켈러의 전략적 브랜드관리(Strategic Brand Management) 번역본

[해병 마누라]

켈러의 전략적 브랜드관리(Strategic Brand Management) 번역본.

(SERI)

1. 부각되는 브랜드 자산
   브랜드 자산의 가치에 눈을 뜨기 시작

2. 외자계의 국내기업 인수가 늘어나면서 「브랜드 자산」이 주목을 받기 시작
  * 외자계는 국내기업 M&A시 브랜드 가치를 평가하고 인수대금에 포함
    -. 한국존슨은 삼성제약(에프킬러)을 인수하면서 브랜드 값으로 297억원을 지급
    -. 질레트는 로케트전지와 브랜드 사용권(7년)을 계약하면서 660억원을 지불키로 합의

3. 제품뿐 아니라 서비스, 매체, 이벤트 나아가 사람(CEO 등)까지도 브랜드화하는 추세
  * 선진국에서는 이미 80년대 말부터 브랜드 가치를 금액으로 환산
    -. 1988년 필립모리스는 식품회사 크래프트 인수시 장부가격의 6배를 지불하면서 「기업이 아닌
       브랜드를 구매」했음을 강조
    -. 브랜드가 대차대조표에 기재되지 않는 중요한 무형자산으로 자리잡으면서 마케팅 부서의 이슈
       에서 CEO의 관심사로 부상

4. 세계 기업들의 브랜드중 가치가 200억 달러를 넘는 것만 11개에 이름

   (99년 6월 인터브랜드社평가)
  * 전세계 2,000여개 브랜드를 대상으로 가치를 평가한 결과, 1위인 코카콜라(838억 달러)를 비롯
    하여 상위 10개사가 모두 미국 기업
    -. 코카콜라의 브랜드 가치
       99년 조사에서 1위를 차지한 코카콜라의 브랜드 가치는 회사의 주식시가총액의 60%, 전체
       유형자산의 15배에 달하는데, 이 금액은 국내 1위 그룹의 자산가치(100조원)과 비슷한 수준
    -. 아시아 기업 중에는 소니(142억 달러), 도요타(123억 달러), 혼다 (111억 달러) 등이 포함
    -. 한국은 10억 달러 이상 가치가 있는 브랜드가 하나도 없는 실정
 
5. 브랜드와 브랜드 자산
   브랜드는  자신의 상품이나 서비스를 다른 경쟁자와 구별해서 표시하기 위해 사용하는 명칭을
   의미하고, 브랜드 자산은  동일한 마케팅 노력을 투입했을 때 브랜드력이 없는 상품과 있는 상품
   간에 나타나는 이익의 차이 로 정의됨. 브랜드가 「금액으로 환산할 수 있는 가치」인 브랜드
   자산의 개념으로 진화한 것임.

6. 브랜드 자산이 중시되는 이유
  * 거래 주도권이 공급자에서 소비자로 이전하면서 제품 자체보다도 브랜드가 더욱 중시
     -. 인터넷 혁명과 정보유통 촉진에 따라 소비자들의 구매방식과 가격결정에서 혁명적인 변화가
        발생
     -. 단순히 마우스를 클릭하면 한 소매점포에서 다른 점포로 이동 가능
     -. 각종 상품가격을 자동으로 비교해 주는 소프트웨어까지 등장
     -. 브랜드력이 없을 경우 「제살 깎아 먹기」식의 가격경쟁을 치른 후에 패자로 전락

7. 브랜드 로열티가 이익률 제고의 원천
     -. 신규고객을 개척하는 데는 기존고객을 유지하는 것보다 4~6배 비용이 소요
     -. 자사제품 브랜드를 선호하는 고객은 그렇지 않은 고객보다 최대 9배의 이익을 제공
        (日經비즈니스 조사)
 
8. 소비패턴이 기능성 위주에서 상징성 중시로 변화
     -. 가격이 높더라도 상징적인 소비 심리를 만족시키는 제품이 팔리는 시대가 도래
     -. 브랜드는 제품과 소비자를 연결시키는 상징
     -. 상품의 기능이 아닌 상품이 갖는 이미지나 스토리를 소비
     -. 예를 들어 소비자는 「환타」를 마시는 것이 아니라 「환타」가 제공하는 이미지와 스토리를
        마시는 것임

9. 전략적인 브랜드 자산 구축이 필요한 시점
  * 브랜드 자산을 구축하는 것이 핵심적 기업 전략의 하나
     -. 전략의 요체는 다른 기업과 차별적인 경쟁 포지션을 확립하는 것
     -. 브랜드 자산을 구축하여 소비자 인식 속에 차별화된 영역을 차지하는 것이 진정한 차별화

  * 전략의 요체는 차별화
    마이클 포터는 1996년 「What is strategy」라는 논문에서 많은 기업들이 전략의 본질을 이해
    하지 못하고 있다고 지적하면서, 전략이란 운영의 효율성(operational effectiveness)을 추구하는
    것이 아니라 차별적인 경쟁 포지션을 확립하는 것임을 강조

10．브랜드를 단순히 제품을 많이 팔기 위한 마케팅 수단이 아닌, 수익창출을 보장하는 전사적
    무형자산으로 인식하고 장기적 전략적으로 구축
     -. 상품명, 심볼 수준을 넘어선 전사 전략으로 브랜드를 관리
     -. 브랜드 가치를 높이는 것이 기업이 장기적으로 성장하는 길

11. 브랜드 자산 구축의 성공사례
   * 기업들은 다음 4가지 방식으로 브랜드 자산을 구축
     -. A형(기술>이미지) : 기술적 우위가 있는 제품에 브랜드 자산을 부가
           (인텔, 소니의 바이오, 삼성전자의 애니콜)
     -. B형(기술<이미지) : 최첨단 기술을 보유하고 있지만 브랜드 자산을 구축하는데 보다 중점
           (스와치 시계)
     -. C형(기술+이미지) : 기술 수준을 높이면서 동시에 이미지를 제고(현실적으로 거의 불가능)
     -. D형(이미지) : 기술이 시장우위에 그다지 영향을 주지 않는 소비재 분야에서 브랜드 자산을
            구축하여 성공(필립모리스의 말보로 등)

12. 기술우위를 바탕으로 브랜드 자산 구축(기술>이미지)
     -. 인텔 : 산업재에 브랜드 마케팅을 처음 도입
        1991년 인텔은 IBM, 컴팩 등이 판매하는 컴퓨터에「인텔 인사이드」라는 로고를 부착하도록
        하고 대대적인 광고 캠페인을 실시, 이전까지 사용했던 286, 386, 486 등의 명칭은 인텔
        CPU의 브랜드 이름이었음에도 법적인 보호를 받지 못했음. 경쟁사들이 똑같은 숫자를 사용
        하면서 CPU 성능을 나타내는 일반명사로 변질. 인텔 칩(chip)이 들어 있다는 하나의 메시지
        를 전달하기 위해 1998년까지 8년간 34억 달러의 비용을 지출. 인텔은 공동 광고 프로그램
        에 참여하는 PC메이커들에게 칩 금액의 6%를 환불. IBM, 컴팩 등 PC 선도업체들은 몇년 후
        이 캠페인에서 탈퇴하려 했지만 결과적으로 실패. 캠페인 초기, 어느 광고대행사 사장은 컴퓨
        터를 구입하는 사람은 성능에만 관심이 있지, 그 속에 어느 회사의 칩이 있는지는 관심이
        없을 것이라고 혹평. 당초 예상과는 달리 소비자들이 좋은 반응을 보였고 IBM, 컴팩 등은
        인텔의 힘을 너무 키워준다고 판단하여 1994년 캠페인 탈퇴를 선언.「인텔 인사이드」를 원
        하는 소비자의 목소리가 줄지 않자, 이들은 어쩔수 없이 캠페인에 다시 복귀.
        컴퓨터 칩을 감자 칩처럼 파는 회사.
        1998년 스위스 다보스에서 열린 세계경제포럼에서 하바드 대학 모스캔터 교수는 인텔은 컴
        퓨터 칩을 감자 칩처럼 파는 회사이다. 대중과는 거리가 먼 반도체에 인텔 인사이드(Intel
        Inside)라는 이름을 붙인 것은 제조업의 패러다임을 변화시킨 우수한 사례라고 극찬.
        경쟁이 극심한 CPU 업계에서 인텔은 90% 이상의 인지율과 80% 이상의 시장점유율을 기록.
        컴퓨터 메이커들은 인텔 칩을 탑재할 경우 최소 10% 정도 가격을 올려 받을 수 있다고 판단

     -. VAIO : 소니의 강점을 제품에 확장
        소니는 1967년 컴퓨터 시장에 처음 진입한 이래 계속적으로 실패.
        1995년 봄에 컴퓨터, 주변기기 및 미디어 관련 기술자들을 전 계열사로부터 모아서 IT회사를
        신설. 「소니다움(ソニ らしい)의 표방」이라는 제품의 기본개념을 도출.
        기술진이 아닌 디자이너의 과감한 발상을 채택하여 새로운 디자인을 창조.
        CPU의 속도나 메모리의 용량은 상관이 없다. 내가 들고 다녀도 멋이 있는 PC를 만들고 싶다
        (디자이너 고토). VAIO시리즈로 명명하고 시장에 출시한 결과, 1997년 일본 히트상품 2위에
        선정될 정도로 대성공을 거두었음. 20만엔 중반의 가격대도 매력적이었지만 PC의 상식을 깬
        디자인이 대히트로 연결.
        소형화 경량화의 소니 이미지를 제품에 담은 것이 성공의 요인.
        기업 자체가 강한 브랜드력을 지닐 경우, 다른 산업영역에서도 새로운 브랜드를 비교적 용이
        하게 만들어 낼 수 있음을 시사

     -. 애니콜 : 한국시장에 적합한 이미지를 창출
        90년대 초부터 삼성전자는 「삼성휴대폰」으로 제품을 판매.
        당시 소비자에게 독특한 이미지를 형성시키지 못한 채 점유율 10% 내외의 평범한 제품으로
        존재. 모토롤라 제품과의 기술격차를 거의 줄인 단계에서「브랜드력 강화」에 전략을 집중키
        로 결정. 1994년 가을 500여개 브랜드 후보안을 놓고 10개월간 작업한 결과 「한국지형에
        강하다, 애니콜」이라는 슬로건과 브랜드명이 탄생. 당시 국내 시장의 70%를 점유하고 있던
        모토롤라와 경쟁하기 위해「한국, 산악지형, 성공적 통화」를 차별화 포인트로 강조. 산, 바
        다, 섬 등의 다양한 지역에서 총 24회에 걸쳐 「한국지형 시연 캠페인」을 대대적으로 전개.
        1995년 8월 모토롤라를 제치고 업계 정상을 차지. 캠페인을 실시한지 11개월 만에 거둔 성
        과이며, 이후 한국 휴대폰의 대표 주자로 정착.
        1997년 10월 PCS 출시시에는 「한국지형에 강하다」는 이미지를「작은 소리에 강하다」는
        캠페인으로 연결. 국내에서 가장 강력한 브랜드 자산을 보유. 애니콜의 브랜드 가치는 4억
        달러 이상으로 평가(스탠포드대 스리바니산 교수와 고려대 박찬수 교수의 공동 연구결과,
        98.4)

13. 기술보다는 브랜드 자산 구축을 우선(기술<이미지)
     -. 스와치 : 고급기술을 갖고 있었지만 대중지향 패션 시계로 승부
        70년대 후반 스위스 시계산업은 급격하게 경쟁력을 상실. 스위스는 정밀기술을 기반으로
        하여 70년대 중반까지만 해도 세계 시계시장의 3분의 1을 점유. 저렴한 노동력과 대량생산
        방식을 무기로 한 일본과 홍콩이 70년대 후반 시장을 급속히 잠식. SMH 그룹은 위기에 직면
        하여 「시계는 패션이다」라는 전제로 전략을 수정. 시계 부품수를 51개로 최소화하고(이전
        평균 91개) 새로운 조립공정을 창안하여 원가를 대폭 절감.
        고가에서 중저가 제품으로 옮겨갈 수 있는 기반을 구축.
        젊음, 스포티, 세련, 클래식의 4종류로 제품군을 재정의하고, 시계 디자인으로는 파격적인
        색상들을 도입
        패션성을 유지하기 위해 제품 수명을 3개월~12개월 이내로 제한. 수명이 지난 제품은 매장
        에서 철수. 일관성있는 브랜드 전략을 구사하여 「패션 시계」의 대명사로 정착. 이탈리아
        밀라노에 위치한 스와치 디자인 연구소에서 상품을 디자인하는 등 예술성을 추구 수집가들이
        관심을 보여 소더비의 경매 대상이 될 정도. 독일에서는 「스위스, 스와치, 도이체 마르크
        13」이라는 광고 문안을 사용하여 스위스라는 국가이미지, 13마르크라는 싼 가격을 강조.
        1999년 8월 회사명을 SMH 그룹에서 스와치 그룹으로 변경. 오메가, 론진 등 다른 브랜드도
        있지만, 스와치를 주력제품으로 삼겠다는 의지를 반영

14. 소비재 분야에서 브랜드 자산을 구축(이미지)
     -. 말보로 : 「말보로 맨」이미지를 지속적으로 유지 강화
        1950년대 중반 미국 담배시장의 주 대상이 여성에서 남성으로 이동. 1925년 여성을 주 고객
        층으로 하여 출시된 필터가 부착된 「말보로」는 제품 정체성(identity) 위기에 직면. 남성형
        제품으로 다시 태어나기 위해 디자인과 광고를 파격적으로 변경. 곽형 담배갑을 채택하여
        구겨짐을 방지했고, 기본 색상을 강력한 느낌을 주는 빨간색으로 설정. 강인한 인상을 지닌
        남성(부두 노동자, 카우보이 등)을 주인공으로 하는 광고를 실시. 일관된 톤을 유지하여 강력
        한 브랜드 아이덴티티를 정착시키는데 성공.
       「독특한 운치가 있는 곳, 말보로 컨트리로 오십시오(Come to where flavor is. Come to
         Marlboro country)」를 주제로 한 캠페인을 50년간 전개.
        1975년 윈스톤을 누르고 담배시장 정상에 올라선 이래 지금까지 선두 유지. 브랜드 담당자에
        게 파격적으로 권한을 위양하고 책임을 지우며, 본사차원에서 브랜드를 관리. 광고담당 직원
        이 연간 수 억원의 예산을 쓸 수 있는 재량권을 보유. 브랜드 담당자는 제품개발에서 시장
        환경 조사, 소비자 행동분석, 마케팅전략 실행, 성과측정에 이르는 과정에 대해 전적으로
        책임을 짐. 신제품을 출시할 때는 물론 기존 제품에 약간의 변형을 가할 때에도 본사 이사회
        의 재가가 필요할 정도로 엄격하게 아이덴티티를 관리.

     -. 할리 데이비슨 : 열광적 고객층을 조직화
        할리 데이비슨은 미국 오토바이 시장에서 1970년대까지 75%를 차지했으나 80년대 들어와
        25%로 점유율이 급락. 미국 소비자들은 값싸고 품질좋은 혼다 제품을 선호. 할리 데이비슨은
        한 때 부도위기까지 몰렸으며, 기존 임직원들이 회사를 인수한 이후에 기사회생. 당시 CEO
        였던 리처드 티어링크는 「브랜드 촉진활동」을 기본으로 한 리스트럭처링 계획을 발표하고
        채권단 동의를 획득. 일제 오토바이를 구입하는 소비자가 기능성을 중시하는 반면, 할리 데이
        비슨 소비층은 감성을 중시하는 부류임을 발견. 감성적 소비자에 대응하기 위해서 브랜드
        이미지를 강화하는데 주력. 동호회 활동을 통해 제품 기능에 대한 토론과 제안이 이루어졌
        으며 이는 즉시 반영되었음. 오토바이가 크게 개조되어 사용된다는 사실을 발견하고 고객이
        원하는 대로 디자인한 제품을 출시. 현재 1,000여개 HOG에 45만명이 가입해 있으며, 이들이
        할리 예찬자로서 口傳 효과, 즉 WOM(words of mouse) 기능을 충실히 수행.
        몸에 「할리 데이비슨 문신」을 새길 정도로 브랜드 충성도가 높음.
        브랜드 구축에 성공한 후 주변사업에 진출하는 등 오토바이를 파는 기업에서 「할리 문화」
        를 파는 기업으로 변신. 오토바이 전문의류로 출발하여 여성용 패션, 테마카페까지 아이템을
        확장했으며 향수, 인형 등 수백종의 상품에서 할리 데이비슨 로고의 로열티를 받는 중.

     -. 쥬비스 : 주 고객층 분석을 통해 브랜드 전략을 변경
        태평양의 쥬비스는 종래 수퍼 경로의 화장품 가운데 3~4위 브랜드로 존재.
        1995년 제일제당이 「식물나라」로 큰 성공을 거두면서, 이전까지의 방문판매 위주에서 수퍼
        마켓 경로라는 새로운 화장품 시장이 형성. 수퍼 경로시장은 1998년 740억 원 규모로 성장.
        제일제당의 식물나라, LG화학의 오데뜨, 애경의 셀퓨어, 태평양화학의 쥬비스 등이 이 시장
        에서 각축. 태평양은 수퍼 경로를 통해 화장품을 구입하는 소비자의 구매의도를 조사하여 30
        대 전용 화장품으로 위치를 재설정(re-positioning). 시장을 주도할 수 있는 컨셉을 발굴하기
        위해 3개월 동안 소비자 조사와 니즈 분석을 실시. 수퍼 경로 구매자가 알뜰한 30대 주부가
        대부분임을 발견하고 기존 시장점유율 1위 제품과 컨셉 차별화를 시도. 수퍼마켓 구매자에서
        30대 구매자로 세분화. 상품특성을 강조하기 위해 「30대 피부 전문팀」을 구성하고 이를
        집중적으로 홍보. 제품전략을 30대의 피부 고민을 해결해 주는 고기능성으로 전환. 광고전략
        도 30대 피부는 노화가 급속히 일어나는 시기이며 일상생활에 지치기 쉽다는 점을 강조.
       「수퍼 경로 화장품은 저가에 저품질」이라는 소비자의 인식을 깨는데 성공.
        새로운 브랜드 이미지를 구축하는데 성공하여 점유율 1위를 차지. 99년 상반기 매출은 전년
        동기비 50% 증가

     -. 청정원 : 환경친화적인 브랜드 아이덴티티를 일관되게 전개
        대상은 「미원」의 강한 이미지로 인해 가공식품, 건강식품 등으로 다각화하는데 어려움을
        겪었음. 소비자에게 화학조미료 기업으로 인지되고 있었고, 1997년 6월 대상으로 사명을
        변경한 것은 이미지를 바꾸려는 한 시도였음. 고착화된 조미료 이미지를 탈피하기 위해 1995
        년부터 BI(Brand Identity) 전략을 구사. 브랜드별 분산 사용되던 마케팅 비용을 효율적으로
        관리하려는 의도. 식품사업 분야를 4개 사업군으로 분리하고, 이중 일반식품 군에 「청정원」
        브랜드를 부착. 회사 브랜드인 「대상」을 후방에 두고, 패밀리 브랜드(청정원)와 라인 브랜
        드(순창, 햇살담은 등)를 집중적으로 마케팅. 자연 신선 세련 등의 핵심 아이덴티티 구축에
        성공.「신선한 맛의 세계로」, 「자연에 정성을 더합니다」 등 소비자에게 어필하는 내용의
        캠페인을 전개. 1997년 한국 마케팅 대상을 수상

15. 성공사례가 주는 시사점
    CEO의 주도로 브랜드 전략을 전개
     -. 브랜드 육성은 마케팅 부서나 판매 부서의 하위업무가 아닌 CEO가 중시해야 하는 본연의
        업무 중 하나
     -. CEO가 브랜드 비전과 프로그램을 강조하고 진두 지휘하는 것은 강력한 「파워 브랜드」를
        보유한 회사들의 공통된 모습
     -. 코카콜라는 연차보고서에 「우리는 코카콜라 브랜드를 강화하는 방향으로 사업을 전개함으로
        써 주주를 위한 가치를 창출한다」고 선언할 정도
     -. 브랜드 전략을 마케팅 부서의 영역에서 전사 차원으로 끌어올릴 때 브랜드라는 무형자산이
        창출될 확률이 그만큼 높아짐
     -. CEO가 「눈에 보이는」 유형자산을 중시하는 생산, 관리 등 부서들을 적절히 견제하여 브랜
        드 자산을 장기적으로 축적

16. 일관된 브랜드 이미지 고수
    브랜드 자산 구축의 핵심요소는 일관성 유지
     -. P&G의 의류세제인 타이드(Tide)는 1956년 출시된 이래 70번의 제품 개량이 있었지만, 「다
        른 어떤 세제보다 깨끗이」라는 초기 브랜드 컨셉을 지금까지 유지
        P&G의 브랜드 전략 : 3C
        P&G에는 흔히 3C로 불리는 브랜드 전략이 있는데, Consistency!, Consistency!,
        Consistency!가 바로 그것임. 일관성을 3번이나 반복함으로써 「파워 브랜드 구축」의 요체
        가 무엇인지 종업원이 깨달을 수 있도록 함

     -. 한 명의 매니저가 브랜드를 관리하도록 해야 함
        성공한 브랜드를 보유한 회사들은 브랜드 담당자가 제품개발에서 성과측정까지 전 과정을
        자기 책임으로 관리
     -. 브랜드 매니저의 직급은 상관없으며, CEO의 직속 혹은 전폭적인 지원을 받으면서 활동할 수
        있는가가 관건
     -. 일관된 원칙으로 「꾸준히」「계속해서」 마케팅에 투자하여 브랜드 파워를 형성
     -. 일정 수준(critical mass) 이상으로 광고비를 쓰지 않으면 캠페인 목표를 달성하지 못하고
        결과적으로 광고비를 낭비
     -. 유럽에 갈 때 중간 지점까지 가는 티켓을 사면, 결국 돈을 쓰고도 목적지에 도착하지 못하는
        것과 같다 (찰리 모티머, 제너럴 푸드 마케팅 담당 임원)
     -. 경영실적 악화 등의 이유로 원칙 없이 광고비를 삭감하는 것은 장기적인 브랜드 자산 구축의
        관점에서 볼 때 바람직하지 못한 행태
     -. 광고는 기차를 끌고 가는 엔진과 같다. 기차에서 엔진을 떼어내면 당분간은 그대로 굴러갈지
        모르지만 결국 기차는 멈추게 된다 (피에르 페라리, 코카콜라)

17. 초기 시장수요를 환기하고 기회를 선점
    매년 수많은 브랜드가 탄생하지만 소비자에게 기억되는 것은 그중 극히 일부
     -. 미국 수퍼마켓에는 매년 3,000여개의 신제품이 진열되지만 이중 소비자가 기억하는 브랜드는
        7개 정도
     -. 혁신적인 제품을 애호하는 초기 수요자에게만 인기를 끈 후에 일반 주류시장을 형성하지
        못하고 사라지는 제품도 상당수
     -. 초기 수요자와 주류 고객층 사이에는 시장의 장벽인 캐즘(chasm)이 존재
     -. 제품별로 5~8% 정도의 소비자가 혁신 선호자
     -. 캐즘(chasm)의 유래
        캐즘은 원래 지질학 용어로서 지각변동 등으로 지층 사이에 형성된 큰 틈이나 협곡을 의미.
        조프리 무어 박사가「캐즘 뛰어넘기(Crossing the Chasm)」를 출판한 이후 마케팅 용어로
        정착. 초기 수요자와 그 이후의 주류시장 수요자가 첨단제품 선호 등에서 서로 다른 구매
        동기를 갖는 것이 캐즘이 존재하는 배경
     -. 캐즘을 극복하고 브랜드를 확산시키기 위해서는 「캐즘」에 머무르는 시간을 최소화하는 것
        이 관건
     -. 상품 출시 초기, 혹은 출시 이전이라도 「수요를 환기」시킬 수 있는자극을 소비자에게 제공
     -. 단순한 광고로는 부족하며 PR기법 등을 전략적으로 활용
     -. 화장품 브랜드 「The Body Shop」은 CEO가 전세계를 돌며 환경에 대한 자신의 견해를
        피력하는 과정에서 탄생

18. 브랜드 위기에 대처(crisis management)
    브랜드 자산은 구축하기도 힘들지만 일순간에 무너지는 속성을 보유
     -. 경영활동 과정에서 직면하는 위기는 대다수가 브랜드 위기로 연결
     -. 부도, 감원, 공장의 화재나 폭발사고, 소비자 불매운동 등
     -. 위기시 대처능력에 따라 브랜드의 운명이 바뀐 사례는 비일비재
     -. 두산의 페놀사건은 맥주시장 1위 자리를 하이트맥주에게 내 준 결정적 요인
     -. 평소 브랜드 관련 위기대처 능력을 배양하여 유사시에 대비
     -. 위기관리 매뉴얼을 만들어 행동요령과 절차를 숙지
     -. 다양한 시나리오를 갖고 모의 연습 실시
     -. 위기관리팀을 구성하고 언제든지 가동할 수 있도록 준비
     -. 팀을 유지하는데 드는 비용은 매월 보험료를 납부하는 것으로 인식

19. 고객 네트워크를 조직화
    소비자와 제품간에 「관계를 형성」시키는 브랜드의 역할에 주목
     -. 기업이 만드는 것은 제품이지만 고객이 구매하는 것은 브랜드
     -. 고객네트워크를 조직하고 브랜드에 열광하는 층을 전략적으로 관리
     -. 할리 데이비슨은 HOG를 성공적으로 운영하여 업계 1위를 탈환
     -. 인터넷을 통한 사이버 마케팅을 실시하고, 장기적으로 고객들의 가상공동체(cyber
        community) 형성을 촉진
     -. 코카콜라는 체리코크 프로모션을 위해 웹 캠페인 예산으로만 500만 달러를 책정
     -. GM의 신차 새턴의 성공은 웹의 성공으로 해석될 정도
     -. 새턴 전용 웹사이트