안녕하세요. 새날입니다.
이번달 함께 읽을 책은 윤대현, 장은지 지음의 『리더를 위한 멘탈 수업』입니다.
〈 책 소개 〉
이 책은 리더십에 관한 책으로 리더들이 겪는 고충과 그에 대한 해법을 알려주고 있습니다. 저자들은 20년 이상 경영 현장에서 쌓아온 경험을 바탕으로 17가지의 사례를 주제로 뽑아 정신 의학과 경영 이론을 접목하여 리더를 위한 멘탈 솔루션을 제안합니다. 이 멘탈 솔루션은 멘탈이라는 단어가 의미하듯 리더의 마음 관리를 중심으로 하고 있습니다. 아무리 유능한 리더라도 자기 마음을 들여다보고 살피지 않은 채 앞만 보고 달린다면 결국 지속가능한 성장을 할 수 없게 됩니다. 즉 리더가 계속 성장하기 위해서는 자기 비전에 대한 고민과 도전이 뒤따라야 하며, 이는 자기 마음을 들여다보는 힘이 뒷받침되어야만 가능합니다. 따라서 자기 마음을 들여다본다는 것은 자신이 누구이며 무엇을 원하는지 알고, 아무리 까다로운 상황에 직면했더라도 긍정적인 관점과 사고를 유지하기 위한 끊임없는 습관과 노력에 시간을 들이는 것을 말합니다.
훌륭한 리더로 계속 성장하기 위해서는 뛰어난 업무 역량이나 단기적 성과만으로 충분하지 않습니다. 자기 마음뿐 아니라 타인의 마음도 잘 보살피고 헤아릴 수 있는 역량을 갖춰야만 지속가능한 성장을 이뤄내는 리더가 될 수 있다는 것을 책에서는 강조하고 있습니다. 그에 대한 일환으로 리더의 성장 7단계를 제시합니다. 이 7단계는 자기인식, 내적수용, 관점전환, 한계극복, 회복탄력성, 지속가능성, 자기경계로 구성되어 있습니다. 그 각각에 대해서 앞으로 하나씩 살펴보려고 합니다.
지금 리더인 분들, 앞으로 리더가 되고자 하는 분들, 그리고 리더가 아니더라도 리더가 겪는 상황과 그 고충을 이해하며 함께 조직의 지속가능한 성과로 만들어가기 위한 방법 중 하나로서 이 책이 제시하는 바를 참고하여 활용하는 것도 좋겠습니다.
저자 소개는 아래와 같습니다.
저자 윤대현은 서울대병원 정신건강의학과 교수이다. 25년 넘게 진료실 안팎에서 많은 이들을 위한 심리 솔루션을 제시해오고 있다. 삼성, 현대, LG, SK, 마이크로소프트, 대법원 등 주요 기업과 정부 기관에서 진행한 탁월한 마음관리법 강연으로 정평이 났다.
2020년부터 《조선일보》에서 〈윤대현의 마음속 세상 풍경〉 칼럼을 연재 중이며 지은 책으로는 『일단 내 마음부터 안아주세요』, 『잠깐 머리 좀 식히고 오겠습니다』, 『윤대현의 마음 성공』 등이 있다. MBC 라디오 〈윤대현의 마음연구소〉를 진행했고, KBS 〈명작스캔들〉, 〈아침마당〉 등 다수의 TV 프로그램에 출연했으며 유튜브 〈삼프로TV〉에 고정 게스트로 출연하고 있다.
저자 장은지는 탁월한 프로젝트 성과로 대한민국 오피니언 리더들이 먼저 찾는 20년 경력의 조직·리더십 컨설턴트이다. 글로벌 컨설팅사 액센츄어, 모니터그룹 등을 거쳐 맥킨지에서 리더십센터장을 역임했다. 전략 컨설턴트로 경력을 쌓는 동안 ‘빠른’ 성장보다 ‘건강한’ 성장의 중요성을 체감하며 전문 컨설팅사 ‘이머징리더십인터벤션즈’를 설립했다. 리더십 컨설팅 서비스에 ‘정신의학’을 더한 전문적 솔루션으로 화제가 되었다.
삼성, LG, 현대차, SK 등 대기업은 물론 정부 핵심부처, 선도 스타트업 등 광범위한 고객사를 대상으로 프로젝트를 수행해왔다. 《하버드 비즈니스 리뷰》, 《동아 비즈니스 리뷰》, 《폴인》 등에 칼럼을 기고하는 등 활발한 연구와 집필 활동을 병행하고 있다. 지은 책으로 『리셋하고 리드하라』가 있다.
책 구성은 아래와 같습니다.
서문 탁월하게 성장하는 리더들은 무엇이 다른가
STEP 1 자기인식
STEP 2 내적수용
STEP 3 관점전환
STEP 4 한계극복
STEP 5 회복탄력성
STEP 6 지속가능성
STEP 7 자기경계
맺음말 결국 마음을 아는 리더가 이긴다
주차별 책 읽기는 아래와 같습니다.
1주차 STEP 1 자기인식
2주차 STEP 2 내적수용, STEP 3 관점전환, STEP 4 한계극복
3주차 STEP 5 회복탄력성, STEP 6 지속가능성
4주차 STEP 7 자기경계
〈 들어가기에 앞서 〉
주차별 내용은 책에서 말하는 바를 요약하고 새날의 생각을 덧붙여서 재편집하여 정리하였습니다.
대체로 책의 내용을 근간으로 하지만 책의 내용과 다른 면도 살펴보고, 또 좀더 자세히 알아보면 좋겠다는 것들을 포함하였습니다. 따라서 책의 내용과 같기도 하고 약간 다르기도 합니다.
원문 그대로를 선호하는 분들은 책을 꼭 읽어 보기를 권합니다.
이번 주는 1주차로 ‘STEP 1 자기인식’에 대한 주제의 내용입니다.
〈 읽고, 정리하기 〉
□ STEP 1 자기인식
리더의 성장 첫 번째 단계는 ‘자기인식’입니다. 자기인식은 자기 자신을 정확하고 깊이 있게 이해하는 것입니다. 리더가 자기인식 단계에서 해야 할 일은 내가 어떤 사람인지 객관적으로 이해하고, 나의 문제점이 어디에 있는지 정확하게 파악하는 것입니다. 다른 사람의 평가나 조언도 필요하지만, 결국 자기 내면에 귀를 기울이는 것이 가장 중요합니다.
[ 사례 ]
대형 보험사에서 법인사업부를 총괄하고 있는 40대의 김 본부장은 평소 명상을 자주 하는데, 그래서인지 늘 서글서글한 표정으로 사람들을 격의 없이 편하고 친절하게 대한다. 사장이 “리더가 그렇게 부들부들하면 안 좋아요. 적당히 권위도 있어야 사람들이 따릅니다”라고 조언할 정도이다. 그런데 올해 상반기 다면평가 결과를 받아본 김 본부장은 깜짝 놀라지 않을 수 없었다. 자신이 ‘팀원을 존중하는 개방적이고 유연한’ 리더라고 생각했던 것과 달리, 동료들은 그를 “매우 독단적이고 상대방 의견을 수용할 줄 모르는 경향이 강하다”고 평가했기 때문이다.
모니터링을 해본 결과 그는 이중적이고 독단적인 모습을 자주 보여주고 있었는데, 스스로는 악의가 없다고 생각하며 그런 성향을 자각하지 못했다. 가령 회의 시간에 팀원들에게 돌아가며 발표를 하게 하고 의견을 청취하는 듯 보였지만, 결국에는 애초 자신의 주장대로 결론을 내려버리는 식이었다. 팀원이 기획안을 제출하면 수고 많았다며 격려의 말을 건넸지만, 최종 기획안은 그의 생각대로 모두 수정되어 있었다. 팀원들은 김 본부장의 사람 좋아 보이는 웃음도 가짜라고 느낄 정도로 그의 리더십을 매우 부정적으로 평가했다.
자기인식을 위한 방법
사실 김 본부장처럼 평소 성격이 원만하고 좋은 인상을 지닌 사람은 자신의 리더십에 문제가 있다는 생각을 하기가 더 어렵습니다. 스스로 하는 말과 행동이 독단적이라고 생각하지 않는 데다 다른 부서의 동료들이나 외부 사람들에게는 좋은 평가를 받고 있을 가능성이 크니까요. 게다가 함께 일하는 팀원들은 직속 상사에게 솔직하게 피드백하기가 어려웠을 겁니다. 팀원들은 괜히 나섰다가 손해를 입을까 두려워 입을 다물었을 테고, 김 본부장의 자기 자신에 대한 왜곡된 평가는 더욱 강화되었을 겁니다.
그래서 높은 지위에 있는 리더일수록 자기 자신에 대해 정확하게 알고 객관적으로 평가하는 것은 어렵습니다. 너무 바빠서 자기 자신을 돌아볼 겨를이 없고, 용감하게 피드백을 줄 직원이나 동료도 없기 때문입니다. 그 결과 리더는 자신의 문제점을 자각하거나 개선할 기회를 얻지 못하고, 조직 내에는 오해와 불신이 팽배해집니다. 신뢰 대신 냉소로 가득한 조직문화는 점점 더 부정적인 근무환경을 조성하며 성과를 갉아먹게 될 겁니다.
성과를 창출하는 리더십과 조직문화를 위한 첫걸음은 리더의 정확한 자기인식에서 출발합니다. 리더가 자기 자신을 정확하게 이해하고 있어야 이를 토대로 다른 사람들도 잘 이해할 수 있습니다.
그럼에도 리더가 자기인식을 하기 어려운 데는 세 가지 이유가 있습니다. 첫 번째 이유로는 ‘성공의 함정’을 들 수 있습니다. 성공의 함정이란 과거의 성공 경험이나 전략에 사로잡혀 새로운 환경에 적응하지 못하고 도태되는 현상을 말합니다. 어려운 환경을 극복하고 큰 성공을 거둔 리더일수록 과거의 성공 방식을 고집하며 타성에 젖기 쉽고, 한편으로는 “나만 옳고 다른 사람들은 모두 틀리다”라는 자만심에 빠질 가능성도 큽니다. 이런 과도한 자기 확신에 빠진 나르시시스트 리더는 자신이 이룬 성공과 사회적 인정에 취해 자신의 취약성을 인정하려고 하지 않습니다. 이렇게 성공 경험의 부작용으로 나타난 과도한 자기 확신이 어느 순간 왜곡된 자아를 형성하고 고착화해 자기인식을 어렵게 만드는 것입니다.
두 번째 이유는 높은 위치에 올라갈수록 주변 사람들로부터 ‘솔직한 피드백’을 받기가 어렵기 때문입니다. 위계질서가 강한 권위적 조직문화에서는 더더욱 그렇습니다. 실제로 다면평가를 해보면 권위적인 문화를 가진 조직일수록 리더가 스스로 평가한 자기 리더십 수준과 팀원들이 팔로워로서 평가한 리더십 수준이 큰 격차를 보입니다. 권위적인 조직문화에 익숙해진 리더들은 자기 자신을 과대평가하면서 부정적인 피드백은 무시하고 긍정적인 피드백만 강화하려는 성향 역시 강하게 나타납니다.
세 번째 이유는, 리더로 성장하면서 자신을 온전히 돌아볼 기회를 얻지 못한 채 사회와 조직이 요구하는 방향으로 스스로를 맞추어왔기 때문이 아닐까 합니다. 특히 한국 사회와 기업조직은 고속 경제성장기를 거치며 위계질서를 중시하고 조직에 대한 충성도를 강조하는 문화를 형성했습니다. 이에 따라 자신의 고유한 리더십을 개발하기보다 조직에서 좋은 평가를 받은 리더십을 별 고민 없이 답습하는 경우가 많았습니다. 그럴듯하게 보이고 싶고, 잘 해내고 있다는 이미지가 중요해서 실제 자신의 본모습과는 다른 사회적 가면(페르소나)을 쓰게 되는 분들이 많습니다. 그러다 보니 정작 중년을 넘어선 나이에 내가 무엇을 잘하는 사람인지, 무엇이 부족한 사람인지 이해하지 못한 리더들이 많은 것입니다.
이를 극복하기 위한 방법으로는 두 가지가 있습니다. 먼저 전문가의 도움을 받거나 혹은 많이 알려진 MBTI나 에니어그램을 비롯한 심리학적 진단도구를 활용해 자기 자신이 타인과 어떻게 다른 존재인지 객관적으로 확인할 기회를 마련해 보는 것입니다. 다만 도구를 활용할 때 반드시 유의해야 할 점은, 진단결과를 객관적인 자기인식을 위한 참고 자료로만 활용해야지 지나치게 의존하거나 과신해서는 안 된다는 점입니다.
두 번째 방법은 ‘솔직한 피드백’을 구하는 것입니다. 매일 함께 일하는 사람들이 자신에 대해 평가한 내용을 마주하는 것은 누구에게나 불편한 일입니다. 하지만 대개의 인간은 자기 자신을 객관적으로 바라보는 것이 어렵습니다. 자기 자신에 대한 다른 사람의 관점을 이해해야만 온전한 자기인식이 이루어질 수 있습니다. 한쪽에 문제를 쌓아두고 외면한다고 해서 그 문제가 저절로 해결되지 않듯이, 피드백을 받는 것이 불편하다고 해서 계속 회피한다면 해소되지 않은 갈등과 불신의 감정들이 어느 날 커다란 문제로 폭발해버릴 것입니다.
리더는 자신이 무엇을 중요하게 생각하는 사람인지, 주변 사람과 어떤 방식으로 관계를 맺는 사람인지 직시하고 솔직하게 인정해야 합니다. 그래야 갈등을 해결하고 신뢰와 지지를 바탕으로 조직을 이끌어가는 리더십을 확보할 수 있습니다. 무엇보다 리더는 자기인식을 통해서 자신의 존재 의미와 성장의 방향성을 확인하며 진정한 리더로서의 길에 들어설 수 있습니다.
자신의 모습 돌아보기
자기인식에서 중요한 것이 자기 내면을 반성의 대상으로 삼는 ‘자기반성’입니다. 자기반성에서 스트레스 자극은 피할 수 없는 요소입니다. 그러다 보니 자기인식이 부족할 경우 자기반성과 같은 꼭 필요한 스트레스 자극을 피하려고 하는 경향이 생깁니다. 이러한 상태에서 나타나는 부작용 중 하나는 ‘과잉 자신감’입니다. 과잉 자신감을 가진 리더는 지나치게 야심 차고 비현실적인 목표를 설정하고 끝없이 자기 자신과 조직을 밀어붙이는 ‘헛된 희망 증후군’에 사로잡히곤 합니다. 데이터상에서 객관적으로 도달 불가능한 목표라는 결과가 나오면 성취 가능한 목표로 재설정해야 합니다. 잘못된 목표를 향해 긍정의 에너지를 뿜어내는 것은 자기 자신과 조직의 미래를 망치는 일입니다. 그런데 과잉 자신감을 가진 리더는 이러한 문제를 스스로 인식하지 못합니다. 나아가 자신을 만화 속 슈퍼히어로처럼 여겨 자아를 팽창시키고 미래에 대한 예측을 긍정적으로 포장하며 주변의 비판에도 전혀 귀를 기울이지 못합니다. 더욱 심각한 것은 과잉 자신감이 심리적 방어기제를 발동시켜서 자기반성과 자기인식을 할 기회마저 앗아간다는 것입니다. 그 결과 주변 사람들은 다 알고 있는 문제를 본인만 모르거나 착각하는 상황이 발생하게 됩니다.
미국 스탠퍼드대학교 로버트 서튼Robert Sutton 교수는 《또라이 제로 조직》에서 자신을 과대평가하며 독설을 일삼는 ‘또라이’의 특성과 더불어 이들을 상대하는 법을 설명하고 있습니다.
서튼 교수의 설명에 따르면, 또라이들은 조직문화와 성과에 악영향을 미치는 데다 전염성이 강해 주변 사람마저 또라이로 만들 수 있다고 합니다. 사람들의 일할 의욕을 앗아가고 원활한 소통을 망치며 퇴직률을 높이는 등 조직에 주는 피해가 크다는 것입니다.
이러한 ‘또라이’를 만들어내는 가장 큰 원인은 자기반성의 결핍에 있습니다. 그리고 자기반성이 결핍된 사람들 중에는 지나친 ‘자기애’의 소유자가 많습니다. 자기애가 강하면 자존감이 튼튼할 것 같은데 그렇지 않습니다. 자기애가 지나친 사람들은 오히려 작은 비난에도 쉽게 무너져 버리는 자아를 갖고 있습니다. 그러다 보니 자기 잘못을 이해하고 인정하는 자기반성을 하지 못한 채 살아온 것입니다.
과도한 자신감과 자기애로 인해 자기반성을 할 기회를 얻지 못한 리더들은 자칫 잘못하면 조직을 망치는 또라이가 되기도 합니다. 이러한 리더는 직장인들의 주된 스트레스 요인 중 하나로 꼽힙니다. 서튼 교수가 지적했듯이 이런 리더가 또라이가 되어 조직을 망치지 않도록 경계해야 합니다. 리더의 위치에 있는 사람이라면 자기 자신의 모습을 되돌아보고 냉정하게 판단해야 할 시간입니다.
〈 새날의 생각 나누기 〉
이번 주는 리더의 성장 7단계를 따라가는 과정 중 첫 단계로 ‘자기인식’을 다루고 있습니다. 먼저 ‘리더의 자격’에 대해 생각해 봅니다. 리더의 자격은 ‘자기 개인의 성취에 만족하지 않고 조직과 구성원들의 성공에 헌신하려는 겸손한 태도’라 할 수 있습니다. 이러한 겸손함은 자기인식이라는 자양분을 바탕으로 길러낼 수 있는 리더의 중요한 역량 중 하나일 것입니다. 이런 이유에서 자기인식은 리더의 성장에 있어 첫 번째로 자리매김 할만큼 그 중요성이 크다할 것입니다. 그럼에도 직장 내에서 지위가 높아질수록 자기 자신에 대해 정확하게 알고 객관적으로 평가하는 것은 어렵습니다.
미국의 조직심리학자인 타샤 유리크Tasha Eurich는 『자기통찰』 책에서, 미국 유수 기업들의 리더를 대상으로 한 진단 결과를 통해 ‘정확한 자기인식을 가진 리더는 전체의 10~15퍼센트에 불과하다’고 하였습니다(이하 출처1 참조). 그러면서 ‘자기인식은 인간의 가장 주목할 만한 능력 가운데 하나라고 할 수 있음에도 불구하고, 그것을 이루어내기는 쉽지 않다’고 합니다. 그는 이점에 주목하여 3년간의 연구 끝에 ‘자기인식은 발전 가능하며, 자신을 분명히 알 수 있다면 누구나 자기통찰에 이를 수 있다’고 전합니다. 그가 말하는 ‘자기인식’에 대해 좀더 알아보겠습니다.
우리는 직장, 인간관계, 나아가 인생에서의 생존과 성공을 위해 자기인식을 필요로 합니다. 자신을 알고 남들이 자기를 어떻게 보는지 아는 사람들이 더 행복하다는 사실은 과학적으로 입증되었습니다. 그들은 현명한 결정을 합니다. 개인적 인간관계나 직업상 인간관계도 좋습니다. 그들은 자녀를 성숙한 사람으로 키워냅니다. 그들은 똑똑하고 우수한 학생이며 진로 선택도 더 잘합니다. 그들은 창의적이고 자신감이 넘치며 소통도 잘합니다. 그들은 공격적 행동, 거짓말, 부정행위, 도둑질을 할 가능성이 낮습니다. 그들은 직장에서 많은 실적을 올리고 높은 직급까지 승진합니다. 그들은 유능한 지도자로 직원들을 열성적으로 만듭니다. 그들은 회사의 수익까지 올려놓습니다.
반대로 자기인식의 부족은 최상의 경우 위험할 수 있고 최악의 경우 재난을 초래할 수 있습니다. 회사에서 어떤 업무를 맡았든, 어느 정도의 경력을 쌓았든, 그런 것들과 상관없이 우리의 성공은 자신이 어떤 사람이며 상사, 의뢰인, 고객, 직원, 동료 등에게 어떤 인상을 주는 사람인가라는 자기에 대한 이해에 달려 있습니다. 회사에서 자신의 직급이 올라갈수록 그것이 더욱 중요해집니다. 자기인식이 부족한 고위 임원들은 탈선할 가능성이 600퍼센트나 ‘더 높다’고 말할 수 있습니다. 더 일반적으로는 자신을 잘 모르는 전문직 종사자는 직업에서 느끼는 성취감이 떨어지며, 길이 막혔을 때 앞으로 무엇을 해야 할지 파악하는 데 어려움을 겪는 경향이 있습니다.
열거하자면 끝이 없습니다. 오늘날 성공하기 위해서 가장 결정적인 자질들인 정서지능, 공감 능력, 영향력, 설득력, 소통 능력, 협동심 등은 모두 자기인식에서 나옵니다. 바꿔 말하면 우리가 자신을 잘 모르면 직장을 비롯한 모든 영역에서 유능한 팀플레이어, 뛰어난 지도자, 우호적 관계 정립자가 되는 데 필요한 기술을 습득하기가 거의 불가능합니다.
사실 우리 대부분은 자신을 매우 잘 안다고 생각하지만, 그 자신감의 근거는 없을 때가 많습니다. 리더십 기술부터 운전 솜씨와 학교 성적, 업무 실적에 이르기까지 자신의 성과와 능력에 대해 터무니없는 판단을 내리는 경향이 있기 때문입니다. 가장 무서운 결과는 대개 능력이 ‘최저’인 사람들이 자기 능력에 대한 자신감은 ‘최고’라는 점입니다. 이러한 자기 능력에 대한 과신이 자기인식 부족을 초래하는 유일한 원인은 아닙니다. 우리가 자신의 가치와 목표를 명확히 알지 못해서 끊임없이 우리에게 이롭지 못한 선택을 할 때도 있습니다. 우리가 주변 사람에게 미치는 영향을 간과해서 자신도 모르는 사이에 동료와 친구, 가족과 소원해질 때도 있습니다.
저자와 연구진은 자기인식을 알아내기 위해 몇 개월에 걸쳐 750편이 넘는 연구 자료를 검토하면서 주요 범주 두 가지를 밝혀냈습니다.
그 첫 번째는 내적 자기인식입니다. 이는 자신을 명확하게 아는 것을 말합니다. 이것은 당신의 내면에 있는 가치, 열정, 포부, 이상적인 환경, 행동양식, 반응, 타인에게 미치는 영향력에 대한 이해입니다. 내적 자기인식이 뛰어난 사람은 진정한 자신과 일치하는 선택을 함으로써 보다 행복하고 만족스러운 삶을 사는 경향이 있습니다. 내적 자기인식이 안 되는 사람은 그들이 무엇을 원하는지 모르기 때문에 성취감을 느낄 수 없는 직장이나 관계에 머무는 등 진정한 성공 및 행복과 양립하지 않는 방식으로 행동합니다.
두 번째는 외적 자기인식입니다. 이는 밖에서 자신을 들여다보고 이해하는 것을 말합니다. 즉 다른 사람들이 당신을 어떻게 보는지 아는 것입니다. 외적 자기인식이 가능한 사람은 타인의 관점에서 자기를 정확히 볼 수 있으므로 보다 견고하고 신뢰할 만한 관계를 맺을 수 있습니다. 반면에 외적 자기인식이 부족한 사람은 그들이 남들에게 어떤 인상을 주는지 전혀 모르고 있다가 남들로부터 느닷없는 피드백을 받고 곤혹스러워합니다. 그리고 피드백을 받을 즈음에는 그들의 관계는 회생할 수 없을 만큼 망가진 경우가 허다합니다. 그렇다고 남들에게 어떻게 보이는지에 너무 집착하면 자신의 행복과 성공을 가져오는 선택을 막을 수도 있습니다.
결론은 진정한 자기인식을 위해서는 자기 자신, 그리고 남들이 자신을 어떻게 보는지 이해해야 한다는 것입니다. 그리고 ‘자기인식은 인생을 잘 살기 위한 최상의 토대이고, 자기인식은 발전 가능하며, 자기인식은 용기와 노력을 기울여 충분히 얻을 가치가 있다’고 저자는 강조합니다.
자기인식을 위한 자기성찰에 도움이 되는 한 가지 방법을 소개하며 마무리를 짓겠습니다. 우리는 보통 감정, 행동, 태도에 대해 왜Why라는 질문을 하곤 합니다. 이러한 'Why' 질문이 놀랍게도 자기 인식에 있어서는 효과적이지 않다는 것입니다. 그 이유로는 ‘Why’라는 질문이 부정적 정서를 불러일으키기 때문입니다. 가령 '왜 나는 좋은 평가를 받지 못했을까?'라는 질문을 할 경우, 본인의 강, 약점에 대한 합리적 분석보다는 자신의 두려움, 결점, 불안감에 더 초점을 맞추게 됩니다. 그래서 Why를 What으로 바꾸라고 권합니다. What으로 질문하면 보다 객관적이고, 미래 지향적이며, 새로운 인사이트에 오픈되어 있는 질문을 가능하게 한다는 것입니다. 예를 들면 아래와 같이 하는 것입니다.
Why : 나에 대해서 왜 그렇게 말하는 건가요
→ What : 내가 일을 더 잘하기 위해 무엇을 하면 좋을까요
Why : 나는 왜 상황을 되돌리지 못했을까
→What : 우리 고객과 구성원들에게 미칠 영향을 줄일 방법은 무엇일까
자신의 상황을 객관적이고 발전적으로 인식하기 위해 위의 방법과 같이 활용해 보는 것도 좋겠습니다.
다음 주에는 ‘STEP 2 내적수용’, ‘STEP 3 관점전환’, ‘STEP 4 한계극복’을 같이 읽어보도록 하겠습니다.
〈 참고 도서 〉
O 출처1: 『자기통찰』, 타샤 유리크 지음, 김미정 옮김, 저스트북스 출판, 2018.03.09일 출간, 492쪽, 자기통찰 - 교보문고
〈 소통과 성장의 장 〉
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