월급 50만원 정비공, 공장장이 되다.(1)

[낯선곳에서의아침]

[1] 정비공, 공장장이 되다.

1. 공장장이 되다.

  나는 현재 적잖은 급여를 받고 있으며 이번에 진행된 구조조정에서도 살아남았다. IMF 시절 부서원 17명중 9명이 잘려나갈 때도 살아남았고, 9명의 한국인 중 4명이 잘려나간 이번에도 그렇다. 사실 나는 경제적 자유를 이미 달성했기에 해고되더라도 굶어죽을 일은 없지만 업무 능력에 자부심을 가지고 있어서 걱정 따윈 하지 않았다.

  몇 안 되는 한국사람 중에서 2명(A,B)이 2014년 하반기에 정리되었고, 2015년 상반기에 2명(C,D)이 추가로 정리될 예정이다. 예전 내 글에 등장한 적이 있던 일주일에 2~3번씩 지각하던 동료(A)와 무능한 내 상관(B)은 이미 짐을 쌓으며, 차장의 직위를 달고도 기계 수리나 하던 사람(C)도 정리될 예정이고(그는 밥그릇을 지키기 위해 수리를 할 때마다 아무도 접근하지 못하게 해왔지만 그 때문에 정리되는 것이다.), 내 업적을 가로채어 먼저 진급했던 동료(D) 역시 무능력한 업무능력 때문에 정리되며, 나는 내 부서와 그(D)의 생산부서를 총괄 관리하게 되었다. 알파벳만 겨우 알던 무식한 정비공이 부하 직원 110명을 거느린 공장장이 된 것이다.

  기업의 운영이 잘 될 때의 승진 순서는 때때로 연공서열이나 연줄이 -조직에 대한 기여도보다- 먼저 고려되지만(=정치적 선택이 우선하지만) 지금처럼 조직의 운영이 극한의 위기에 처하면 -마치 이순신이 다시 기용된 것처럼- 기여도가 높은 사람들이 살아남는다. 기업 운영이 잘될 때는 공짜 점심을 먹는 사람이 있어도 문제가 되지 않지만, 안될 때는 한 사람이 2~3명의 일을 해야 하므로 능력 없는 사람들이 나갈 수밖에 없는 상황이 도래한다. 위기상황에선 아무리 편파적인 권력자라도 경제적인 선택(=흑묘백묘 =사내정치보다 업무능력이 우선)을 하는 것이다.

  다른 사람 20% 수준의 업무를 겨우 해내던 내 동료(A)를 그냥 방치해두었던 상관(B)은 자신을 위한 송별회에서 “어떻게 몇 년간 같이 일하던 부하직원을 내보내느냐? 차라리 내가 나가야지“라고 말했다. 속으로 울화가 치밀어 올랐다. ‘무능력한 몇 명을 처단하지 못하는 당신의 그 썩어빠진 우유부단 때문에 이젠 140명 조직 전체가 위험에 처했다. 당신이 자리에 연연하지 않는 것은 내 알바가 아니지만 당신 때문에 나를 포함한 조직 전체가 위험에 빠진 것은 순전히 당신 잘못이다.’

  망망대해에서 침몰하는 배의 선장이라면 모두를 살리려는 불가능에 도전할 것이 아니라, 살릴 수 있는 최대한의 인원을 선정하고 나머지는 과감하게 포기해야 하며 그 결단을 내릴 수 없는 우유부단한 자는 애초에 선장이 되어서는 안 된다.

[아빠가 딸에게 전하는 삶의 지혜 114가지]

59. 착한 리더가 되지 말고 강한 리더가 되어라. 역사상 강력한 제국 뒤에는 언제나 강한 리더가 있었다.

2. 개혁을 시작하다.

  사장된 아이디어들, 체계가 없는 조직, 엄청난 적자......, 다 부서진 함선 13척을 물려받아 왜군과 싸워야 했던 이순신의 심정이 이랬을까? 그래 바꿔보자! 아래는 이미 시작했거나 앞으로 시행하게 될 개혁들이다.

에피소드 1(인센티브; 공산주의가 자본주의에 패한 이유는 탐욕을 제거했기 때문이다)

  몇 년 동안 상관과 관리부장(D, 그는 설계 2부->자재+관리부->생산부로 자리이동을 하여왔다)은 학력과 연공서열만을 승진의 기준으로 삼아왔고 그래서 그(D)는 유능한 부하직원들을 수없이 잃었다.(명문대를 졸업했지만 하루 종일 게임을 하는 직원이 일 잘하는 전문대 졸업자보다 먼저 승진해야 하는 이유를 나는 도저히 이해할 수 없다.) 나는 학력과 상관없이 조직에 대한 기여도를 기준으로 직원들을 승진시켜 왔기에 내 부하직원들은 실력자들만 남았고, 평균 근무 경력이 길어서 조직의 안정도가 월등하다. 학력은 부족하지만 뛰어난 실력을 가진 부하를 승진시키기 위해 내 승진은 늦어졌지만 후회하지 않으며 훌륭한 오른팔을 얻은 것만으로 보상은 충분하다.

  나는 기존의 내 조직인 설계 1부를 2개팀으로 나눠서 관리하고 있었고, 2년 전 D가 관리하던 설계 2부를 같이 맡게 되었을 때 설계 2부도 2개팀으로 나눠서 관리하여 왔다. 그런데 얼마 전 설계 1부를 3개팀으로 분할을 하며 경력 2년된 직원 하나를 팀장으로 만들었는데, 문제는 설계 2부엔 경력이 3년이 되었지만 팀장이 되지 못한 직원이 있다. 그의 소외감을 어떻게 달래야 할까?

  나는 팀장회의를 할 때마다 그를 같이 참석시키는 것으로 문제를 해결했다. 티오가 나지 않아 당장은 팀장을 맡을 수 없지만, 그를 잊지 않고 있다는 신호를 끊임없이 주고 있고 그런 배려로 그는 여전히 열심히 일하고 있다. 사람들은 오로지 돈 때문에 조직에 충성하는 것은 아니다. 내가 인정받고 있다는 사실. 때론 그것이 돈보다 소중하며 인센티브는 반드시 돈만을 말하는 것이 아니다.

  공산주의가 자본주의에 패한 이유는 인간의 본성인 탐욕을 제거했기 때문이고, 인센티브는 탐욕을 채워주는 가장 확실한 선물이다. 조직의 구성원에게 급여와 승진은 최고의 인센티브이고 그것을 제공할 상황이 안 될 경우엔 그를 인정하고 있다는 신호만으로도 같은 효과를 얻을 수 있다.

에피소드 2(근성이 있는 신규직원을 발굴하다)

  나는 아직 발령 결정이 나기 전이지만, 생산부 인원들의 업무 분장과 학력을 파악하도록 지시했고 그 결과 대학생 한명이 현장에서 단순노동을 하고 있는 것을 발견했다. 그는 초중고를 우수한 성적으로 졸업하고 명문대 4학년에 재학 중인데 현장 실습차 일하고 있었고 -졸업 작품 때문에 학교로 돌아가야 하기에- 곧 사직이 예정돼 있었다. 나는 내 부하직원에게 그의 근무태도를 파악하도록 했는데 해당 부서의 고참 대리는 정말 열심히 일하는 친구라며 적극 추천하였다. 현장일도 마다하지 않고 똑똑하기까지 한 재목을 놓칠 수는 없다. 나는 그와 면담하여 학교를 마치고나면 설계직원으로 채용하기로 약속하였다.

  박종훈(대담한 경제 #7 중에서)/노력이 차이를 만들지 못하는 나라에선 혁신이 있을 수 없다.

  업무 시간에 게임이나 하고 상관의 명령을 무시하던 기존의 설계직원 하나는 춘절 직전에 해고시켰다. 이미 경고를 한 번 줬지만 개선이 되지 않아 해고를 시키려는데 다시 기회를 달라고 한다. 이 경우 다시 기회를 줘야 할까? 대답은 NO이다. 사람의 천성은 절대 바뀌지 않는다. 나태한 그가 부지런해지는 것은 불가능하며 그에게 기회를 줌으로서 인재의 채용 기회를 낭비할 수는 없다.

  이런 경우도 있었다. 얼마 전, 외근을 다녀오던 중에 운전기사가 인사 청탁을 해 와서 복귀 길에 잠깐 들러 그 젊은이를 만났다. 그는 고졸 학력이 인정되지 않는 직업학교 출신인데 운전기사는 내게 설계부에 입사가 가능한지 봐달라고 하였다. ‘최소한 대전(3년제 전문대학)이상은 되어야 하는데 고졸도 아닌 친구라.....,’ 일단 학력에서 문제가 있지만 다른 실력이 뛰어나다면 고려해볼 참이라 앞에 있는 의자를 종이에 그려보라고 하니 전혀 그려내지 못했다. 영어로 자기소개를 해보라고 하니 이 역시 단 한마디도 못하였다. 학력미달, 3차원 이해불가, 영어불가. 어느 하나 가능한 것이 없었다. 결과는 당연히 불합격이었다. 운전기사는 그에게 기회를 줄 수 없냐고 내게 물었다. 내 대답은 이랬다. ‘회사는 학교가 아니다. 회사는 이미 준비된 인재를 돈을 주고 사용하는 곳이지 -급여를 줘가며- 기초지식을 가르치는 곳이 아니다. 준비되지 않은 자에게 기회를 줄 수는 없다.’

  만약 18살짜리 그 젊은이가 몇 년 내에 스스로 CAD와 설계 공부를 하고, 유창한 영어까지 한다면 나는 그의 부족한 학력에도 불구하고 기꺼이 채용하겠지만 그 몇 년 동안 급여를 줘가며 기다릴 인내심은 없다. 회사는 이미 갖춰진 당신의 능력을 사는 곳이지, 돈을 받고 지식을 가르치는 학교가 아니다.

에피소드 3(구매단가를 줄이다)

  나는 내 부하직원 하나를 D가 관리해오던 자재, 관리팀장으로 자리를 옮기게 했고 그는 원부자재 가격을 평균 15%나 떨어뜨려 겨우 몇 달 만에 적자폭을 8.5%나 줄였다. 그럼 D는 그동안 자재를 시중가격보다 15%나 비싸게 사고 있었다는 말인데 왜 그랬을까? 그건 바로 Agent Cost 때문이다.

  몇 년 전, 나는 외주 제작하던 Item 하나를 개발해서 25%나 원가를 절감시킨 적이 있는데 D는 설계를 한 내 공적을 가로채 자신의 공으로 돌렸다. 도대체 설계부에서 끊어주는 POR대로 자재를 구매하는 것이 어떻게 설계 그 자체보다 중요하단 말인가?

  앞으로 D에게 Agent Cost를 지불하지 않는다면 자재 구매단가는 지속적으로 떨어질 것이다. 이렇게 1명의 인원을 교체한 것만으로 수 억 원의 차액이 발생할 수 있다. 구매단가를 줄이는 첫 번째는 그 업무에 적합한 인원을 배치하는 것이다.

에피소드 4(아이디어를 모으다)

  생산부의 현장 직원 하나가 자재를 절감할 수 있는 아이디어를 몇 년 전부터 생산부 상관(=기계수리나 하던 C차장)에게 보고했지만 받아들여지지 않았는데, 어느 날 그는 그 아이디어를 내 설계부 부하 직원에게 말했다. 나는 그 말을 들은 즉시 절감액을 파악하도록 지시했고 원가 절감 효과가 적지 않다는 결과를 얻었다. 그의 아이디어는 즉시 시행되었고 그 현장직원은 보너스를 받도록 조치했다. 당시는 내가 생산부까지 관리하는 것이 결정되기 전이지만 내가 설계부와 생산부를 총괄하여 공장장이 된 이제 이런 아이디어는 직접 보고될 것이고 조직은 발전할 것이다.

에피소드 5.(건의함을 설치하다)

  곰곰이 생각해보니 현장 직원들이 고위 간부에게 건의를 하는 것이 불가능한 상황이 있지 않을까 싶었다. 예를 들어 조직 내의 불합리함 따위를 건의했다가 보복을 당할 수도 있으므로 익명으로 건의할 수 있는 방법을 생각해 낸 것이 건의함이다. 익명성을 보장할 수 있는 장소에 설치하고 나만 그 내용을 확인하도록 할 생각이다.

에피소드 6(생산성 향상을 위한 수많은 시도들)

  이런 것도 있다. 원자재를 절단기로 운반하기 위해서는 절단기 앞뒤에 10명의 사람들을 배치하여 손으로 날라야 한다. 지금까지 다른 작업장의 프레스 기계를 멈추고 그 인원들을 동원하여 운반 작업에 투입하고 있었기에 많은 Man-hour 낭비와 생산 손실이 있었다. 나는 그 절단기 입구 쪽 공장 창문 하나를 철거하여 통로를 만들면 지게차가 직접 들어갈 수 있으리라고 생각했고 실측하여 가능하다는 결론을 얻었다. 매일 지게차1대+10명의 인원으로 2시간씩 걸려서 하던 일을 지게차 1대로 해결한 것이다. 사람들은 왜 이런 생각을 못하는 거지? 만약 이런 생각을 해서 실패했을 때 문책이 두려운 것인가? 아님 아예 관심 자체가 없는 것인가? 창문 하나 떼 내는 것이 무슨 대수이며 설사 실패하더라도 무슨 대단한 손실인가?

  누군가 개선하려다 실패하더라도 포상을 해야 한다. 실패했다고 벌을 내리면 누가 새로운 것을 시도하려 하겠는가? 내 부하직원 한명은 실패할 것이 분명한 프로젝트를 맡아서 마음고생이 심했다. 생산원가보다 적은 금액으로 계약된 Project의 PM(프로젝트 매니저)을 맡았고 예상대로 적자가 났다. 그러나 그는 1달치 급여를 포상으로 받았다. 그는 예상 적자를 절반으로 줄였고, 수행과정에서 많은 신규 자재들을 발굴해낸 것이다. 비록 이번 프로젝트는 적자이지만 향후 훨씬 큰 금액을 절감할 수 있게 된 것이다.

  필 다니엘스Phill Daniel(호주의 기업가)/눈부신 실패에는 포상을 내린다. 그러나 평범한 성공은 벌한다.

에피소드 7(재고 List 만들기)

  기존의 생산부에는 재고 List가 존재하지 않았다. 기가 막힐 일이다. 오래전부터 만들어 줄 것을 종용했지만 그들은 무동시수가 발생하면 직원들을 놀릴지언정 재고를 정리하지 않았다. 회사의 B/S(대차대조표)상에는 자산으로 잡혀있을 5년이 넘은 재고들은 쓸모없는 사산(死産)이며 빨리 소진해야 한다. D가 생산부를 맡게 되었을 때 나는 -설계 도면에 반영하여 소진할테니- 재고 List를 달라고 요청했다.(내가 달라고 할 것이 아니라 자신이 먼저 제공해야 하는 것 아닌가?) 그래서 받게 된 재고 List. 기가 막혔다.

- 재고 List에 작성날짜가 없고(도대체 언제 기준인지 어떻게 알 수 있는가?)

- 작성자의 이름도 없고(확인 차 전화하려면 누구에게 해야 하는가?)

- 재고 자재의 색상과 크기별이 아닌 과거에 사용했던 Project별로 정리가 되어 있었다.(내가 길이 2,000mm 빨간색 철판이 필요한데 그 수많은 지난 Project를 다 뒤져서 일일이 찾아야 한단 말인가?)

- 색상별로 해달라고 하니 색상만 정리해서 보내왔다.(여전히 크기가 뒤죽박죽이면 2,000mm 자재가 몇 장인지는 일일이 세야 한단 말인가?)

  재고 List는 작성자의 시각이 아니라 사용자의 시각으로 만들어야 한다. 그래야 쉽게 소진할 수 있다. 예를 들어 보자.

- 작성자의 시각: 어디에 무엇이 있다.(X)

- 사용자의 시각: 무엇이 어디에 있다.(O)

  위에서 작성자의 시각은 이런 식이다. A라는 선반에 AA, BB라는 재고가 있고, B라는 선반에 BB, CC라는 재고가 있으며, ..... Z라는 선반에 AA, FF라는 재고가 있는데. List는 선반별로 구분되어 있다. 이 경우 AA라는 재고자재의 총수량을 찾기 위해서는 A~Z까지 모든 List를 다 뒤져야 한다.

  반면 사용자의 시각은 이렇다. AA라는 재고가 있는 선반은 A,Z이고, BB라는 재고가 있는 선반은 A,B이며, .... FF라는 재고가 있는 선반은 Z이다. List를 이렇게 만들면 소진해야 할 재고를 찾는데 3초를 넘지 않을 것이다. 물론 List는 엑셀로 만들어야 하고, 작성일, 작성자를 상단에 표기하고, 색상, 길이를 정렬 기능을 이용해서 사용자가 보기 쉽게 만들어야 하며, 프린트하여 파일에 철하는 것을 고려해서 왼쪽은 2Cm 이상을 남겨야 한다.

에피소드 8(재고 Tag 개선)

  둘러보니 쌓여있는 철판 앞의 태그에 날짜가 없다. 그럼 그게 어제 조사한 건지? 5년 전에 조사한 건지? 어떻게 알 수 있단 말인가? 미치겠다. 재고 List라는 소프트웨어적인 정리 외에 현장의 태그를 새로 만드는 하드웨어적 정리도 실시하게 될 것이다.

에피소드 9(정리정돈)

  생산성 향상의 첫째는 정리정돈이다. 5S3정이나 ISO의 핵심은 정리정돈을 잘하자는 것이며, 그 결과로 필요한 자원을 시간낭비없이 즉각 활용함으로서 효율성을 높이는 것이다. 이건희 개혁10년/김성홍,우인호에 좋은 예가 나온다.

5S와 3정, 그리고 [기보 보고서]

  1996년 삼성전자는 일본 도요타자동차의 협력회사인 다카키제작소를 통해 삼성전자 협력회사인 대봉정밀의 금형설계, 제작, 프레스작업, 조립공정에 대한 체계적인 지도에 나섰다.

  다카키제작소의 기술자들이 한 달에 일주일씩 대봉정밀을 방문했다. 그러나 그들은 기술향상이라는 부푼 꿈을 안은 대봉정밀 한봉희 사장을 여지없이 실망시켰다. 처음 몇 달 동안 그들이 지도해 준 것이라고는 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화의 일본어 이니셜)와 3정(정위치, 정량, 정품)뿐이었다.

  그러나 효과는 서서히 나타났다. 금형이 제자리에 있으니 찾기가 쉬워져 공정이 한결 빨라졌고 정리, 정돈으로 생긴 공간을 이용하니 물류가 수월해졌다. 다카키의 기술이전은 그때부터 시작됐다. 공정자동화로 89명이 할 일을 38명이 할 수 있게 됐다. 리드타임이 줄고 생산성은 높아졌다. 2년에 걸친 기술 지도로 품질이 높아진 대봉정밀의 톱커버는 삼성전자의 ‘DVD콤보’가 세계적인 히트를 치는 데 한몫했다.

에피소드 10(놀리면 뭐하나? 임대나 주지)

  거대한 공장에는 여러 개의 공장 건물이 있는데 그중 2개는 몇 년 동안 거의 비어있다시피 하였다. 그 공장동들을 비워서 임대를 놓으면 연간 1억원의 임대 소득을 올릴 수 있다. 일부 재고를 적재할 공간이 부족하다는 팀장들의 반대도 있겠지만 그 재고들이 1년 후에 1억원의 가치가 증가하지 않는다면 임대를 주는 것이 맞다.

에피소드 11(장비에 투자하다)

  외부에서 가공해서 반입하던 원자재를 장비를 사서 우리가 직접 가공하면 엄청난 원가 절감 효과가 있다. 당장은 투자이지만 겨우 몇 달 안에 장비가격을 뽑아 낼 수 있다면 그게 맞다. 공장 임대료 수익으로 장비를 구매하면 되지 않겠나?

에피소드 12(원가절감 회의)

  내가 설계부와 생산부를 통합해서 관리하고 D는 3월말에 사직을 하는 것으로 결정된 얼마 후 D가 ‘생산부만 맡으면 되지 골치 아프게 2개 부서를 맡으려하느냐?’고 내게 물었다. 물론 그의 말대로 내가 설계부를 관여하지 않고 생산부만 관리하면 내 일은 줄어들 것이다. 그러나 그러면 일을 제대로 할 수 없다. 내가 설계부의 결재권을 가지고 있으면 설계부원을 내 맘대로 할 수 있으므로 설계부의 자원(=인원)을 이용해서 생산부를 개선하는데 활용할 수 있지 않겠나? 인원이 많아도 관리 방법에 따라서 오히려 훨씬 수월할 수도 있다.

  나는 매 2주마다 설계/생산팀장들을 모아놓고 악성재고 소진을 위주로 한 원가절감회의를 실시할 것이다. 다른 부서장(A,C,D)들이 해왔던 ‘이면지 재활용’ 따위의 보여주기 쇼가 아닌 실제로 철판 한 장 한 장이 줄어드는 회의 말이다!!!

에피소드 13(사람의 무동시수 Vs 장비의 무동시수)

  자재가 입고되면 트럭으로부터 하차하는 임무는 자재부의 소관이다. 그런데 자재부 인원이 부족하여 생산부에서 지원하는 것이 계속되자 그렇게 하는 것으로 고정이 되어 버렸다. 생산부는 자재부에게 그 업무를 도로 가져가라고 종용해 왔는데 이는 서로 일을 줄이려는 게으름이 원인이다. 자재부 직원의 시간당 인건비가 10위안이고 생산부 직원의 인건비도 10위안이라면 회사 전체로 보면 똑같다. [10위안 Vs 10위안] 과연 그럴까?

  만약 생산부 직원이 장비를 담당하고 있고 그가 빠지면 장비를 세워야 하는데, 그 장비가 시간당 1,000위안을 벌어준다면? [10위안 Vs 1,010위안]!!! 이 경우 자재부 인원을 충원하는 것이 훨씬 경제적일 것이다. 나는 이런 부서 이기주의에 빠져서 회사의 손실을 키워 모두가 잃어버리는 소탐대실을 너무 많이 봐왔다. 오너의 관점에서 대승적으로 보라.

에피소드 14(실패는 두렵지 않다)

  D가 내게 물었다. ‘맡는 부서가 커지니 문제가 많이 생기지 않겠나?’ 내가 답했다. ‘물론이다. 하는 일이 많으니 많은 문제가 발생하는 것은 당연한 것 아닌가?’

  그는 자신의 부하직원 고과 평가를 할 때, 실수를 많이 한 사람에게 획일적인 마이너스 평가를 했는데 그것은 옳지 않다. 100가지를 시도한 A직원이 5개의 실수를 하고, 10가지를 시도한 B직원이 1개의 실수를 했을 때, 그는 B를 높게 평가하였고 그 결과, 그의 부하직원들은 아무도 새롭고 어려운 일을 맡으려 하지 않았다. 나는 실수의 비율과 난이도를 고려해서 평가했고 당연히 A직원이 먼저 진급하도록 조치해왔기 때문에 내 부하직원들은 그의 부하직원들 보다 훨씬 진취적이다.

  내가 그의 설계 2부를 통합하여 관리하고 얼마 후, 어떤 업무를 설계 2부의 과장 한명에게 맡겼는데 첫 번째 시도에서 그녀는 실패를 했고 마음고생이 심했다. 내가 말했다. ‘걱정마라. 네가 실패한 것은 상관인 나의 실패이기도 하고, 새로운 시도를 하며 실패를 하는 것은 당연한 것이다. 실패한 원인을 분석해 다시 시도하라. 다시 실패하면? 또다시 시도하라. 10번해서 안되면 100번하라. 그러면 무조건 된다.’ 그녀는 내게 고맙다고 했고 웃으면서 퇴근했다. 2번째 시도에서 성공한 그녀는 이후의 업무에서 실패를 두려워하지 않고 도전적으로 일을 하게 되었다.

  필 다니엘스Phill Daniel(호주의 기업가)/눈부신 실패에는 포상을 내린다. 그러나 평범한 성공은 벌한다.

에피소드 15(영어? 그 까짓것!)

  내가 생산부까지 관리하는 것으로 신임 총경리(=사장)님과 비밀리에 결정이 난 이후 나는 내가 맡았던 업무들을 지속적으로 이관해왔는데 그 중 하나가 영어 이메일이다.

1) 나는 내가 직접 주고받던 이메일을 부하직원들도 CC로 받도록 하였고, 영어의 해석을 그들 스스로 하게 만들었다. 그들이 해석한 것을 가져오면 내가 확인하여 교정을 해 주는 것이 반복되자 이젠 고객의 Comment를 해석하고 설계에 반영하는 것을 모두 스스로 해내게 되었다.

2) 나는 내가 직접 써서 보내던 이메일을 부하직원들이 직접 보낼 수 있도록 가르쳤다. 문장은 배제하고 짧게 끊어서 핵심만을 기술하도록 하여 혼동을 방지하도록 했고, 중요한 것은 표나, 도면을 첨부케 하였다. 이메일의 맨 아래에는 자신의 이름을 적게 하여 책임감을 느끼도록 하였다. 생각해보라. 내몽고나 사천성 촌동네 출신으로 외국인이라고는 본 적도 없는 그들이 자신의 이름으로 영어 메일을 쓴다는 것을.. 이제 나는 그들이 고객과 주고받은 메일을 CC로 확인하기만 하면 된다. 흐뭇하다.

3) 나는 여러 Item별 도면 배포 List를 만들어 활용하고 있었는데 그것들도 각 팀장에게 이관하며 관리토록 했다. 매주 1번씩 List들은 팀장들이 업데이트해서 내 책상에 올려놓게 될 것이다. 나는 어떤 업무든지 3초 안에 현재 진행상황을 파악할 수 있을 것이다. 3초를 넘으면 뭔가 잘못된 것이다.

  위에 언급한 것들은 내가 진행할 개선안의 극히 일부분이다. 나는 새로운 양식을 만들어 개선해야할 수십 개의 항목들을 각 팀별로 나누어 정리했고 일부는 이미 시작을 하였으며 일부는 5년 이상의 긴 시간을 들여 천천히 추진하게 될 것이다. 나는 말한다. ‘하지 못할 이유를 생각할 시간에 할 수 있는 방법을 찾아라. 변명을 늘어놓을 그 시간, 그 열정을 할 수 있는 방법을 찾는데 투입한다면 대부분의 문제는 해결할 수 있다.’

  편협한 시각을 가진 기존 구성원들의 조루증이 나의 유일한 걱정이다.

- 2/25: 붉은색 추가

- 2/26: 녹색 추가

-To be continued-

[낯선곳에서의아침]

감사합니다.

[바람이]

‘하지 못할 이유를 생각할 시간에 할 수 있는 방법을 찾아라. 변명을 늘어놓을 그 시간, 그 열정을 할 수 있는 방법을 찾는데 투입한다면 대부분의 문제는 해결할 수 있다.’
좋은 글 감사합니다

[그렇습니다]

오렌만에 한번 더 읽었습니다

[까리해걸]

일에 대한 깨달음을 얻고 싶을 때마다 종종 챙겨보던 글인데 이번에 베스트 글 모음집에 올라온 것을 보니 더 새롭게 다가 옵니다. 좋은 글 정말 감사드립니다.^^

[파라마운트]

제게 좋은 가르침이 되는 글입니다.. 감사합니다