비즈니스의 성공은 다른 어떤 요인보다 더 나은 의사결정에 달려 있다고 믿습니다. 하지만 월마트의 사례를 분석해보면 이러한 믿음이 틀릴 수 있음을 알게 됩니다. 월마트가 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 나은 결정을 내렸기 때문이 아니라 다른 소매점들이 월마트의 전략을 모방하기가 힘들다는 데에 있습니다. 60년 가까이 지속적인 성공을 거두고 있는 이유도 그들이 내린 결정들이 유기적으로 너무나도 잘 연결되어 있음으로써 가능했습니다. 겉으로 보이는 한두 가지를 모방한다고 해서 달성할 수 있는 수준이 아닌 것입니다.

새로운 통찰

   이제 질문을 바꿔야 합니다. 온라인에서 기사를 읽지 못하게 되면 종이 신문을 구독하게 될까, 아니면 아무것도 읽지 않을까? 온라인 매체가 검색포털에 콘텐츠를 내보내지 않으면 해당 사이트에 접속해서 콘텐츠를 이용할까, 아니면 다른 콘텐츠를 이용하게 될까? 손에 쥐고 있는 스마트폰을 빼앗으면 책을 읽게 될까, 아니면 다른 방식으로 시간을 보내게 될까? 이처럼 질문의 형태를 바꿔야 새로운 통찰을 얻을 수 있습니다.

   기업들 대부분은 새로운 기술이 나오고 강력한 경쟁자가 진입하면 부정적인 방법으로 문제를 해결하려 듭니다. 우버의 등장에 택시회사들이 관련 법령을 강화하려는 형태로 대응하는 게 그 예입니다.

   그러나 관점을 바꿔 제품 간의 연결 관계를 받아들인다면, 대체재가 아니라 보완재로 해석한다면 다양한 기회를 접할 수 있습니다. PC방은 컵라면과 과자류 판매로 돈을 법니다. 영화관은 티켓 판매 외에 팝콘 판매로 돈을 법니다. 가수들은 유튜브에 무료로 음원을 공개한 후 공연으로 돈을 법니다. 이처럼 핵심 제품을 보완재로 해석하려는 노력이 새로운 통찰을 줍니다.

   기존 제품과 서비스를 방어하는 방식으로는 문제가 해결되지 않습니다. 법적인 수단과 같은 부정적인 연결 관계보다는 그 너머에 존재하는 긍정적인 연결 관계를 찾아 새로운 가치를 만들어내야 합니다. 그리고 부정적인 연결 관계라고 받아들였던 것들이 종종 긍정적인 연결 관계가 되기도 합니다. 유튜브에서 무료로 음악을 들을 수 있게 되면서 더 많은 사람들이 콘서트장을 찾는 것처럼 말입니다.

새날의 생각 나누기

   이번 주는 경쟁, 비경쟁, 내부, 고객 관점의 혁신을 종합화하는 비즈니스 모델 관점의 혁신에 관한 내용이었습니다. 이 관점의 혁신에서 고려되어야 할 것 중 하나는 가치사슬로 엮어지는 ‘상호 연결성’이라고 저자는 말합니다. 그리고 모든 것을 종합해 시대와 시장의 맥락을 읽을 수 있어야 하고, 어떻게 돈을 벌지에 대한 내용으로, 누구에게 돈을 받을 것인가, 어떤 방법으로 받을 것인가, 어떤 부분을 판매할 것인가와 같은 질문에 답할 수 있어야 수익 모델을 만들 수 있다고 합니다. 그래서 저는 이 두 가지에 대해 좀더 알아보려고 합니다.

   먼저 연결성에 대한 주제입니다. 책에서 연결성에 대해 월마트를 예로 들어 강조하였습니다. 월마트가 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 나은 결정을 내렸기 때문이 아니라 다른 소매점들이 월마트의 전략을 모방하기가 힘들다는 데에 있다는 것입니다. 60년 가까이 지속적인 성공을 거두고 있는 이유도 그들이 내린 결정들이 유기적으로 너무나도 잘 연결되어 있음으로써 가능했다고 합니다. 겉으로 보이는 한두 가지를 모방한다고 해서 달성할 수 있는 수준이 아니라는 것입니다.

   다른 사례로는 하버드경영대학원의 바라트 아난드  교수가 『콘텐츠의 미래』에서 넷플릭스의 연결된 선택들에 대해 소개한 내용이 있습니다. 이를 간단히 살펴보겠습니다(출처1 참고).

   리드 헤이스팅스Reed Hastings는 1999년에 넷플릭스Netflix를 설립하면서 한 가지 제안을 했습니다. 당신의 컴퓨터로 DVD를 한 번에 3개까지 주문해서 신속하게 받은 다음 마음껏, 연체료 없이 보라는 것입니다. 그후 10년 동안 넷플릭스는 엄청난 성공을 거둡니다. 2008년에는 1,000만 명에 달하는 가입자를 거느리며 13억 달러의 수익과 8,300만 달러의 이익을 거두었습니다.

   넷플릭스가 다른 회사와 진짜로 달랐던 점은 뒤에서 지원하는, 즉 DVD를 분류하고 유통하고 배달하는 매우 복잡한 유형의 인프라스트럭처infrastructure였습니다.

   넷플릭스는 상당한 자본을 투자해, 1997년에 하나였던 물류센터를 2008년에는 전국에 44개로 늘렸습니다. 이 물류센터들이 넷플릭스가 향후 다른 선택들을 할 수 있게 만드는 버팀목이 되어주었습니다. 사용자 편의 향상에 큰 몫을 했다고 평가받는 넷플릭스의 예약 대기 시스템 큐는 수요 예측에 큰 도움을 주었습니다. 큐 시스템은 미국 전 지역에서 어떤 고객이 어떤 영화를 원하는지 회사가 알 수 있게 해주었습니다. 그러면 회사는 각 지역의 수요에 따라 물류센터의 재고를 조정할 수 있습니다. 고객 만족도를 올려준 또 다른 일등공신인 추천 엔진은 고객이 좋아할 만한 영화뿐만 아니라 재고가 있는 영화를 추천할 수 있게 해주었습니다. 넷플릭스는 우체국과 손잡고 우편물 분류 시스템을 통합해 효율적인 배달이 가능하게 만들었습니다. 그리고 이를 위해 심지어 체신부 출신의 전직 장관을 고용하기도 했습니다.

   물류창고 시스템은 재고를 최소화하고 순환을 최대화함으로써 고객에게 비교적 낮은 가격으로 DVD를 제공하게 해주었습니다. 이런 선택들의 효과가 쌓이면서 놀라운 결과로 나타났습니다. 2007년, 넷플릭스의 재고관리 비용은 경쟁업체 블록버스터가 쓰는 비용의 3분의 1에 불과했습니다.

   넷플릭스가 고객들에게 호응을 얻을 수 있었던 이유는 제품 다양성, 편의성, 서비스 때문이었습니다. 하지만 다른 업체에 비해 엄청난 이점을 갖추고 그 이점을 살려 수익으로 연결시킬 수 있었던 핵심 이유는 서로 연결된 선택들 덕분이었던 것입니다. 이들의 내용을 그림으로 도식화 하면 다음과 같습니다.

   또 다른 사례로 하버드 경영대학원 탈레스 S. 테이셰이라 교수가 『디커플링』 책에서 제시한 고객가치사슬(CVC)관점으로 연결성을 언급한 내용을 간단히 소개합니다(출처2 참조).

   알리바바는 2019년 기준 가장 높은 시가총액을 자랑하는 기업 중 하나입니다. 또한 소매업, 전자상거래, 온라인 클라우드 서비스, 휴대전화, 물류, 결제, 콘텐츠 등 광범위한 분야에 걸쳐 수십억 달러 가치를 지닌 사업체를 열 개 이상 거느리고 있습니다. 2011년에서 2016년까지 회사 매출은 연평균 87퍼센트 성장했습니다. 영업이익은 94퍼센트 증가했고, 현금 흐름은 120퍼센트 증가했습니다. 이렇게 큰 규모의, 이미 자리를 잡은 디지털 회사가 이토록 급속 성장하는 경우는 매우 이례적입니다. 알리바바는 설립 후 거의 20년이 지나서도 빠른 성장을 거듭했습니다.

   그 출발 과정은 이렇습니다. 알리바바는 알리바바 웹사이트로 쇼핑객 CVC의 한 단계에 집중하며 성장하기 시작했습니다. 그런 다음에 다른 고객 활동들을 확보하고자 나섰습니다. 업계의 인접 영역으로 나가는 전통적 접근방식이 아니라, 인접한 CVC 활동들 안으로 들어가는 방식을 택했습니다. 2019년에 이르러 알리바바는 CVC 활동의 대부분에서 서비스를 제공하게 되었습니다.

   이 같은 알리바바의 확장 전략은 고객 측 시너지 효과와 CVC 인접 활동에 정확하게 초점을 맞추고 있습니다. 이 CVC를 분석해보면 명확한 패턴이 발견됩니다. 원칙적으로 고객은 결국 각각의 관련 활동을 알리바바의 여러 회사 중 한 곳에서 수행할 수 있게 된 것입니다(아래 그림 참조). 메이주는 전화기를 생산하고, 알리윤Aliyun은 운영체제입니다. 구매 과정을 시작한 고객은 알리바바 소유의 야후차이나 콘텐츠 사이트 이용을 시작으로 에타오 검색엔진에 들어갈 수 있습니다. 그런 다음 알리바바의 온라인 매장들, 즉 알리바바와 타오바오, 티몰 중 하나를 선택하고 알리왕왕을 통해 판매자와 소통합니다. 마지막으로 소비자는 알리페이로 결제하고 차이냐오를 통해 상품을 받습니다. 정리하면 알리바바의 진정한 성공은 고객가치사슬의 연결성을 통한 고객 측 시너지 효과에 있다고 할 수 있겠습니다.

   다음은 수익 모델에 대한 주제입니다. 이에 대해서는 세계적인 경영사상가 중의 한 사람인 오스트왈더가 『비즈니스 모델의 탄생』에서 제시한 비즈니스 모델 캔버스를 소개합니다(출처3 참조).

   오스터왈더는 비즈니스 모델을 이렇게 정의 합니다. “비즈니스 모델이란, 하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해낸 것이다”

   그러면서 기업의 비즈니스 모델을 입체적으로 살펴볼 수 있는 실용적 방법과 비즈니스 모델 캔버스를 제시하며, 9개의 블록으로 구성된 요소를 분석해봄으로써 비즈니스 모델이 성공하기 위해 현재 무엇이 부족한지, 무엇을 더 준비해야 하는지 점검할 수 있는 가이드라인을 제시하고 있습니다. 이 캔버스의 9가지 구성 요소는 아래 그림과 같습니다.

   위의 내용이 많아 보이지만 간단히 설명하면 누구(who)에게 무엇(what)을 어떻게(how) 창조하고 전달할 것인가에 대한 것과 그렇게 하기 위해서 얼마나(how much)의 비용이 소요되고 수익이 얻어지는가에 대한 것입니다.

   혁신은 새로운 방식으로 판을 짜는 것입니다. 제일 먼저 자기 자신이라는 시스템에서부터 시작해야 합니다. 이미 시스템이 있다면 거대한 환경에 어떻게 적응해야 하는지가 큰 과제이겠지만, 창조의 시점에서는 새싹을 틔우는 것이 먼저입니다. 이렇게 창조되는 시스템의 씨앗은 가치입니다. 비즈니스 모델 캔버스에서도 가치를 만들고, 전달하고, 유지하는 흐름이 중요합니다. 이러한 활동은 비즈니스 시스템의 아주 기본적인 것들이기 때문에 갖춰지지 않으면 비즈니스를 시작할 수 없다는 의미이기도 합니다. 따라서 이에 대한 준비가 필요하겠습니다.

〈 책 닫기 〉

   지금까지 4주에 걸쳐 비즈니스 모델을 혁신하는 5가지의 길에 대해 함께 읽어보았습니다. 다시 간단히 되짚어보면, ①경쟁 관점은 어느 정도 시장이 고정되어 있다는 전제 아래서 지속적인 개선을 통한 혁신, ②비경쟁 관점은 새로운 시장의 발견과 같은 창조적 시각에 의한 혁신, ③내부 관점은 기업 내부에서 끊임없는 노력을 통한 혁신, ④고객 관점은 고객 입장에서 발생하는 다양한 자극을 긍정적으로 받아들이는 혁신, ⑤비즈니스 모델 관점은 앞서 4가지 관점을 종합화하여 혁신을 완성하는 것을 말합니다.

   궁극적으로 이 책은 비즈니스 모델을 혁신하기 위한 방법을 제시하고 있습니다. 세계적인 경영사상가 중의 한 명인 오스트왈더는 비즈니스 모델을 ‘하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해낸 것’이라고 하였습니다. 이것이 성공하기 위해서는 현재 무엇이 부족한지, 무엇을 더 준비해야 하는지 점검해야만 합니다. 이를 통해 혁신을 꾀하게 되는 것입니다. 

   그렇다면 혁신은 왜 해야 할까요? 저는 『경영학 사용설명서』에서 김용진 저자가 말한 것에 공감이 갑니다. 그는 ‘창조적 파괴를 통해 단기적인 고통을 감수하면서 서서히 죽어가는 상황에서 벗어나 더욱 강한 생존 능력과 경쟁력을 확보하는 것’이라고 합니다. 여기서의 생존 능력은 『삶의 정도』에서 윤석철 저자가 말한 생존 부등식의 조건을 갖추어야 합니다. 즉 기업이 생존하려면 고객이 느끼는 가치는 지불한 가격보다 높아야 하고, 제품을 만드는 데 들어가는 원가는 고객이 지불한 가격보다 낮아야 한다는 것입니다.

   결국 기업이 생존하기 위해서는 경쟁력 있는 새로운 성과 창출 구조를 확보하고 그 구조를 통해 탁월한 성과를 지속적이고 반복적으로 얻어야만 혁신이 성공적이라고 할 수 있습니다. 그리고 그 과정에 있어서는 생산적이고 그 결과는 오늘보다 나은 것이어야 합니다.

   한마디로 “혁신은 바닥 구간의 기다림과 성숙기에 잔을 비우는 용기 사이의 미학이다”는 말로 정리될 수 있을 것 같습니다. 그런 의미에서 이 책은 혁신에 이르기 위한 방법을 친절하게 체계적으로 잘 정리하여 우리에게 제시하고 있습니다. 지금 혁신이 필요한 상황이라면 이 책의 내용과 곁들여 살펴본 책들이 소기의 성과를 이루는데 도움이 되길 바라겠습니다.

그럼 다음 주에는 새로운 책 대니럴 J. 래비틴 지음의 『정리하는 뇌』 로 찾아뵙겠습니다.

〈 참고 도서 〉

O 출처1: 『콘텐츠의 미래』, 바라트 아난드 지음, 김인수 옮김, 리더스 북, 2017.11.13 출간, 744 쪽, 콘텐츠의 미래 - kyobobook.co.kr, [요약] 콘텐츠의 미래(2018년 03월)

O 출처2: 『디커플링』, 탈레스 S. 테이셰이라 지음, 김인수 옮김, 인플루엔셜, 2019.09.30 출간, 496 쪽, 디커플링 - kyobobook.co.kr, [요약-초록] 디커플링(2020년 04월)

O 출처3: 『비즈니스 모델의 탄생』, 알렉산더 오스터왈더외 1인 지음, 유효상 옮김, 비즈니스북스 출판, 2021.05.11 출간, 288 쪽, 비즈니스 모델의 탄생 - kyobobook.co.kr, [요약] 비즈니스 모델의 탄생(2021년 08월)

〈 마인드 맵으로 한 장에 보기 〉

2022년 09월 4주차(248회) 비즈니스 모델을 혁신하는 5가지 길(4 4).pdf

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〈 소통과 성장의 장 〉

카페: 새날과 함께하는 책 모임 - Daum 카페

오픈채팅방 〈하루 문장 나누기〉: https://open.kakao.com/o/gZdfZGae, 참여코드: booklife

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매일매일 해가 뜨고 지는 일이 늘 반복되지만

그래도, 어제보다 좀 더 나은 내일이 되었으면 하는 바람으로

더불어 함께, 새로운 오늘을 충실히 잘 살아가기를 소망합니다.

또한  남과의 비교가 아닌,

어제 나와의 비교를 통해 하루하루 성장하는 나를 만나고 싶습니다.

-새날 드림/Dream

[새날]

〈 이야기 자리 주제 〉

본문에서 질문의 형태를 바꿔야 새로운 통찰을 얻을 수 있고, 관점을 바꿔 제품 간의 연결 관계를 받아들여 보완재로 해석한다면 다양한 기회를 접할 수 있다고 하였습니다. 그렇다면 여기서 보완재에 대한 의미와 사례를 찾아보고 그에 대해 이야기하는 시간을 가져 보았으면 합니다.


〈 새날의 댓글 〉
보완재는 어느 한쪽 재화의 수요가 증가하면 다른 쪽 재화의 수요도 같이 증가하는 성격을 띠고 있습니다. 예를 들어 자동차와 휘발유, 펜과 잉크, 빵과 버터처럼 서로 보완하는 관계에 있는 재화입니다.
반면에 대체제는 어느 한쪽 재화의 가격이 상승(하락)하면 다른 쪽 재화의 수요가 증가(감소)하는 특성이 있습니다. 예를 들어 버터와 마가린, 소고기와 돼지고기, 샤프와 연필처럼 서로 대체하여 사용할 수 있는 재화를 말합니다.

[새날]

만약 종이책과 전자책의 가격을 달리 해서 제공하면 독자들에게는 두 제품을 별도로 구분해서 대하라는 뜻으로 들립니다. 둘을 묶어서 할인된 가격에 팔면 고객은 두 제품 모두를 살 수도 있습니다. 이것은 제품들 간의 관계를 어떻게 바라보느냐에 따라 대체제가 보완재가 될 수도 있다는 것을 의미합니다.
정리하면 보완재는 사용자가 두 가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 더한 것보다 크다는 것을 알 수 있습니다. 달리 말하자면 2개의 보완재를 함께 팔면 고객은 두 제품을 따로따로 구입할 때보다 더 많은 돈을 지불하고도 구입할 것이라는 뜻입니다. 가격 효과의 관점에서 보면, 보완재 중 한 제품의 가격이 하락하면 나머지 제품의 수요가 증가하게 됩니다. 이렇게 보완재는 제품들이 서로 연결되어 있다고 할 수 있습니다. 따라서 제품들 간의 연결 관계를 잘 살펴볼 필요가 있겠습니다.