<경영전략> 전략적 혁신 = 비즈니스 모델 혁신

[TM★IDOS(mc2)]

 

많은 기업들이 단순한 운영 효율화에 집착하면서 기업 전체의 성패를 좌우할 중요한 기회를 놓치는 실수를 반복한다. 이른바 업계의 규범이라 불리는 고정관념에서 벗어나지 못하기 때문이다. 전략적 혁신이라는 개념을 통해 기존의 경쟁구도를 버리고 게임의 법칙 자체를 뒤집어 고객의 가치를 새롭게 창출하려는 기업의 노력을 살펴본다. 
  
어떤 기업도 현재 그 기업이 처한 상황에 대해 끊임없이 질문하고 변화하지 않으면 생존하기 어렵다. 환경의 새로운 변화를 알지 못하면 결국에는 보다 더 민첩한 경쟁자들에게 주도권을 뺏기기 마련이기 때문이다.  
 
기업에 있어 이러한 변화의 움직임은 곧잘 ‘혁신(革新)’이라는 용어로 표현되곤 한다. 오늘날 혁신이란 기업 경영의 필수 요소로 여겨져, 중소기업과 대기업을 막론하고 한 두 가지의 혁신 활동을 한 번쯤 시도해 보지 않은 기업들이 없을 정도다.  
 
그러나 전략적인 의미에서 바라보면 많은 기업에서 이와 같은 혁신의 의미가 원가혁신, 품질혁신 등과 같은 내부혁신에 국한되어, 경쟁기업과의 역학 관계를 근본적으로 변화시킬 수 있는 외적인 혁신에는 소홀하다는 데 문제가 있다. 이로 인해 굳이 혁신이라는 개념이 아니더라도 기업이 일상에서 추구해야 할 기본적인 개선 활동과 같은 운영 효율성 극대화에 기업의 노력이 집중되고 있는 상황이다. 
 
기업이 운영효율성의 극대화에 주력하기만 해도 아무런 문제가 없으려면 기본적으로 기업의 자원과 역량을 결합시켜 기업 전체가 나아갈 방향성이 올바르다는 전제가 필요하다. 즉, 전략으로 표현되는 기업의 방향성 자체가 잘못되어 있으면 아무리 노력해도 의도한 결과를 기대할 수가 없기 때문이다. 흔히들 바보들은 항상 최선을 다했다고 말하는 것처럼 무작정 열심히 노력만 하는 것에 그치고 마는 것이다.  
  
  
전략적 혁신이란 
 
전략적인 의미를 도외시하고 운영효율성의 극대화를 추구하는 기업들을 바라보면 이들 대부분은 그들의 경쟁자와 싸워서 이기려는 데만 급급한 나머지 기업 전략 자체의 유효성에 대해서 의문을 표시하는 경우는 극히 드물다는 사실을 발견할 수 있다.  
 
이와 같은 맹목성이 드러나는 이유는 많은 경우 업계의 관행으로 불리는 고정 관념 때문일 가능성이 크다. 고정관념은 외부환경, 경쟁국면을 객관적으로 보지 못하게 하고 일상의 효율성 극대화와 같은 좁은 틀로만 기업을 바라보게 만들기 때문이다.  
 
업계의 고정 관념이 형성되는 것은 초창기 한 기업이 특정 방식으로 성공하면서 더욱 많은 타 기업이 이를 벤치마킹하는 것에서부터 시작된다. 이와 같은 성공 경험이 제 2, 제 3의 추종자를 만들게 되고 이러한 성공 경험들이 쌓이게 되면 기업들은 이 방식의 유효성을 더 이상 의심하지 않고 당연한 것으로 받아들이게 되는 것이다.  
 
문제는 이러한 업계의 관행이란 특정 규범이 형성할 그 당시에 가장 성공적인 방식이라는 점이다. 시간이 지나 경영 환경이 변하게 되면 더 이상 그 방식이 맞지 않는 경우가 다반사임에도 불구하고 대부분의 기업이 과거의 사실을 변하지 않는 오늘의 진실로 착각하는 오류를 범하고 있는 것이다.  
 
이 같은 오류의 결과 대부분의 기업들은 ‘우리가 기존의 전략 그룹 내에서 혹은 산업내에서 어떻게 그들과 경쟁할 것인가’에만 기업의 초점을 맞추게 된다. 동일한 경쟁의 테두리에서 다른 경쟁 기업을 물리치는 것에만 급급할 경우, 대부분의 기업들은 단지 원가절감이나 품질 혁신, 사업구조조정, 프로세스 리엔지니어링 등과 같이 예전과 똑같은 게임에서 상대방들보다 조금 더 나아지려고 하는데 자신들의 에너지를 마냥 쏟아 붓게 되는 것이다. 
 
반면, 전략적 혁신이란 20%의 운영상 개선보다는 80%의 전략적 혁신으로 기업의 가치를 증대시키려는 노력이다. 전략적 혁신이란 기존의 게임 룰을 부정하거나 때로는 경쟁 자체에서 벗어나 새로운 시장 공간을 창출하려는 내용을 수반한다. 기존의 고정관념으로 불리는 한 산업에서의 지배적인 전략 또는 게임의 법칙을 뒤집는 동시에, 이전보다 더 많은 가치를 창출하는 새로운 전략을 만드는 것이다.  
 
런던경영대학원의 저명한 교수인 마르키데스에 의하면 운영효율성 극대화와 다른, 이와 같은 모든 성공적인 전략적 공격들의 공통적인 요소야말로 새롭고도 독특한 전략적 포지션의 창출, 즉 전략적 혁신이라고 명명한 바 있다(<그림> 참조). 
 
물론 전략적 혁신이라는 것이 산업 규범을 무조건 깨는 것은 아니다. 여러 산업 규범 중 환경변화로 인해 더 이상 성공적이지 않은 산업 규범을 깨뜨림으로써 보다 많은 가치를 창출할 수 있는 전략을 만들어내는 것이다.  
 
특히, 90년대 이후 전략적 혁신을 통해 성공하는 기업은 더욱 많아지고 있다. 이는 짧아진 기술 수명주기, 과거에 비해 빠르고 불연속적인 경영환경 변화 등으로 인해 시대 착오적인 산업규범이 많아졌고, 이로 인한 전략적 혁신의 기회도 많아졌음을 의미한다.  
  
  
전략적 혁신의 장애물 
 
전략적 혁신을 주도하는 기업이 됨으로써 얻을 수 있는 많은 이점에도 불구하고 실제로 이를 실행으로 훌륭히 연결시킨 기업은 많지 않다. 이들 기업이 전략적 혁신에 실패하고 있는 것은 크게 다음의 네 가지 이유에 기인한다.  
 
첫째, 이미 성공한 기업들은 전략적 혁신에 둔감하다. 뛰어난 실적을 자랑하며, CEO가 유력 경영 잡지의 표지모델로 등장하고, 성공을 자축하기 위한 기념물이나 출판물로 스스로를 자랑할 때, 새로운 진입자나 틈새 공략자들은 환경 변화에 기민하게 대응하며 새로운 경쟁우위 요소를 빠르게 획득해 나가는 것이다.  
둘째, 기존의 역량이 파괴될 수 있다는 위험 때문이다. 기업이 이미 지속적으로 수익을 창출하고 있는데 굳이 내가 가지고 있는 것을 바꾸거나 위태롭게 할 이유가 없다고 생각한다.  
 
셋째, 승자가 될 수 있다는 확신이 없기 때문이다. 설령 어렵게 새로운 전략적 포지션을 만들어내길 원한다고 하더라도, 그것이 성장하여 승자가 될 것인지를 알 수가 없다고 여긴다.  
 
넷째, 변화의 과정을 컨트롤 할 수 있어야 하기 때문이다. 새로운 포지션으로 바꾼다라고 하더라도 그것이 하루아침에 과거와의 단절을 뜻하는 것이 아니므로, 그 과정을 어떻게 관리해야 하는지를 결정해야 한다. 새로운 포지션을 위해 기존의 포지션을 포기해야 하는지, 두개의 포지션을 동시에 관리하여야 하는지 등과 같은 의사결정이 필요하다.  
  
  
전략적 혁신을 위한 7가지 성공 포인트 
 
어떠한 포지션이라도 영원히 독특할 수는 없다. 안정 위주의 전략이 기업을 더욱 위태롭게 만드는 법이다. 비록 전략적 혁신이 어렵다고 하더라도 공격적인 경쟁 기업들이 그러한 기존의 매력적인 포지션을 모방하거나, 그들이 새로운 포지션을 만들어서 더 큰 위협을 가하기 전에 스스로 변할 수 있어야 한다. 선진 기업의 사례를 통해 전략적 혁신의 성공을 위한 7가지 성공포인트를 살펴본다.  
  
 
1. 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이다  
 
고전적인 전략의 선구자라 할 수 있는 손자에 의하면 최상의 전략은 싸우지 않고 이기는 것이라고 했다. 싸우지 않고 이기기 위해서는 경쟁 자체를 하지 않으면 된다. 경쟁을 하지 않는 방법은 경쟁자와 다른 새로운 시장을 창출하는 것을 말한다.  
 
예를 들어, 정확히 맞는 시계라는 이미지로 큰 성공을 거둬 손목시계 시장에서 최고의 강자로 군림하던 롤렉스의 경우 디지털 시계의 등장으로 기존의 사업 모델이 큰 위험을 받게 되는 상황에 봉착한다. 아무리 수공예 아날로그 시계가 정확하다고 하더라고 디지털 시계의 정교함을 능가할 수는 없기 때문이었다. 특히 가격은 비교가 되지 않는 상태였다.  
 
이 때 롤렉스가 취한 방법은 기존의 유통망을 활용하면서 저가의 시계로 맞대응 하는 것이 아니라 오히려 새로운 시장을 창출해내는 전략을 취한 것이었다. 즉, 손목시계의 의미를 더 이상 정확히 맞는 것이 중요한 것이 아니라 지위와 품위의 상징으로 재정의 한 것이다. 그 결과 디지털 시계가 몇 천원에도 넘쳐나는 반면, 롤렉스는 그 몇 천배의 가격을 받고도 잘 팔리게 되었다. 
  
  
2. 사업에 대한 영역 구분을 지워버린다  
 
산업의 구분, 사업의 영역 설정 등과 같은 일종의 선긋기 행동은 기업 스스로 경쟁을 유발하고 사업의 발전 가능성을 제한하는 어리석은 행동이다.  
 
나이키가 타이거 우즈를 통해 운동화 사업을 확장한 경우를 살펴보자. 1996년 나이키는 타이거 우즈와 1억 달러에 달하는 CF 계약을 맺었고, 그 후 타이거 우즈의 브랜드를 붙인 골프 의류로 사업을 시작한다. 이후 액세서리 제품 라인을 추가했고 그로부터 3년 후 나이키는 또다시 같은 브랜드로 골프공을 판매하기 시작했다.  
 
나이키는 또 타이거 우즈를 활용한 브랜드의 골프채를 출시했고, 이 제품을 판매하는 지역을 넓혀 미국뿐만 아니라 전 세계에 판매하기 시작했다.  
 
이와 같은 일련의 영역 확장 덕분에 나이키는 1990년 22%에 불과하던 운동화 분야의 전세계 시장 점유율을 2002년 들어 38%까지 끌어올리며 압도적인 선두주자의 위치에 서게 되었다. 이는 나이키의 사업영역을 의류나 운동화에 국한시킨 전략으로는 결코 달성이 불가능해 보였던 성과다. 
  
  
3. 소비자와의 접점을 변화시킨다  
 
회사의 제품이나 서비스가 소비자들에게 어떻게 전달되는가를 곰곰이 생각해봄으로써 전략적 혁신의 기회를 잡을 수가 있다.  
 
영국 내 콘텍트렌즈 용액사업에서 당연시되던 업계의 관행 중 하나는 렌즈 용액이란 슈퍼마켓에서 사는 것이라는 생각이다. 이에 따라 기존 기업들 사이의 경쟁은 누가 슈퍼마켓과의 네트워크를 더 강화하느냐에 초점이 맞추어져 있었다.  
 
그러나 이 산업에 새롭게 진출한 소프론은 유통망에 대한 기존 관념을 깨고 슈퍼마켓 대신 안경체인점을 주유통망으로 채택하고 시장을 공략한다. 당시 영국 내 안경점들의 체인화가 급속히 이루어져 안경체인점이 점차로 대형화되는 추세였기 때문에 이를 활용해 유통망으로 삼는 전략은 크게 성공할 수 있었다. 특히, 렌즈는 건강과 관련된 문제이기 때문에 콘텍트렌즈 고객들은 검안 후에 안과의사나 검안의에게 좋은 렌즈용액의 추천을 요구하게 되고, 이는 그 즉시 판매로 이어졌던 것이다.  
  
  
4. 경쟁업체의 장점을 약점으로 만든다  
 
업계의 선두기업이 전략적 혁신에 실패하는 커다란 이유 중의 하나는 기존의 전략과 새로운 전략 사이의 상치성(Trade-off) 때문이다. 즉 두 전략이 핵심적으로 요구하는 자원과 능력이 달라 한쪽을 선택하면 다른 한쪽을 포기해야 하는 경우가 자주 발생하기 때문이다. 
 
예를 들어 전통적인 일본의 전화사업자인 NTT는 인터넷이란 새로운 매개체가 등장했지만 기존 전화 사업에 대한 인프라와 수익에 대한 미련으로 인터넷폰이라는 혁신적 기술을 받아들일 수가 없었다.  
 
바로 이 시장을 이용해 야후BB는 새로운 전략적 혁신을 이룩한다. ADSL기반의 초고속 인터넷을 활용해 공짜와 다른 없는 VoIP전화와 결합한 상품을 출시해 서비스 시작 2년이 채 안되어 2백만이라는 가입자를 확보한 성과를 올리게 된 것이다.  
 
결국 수년간의 공백 끝에 NTT도 자신의 살을 도려내는 아픔으로 VoIP 사업에 본격 진출을 선언하지만 기존의 전화 사업 부문은 여전히 NTT의 VoIP 전화 사업을 어둡게 만들고 있다.  
  
  
5. 고객이 없다면 직접 만든다 
 
구매자 집단에 대한 고정 관념을 벗어나 이전에 간과했던 비(非)고객에 다시 다가설 수 있는 방법을 살펴보면 경쟁 없는 시장을 발견할 수 있다.  
 
예컨대, 많은 기업들이 수익성 있는 타깃 고객의 확보야말로 시장 진입의 가장 큰 전제조건이라고 여기는 경향이 있다. 그러나 현대 자동차를 올해의 차로 선정해 국내에도 유명해진 미국의 권위 있는 시장 조사 기관인 제이디파워는 오히려 정반대의 방법을 취했다.  
 
제이디파워는 고객이 원하기도 전에 업계 시장조사를 먼저 실시한 다음 그 결과와 순위를 미리 만들어서 자동차 업체들에게 선(先)제안하는 판매 방식을 취해 고객을 스스로 창출해 나가는 전략을 취한 것이다.  
이를 통해 자동차 업체가 의뢰를 해야 고객 만족 설문 조사를 실시하는 동종 리서치 업체와 경쟁을 피하며 스스로 시장을 창출해 내는 큰 성과를 거두었다.  
  
  
6. 산업의 기능적·감성적 지향성을 뒤집어본다  
 
산업의 기능적·감성적인 면을 뒤집어보면 단순하게 경쟁자 기업들로부터 고객을 빼앗는 것이 아니라 시장 자체를 성장시키는 방향이 보이게 된다.  
 
예를 들어, 90년대 초 필름 카메라로 국내 진출에 실패했다가 2000년 디지털 카메라로 다시 한국에 진출한 올림푸스의 경우, 카메라를 단순히 기계가 아닌 문화로 보급한 독특한 전략으로 시장 재진입에 성공한 사례다. 디지털 카메라에 대한 개념이 생소했던 국내에 기능이 아니라 디카 문화라는 감성을 통해 새로운 시장의 변혁을 가져 온 것이다. 올림푸스는 ‘마이 디지털 스토리’라는 디카 문화를 정착시키면서 대부분의 소매 업체들이 불황에 빠져들기 시작한 2003년 하반기부터 오히려 올림푸스의 매출이 급등하는 성과를 이뤄낸다. 2000년 100억원의 매출도 안 되던 올림푸스는 올해 3000억원의 이상의 매출을 예상하고 있다고 한다.  
 
반면, 보디샵의 경우 대표적인 감성 지향적 산업인 화장품 산업에 역으로 기능을 강조하며 성공한 사례다. 화장품 산업은 아름다움, 희망, 꿈을 판매하는 산업으로 포장과 광고비가 제품 원가의 85% 이상을 차지한다고 한다. 이 같은 시장에서 보디샵은 기존 약병을 재활용하거나 광고도 거의 하지 않으면서 오히려 자연 성분과 같은 기능적인 면을 강조하는 전략적 포지션을 취하게 된다. 결국 보디샵은 이 같은 전략적 혁신을 바탕으로 기존 화장품 시장의 마케팅 싸움에서 탈피해 건강한 삶을 지향하는 새로운 시장을 창출하는데 성공한다.  
  
  
7. 대체 산업을 살펴본다 
 
기존의 주력 상품에 만족하지 못하고 대체 상품을 찾는 소비자들을 유심히 살펴보는 것은 종종 전략적 혁신을 위한 커다란 기회를 제공한다.  
 
예를 들어, 미국의 홈디포사는 철물점이나 목공소를 찾지 않고 스스로 물건을 만들어 쓰는 DIY(Do-it-yourself)제품을 만들어 600개 이상의 점포에서 10만명 이상의 새로운 일자리를 창출할 수 있었다.  
또한, 미국의 골프제조업체인 캘러웨이는 골프를 포기한 사람들이 테니스를 찾는 이유가 작은 골프 클럽의 헤드와 달리 커다란 테니스 라켓으로 공을 쉽게 맞출 수 있기 때문이라는 점에 착안해, 경쟁사들이 더 멀리 공을 보내는 고성능 클럽을 개발하는데 온 역량을 집중할 때 쉽게 공을 맞출 수 있는 머리가 큰 드라이버 ‘빅버사’로 대박을 터뜨렸다.  
 
한정된 영역을 넘어 대체 산업으로의 영역을 확대할 수 있다는 것은 기존 고객에 대체 산업의 고객을 더해 시장 자체의 파이를 키워 새로운 시장의 개척자가 될 수 있음을 의미한다.  
  
 
전략은 움직이는 타깃 
 
이상으로 다양한 기업들의 사례를 통해 전략적 혁신을 이룩하기 위한 성공 방안에 대해 살펴보았다. 물론 이외에도 기존의 업계 관행에서 벗어나기 위한 참신한 아이디어만 있다면 전략적 혁신을 이루는 방법은 무궁무진할 수 있을 것이다.  
 
그러나 한 가지 주의할 점은 전략적 혁신 그 자체 만으로 지속적인 성공이 보장되는 것은 아니라는 사실이다. 성공적인 전략을 세우는 것은 끊임없는 탐색과 수정의 반복을 필요로 하는 일이기 때문이다.  
 
앞서 살펴본, 나이키, 보디샵 등의 사례 기업 역시 오늘날 뛰어난 전략으로 성공을 거두었다고 해서 그 전략이 미래에도 성공을 거두리라는 보장은 없다.  
 
전략적 혁신이란 한 번 노력해서 완성되면 끝나는 것이 아니라 새로운 전략을 위해 요구되는 자원과 능력을 끊임없이 개발하고 강화하는 일련의 과정이라는 사실을 결코 잊어서는 안 될 것이다

-남대일