리더의 동기부여 대화법(119힐링 원페이지북)

[박승균]

리더의 동기부여 대화법은 아주대학교 경영대학원 최고경영자 과정 김동기 교수가 쓴 책이다.

저자는 이 책을 통해 리더로서 다양한 상황에서 직원들에게 어떻게 대화를 통해 리더십을 발휘할 수 있을지에 대한

해답을 이책에서 소개한다.

이 책을 읽고 느낀 점

1. 리더는 그냥 리더가 되는 것이 아니다. 리더로서 노력을 해야한다.

2. 리더로서 구성원들의 동기부여를 하려면 공부해야 한다.

3. 리더는 결국 사람 마음을 얻어야 한다.

4. 리더가 사람의 마음을 얻기 위한 노하우를 이책에서 알려주는데 도움이 된다.

5. 리더로서 구성원들의 행복감을 주어야 한다는 사실을 알게 되었다.

6. 리더는 구성원들에게 명확한 메시지를 주고 일의 가치와 중요도를 수시로 강조해야 한다.

7. 리더의 자리가 보기에는 부러운 자리일 수 있으나 외롭고 힘든 자리일 수 있다는 생각을 해보았다.

이 책<리더의 동기부여 대화법>을 통해 내 자신을 돌아보게 되었다.

1. 경영의 성패는 사람 마음에 있다.

“돌이켜보니 위기를 넘기고 사업을 키우는 건 인재도, 돈도, 능력도 아니었다.

가장 중요한 것은‘사람의 마음’이었다.”

‘경영의 신’으로 불리는 이나모리 가즈오가《왜 리더인가》라 는 책에서 한 말이다.

수많은 경험을 가진 유능한 인재나 풍부 한 자금, 뛰어난 능력을 가진 경영진보다 함께하는 구성원들 의 마음을 움직이는 것이 경 영에서 가장 중요하다고 강조한 것이다.

최근 급변하는 경영 환경은 한 치 앞을 알 수 없고, 전략을 세워도 예측이 빗나가는 것이 이상하지 않은 현실이 되었다. 누가 바이러스로 인한 팬데먹을 예상했겠는가.

아무리 경험 많은 경영자라 할지라도 이에 대처하기는 쉽지 않았을 것이다.

더구나 구성원들과 함께 이에 능동적으로 대처하려면 ‘사람의 마음’ 을 움직이지 않고서는 할 수 없는 일이었을 것이다.

그렇다면 사람의 마음을 움직이는 것은 과연 무엇일까?

솔깃하게 들리는 연봉 인상, 승진，성과급, 무한한 칭찬，인사고가 등 외재적 요소들이 성과에 미치는 영향은 그리 오래가 지 않는다는 것은 이미 많은 연구에서 드러난 바 있다.

궁극적 으로 성과를 향한 지속성과 능동성은 사람이 지닌 내재적 요소，

즉 사람의 깊은 내면에 움츠리고 있는 동기, 필요성，욕망을 자 극함으로써 이끌어낼 수 있다.

여기서 질문을 하나 던진다. ‘동기부여’의 주체는 누구일까? 정답은 그 누구도 아닌 바로 ‘자신’이다.

2. 상황을 변화시켜야 창의성이 만들어진다.

세계적인 경영 전략가 게리 하멜Gary Hamel은 지금처 럼 불확실성이 높은 경영 환경에서 성공에 기여하는

요소로 열정(35%), 창의력(25%), 추진력(20%) 등을 꼽았다.

반면에 순응이나 복종 같은 요소는 기 여하는 것이 0%, 즉 하나도 없다고 지적했다.

기업들은 창의적인 인재를 찾고 있고, 많은 사람들은 창의적인 사람이 되고 싶어 한다.

강의 중 “자신이 창의적이라고 생각 하는 사람이 있다면 손을 들어보세요?”라는 질문을 자주 한다.

대개는 주변을 둘러보며 수줍게 손드는 사람이 50명 중 7~8명 정도에 불과하다.

개인적 경험이라 일반화할 수는 없겠지만, 자신이 창의적인 사람이라고 생각하는 사람이 많지 않음을 알 수 있다. 그러면 손들지 않은 사람들에게 다시 묻는다.

“왜 자신이 창의적이라고 생각하지 않는 것이죠?” 그 물음에 “저는 생각이 평범한 사람이에요.

문제가 생겼을 때 참신한 아이디어가 잘 떠오르지 않아요”와 같은 대답이 가장 많다.

그러면 “21세기 들어 가장 창의적이고 혁신적인 제품이 뭐라 고 생각하세요?”라며 방힘을 바꿔 질문한다.

사람들은 “스타일러”，“신”，“스마트폰” 등을 외친다.

하지만 그중 가장 많은 사람 들이 답하는 것은 뭐니 뭐니 해도 ‘스마트폰’이다.

미국의 교육행정가 밥 에벌BobEberle이 고안한 창의력 증진기 법으로 ‘스캠퍼 SCAMPER’라는 것이 있다. 창의적 인 사고를 유도해 서 제품이나 서비스나 프로세스 등을 새롭게 만드는 일종의 창 의력 발상 방법이다.

그 방법을 간단히 설명하면 다음과 같다.

Substitute(대체하기): 기존의 성분，사람, 재료, 과정 등을 새로운 것으로 대체하면 어떨지를 묻는다. Combine(결합하기): 기존과 다른 요소, 콘셉트, 목적 등과 결합하면 어떨지를 묻는다.

Adjust(응용, 조정하기) : 어떤 것을 다른 목적과 조건에 맞 게 응용하거나 조정하면 어떨지를 묻는다.

Modify, Magnify, Minify(변형, 확대, 축소하기): 기존 제 품의 형태, 색, 무게, 의미 등을 새롭게 수정, 확대, 축소하면 어떨지를 묻는다.

Put to other uses(용도 바꾸기) : 기존의 것을 전혀 다른 용 도나 다른 상황에서 사용하면 어떨지를 묻는다.

Eliminate(제거하기): 기존 제품의 일부를 제거하면 어떨지 를 묻는다.

Reverse, Rearrange(역발상, 재배열): 기존 제품의 순서. 배열 등을 바꾸거나 기존의 생각과 반대되는 생각을 한다 면 어떨지를 묻는다.

방향이 명확해야 동기부여가 이루어진다.

1. 경험을 토대로 방향을 제시하라

2. 성과로 이끄는 강력한 힘, ‘동기부여’

3. 리더는 동기부여의 ‘촉진자’이자 ‘촉매제’다

4. 무의식적인 말이 잘못된 시그널을 준다

5. 문제 해결은 ‘누가(who)’ 보다 ‘어떻게(how)’가 먼저다

6. 열정을 되살리는 ‘가치를 제안하라.

리더는 장기적 관점에서는 거시적이고 긍정적인 비전을 제시하고,

단기적 관점에서는 미시적이고 구체적이며 꼼꼼하게 방법론을 제시해 원하는 성과를 달성하도록 명확한 신호를 주어야 한다.

이 두 가지 모두가 리더의 필수 덕목이기 때문이다.

미국의 심 리학자 스탠리 밀그램StanleyMilgram은 “사람은 권위 를 갖춘 자가 명령한다면 사람을 죽일 수도 있을 정도”라고 말했다.

그의 말처럼 ‘권위’는 상상 이상의 힘을 가지고 있다.

그 책임도 막중하다. 따라서 리더의 메시지는 신중하고 또 신중해 야 한다.

행복감이 동기부여를 만든다.

1. 기다리고 믿는 만큼 성장 동력이 된다

2. 직무 만족의 부재를 찾아서 해결하라

3. 행복감은 자발적 동기부여로 이어진다

4. 관심과 호기심에서 격려의 말은 시작된다

5. 제대로 된 칭찬으로 시그널을 주어라

6. 참된 나를 찾도록 힘을 실어주자

신뢰는 동기부여를 쌓는 주춧돌이다.

직장인이라면 ‘밸런스 게임’을 해보지 않은 사람이 거의 없을 것이다.

밸런스 게임이란 선택이 쉽지 않은 두 개의 상황에서 하나를 선택하는 게임을 말한다.

굳이 게임이 아니어도 우리는 항상 선택의 순간을 살고 있다.

그런데 직장인들이 한다는 밸런 스 게임의 질문을 검색하면

‘나 빼고 천재인 팀에서 숨 쉬듯 자괴감 느끼기 VS. 내가 유일한 희망인 팀에서 혼자 소처럼 일하 기’와 같은 질문들에 헛웃음이 저절로 터져나온다.

그중에서도 대인관계와 관련된 밸런스 게임의 질문은 선택이 더 어렵다.

단순한 질문조차도 ‘예’와 ‘아니오’로 답하기가 쉽지 않다.

가령, 상사가 “김 대리, 나 믿지?”라고 물을 때,

신뢰가 두터운 관계라면 “그럼요，제가 누굴 믿겠어요!”라고 답할 것이다.

그러나 믿음이 부족하거나 마주하고 싶지 않은 상사라해도 이런 질문에

“아니오!”라고 답할 수 있는 사람은 많지 않을 것이다.

이처럼 밸런스 게임은 질문들이 매우 극단적이다.

당신은 동료나 상사들이 “나 알지?”, “나 못 믿어?”라고 묻 는 것을 경험해보았을 것이다.

그렇다면 ’믿는 것‘과 ’신뢰하는 것‘에는 어떤 차이가 있을까?

우리는 그동안 이 두 단어를 거의 구분하지 않고 써왔다.

국어사전에는 이 두 단어의 정의가 다음 과 같이 나와 있다.

믿음 : 어떤 사실이나 사람을 믿는 마음

신뢰 : 굳게 믿고 의지함.

위의 사전적 의미로 본다면 ‘신뢰’가 ‘믿음’보다 좀 더 넓고 근본적이며 단단하다는 느낌을 준다.

신뢰는 서로 믿고 의지하는 마음에서 오는 편안한 상태라 할 수 있다.

조직 내 신뢰는 구성 원 간의 지속적인 행동을통해 만들어지며,

구성원 간의 순조롭 고 자유로운 의사소통을 가져오는 필요조건이 된다.

최근 들어 국내외에서 ‘리더의 신뢰도’에 관한 연구가 활발하다.

여기서 많이 활용되는 항목을 몇 가지 꼽으면 다음과 같다.

1. 리더와 서로 자유롭게 아이디어, 감정, 희망 등을 공유한다.

2. 내가 직장생활에서 겪는 어려움에 대해 리더에게 자유롭게 말하고, 리더가 잘 들어준다.

3. 나의 문제점에 대해 말하면, 리더가 건설적이고 친절하게 반응한다.

4. 리더는 자신의 직업을 전문성을 가지고 헌신적으로 접근 한다.

5. 리더의 경력을 볼 때, 그 사람의 직업에 대한 역량과 준비 성에 대해 의심의 여지가 없다.

6. 리더가 부주의한 일처리로 내 일을 어렵게 하지는 않으리 라는 것을 믿을 수 있다.

7. 리더와 교류해야 하는 직장 동료들은 그를 믿을 만하다고 생각한다.

이 7개의 질문에 대해 스스로 평가해보자.

당신은 구성원들 에게 신뢰를 주고 있는 리더 인가?

구성원들에게도 평가를 요청 해보라.

이렇게 평가하다 보면 항목별로 만족스러울 수도 있고，그렇지 못할 수도 있다.

그러나 그보다 더 깊게 생각해보아야 할 것이 있다.

첫째, 점수에 의해 평가할 경우 ‘평균의 함정’에 빠지기 쉽다는 것이다.

위에서 주어진 항목은 총 7개다. 몇 개는 점수가 현 저히 높고, 몇 개는 현저히 낮을 수 있다.

이런 경우 평균을 냈 을 때, 그 평균에 대한 신뢰도가 낮을 수 있다.

둘째, ‘과일반화Over-generalization’의 오류를 범하는 것은 아닌지 점검해보아야 한다는 것이다.

예를 들어, 7개 항목 중 몇몇 항 목만 주의 깊게 생각하고 다른 항목들은 별로 관심을 갖지 않을 경우 편향에 빠질 수 있다.

셋째, 같은 항목에서 스스로 매긴 점수와 구성원들이 매긴 점 수 사이에 차이가 존재할 수 있다는 것이다. 이런 경우 제3자 입장에서 객관적으로 바라보아야 한다.

구성원들이 매긴 점수 가 더 냉정할 수 있다. 둘 사이의 집Gap을 줄일 수 있다면 신뢰 할 수 있는 리더가 될 것이다.

https://cafe.naver.com/kmsr21/130555

리더의 동기부여 대화법(119힐링 원페이지북)

리더의 동기부여 대화법은 아주대학교 경영대학원 최고경영자 과정 김동기 교수가 쓴 책이다. 저자는 이 책을 통해 리더로서 다양한 상황에서 직원들에게 어떻게 대화를 통해 리더십을...

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