행정론 09/2_우석대_사회복지행정론_(6주~10주)

[이지지기★]

[이지학위 사회복지학과 교육원/ http://www.easyhakwi.com 전화문의 : 02)2246-3338 ]

사회복지행정론6주차~10주차.hwp

6주차 1강

제3절 조직구조의 결정요인

1. 역할

역할이란 사회적인 관계에서 어떤 위치를 점하는 사람들이 해야 할 것으로 기대되는 행동의 범주를 말한다. 역할은 기능이나 임무, 일, 과제, 직무 등으로 표현되는 경우도 있다.

역할은 그것을 맡는 사람이 바뀌더라도 변하지 않는 일정한 속성을 가지는데 사람들은 특정한 역할 담당자가 그들의 기대를 충족시켜야 할 의무가 있다고 생각한다.

그리고 역할에 대한 기대는 적합한 것 도는 허용되는 것이라고 생각되는 행동의 범의를 규범적으로 한정하게 되어 역할기대가 상충될 때는 그 역할에 대한 선택, 절충, 회피와 같은 역할 형태가 나타나게 된다.

2. 지위

지위란 어떤 사회적 체계 속에서 개인이 점하는 위치의 비교적인 가치 또는 존중도를 의미한다.

따라서 조직에서의 지위는 돈이나 능력, 신분, 활동, 지식, 책임 선임 순위 등에 의해 결정된다.조직 내의 지위는 불균등하게 배분되어 차등적 지위에 따라 제복과 계급장, 보수와 특권, 직명, 조직도표상의 위치, 취임시의 의식, 사무실의 크기와 장식과 같은 상징이 부여된다.

3. 권력

권력이란 어떤 개인 또는 집단이 다른 개인 도는 집단의 형태에 영향을 미칠 수 있는 능력을 말한다.

권력은 조직구조의 근간을 형성하고 역할과 지위를 연결 짓고 인간행동을 규합하는 특성이 있다.조직 전체가 가지는 권력의 크거나 조직 내의 개인 또는 조직 단위가 갖는 권력의 크기는 변동될 수 있다.

일반적으로 조직 내에서 계층구조를 따라 흘러내리는 하향적 권력관계가 기본적이지만, 전문가와 일반행정가 사이 그리고 행정소송, 상급자평가와 같은 상향적 권력관계 등 다방향적인 관계를 형성할 수도 있다.

제4절 조직구조의 유형

1) 전통적 조직

전통적 조직구조는 라인구조를 말한다. 라인조직이란 단일 명령체계와 권한의 라인에 의해 직결된 조직으로 직계조직, 군대식 조직이라 할 수 있다.

(1) 기능조직

이 조직은 생산 일선에서 적용되는 조직구조이다. 마치 제품생산 공장에서 부품을 조립하여 완성품을 만드는 것과 같이 각각의 업무단위를 병렬로 나열한 조직구조를 말한다.

조직구조는 업무의 표준화된 서비스를 위주로 하는 조직,

예):사회보험관련조직, 정신보건서비스조직

조직구조가 효과적으로 되기 위해서는 서비스 검사 및 진단. 사정도구의 표준화가 이루어지고 이를 네트워크로 공유하는 방향으로의 과학화가 훨씬 더 진전 되어야 할 것이다.

(2) 라인-스테프(line-staff)조직

- 라인(line)은 수직조직을, 스테프(staff)는 수평조직을 의미한다.

- 수직조직은 상하명령복종관계를 가진 조직의 중심적 구조를 이룬다.

예): 관장-부장-팀장-사회복지사등으로 연결되는 구조 이 구조는 최고관리자를 중심으로 수직적인 권한의 계열이 이루어지고 있으며 명령통일, 통솔범위 등 분업구조로 이루어지고 있다.

- 수평조직은 스테프들이 자문, 권고, 협의조정, 정보수집, 기획, 통제, 인사, 회계, 업무, 홍보, 연구 등의 기능을 수행하는 구조이다

예): 기획팀, 총무팀, 재무회계팀, 홍보팀 등과 같은 조직이 여기에 해당한다

이와 같은 라인 조직구조는 업무 수행이 능률적으로 이루어지고 의사결정을 신속하게 하며, 강력한 통솔력과 조직의 안정성을 확보할 수 있다. 또한 스테프 조직구조는 기관장의 통솔범의가 넓어지고 전문지식을 활용할 수 있으며 객관적, 합리적 의사결정을 가능하게 한다.

(3) 위원회 조직

위원회는 조직목표의 달성을 위하여 특별한 과업이나 문제를 해결하기 위하여 조직의 일상적인 업무를 수행하는 기구와는 별도로 구성한 전문가 또는 업무 관계자들의 활동조직이다. 위원회는 두 유형으로 구분되는데, 조직에서 발생하는 특별업무를 처리하기 위하여

조직되는 임시위원회로 구성된다.

(인사위원회,예산위원회와 같은 상임위원회와 특별한 업무를 처리하기 위한 임시위원회)

위원회는 실질적인 의사결정이나 집행은 수행하지 않지만, 제안을 평가하고 전문가의 의견을 듣고 집단토의 기회를 제공해 준다.

(1) 위원회의 역할

사회복지 조직이 목표달성을 위해 일상 업무를 수행하는 사회복지사 외에 특별한 업무를 처리하기 위해 전문가로 구성된 기구이다. 정규적으로 생기는 특별한 업무, 즉 인사나 예산과 관련된 일들을 처리하기 위한 상임위원회와 운영규정을 개정하는 등의 비정규적인 업무를

처리하기 위한 임시위원회가 있다.

(2) 위원회의 장 단점

사회복지법인에서 미국의 경우 이사회는 그 역할을 분명히 하고 조직의 효과성을 달성하기 위해 산하에 소위원회를 두어 외부환경과 연계하고 있으나 우리나라는 현재까지 위원회가 거의 없는 것으로 나타났다.

이에 대해 위원회의 장점과 단점을 비교한 것을 살펴보면 다음과 같다.

① 위원회 운명의 장점

- 조직 전반에 관계되는 문제에 관한 협조와 정보를 제공하는 데 효율적이다.

- 제안을 평가하거나 관련된 여러 전문가의 의견을 들을 수 있다.

- 행정의 참여적 관리를 실천하여 지역주민적 참여를 독려할 수 있다.

② 위원회 운영의 단점

- 위원회 유지에 비용이 많이 든다.

- 문제를 해결하는 데 시간이 많이 걸린다.

- 위원의 책임감이 희박할 가능성이 있다.

- 이해관계가 얽힌 대표의 참여는 문제를 전체적으로 보지 못한다.

③ 이사회와 위원회의 차이점

- 이사회는 조직의 행정책임자의 참석 하에 회의를 갖는다.

- 이사회는 조직의 직원이 이사가 되는 경우가 드물다.

- 이사회의 구성원은 위원회에 비해 수가 적다.

- 이사회는 조직의 운영과 서비스 전달에 더 많은 영향력을 발휘한다.

- 이사회는 정책을 결정하고 위원회는 건의하는 역할을 주로 한다.

* 정리(복습) 공식조직과 비공식조직

* 공식조직

조직목표를 달성하기 위하여 법령 등에 의해 공식적으로 업무와 역할을 할당하고, 권한과

책임을 부여하는 조직

* 비공식조직

구성원 상호 간의 접촉이나 친근 관계로 인해서 형성되는 조직으로서 구조가 명확하지 않은 조직

그 외,,

자조집단은 비공식적인 조직으로, 공통적인 문제에

직면해 있는 사람들 사이의 상호 원조를 위한 모임이다.

예) 단주모임, 부모모임, 단도박모임 등이 대표적이다.

1급사회복지사 (97~99) 참고

6주차 2강

조직구조의 유형

제4절 조직구조의 유형

사업부제 조직구조는 대규모 조직에서 분권적인 조직원리를 이용하여 사업부 단위로 조직을 편성하고, 각 사업부 단위의 독자적 생산과 마케팅, 관리 권한을 부여하는 구조이다.

그리고 제품별, 지역별, 시장 별로 이익 중심점을 설정아여 독립채산체를 실시하고 각 사업부는 모든과업의 계획과 집행, 성과의 분석까지 하나의 개별 조직처럼 운영되는 구조이다.

예) 모 화학회사의 경우 사업본부와 사업부로 구분된 18개 내부 사업조직의 책임자가 모두 대표이사로 구성되어 있고, 6개월에 1회 보고만 하게 되어 있고, 주주봉사실, 직원봉사실의 지원조직만 존재한다.

3. 동태적 조직

(1) 프로젝트(task force)조직

프로젝트 조직은 특정한 과업에 따라 관련 부서에서 프로젝트 수행을 위해 인력을 파견하고 수편적 접촉을 통해 프로젝트를 해결한 후 원래 자신의 부서로 복귀하는 조직이다. 이 조직의 최대의 장점은 조직이 구성되어 있는 동안 대량의 자원과 재능을 집중할 수 있다는 것이다.

(2) 매트릭스(matrix) 조직

매트릭스 조직은 전통적 기능 조직과 프로젝트 조직이 결합된 구조이다.

매트릭스와 프로젝트 조직구조의 장점과 단점의 비교

매트릭스 조직

장점:

1) 전문화의 원리(효율)와 시장적응의 동시 달성

2) 유동적인 인재의 이동활동이 용이

3) 전문지식, 기술의 축적, 개발이 용이

4) 지식, 기술의 전사적 이전, 활용이 용이

단점:

1) 명령계통간의 권력다툼이 발생하기 쉽다

2) 조정을 위한 의사결정이 지연되기 쉽다

3) 책임, 권한이 애매하다.

4) 스트레스가 발생하기 쉽다.

(3) 공동관리 조직

고도의 전문적 업무 수행, 모든 중요 결정에 전 구성원이 참여하는 완전 민주주의적인 특성을 가진다. 대학교의 학과조직을 예로 들 수 있다.

(4) 자유형 조직

생존하기 위해 필요하면 끊임없이 조직을 변형시키고, 이익 중심점에 따라 급격한 시장욕구의 변화에 직면하는 조직이다. 분권화와 컴퓨터에 의한 정보시스템이 필수적이다.

(5) 팀(Team) 조직

과거의 전통적 조직체계인 부, 과, 계의 조직을 업무재편을 통해 통합, 분할하여 하나의 팀으로 전환함으로써 팀장을 중심으로 업무가 이루어지도록 만들어진 조직

* 가장 성과가 높은 팀(High Performance Team)의 7가지 특성

1. 목표(goals):높은 실적을 올리는 팀들의 구성원들은 동일한 목표의식을 가진다.

2. 임파워먼트(empowerment):목표를 실현할 수 있는 팀의 능력에 대한 신뢰를 갖는다.

3. 인간관계와 의사소통(human relations&communication):의견과 생각, 그리고 감정을 진술, 경청, 조심스러운 피드백, 신뢰와 수용, 화합의 분위기

4. 융통성(flexibility):구성원들은 팀의 발전을 위해 책임과 리더십을 분담한다.

5.적정한 생산성(productivity):높은 수준과 높은 질의 실적을 거두겠다는 공약

6. 인정과 평가(recognition&eval‎uation):개개인의 실적과 획기적인 팀의 실적을 인정

7. 사기(morale):구성원들은 팀워크에 대하여 열의, 자부심, 낙관적 향상 팀 정신이 충만

6주차 3강

(6) 네트워크 조직

이 조직구조는 외부자원의 효과적 활용을 통해 환경 변화에 보다 신속하고 적절하게 대응할 수 있고 전통적인계층형 피라미드 조직의 경직성을 극복할 수 있다.

* 도입배경

1) 소비자 니드의 다양화

2) 업종간 경계를 초월한 기술혁신

3) 글로벌화의 가속화 때문

1. 네트워크 조직의 설계와 운용

① 자신이 보유한 자원을 핵심사업 창출에 집중하고 자신이 보유한 자원을 핵심사업 창출에 집중하고 그 밖의 부문은 아웃소싱(outsoursing)한다.

② 기업간 서로 다른 강점을 결합함으로써 사업 수행에 요구되는 시너지 효과를 창출한다.

③ 성공적 네트워크 구축과 효과의 극대화로서 핵심적인 제휴파트너 선정을 통해 상화 신뢰감을 형성하게 된다.

* 아웃소싱이란?

인력·설비·부품 등을 이용해 하던 일을 비용 절감과 효율성 증대를 목적으로 외부 용역이나 부품으로 대체하는 것

(7) 자율적 작업조직

이 조직은 자기 스스로를 관리하도록 권한을 부여 받는 사람들로 구성된 소규모 조직으로 구성된다.

a) 도입배경

제안제도의 발전에 의해 작업집단을 정기적 모임을 통해

문제 검토와 해결책을 모색하는데 활용하기 위해서이다.

① 품질과 생산성 서비스의 개선

② 조직 유연성의 증대

③ 기술변화에 신속하게 대처할 수 있다.

4) 권력과 관여의 형태에 따른 조직

a) 에치오니(Etzioni)의 권력의 형태

① 강제적 권력

② 보상적권력

③ 규범적 권력 으로 나누고

관여의 형태를

① 소외적 관여

② 타산적 관여

③ 도덕적 관여

3형태로 구분하여 이들 각각의 3가지 형태를 연관시켜 9가지 조직형태를 제시하고 있다.

(1) 권력의 구분

① 강제적 권력:위협이나 신체적 탄압에 근거한다

② 보상적 권력:금전과 같은 물질적 보상에 근거한다

③ 규범적 권력:지위의 상징, 존엄이나 위신의 징표와 같은 상징성에 근거한다.

(2) 권력의 관여의 유형

① 소외적 관여: 권력 행사자 에 대해 강하게 부정하므로 강제적 권력이 필요하다

② 타산적 관여:획득된 보상에 따라 권력에 대해 비교적 무관심을 나타낸다.

③ 도덕적 관여:권력 행사자 에 대한 강한 시인을 나타내므로 규범적 권력이 필요하다.

6가지 권력과 관여의 유형9가지의 조직유형 모두 가능하지만 이중3가지가 가장 효과적인 분류이며 실제로도 많이 발견된다.

★ 강제적 조직

예) 강제수용소, 교도소, 정신병원

★ 보상적 조직

예) 산업조직으로서 기업체이다

★ 규범적 조직

예) 종교조직, 병원, 학교, 사회복지조직

5) 수혜자의 종류에 따른 조직

◈ 블루(Blau)와 스코트(Scott)의 조직 유형

일차적인 수혜자가 누구냐에 기반을 둔 조직구조의 분류

상호수혜조직, 사업조직, 서비스 조직과, 공공조직으로 분류 할 수 있다.

① 상호수혜조직

예) 정당 종교단체, 노동조합

② 사업조직

예)사업체의 소유주에게 일차적으로 혜택을 주는 조직

주식회사와 은행

③ 서비스조직

클라이언트에게 일차적인 서비스를 제공하는 조직

예) 사회복지기관이나, 병원이 이에 해당된다

④ 공공조직은 일반대중에게 혜택을 주는 조직

행정기관이나, 군대조직

6) 업무의 통제성에 따른 조직

길버트스미스(Gilbert Smith)의 사회사업조직 유형으로 사회복지조직을 관료조직, 일선조직, 전면적, 투과성 조직으로 분류

(1) 관료조직

① 공식적인 조직과 규정

② 위계적 권위구조

③ 명확하고 전문화된 분업

④ 문서에 의한 업무처리

⑤ 기술적 에 기초한 신분보장 등을 특성으로 하는 합리적 통제체제의 조직을 말한다.

(2) 일선조직

공식적 위계제도가 있지만 실제에서는 권한의 분산이 행해지고 있는 조직이다.

(3) 전면적 통제조직

클라이언트에 대하여 이들의 유지관리 과정에서 엄격한 규칙에 의하여 전반적인 통제를 가하는 조직이다.

(예)정신병원, 기숙사,교도소, 양로시설, 구치소, 아동(보호)시설

(4) 투과성 조직

투과성조직이란 조직의 외적 사회체계(사회망)가 조직의 내부조직에 영향을 미치는 조직으로 자원봉사조직이 대표적이다.

7) 수혜자의 상태와 조직기술에 따른 조직

하센필드(Hasenfeld)의 사회복지조직의 분류에 의한 것으로 조직기술과 수혜자의 상태에 따라 조직을 6가지 유형으로 분류할 수 있다.

즉, 클라이언트를 정상기능과 비정상기능으로 구분하고, 복지조직에서 클라이언트를 위하여 사용하는 기술을 인간유별기술, 인간유지기술, 인간변화기술로 구분하였다.

(1) 조직의 기술

① 인간유별기술

개인의 속성을 변화시키지 않고, 다른 사회적 집단으로부터 바람직한 반응을 야기하는 사회적 라벨과 공식적인 지위를 부여 받음으로써 클라이언트의 변화를 시도하는 것이다.

(예) 정신질환자. 암환자. 정신지체아와 같은 클라이언트를 식별하는 분류 및 배치체계

② 인간유지기술

개인의 상태의 악화/약화/ 퇴보를 예방하고 현 상태로 유지하며 완화시키려는 기술

(예) 요양보호(중증장애인, 와병노인, 치매노인)의 기술, 생활보호프로그램(빈곤 악화 예방)등

③ 인간변화기술

클라이언트의 개인적 속성에 직접 변화를 주려는 기술,

(예)교육, 의학적 치료, 심리치료 등

7주차 1강

사회복지조직의 책임성

1. 의의

(1) 책임성의 개념

① 책임성이란 수행의 결과에 대한 책임감과 함께 조직의 효과성과 효율성을 위한 투입 단계에서부터 산출단계까지의 과정에 있어서의 정당성을 갖추는 것을 말하며 여기에는 권한의 원칙이나 영향력 등의 정당성까지 고려해야 함을 뜻한다.

② 책임성을 확보하게 위해서 사회복지조직은 클라이언트와 기관 혹은 사회복지사와의 관계 같은 조직 내부에서의 상호작용뿐만 아니라 조직과 외부 지역사회와의 관계에서 정당성을 획득해야 한다.

③ 책임성의 개념은 주요 업무수행에 대한 책임을 진다는 뜻으로 쓰일 수도 있고, 다른 하나는 어떤 집단이나 개인에 대해 책임을 진다는 의미로 쓰인다.

④ 최소의 비용으로 최대한의 효과를 이루었다는 객관적인 증거를 제시하는 것이며 이를 통해 사회복지조직의 존립정당성을 확보하는 과정이기도 하다.

(2) 책임성의 대상

① 클라이언트에 대한 책임

㉠ 사회복지조직은 일차적으로 클라이언트의 복지증진을 위해 존재하는 것으로 클라이언트의 이익을 최우선 순위로 놓고 서비스를 제공해야 하며 최대한 클라이언트가 자기 결정을 할 수 있도록 도움을 제공해야 한다.

㉡ 클라이언트의 사생활을 존중하고 전문적 서비스 과정에서 얻은 모든 정보에 대해 비밀을 보장하며 서비스비용은 공정하고 합리적이며 사려 깊게 결정해야 한다.

② 사회에 대한 책임

사회의 전반적인 복지를 촉진시켜야 하며 사회복지조직들이

수행하는 모든 사업은 그것들이 사회적 목표를 달성하는 데

이바지할 수 있다는 것을 보여줄 수 있도록 사회에 대한

책임성을 지녀야 한다.

③ 사회복지전문직에 대한 책임

㉠ 사회복지조직은 사회복지전문직을 뒷받침하는 사회복지사윤리강령을 준수함은 물론 사회복지전문직의 지식체계를 충실히 적용해 나감으로서 사회복지전문직의 효과성을 올리고 위신을 높혀야 한다.

㉡ 사회복지에 관한 전문적 지식과 기술을 개발, 발전시킴으로서 사회복지전문직의 성숙과 발전에 기여하며 한국사회복지사협회, 사회복지 관련 학회와 유기적인 관계를 맺고 활동해 나가야 한다.

2. 책임성의 관리

(1) 행정관리자의 역할

① 사회복지행정관리자는 재량적 역할을 취하는 것이 필요하다. 환경요소들의 제반 요구를 단순히 조직의 생존과 관련시켜 수동적으로 따라가는 식의 책임성 이행은 바람직하지 않다.

② 조직이나 프로그램의 가치와 목적에 근거해 능동적으로 환경요소들을 파악, 선별함으로써 보다 적극적으로 책임성을 실현해 나가야 한다.

③ 상대적으로 열세에 처하기 쉬운 사회복지 클라이언트의 관점이 강조되어야 하며, 이를 위해 사회복지행정관리자는 클라이언트에 대한 책임성에 우선적으로 관심을 가져야 한다.

㉠ 상징적 역할: 행정관리자가 조직의 성과에 아무런 영향을 주지 않는 것, 행정적인 활동은 단지 상징적일 뿐 외부 소재들에 대해 조직이 책임을 수행하고 있다는 인상을 심어주는 역할

㉡ 반응적 역할: 외부의 요구들에 수동적으로 반응하는 것이다. 외부에서 규정한 의무나 절차들만을 충실하게 수행하며, 자신과 조직의 안전을 최우선으로 하는 전형적인 관료적 역할

㉢ 재량적 역할: 행정관리자가 보다 적극적으로 외부 환경과의 타협 내지는 개척까지 모색하는 역할

(2) 책임성의 내부 관리

① 주요 상황에서 서비스제공자가 취해야 할 특정한 반응은 어떤 것이어야 하는지를 조직이 파악하고 있어야 한다.

② 서비스제공자들의 활동을 모니터링하고 모니터링 된 활동을 조직이 선호하는 반응과 비교해 사정한다.

③ 조직은 서비스제공자들의 바람직한 행동을 유도하기 위해 다양한 유인적 동기와 제재 수단을 갖추어야 한다.

④ 사회복지서비스조직이나 프로그램에서 개별 서비스 제공자들은 서비스이용자와의 상호작용관계를 통해 서비스를 실천하는 주체이기 때문에 책임성을 실현하는 데 결정적인 역할을 수행한다.

⑤ 사회복지조직이나 프로그램이 외부의 책임성 요구에 부합하기 위해서는 서비스제공자, 즉 업무자들이 기관의 목적에 대해 책임성을 실현하고 있음을 확인하고 관리할 수 있어야 한다.

(3) 서비스제공자들의 통제

① 통제의 목적은 개별 서비스제공자들의 활동이 조직과 프로그램의 목적에 들어 맞도록하자는 데 있으며 보다 궁극적으로는 그런 통제를 통해 조직활동이 외부의 책임성 요구에 부응하도록 만들려는 것이다.

② 행정관리자가 서비스제공자들의 행동을 통제하는 데는 단순한 원칙이 적용된다. 행정관리자는 자신이 알고 있는 행동측면들에 대해서만 통제할 수 있다는 것이다. 따라서 조직과 프로그램이 보유하는 다양한 서비스제공자들의 행동을 적절히 파악하는 것이 중요하다.

(4) 서비스제공자들의 행동에 관한 지식을 얻는 방법

① 기록

㉠ 개별 서비스제공자에 의해 작성된 기록으로, 클라이언트가 제시한 상황들에 대한 정보와 그것에 대해 서비스제공자가 취한 행동에 관한 것들이 수록된다. 이 기록들을 기관의 표준화된 기준에 비추어 비교해 본다.

㉡ 기록을 대조한 결과 표준화된 절차를 따르고 있었다면, 서비스 제공자의 결정과 행위가 조직이 요구하는 책임성의 범주 안에서 수행되고 있음을 알 수 있다.

㉢ 표준화된 기준을 지나치게 강조하는 것은 개별적이고 특수한 상황에서 서비스제공자들이 취할 수 있는 재량권의 폭을 제한하는 결과를 초래하게 된다.

② 직접관찰

㉠ 서비스이용자와 제공자 간의 상호작용에서 보편적으로 나타나는 무형의 요소들을 평가하는 데 도움이 된다.

㉡ 행정관리자에 의한 직접 관찰은 비용이 많이 들고 관찰대상자들이 관찰을 의식하는 행동을 하게 되고, 또한 업무자와 클라이언트의 관계의 비밀성 보장이 전제되지 않는다는 문제점이 있다.

③ 수량변수

㉠ 업무수행과 관련한 수량화된 측정치들을 사용하는 것으로 인테이크수, 담당케이스수, 종료케이스수 등이 해당된다, 업무수행에 관한 추론을 가능하게 하지만 실질적인 쳥가도구로 사용되기에는 조악한 측면이 있다.

㉡ 서비스과정에서는 다양한 변수들이 상호작용하고 있기 때문에 이론 수량적 변수들의 확인만으로는 실제로 무엇이 특정한 결과를 초래했는지에 대해서는 파악하기 어렵다.

㉢ 수량화된 측정치들을 서비스제공자의 행동을 통제하기 위한 수단으로 계속해서 사용하게 될 때, 기준행동이라는 심각한 문제를 야기할 수 있다.

㉣ 수량화된 측정치로는 높은 성과를 초래하는 것처럼 나타나지만, 서비스이용자들에게는 실제로 도움이 되지 않는 서비스제공자들의 행동이 나타남을 뜻한다.

따라서 수량적 기준치를 채우는 데 급급할 것이 아니라 전문적인 통제와 책임성을 강조하는 것이 바람직하다.

7주차 2강

2장 사회복지조직의 환경

2) 업무환경 즉 과업환경(내부적)

특정의 사회복지조직이 자원과 서비스를 교환하고, 특별한 상호작용을 하는 집단을 의미하는 것으로, 조직 활동에 대한 인. 허가기관, 감독기관, 재정자원 제공기관 등이 포함된다.

사회복지조직에 직접적으로 영향을 미치는 환경요인으로 작용한다.

① 재정지원의 제공자

재정자원의 제공자에는 조직이 재정자원을 얻는 중앙 및 지방정부, 기업체, 공동모금, 개인후원, 유료클라이언트 등이 포함된다. 예를 들면, 지역사회복지관의 재정자원 제공자는 중앙 및 지방정부, 후원자 유료이용자, 법인 등이다.

② 합법성과 권위의 제공자

조직이나 집단이 소유하고 있는 권위의 일부를 다른 조직에 이양하거나 그 조직의 위신이나 지위를 보고 사회적 지지를 해주는 자를 말한다.

예) 정부, 전문직협회, 의회, 운영법인, 시민단체.

③ 클라이언트 제공자

클라이언트를 조직에 의뢰하는 집단과 조직 뿐만 아니라 조직으로부터 직접 서비스를 받고자 하는 개인과 가족이다.

예)개인, 가족, 의뢰가관, 정부기관 등

④ 보충적 서비스 제공자

여기에는 조직이 성공적으로 서비스를 제공하는 데 필요한 활동을 해주는 기타 사회복지조직이 해당된다.

알코올치료센터는 병원의 활동과 연계되고 요양원, 노인복지시설 등은 사회복지전담 공무원의 의뢰서비스가 필요하다. 사회복지조직은 보충적 서비스 제공자와 공식적. 비공식적으로 협력관계를 유지해야만 한다.

⑤ 조직이 산출한 것을 소비. 인수하는 자

예) 클라이언트, 자신, 가족, 지역사회, 국가

⑥ 경쟁조직들

조직의 자원과 클라이언트에 대해 경쟁관계에 있는 다른 조직들을 말한다.

제3절 사회복지조직의 환경관리를 위한 조건과 전략

사회복지조직은 외부로부터의 재정동원, 인력이나 클라이언트 확보, 승인이나 지지 획득 등 외부환경에 취약하다고 했다. 따라서 과업환경과 일반 환경에 대해 종속적 관계가 죌 수 있으므로 그것을 극복하고 사회복지조직의 효과성을 발휘하기 위해서는 사회복지조직의 환경관리 전략을 수립할 필요가 있다.

사회복지조직의 환경관리를 위해서는 조직 환경에 대한 종속을 강화시키는 조건들을 상쇄할 수 있는 전략들을 마련해야 한다.

◈ 조직 환경에 대한 종속 강화조건과 종속 상쇄조건

⋅Hasenfeld

(1) 권위주의 전략 (환경의존에 대한 대응전략)

① 의미

조직이 정확한 행동을 하도록 권력을 사용하고 이를 권장하거나 보상하지 않은 것이다 여러 복지프로그램을 위한 자금의 권위를 관장하는 정부기관에서 주로 사용한다.

② 장점

조직의 자율성에 영향을 미치지 않고 외부조직을 교환조건에 상응시킬 수 있어 효과적이다.

③ 단점

㉠ 다른 조직의 활동을 감시, 명령할 수 있는 카리스마가 있어야 한다.

㉡ 민주적, 지방분권적인 정치체제가 발전되어 있는 상황에서는 가능하지만 그렇지 않은 경우에는 이용하기 어렵다

㉢ 우세한 위치를 정하고 있는 소수의 사회복지조직에만 한정될 수밖에 없다.

(2) 경쟁력 전략

① 의미

㉠ 서비스의 질과 절차 및 관련된 행동 등을 더욱 바람직하고 매력적으로 하기 위하여 다른 사회복지조직들과의 경쟁을 통해 세력을 증가시키는 것이다.

㉡ 이는 조직이 전략을 실현하는 데 필요한 자원이 환경에 분산되어 있거나 다른 조직과 세력균형을 이룰 수 있을 만큼 충분한 내적 자원이 있을 때 가능하다.

② 장점: 경쟁적 전략으로 인해 클라이언트로 하여금 선택의 폭을 넓혀줄 수 있고, 질 높은 서비스를 제공할 수 있다.

③ 단점

㉠ 기관의 지위와 성공률을 높이기 위해 낮은 사회계층의 클라이언트를 외면할 수 있다.

㉡ 문제해결가능성이 높은 클라이언트만 선별적으로 지원하여 서비스와 자원을 낭비할 가능성이 있다.

(3) 합동적 전략

조직이 과업환경 내 다른 조직에게 필요한 서비스를 제공하여 그 조직이 서비스를 획득하는 데 느낄 수 있는 불안감을 해소시키는 전략이다. 사회복지조직이 가장 많이 사용하는 전략이며 3가지 형태로 나눌 수 있다.

① 계약

㉠ 두 조직 사이의 교환을 위해 협상된 공식, 비공식적 합의를 말한다.

㉡ 계약은 조직의 선택범위를 좁히고 자율성을 침해하여 조직의 목적과 부합하지 않는 서비스를 제공할 우려가 있으며, 서비스의 효과성 평가를 어렵게 하고 부적절한 계약으로 인해 서비스가 부실해질 수 있다.

② 연합

㉠ 여러 조직들이 합동으로 사업을 하기 위하여 자원을 합치는 것을 의미한다.

㉡ 여러 조직의 연합으로 인해 자원이 낭비될 수 있고 불화와 이익배분에 대한 의견불일치 등이 나타날 수 있다.

③ 흡수

㉠ 과업환경 내 구성조직의 대표자들을 조직의 지도층으로 흡수함으로써 조직의 안정 또는 생존에 대한 위협을 피하는 방법이다

㉡ 조직의 의사결정에 외부대표를 참여시키는 것이므로 조직의 목적과 활동 등에 있어 자율성을 침해 당할 수 있고 소수지도자의 의견에 끌려 다닐 가능성이 있다.

(4) 방해전략

① 의미

경쟁적 위치에 있는 복지조직의 활동을 방해하거나 세력을 약화시키려는 전략이다.

② 장점

방해전략으로 얻을 수 있는 목표조직들 간의 양보를 통해 의존-권력 관계를 변화시킬 수 있다.

③ 단점

방해전략을 통해 얻은 양보는 약소하여 자칫 사회복지전달조직체 내에 불평등이 야기될 수 있다.

3. 내, 외적 관계를 변화시키기 위한 전략

(1) 클라이언트 임파워먼트와 옹호

① 임파워먼트의 의의

㉠ 쉽게 말에 힘(power)를 갖게 한다는 뜻이다.

㉡ 임파워먼트실천이란 무력감을 경험하는 개인, 집단, 지역사회의 잠재적인 힘을 개발하고 자원과 기회를 제공하여 역량기반을 강화시키는 과정이다.

㉢ 개인적 차원에서의 임파워먼트는 변화를 위한 능력감과 통제감을 갖고 동기가 부여된 상태를 말한다.

㉣ 대인관계 차원에서는 타인에게 영향력을 행사할 수 있는 능력을 갖는 것이다.

㉤ 사회구조적 차원에서는 권력의 획득과 자원의 균형적 배분이 이루어지고 힘이 없는 집단의 사회적 자원에의 접근성이 향상되며 새로운 기회를 향유하는 상태를 의미한다.

② 옹호의 의의

㉠ 클라이언트 개인의 이익을 보호하고 대변하는 사례옹호와 사래옹호와 소외되고 불리한 대우를 받는 취약계층의 이익을 확대시키기 위해서 노력하는 계층옹호로 나누어진다.

㉡ 거시적 실천의 일종인 지역사회조직화의 기능을 활성화한다는 측면과 불우하고 취약한 클라이언트 집단을 임파워 한다는 측면에서 반드시 필요한 전략이다.

(2) 학습조직전략

① 의의

㉠ 지식과 정보가 주는 자원으로 간주하는 조직의 효과성과 효율성을 향상시키는 하나의 전력이 조직을 형성하는 것이다.

㉡ 학습조직이란 조직구성원 개개인의 일과 조직과 환경에 대한 학습이 개인의 학습 수준에서 멈추지 않고 조직의 학습이 될 수 있도록 그 조직체계가 구성되어 있는 조직이다.

㉢ 전통적인 관료제 조직과는 달리 조직 구성권 간의 대화와 팀제 등을 통해 획득한 학습경험을 축적하여 조직구성원이 비전을 가지고 창조적으로 활동하고, 개인적, 조직적 성장과 변화에 몰입할 수 있게 한다.

② 특성

㉠ 개인적 통제감

조직의 구성원들은 새로운 지식과 기술을 획득하고 연구하는 학습과정을 통해서 자신이 원하는 것을 성취하게 되어 직무수행에 자신감과 창의성을 발휘하게 한다.

㉡ 변화된 사고와 정신

관리, 조직 통제가 원칙적으로 강조되는 관료제 조직의 사고와는 달리 학습조직에서는 현상의 분석과 미래의 도전을 포함한 문제해결을 위한 최선의 방안을 모색하기 위해 칭찬과 질문을 통한 학습과정의 중요성을 강조한다.

㉢ 비전의 공유

학습과정을 통해서 개인에 따라 다르게 설정된 목표의 공통분모를 만들고, 이러한 조직의 비전이 모든 구성원에 공유될 때 효과적으로 작용할 수 있다.

㉣ 팀 학습

조직의 구조와 원리를 팀제로 두는 학습조직에서는 조직 내외적인 문제 해결을 위하여 침구성원이 자유롭게 의견을 교환하며 다른 사람의 생각과 아이디어를 배우는 과정이 중요시 된다.

㉤ 체계적 사고

체계적 사고에서는 조직 내 다양한 요소가 상호 관련을 맺고 역동적으로 작용하고 있다는 것과 이러한 요소들 간의 마찰과 대립이 상존하고 타협과 협력도 가능하다는 사실을 인정한다.

7주차 3강

사회복지환경의 변화

(1) 사회복지서비스 공급주체의 다원화

① IMF이후 제도화된 사회복지기관 외에 종교, 시민단체를 중심으로 한 민간조직들의 사회복지활동의 참여가 확대되었다.

② 제한된 예산과 대상을 놓고 서로 경쟁하는 관계속에서 사회복지시설의 비민주적인 운영사례, 후원금 관리의 투명성 의혹, 모금에 대한 행정비용 과잉 지출 등 서비스의 책임성에 관한 논란이 연속적으로 제게되고 있다.

(2) 급격한 사회변화

① 급격하게 변화하는 사회의 가치나 규범이 새롭게 대체되는 과정에서 사회구성원들의 부적응, 소외, 낙오 등의 문제가 심각한 사회문제로 대두되고 있다.

② 이에 대응하는 사회복지서비스에 대한 사회적 욕구가 확대됨에 따라 사회복지조직의 적극적인 개입이 요청된다.

(3) 책임성, 전문성의 증대

① 사회복지서비스는 그 자체가 목적이 아닌 사회적으로 인정된 목표를 달성하는 수단으로 생각되어 전문성이 요구된다.

② 사회복지조직은 그들이 수행하는 프로그램에 투입한 사업비가 사회에 얼마나 공헌하고 있는가를 면밀히 검토해야 하며 이는 곧 사회복지조직의 책임성과 연관된다.

2. 책임성의 관리

(1) 행정관리자의 역할

① 사회복지행정관리자는 재량적 역할을 취하는 것이 필요하다. 환경요소들의 제반 요구를 단순히 조직의 생존과 관련시켜 수동적으로 따라가는 식의 책임성 이행은 바람직하지 않다.

② 조직이나 프로그램의 가치와 목적에 근거해 능동적으로 환경요소들을 파악, 선별함으로써 보다 적극적으로 책임성을 실현해 나가야 한다.

③ 상대적으로 열세에 처하기 쉬운 사회복지 클라이언트의 관점이 강조되어야 하며, 이를 위해 사회복지행정관리자는 클라이언트에 대한 책임성에 우선적으로 관심을 가져야 한다.

(4) 민영화 경향0000

① 인간의 삶에 국가의 역할과 더불어 시장, 시민사회의 기능을 강조하는 변화가 일어나면서 사회복지계에도 민간위탁이 더욱 많아지고 있다.

② 시장원리에 따라 지역주민들로부터 조직이 제공하는 서비스에 대한 수요가 크면 사업이 확장 되고, 수요가 감소하면 사업이 축소 내지는 소멸한다.

(5) 주민운동 및 NGO기관의 출현

① 한국사회의 민주화 진전과 더불어 지역사회차원에서 괄목할 만한 성장과 발전을 보인 것이 바로 주민운동과 공동체 운동을 포함한 사회운동과 각종 NGO기관의 호가산이다.

② 지역사회복지와 밀접한 연관이 있는 주민운동은 지역 내에서 생활근거지를 갖는 지역주민들이 주체가 되어 일상생활과 관련된 요구와 이의 궁극적인 해결을 위해 전개하는 대중운동이다.

6. 조직구조환경의 변화

(1) 위계적 형태에서 유기적 형태로의 전환

① 환경의 변화가 급속하게 진행되는 경우에, 조직은 그에 적응하기 위해 보다 유연하고 유기적인 조직구조를 갖추는 것이 필요하다.

② 조직 내 명령체계가 정형화되고, 조직활동의 국민발안제를 조직의 리더가 소유하고 있는 중앙집중식 구조에서는 변화하는 환경들에 신축적으로 적응하기 어렵기 때문에 이러한 전환이 필요하다.

③ 외부환경의 변화들이 조직 내에서 보다 공개적이고 자유롭게 이루어지며 그로부터 새로운 전략을 도출하기 위해서는 느슨한 결합을 통한 유기적 구조가 적절하다.

④ 이러한 구조에서는 조직의 각 부서들이 비교적 자유롭게 움직이고, 부서들 간의 조정도 최소한의 수준에서 이루어진다.

수퍼비전과 토의는 일반적으로 탈 집중화 되어 있다.

(2) 관료제 중심 구조에서 소규모임무 중심(Task Force) 구조로의 전환

① 관료제 중심 구조는 안정적인 환경에 대한 반응에서 효율성을 발휘할 수 있으나, 변화가 심한 환경에서는 둔감성을 나타낼 수밖에 없다, 다라서 변화하는 환경은 소규모임무 중심 구조가 보다 적합하다.

② 임무위주의 한시적 구조는 운영에 있어서의 유연성과 변화에 대한 적응, 자원제공자와 클라이언트로부터의 즉각적, 직접적인 피드백의 수용을 가능하게 한다.

(3) 전문직 중심 구조로의 전환

① 사회복지조직을 포함한 휴먼서비스조직에 있어서 전문직의 비중이 증가하고 있는데, 이는 조직구조와 관리의 본질에 영향을 미치게 된다. 따라서 전문직들은 보다 많은 자율성과 의사결정에 있어서의 참여와 권한을 요구하게 된다.

② 엄격하고 집중적인 조직위계체제에서는, 전문직의 목적과 기술을 적절히 실천하기 어렵고 관료체계의 특징인 조직 자체에 대한 충성을 전문직에 대한 충성으로 대체하게 된다.

③ 조직이 전문직들로 구성되면 조직 내 혹은 조직들 간에 인력의 유동성이 커지게 된고, 이는 곧 개별 조직들 단위의 엄격한 경계가 허물어질 수 있음을 의미하기도 한다.

(4) 환경-조직 관계에서의 리더십의 역할 강조

① 사회복지조직의 효과적인 변형과 적용, 혁신을 위한 주요 변수로서 리더십의 역할이 강조된다.

② 외부환경의 요소들이 조직의 목적, 구조, 과정에 심대한 영향력을 행사하는 사회복지조직에서는 리더십이 특히 강조될 수밖에 없다.

9주차 1강

사회복지조직의 책임성

1. 의의

(1) 책임성의 개념

① 책임성이란 수행의 결과에 대한 책임감과 함께 조직의 효과성과 효율성을 위한 투입 단계에서부터 산출단계까지의 과정에 있어서의 정당성을 갖추는 것을 말하며 여기에는 권한의

원칙이나 영향력 등의 정당성까지 고려해야 함을 뜻한다.

② 책임성을 확보하게 위해서 사회복지조직은 클라이언트와 기관 혹은 사회복지사와의 관계 같은 조직 내부에서의 상호작용뿐만 아니라 조직과 외부 지역사회와의 관계에서 정당성을 획득해야 한다.

③ 책임성의 개념은 주요 업무수행에 대한 책임을 진다는 뜻으로 쓰일 수도 있고, 다른 하나는 어떤 집단이나 개인에 대해 책임을 진다는 의미로 쓰인다.

④ 최소의 비용으로 최대한의 효과를 이루었다는 객관적인 증거를 제시하는 것이며 이를 통해 사회복지조직의 존립정당성을 확보하는 과정이기도 하다.

(2) 책임성의 대상

① 클라이언트에 대한 책임

㉠ 사회복지조직은 일차적으로 클라이언트의 복지증진을 위해 존재하는 것으로 클라이언트의 이익을 최우선 순위로 놓고 서비스를 제공해야 하며 최대한 클라이언트가 자기 결정을 할 수 있도록 도움을 제공해야 한다.

㉡ 클라이언트의 사생활을 존중하고 전문적 서비스 과정에서 얻은 모든 정보에 대해 비밀을 보장하며 서비스비용은 공정하고 합리적이며 사려 깊게 결정해야 한다.

② 사회에 대한 책임

사회의 전반적인 복지를 촉진시켜야 하며 사회복지조직들이 수행하는 모든 사업은 그것들이 사회적 목표를 달성하는 데 이바지할 수 있다는 것을 보여줄 수 있도록 사회에 대한 책임성을 지녀야 한다.

③ 사회복지전문직에 대한 책임

㉠ 사회복지조직은 사회복지전문직을 뒷받침하는 사회복지사 윤리강령을 준수함은 물론 사회복지전문직의 지식체계를 충실히 적용해 나감으로서 사회복지전문직의 효과성을 올리고 위신을 높혀야 한다.

㉡ 사회복지에 관한 전문적 지식과 기술을 개발, 발전시킴으로서 사회복지전문직의 성숙과 발전에 기여하며 한국사회복지사협회, 사회복지 관련 학회와 유기적인 관계를 맺고 활동해 나가야 한다.

2. 책임성의 관리

(1) 행정관리자의 역할

① 사회복지행정관리자는 재량적 역할을 취하는 것이 필요하다.

환경요소들의 제반 요구를 단순히 조직의 생존과 관련시켜 수동적으로 따라가는 식의 책임성 이행은 바람직하지 않다.

② 조직이나 프로그램의 가치와 목적에 근거해 능동적으로 환경요소들을 파악, 선별함으로써 보다 적극적으로 책임성을 실현해 나가야 한다.

③ 상대적으로 열세에 처하기 쉬운 사회복지 클라이언트의 관점이 강조되어야 하며, 이를 위해 사회복지행정 관리자는 클라이언트에 대한 책임성에 우선적으로 관심을 가져야 한다.

㉠ 상징적 역할: 행정관리자가 조직의 성과에 아무런 영향을 주지 않는 것, 행정적인 활동은 단지 상징적일 뿐 외부 소재들에 대해 조직이 책임을 수행하고 있다는 인상을 심어주는 역할

㉡ 반응적 역할: 외부의 요구들에 수동적으로 반응하는 것이다. 외부에서 규정한 의무나 절차들만을 충실하게 수행하며, 자신과 조직의 안전을 최우선으로 하는 전형적인 관료적 역할

㉢ 재량적 역할: 행정관리자가 보다 적극적으로 외부 환경과의 타협 내지는 개척까지 모색하는 역할

(2) 책임성의 내부 관리

① 주요 상황에서 서비스제공자가 취해야 할 특정한 반응은 어떤 것이어야 하는지를 조직이 파악하고 있어야 한다.

② 서비스제공자들의 활동을 모니터링하고 모니터링 된 활동을 조직이 선호하는 반응과 비교해 사정한다.

③ 조직은 서비스제공자들의 바람직한 행동을 유도하기 위해 다양한 유인적 동기와 제재 수단을 갖추어야 한다.

④ 사회복지서비스조직이나 프로그램에서 개별 서비스 제공자들은 서비스이용자와의 상호작용관계를 통해 서비스를 실천하는 주체이기 때문에 책임성을 실현하는 데 결정적인 역할을 수행한다.

⑤ 사회복지조직이나 프로그램이 외부의 책임성 요구에 부합하기 위해서는 서비스제공자, 즉 업무자들이 기관의 목적에 대해 책임성을 실현하고 있음을 확인하고 관리할 수 있어야 한다.

(3) 서비스 제공자들의 통제

① 통제의 목적은 개별 서비스제공자들의 활동이 조직과 프로그램의 목적에 들어 맞도록하자는 데 있으며 보다 궁극적으로는 그런 통제를 통해 조직활동이 외부의 책임성 요구에 부응하도록 만들려는 것이다.

② 행정관리자가 서비스제공자들의 행동을 통제하는 데는 단순한 원칙이 적용된다. 행정관리자는 자신이 알고 있는 행동측면들에 대해서만 통제할 수 있다는 것이다. 따라서 조직과 프로그램이 보유하는 다양한 서비스제공자들의 행동을 적절히 파악하는 것이 중요하다.

(4) 서비스 제공자들의 행동에 관한 지식을 얻는 방법

① 기록

㉠ 개별 서비스제공자에 의해 작성된 기록으로, 클라이언트가 제시한 상황들에 대한 정보와 그것에 대해 서비스제공자가 취한 행동에 관한 것들이 수록된다. 이 기록들을 기관의 표준화된 기준에 비추어 비교해 본다.

㉡ 기록을 대조한 결과 표준화된 절차를 따르고 있었다면, 서비스 제공자의 결정과 행위가 조직이 요구하는 책임성의 범주 안에서 수행되고 있음을 알 수 있다.

㉢ 표준화된 기준을 지나치게 강조하는 것은 개별적이고 특수한 상황에서 서비스제공자들이 취할 수 있는 재량권의 폭을 제한하는 결과를 초래하게 된다.

② 직접관찰

㉠ 서비스이용자와 제공자 간의 상호작용에서 보편적으로 나타나는 무형의 요소들을 평가하는 데 도움이 된다.

㉡ 행정관리자에 의한 직접 관찰은 비용이 많이 들고 관찰대상자들이 관찰을 의식하는 행동을 하게 되고, 또한 업무자와 클라이언트의 관계의 비밀성 보장이 전제되지 않는다는 문제점이 있다.

③ 수량변수

㉠ 업무수행과 관련한 수량화된 측정치들을 사용하는 것으로 인테이크수, 담당케이스수, 종료케이스수 등이 해당된다, 업무수행에 관한 추론을 가능하게 하지만 실질적인 쳥가도구로 사용되기에는 조악한 측면이 있다.

㉡ 서비스과정에서는 다양한 변수들이 상호작용하고 있기 때문에 이론 수량적 변수들의 확인만으로는 실제로 무엇이 특정한 결과를 초래했는지에 대해서는 파악하기 어렵다.

㉢ 수량화된 측정치들을 서비스제공자의 행동을 통제하기 위한 수단으로 계속해서 사용하게 될 때, 기준행동이라는 심각한 문제를 야기할 수 있다.

㉣ 수량화된 측정치로는 높은 성과를 초래하는 것처럼 나타나지만, 서비스이용자들에게는 실제로 도움이 되지 않는 서비스제공자들의 행동이 나타남을 뜻한다.

따라서 수량적 기준치를 채우는 데 급급할 것이 아니라 전문적인 통제와 책임성을 강조하는 것이 바람직하다.

9주차 2강

기획과 의사결정

제1걸 기획

(1) 기획의 개념

기획 또는 계획과정은 조직의 목표를 달성하고자 미래에 취할 행동을 위하여 결정을 준비하는 체계적인 방법이며 과정이다.

기획이란 행동으로 실행하기 전에 무엇을 어떻게 할 것인가를 결정하는 것이다.

계획이란 현재 혹은 미래의 특정한 시기의 목표에 도달하기 위한 행동과정이며, 목표를 설정하고 목표를 성취하기 위한 수단을 결정하는 체계적인 방법이다.

(2) 기획의 특성

① 미래지향적인 과정이다.

② 계획적인 과정이다.

③ 결정을 내려야 하는 의사결정과 연관이 있다.

④ 목표달성을 위한 수단적 과정이다.

(3) 기획의 필요성

사회복지행정에서 기획의 필요성은 효율성, 효과성, 책임성, 사기 등의 이유에서 주장되고 있음

① 효율성 증진

체계적인 기획은 인적 물적 자원을 가진 사회복지 조직에서 최소의 비용과 노력으로 서비스의 목표를 달성하도록 도와준다

② 효과성 향상

계획된 활동을 통해 클라이언트의 욕구 만족과 제공된 서비스의 효과성을 얻어 낼 수 있다.

③ 책임성 강화

사회복지 조직은 국가보조금과 기부금으로 운영이 되는 만큼 서비스를 효과적이고 효율적으로 제공할 책임이 있으며 책임성을 갖기 위해서는 반드시 사전의 기획이 필요하다.

④ 기관과 구성원의 사기 진작에 기여

기획과정에 직원들이 참여함으로써 성취감과 안정을 찾을 수 있으며 따라서 사기 진작에 도움을 준다.

⑤ 사회복지 조직의 목표의 모호성 감소

기획을 통해 급변하고 있는 사회복지 조직의 환경으로 인한 미래의 불확실성을 감소하고 조직의 목표를 재확인 할 수 있다.

⑥ 문제해결을 위한 합리성 증진

기획은 문제해결과 의사결정을 위해 타당하게 적용될 수 있으므로 합리성을 향상시켜 준다.

2. 기회의 유형

2) 시간에 따른 유형: 장기계획과 단기계획

조직의 하위층에서 상위층으로 올라감에 따라 단기기획으로부터 장기기획으로 책임이 높아진다.

장기기획은 창의성과 미래에 대한 비전을 갖게 하며, 단기기획은 장기기획과 상호 밀접한 관련성을 가지고 장기기획에 통합되어야 한다.

3. 기획/계획의 종류와 유형

사회복지행정에서 기획/계획의3가지 형태(Water Ehlers 등의 유형)

① 자원계획

재정, 시설 및 장비, 소비물자, 인적자원 등에 대한 계획이 필요하다.

② 프로젝트 계획

개별적인 프로젝트건 집단 프로젝트건 계획을 수립하는 것이 노력의 질적인 측면에서 낮고, 프로젝트를 완성하는데 시간이 적게 든다. 특히 집단 프로젝트의 계획을 세우지

못하며 노력의 혼돈과 중복, 성취의 불능, 접근방법상의 상충 등의 결함이 나타난다.

③ 개인계획

행정가는 기관의 프로그램과 프로젝트에 관한 전반적인 계획의 책임도 있지만, 자신의 개인적인 과업도 계획해야 한다. 여기에는 자신의 목표 설정, 해야 할 과정활동 등을 포함한다.

4. 기획/계획의 과정

1) 구체적인 목표의 설정

① 목표

목표란 어떤 활동의 주체가 달성하고자 하는 바람직한 미래의 상태를 말함. 사회복지 조직은 목적(purpose)을 달성하게 위해 몇 가지 이상의 목표(goal)가 설정되고 목표를 달성하게 위해 구체적인 세부목표(objective)가 설정된다.

사회복지기관시설에서 운영목표를 설정할 때는 민주적 과정을 통해, 기관 내외의 전문가들과 광범위한 의견 교환을 가지며, 사회복지 수준을 현재보다 높은 수준을 올릴 수 있는 정도로, 환경적 요인을 고려하여 신중하게 결정해야 한다.

② 세부목표

세부목표는 명료하고, 구체적이고, 측정 가능하고, 한시적이고, 현실적이며, 헌신성을 나타냄, 세부목표는 또한 세부목표가 달성되었을 때 변화될 것으로 기대하는 집단이나 요소를 구체화하여야 한다.

③ 세부목표의 요소

- 명료성

- 시간적 기준

변화의 표적: 세부목표가 달성되었을 때 변화될 것으로 기대하는 집단이나 요소를 구체화하는 것이다.

- 성취되어야 할 산출물(과정) 또는 결과(성과)

- 결과를 문서화, 모니터, 측정할 기준

- 세부목표의 성취를 실행하고 측정하는 책임성

2) 관련정보 수집 및 가용자원 검토

구체적인 세부목표가 설정되고 나면 설정된 목표를 달성하게 위해 정보를 수집하고 조사와 기관의 인적물적 자원을 고려함, 목표를 기관의 설비, 가용예산 및 서비스에 대한 지역사회의 후원등과 연결시키는 것은 매우 중요하다.

3) 목표달성을 위한 대안적 방법 모색

목표설정과 자원의 검토가 끝나면 목표에 도달할 수 있는 여러 가지 대안을 고려하는데, 창의력이 특히 중요함. 자유로운 집단토의 및 개인들 간의 대화, 수집된 정보 들을 통해 목표달성을 위한 대안을 찾을 수 있다.

4) 대안의 실시조건 및 기대효과 평가

기획은 기대의 과정으로서 무슨 일이 일어날 것인가를 미리 평가해봄. 열거한 대안의 비용적인 측면, 인적자원 등을 검토하고 기대효과와 장단점 을 찾아내어 평가하는 과정이 필요함

5) 최종 대안의 선택

열거한 대안들을 주의 깊게 비교하고 검토한 다음 우선순위에 따라 최종적인 대안을 선택하는 과정, 우선순위의 결정은 대안의 중요성과 실현가능성에 따라 이루어지는 것이 바람직하다.

6) 구체적인 실행계획 수립

합의된 목표에 도달하기 위하여 구체적인 프로그램을 기획하는 단계로서 청사진 또는 도표를 작성하는 일을 포함하며 단계적 개요(일시, 장소, 대상, 일정, 예산, 기대 효과 등)가 기록된다.

9주차 3강

훌륭한 기획의 특성

1. 기획의 특성 6가지(트렉커)

① 기획은 고위층의 관리기능을 나타내는 것으로 그것을 타인에게 위임하거나 소홀히 다룬다면 기관에 악영향을 초래.

② 기획이란 현재에서 시작해서 미래까지 연장되는 것이다.

③ 질서정연해야 한다.

④ 효과적인 기획은 목적, 프로그램, 책임, 관계 등이 명확해야 한다

⑤ 역동적이어야 한다.

⑥ 행동 위주이어야 한다.

2. 사회복지 행정의 기획

(1) 자원기획

① 재정기획

㉠ 재정기획은 기관이나 프로그램의 재정상태를 예측하기 위한 기획이다. 기관이나 프로그램의 재정모델은 이러한 목적을 위하여 중요하며, 전산화된 회계제도는 그러한 모델이 될 수 있다.

㉡ 재정이 부족할 경우는 서비스의 양이나 범위를 축소 또는 수정하여 자금수요를 줄이고, 조직의 기부금, 재정원조기관으로부터의 지원 확보 등 모금운동을 한다.

② 시설 및 장비에 관한 기획

복지조직의 목표달성을 위해 필요한 시설이나 장비의 구매, 임대 등에 관한 기획이다.

③ 소비물가에 관한 기획

소비물자란 서류용지, 필기용구, 기록보관철 등과 같은 것이다.

이를 위한 구매자금은 필요할 때 언제든지 이용할 수 있도록 항상 고려해야 한다.

④ 인적 자원에 관한 기획

㉠ 인적 자원관리에서 다루어지는 기획으로서 인적 자원 확보, 인적 자원 개발, 인적자원의 보상, 유지관리, 노사관계 등에 관련된 기획이다.

㉡ 기관의 목표를 달성하기 위하여 필요한 최소한의 직원의 수, 매 기획 년도에 충원 되어야 할 직원의 수, 새로 고용된 직원이 배치되어야 할 부서나 프로그램 등에 대한 내용을 포함한다.

(2) 프로젝트 기획

① 프로젝트를 시작할 때 기획을 하는 이유는 무턱대고 프로젝트에 직접 뛰어드는 것보다 노력에 대한 질적 성과가 높고, 프로젝트 달성에 시간이 적게 결리기 때문이다.

② 프로젝트가 성공적으로 달성되기 위해서는 프로젝트 요구사항의 인식과 명확화, 이전의 경험, 조사, 견해 등과 같은 기술을 사용한 자료수집, 기본적인 접근방법에 관한 잠정적인 결정, 기본적인 활동계획의 설계 프로젝트기획의 검토가 필요하고 집단 프로젝트의 경우 과업할당과 프로젝트 시작일자의 결정, 종료일자와 보고서 전달방법의 결정 단계에 따라 진행되어야 한다.

(3) 개인 기획

① 자신의 목표를 설정하고 취해야 할 활동과정을 기술하는 것을 말한다. 개인적인 목표를 성취하기 위해서는 시간적 요소, 가용한 자원, 장애물, 자신이 하는 일에 영향을 미칠 수 있는 타인의 기대되는 행동 등의 요소를 이해하고 기획을 수행하면서 일어날 수 있는 불가피한 변화들을 예상할 수 있어야 한다.

② 유사한 과업이나 프로젝트를 가진 다른 사람들의 이전의 경험을 활용하여 기획을 설계해야 한다.

③ 기획이 실현 가능한지를 알아보아야 한다.

④ 기획 속에 점검지점을 확인해 주어야 한다. 정보를 평가하고 필요한 경우 기획을 수정해야 한다.

3. 기획과 MBO

⋅ 목표관리란?

목표관리란 조직 구성원들이 자신의 업무를 설정함에 참여하고, 자신에 대한 평가방법을 알며 합의에 의해 설정돈 목표 달성 정도에 다라 업적을 평가할 수 있는 기획방법이다.

⋅ 목표관리(Management by Objectives)

① 목표관리는 일정 기간 동안의 구성원의 업무목표가 조직의 상위목표에 기여할 수 있도록 관리자와 구성원이 합의에 의하여 직무 및 업무목표를 계획하는 방법이다.

② 목표관리는 관리자와 구성원이 합의에 의해서 목표를

수립한다.

③ 목표관리는 상호 협의, 합의 및 위임에 초점을 둔다.

④ 관리자와 구성원은 상호 업적의 평가기준을 분명히 해야 한다.

⑤ MBO는 일반적으로 1:1에 실시되고 있으나 1: 다수간에도 실시 할 수 있다.

⋅ 목표관리(MBO)

① 예)반에서 50등 하는 여고생을 둔 엄마

② 어느 날 엄마와 딸이 회동하여 협의한다

③ (딸)열심히 하면 30등도 가능하다

④ (엄마)목표를 30등을 하면 상급을 주겠다.

⑤ (엄마)1등 향상당 용돈 1만원 지급하겠다.

⑥ 진행 상황 면담 및 중간점검-점검과 독려

⑦ 학기말에 가서 성적평가 및 포상함

⑧ (딸)24등을 해서 6만원을 지급(딸)감사

⑨ 차기 목표 설정:이번 학기엔 15등을 목표로 함.

5. 프로그램 기획기법간트챠트(Gantt Chart)

1) 시간 별 활동계획도표(Gantt Chart)간트챠트

Hanty Gantt가 고안한 Chart 로서 세로 바에는 세부 목표와 활동 및 프로그램을 기입하고 가로 바에는 시간을 기입하여 사업의 소요시간을 막대로 나타내는 도표이다.

상대적으로 복잡하지 않은 사업을 계획할 때 주로 사용하며, 단순 명료한 장점이 있다.

6. 프로그램 평가검토 기법(PERT)

미국해군의 잠수함 건축과정에서 고안된 것으로 이 기법은 목표달성을 위하여 설정된 주요 세부목표와 프로그램의 상호관계와 시간계획을 연결시켜 도표와 한 것이다.

PERT는 명확한 목표를 가진 프로그램을 조직화하고 진행시간표를 작성하고 예산을 수립하여 프로그램 진행사항을 추적해나가는데 매우 유용한 기법이다.

⋅ 프로그램 평가검토기법(PERT)

PERT는 최종 목적 또는 궁극적인 목적으로부터 시작하여, 이와 관련된 주요과업과 활동들을 역방향으로 연결하는 과정과 각 과업과 활동들의 소요시간을 추정하여 기입하는

과정으로 구분되며, 이를 순서도를 사용하여 기록함으로써 보다 명확하고 포괄적으로 목표를 성취하기 위한 업무들을 체계적으로 나타낼 수 있다.

PERT에서는 활동에 걸리는 기대시간을 다음과 같이 산정함. 조사의 시작에서 종료까지 이르는 경로 가운데 가장 오래 시간이 걸리는 경로를 임계경로로(critical path)라 부르며

이는 조사활동을 수행하기 위해 최소한 확보해야 할 시간을 의미한다.

7. 월별 활동계획 카드(Shed-U Graph)세도우그래프

미국의 Remington-Rand(레밍턴-렌드)회사에서 고안해 낸 것으로서 Gantt 도표와 비슷한 성격을 가지고 있음. 카드의 위쪽 가로에는 월별이 기록되고 해당 월 아래에 과업을 적은 작은 카드가 꽃혀진다.

* 시간에 따라 변경하고 이동하는 것은 편리하지만 업무간의 상관관계를 파악하는 데는 적절하지 못한다.

(2) 의사결정

1) 의사결정의 개념

조직은 목표를 달성하기 위한 여러 가지 수단방법을 선택하고 이를 실천한다. 이를 합리적으로 하기 위해서는 조직의 모든 계층의 구성원들이 서로 정보를 교환하는 과정을 통하여 의사결정을 하며 올바른 의사결정을 위해서는 두 개 이상의 선택 대안이 있어야 하고,

각 대안의 장,단점을 경제성과 효과성의 측면에서 비교하고 평가한 후에 그 중 하나를 선택하는 것이 바람직하다.

일반적으로 의사결정이란 두 개 이상의 행동방안 중에서 한 가지 행동방안을 의식적으로 선택하는 것으로 사회복지 행정에 있어서의 의사결정이란 행동목적으로 달성하기 위한 두 개 이상의 가능한 행동방안 중에서 최선의 방안을 선택하는 행위 또는 행동이라고 규정할 수 있다.

기획과 의사결정의 차이점은 기획은 여러 가지 의사결정이 연속된 과정이며 목표달성에 목적을 두고 있고 자원동원, 활동통제, 동기부여 등과 같은 폭넓은 행정적 기술과 과정이 포함되는 반면, 의사결정은 문제해결에 목적을 두고 있다.

의사결정의 방법

* 직관적 결정(intuitive decision)

합리성보다 감정(feeling)에 의존하여 가장 옳다고 느끼는 것을 결정하는 방법으로서, 사회복지에 있어 직관적 결정은 직원의 채용, 해고와 같은 인사에 중요한 역할을 하기도 한다.

* 판단적 결정(judgement decision)

개인이 가지고 있는 지식과 경험에 의하여 결정하는 방법으로서 대부분의 결정은 판단적 결정에 의해 이루어진다.

* 문제해결 결정(problem-solving)

합리적인 절차를 통해 이루어지는 결정으로서 즉각적인 결정이 불필요한 경우에 주로 사용되는 방식임, 정보수집, 연구, 분석의 과학적이고 객관적인 과정이 포함된다.

의사결정의 절차

1) 문제 정의 / 욕구 확인

사실과 감정 양자를 포함하여 상황을 이해하고 문제를 정의해야 한다. 많은 문제의 경우 감추어진 것과 표면적으로 드러나는 것이 다를 수 있는데, 따라서 문제에 관련된 환경과 심리적, 사회적, 문화적 요인과 직원과 구성원의 욕구도 파악해야 한다.

2) 관련정보의 확보

문제를 정확히 파악하고 나면 문제와 관련된 자료를 수집하고 조사하고 다양한 방법으로 구한 자료를 통해 사실의 중요성을 객관화하고 우선순위를 정할 수 있다.

3) 해결대안의 개발 및 평가

자료 수집이 끝나면 이를 토대로 문제해결을 위한

여러 가지 대안을 모색해야 한다.

4) 최선의 대안 선택

각 대안의 장단점, 성공가능성 및 기대효과, 윤리적

측면 등을 비교하고 적절한 가중치를 주어 우선순위를

정하여 최선의 대안을 선택하여야 한다.

5) 대안의 실행

6) 환 류

예상과 다른 결과가 나왔을 때 융통성을 가지고 계획과 과정을 변경시킬 필요가 있다.

10주차 1강

의사결정

1) 의사결정의 개념

조직은 목표를 달성하기 위한 여러 가지 수단. 방법을 선택하고 이를 실천한다. 이를 합리적으로 하기 위해서는 조직의 모든 계층의 구성원들이 서로 정보를 교환하는 과정을 통하여 의사결정을 한다.

올바른 의사결정을 위해서는 두 개 이상의 선택 대안이 있어야 하고, 각 대안의 장 .단점을 경제성과 효과성의 측면에서 비교하고 평가한 후에 그 중 하나를 선택하는 것이 바람직하다.

일반적으로 의사결정이란 두 개 이상의 행동방안 중에서 한 가지 행동방안을 의식적으로 선택하는 것으로, 사회복지 행정에 있어서의 의사결정이란 행동목적으로 달성하기 위한 두 개 이상의 가능한 행동방안 중에서 최선의 방안을 선택하는 행위 또는 행동이라고 규정할 수 있다.

기획과 의사결정의 차이점은 기획은 여러 가지 의사결정이 연속된 과정이며 목표달성에 목적을 두고 있고 자원동원, 활동통제, 동기부여 등과 같은 폭넓은 행정적 기술과 과정의 포함되는 반면, 의사결정은 문제해결에 목적을 두고 있다.

2) 의사결정의 방법

① 직관적 결정

합리성보다 감정에 의존하여 가장 옳다고 느끼는 것을 결정하는 방법으로서, 사회복지에 있어 직관적 결정은 직원의 채용, 해고와 같은 인사에 중요한 역할을 하기도 한다.

② 판단적 결정

개인이 가지고 있는 지식과 경험에 의존하여 결정하는 방법으로서 대부분의 결정은 판단적 결정에 의해 이루어진다.

③ 문재해결 결정

합리적인 절차를 통해 이루어지는 결정으로서 즉각적인 결정이 불필요한 경우에 주로 사용되는 방식이다.정보수집, 연구, 분석의 과학적이고 객관적인 과정이 포함된다.

3) 사회복지 행정의 의사결정 지침

① 상황과 문제의 정의

사실과 감정 양자를 포함하여 상황을 이해하고 문제를 정의해야 한다. 많은 문제의 경우 감추어진 것과 표면적으로 드러나는 것이 다를 수 있는데, 따라서 문제에 관련된 환경과 심리적, 사회적, 문화적 요인과 직원과 구성원의 욕구도 파악해야 한다.

② 사실수집과 사실조사

문제를 정확히 파악하고 나면 문제와 관련된 자료를 수집하고 조사한다. 다양한 방법으로 구한 자료를 통해 사실의 중요성을 객관화하고 우선순위를 정할 수 있다.

③ 대안형성

자료 수집이 끝나면 이를 토대로 문제해결을 위한 여러 가지 대안을 모색해야 한다.

이때 각 대안의 장.단점, 성공 가능성 여부, 비용, 기대효과 등을 고려하여 검토해야 한다.

④ 선택의 결과를 예상

각각의 선택과 우선순위를 예상하는 것과 함께 미래의 결과를 예상하는 것이 필수적이다. 각각의 대안은 특정 방향으로 선택되었을 때 어떤 결과들이 일어날 것인가 하는 관점에서 고려되어야 한다.

⑤ 감정의 고려

의사결정에 있어서 감정이 종종 행동의 합리적 이유에 영향을 미치고 특히 사회복지행정에 있어서 다양한 개인적 감정을 고려하는 것이 매우 중요하다.

⑥ 건전한 행동의 선택

위의 5단계를 바탕으로 최종적인 결정을 내리는데, 행정가들은 결정을 내리는 데 있어 실수 할 수도 있다는 것을 인식할 필요가 있다.

⑦ 계속적 지지와 추진

일단 결정이 내려진 후에는, 모든 노력은 그것을 지지하는 방향으로, 그리고 그것을 수행하기 위해서 무엇을 할 것인가에 관심을 모아야 한다.

⑧ 융통성

예상과 다른 결과가 나왔을 때 융통성을 가지고 계획과 과정을 변경시킬 필요가 있다.

4) 의사결정의 이론모형

① 합리모형

합리모형은 인간은 이성과 고도의 합리성에 따라 행동하고 결정한다는 것을 전제로, 인간은 누구든지 의사결정에 관련된 완전한 정보를 얻을 수 있고 고도의 합리성을 가지고 주어진 목적의 달성을 극대화하기 위해서 최선의 대안을 찾는다는 전제를 가지고 있다.

의사결정자는 모든 정보를 체계적으로 수집하여 고도의 합리성에 따라 현실적 제한점을 고려하지 않고 문제를 정의하고 해결을 위한 모든 대안을 개발하여 선택하는 접근방법이다.

Simon에 의하면, 이러한 방법은 가장 이상적 이지만 인간은 현실적으로 합리성에 따라서

생각하고 행동하는 것이 아니고, 현실적인 제약점도 고려하지 않으므로, 대안의 예측도

불완전하고 모든 대안을 전부 고려할 수 없다는 문제점이 있다.

② 만족모델

인간에게는 모든 가능한 대안의 선택, 선택에 따르는 결과, 그리고 결과의 미래가치에 대한 완전한 지식이 결여되어 있기 때문에 제한된 합리성내에서 만족스러운 대안을 채택하는 모형, 현실적, 실증적인 방법

③ 점증모형

이 모형에 의하면 이상적.규범적 합리성보다는 시민과 정치적인 지지를 얻을 수 있는 정치적 합리성을 중요시한다.

이 모형은 현실적인 제한점을 먼저 고려하여 현재의 문제에 초점을 두고 정보를 수집하여 대안의 선택도 현실에 적당히 적응할 수 있는 것을 선택한다는 접근이다.

이 모형은 문제해결방법이 결국은 현상유지라는 측면에서 급변하는 환경에 점진적인 모형으로 대응하는 것은 무리가 있고, 현재상태보다 월등하게 쇄신적, 창의적인 결정은 기대하기 어렵다는 지적이 있다. 현실수준에서 그치므로 보수주의로 빠지기 쉽다.

④ 제한된 합리주의적 모형

인간의 합리성은 제한되고 한계가 있는데, 그 이유는 인간에겐 모든 가능한 대안적 선택, 선택에 따르는 결과, 각 예상된 결과의 미래가치에 대한 완전한 지식이 결여되어 있기 때문이다. 결과적으로 의사결정자들은 과거의 경험, 현존하는 자극의 선택적 인식, 관습적 대안들을 토대로 하여 단순한 현실 모델을 구성함으로써 만족할 만한 해결책을 모색한다. 즉 인간은 합리적인 행동에 한계가 있으므로 문제해결과 목표달성을 극대화하기 보다는 만족시키는 데 그치는 것이다.

⑤ 쓰레기통 모형

조직들이 정책을 결정 할 때 일정한 규칙에 따라 행하는 것이 아니라, 정책결정에 필요한 요소들이 우연히 하나의 통 안에 들어와서 한 곳에 모여 질 때 비로소 결정이 이루어진다는 것으로, ‘집합모형’이라고도 부른다.고도로 불확실한 조직상황에서의 의사결정 형태를 설명하기 위한 모형이다.

5) 의사결정의 유형

① 개인적 의사결정과 집단적 의사결정

개인적 의사결정이란 행정책임자가 수집한 자료와 정보 및 자신의 경험과 판단에 의해 혼자 의사를 결정 하는 경우를 말한다.

집단적 의사결정이란 부하 혹은 전문가들의 의견을 종합하여 행정책임자가 결정을 내리는 경우를 말한다.

② 정규적/ 정형적 의사결정과 비정규적/ 비정형적 의사결정

의사결정이 특별한 절차에 따르는가의 여부에 따라 정규적 의사결정과 비정규적 의사결정으로 나눌 수 있는데 2가지는 서로 구분되기 보다 연속선상에서 상호 연관되어 있다고 보는 것이 바람직하다.

정규적 의사결정은 결정자가 일상적으로 반복되는 업무에 대한 것과 발생한 문제에 대한 대안과 방법이 사전에 따라 미리 정해져 있는 결정을 행하는 것을 의미한다. 예를 들어 직무규정, 인사규칙, 조례 등에 명시되어 있는 업무가 여기에 해당된다.

비정규적 의사결정은 새로운 사태에 발생을 비롯하여 예측이 어려운 중대한 사건 등에 대처하기 위한 정책대안의 수립과 결정에 관한 것이다. 아무런 대비책을 마련해놓고 있지 못한 상황이므로 일회적이고 비조직적이며 새로운 정책을 결정하거나 일반적인 문제 해결 절차로 처리하는 기법이다.

③ 전략적 결정과 전술적 결정

전략적 결정은 목표달성과 조직발전에 관한 문제의 결정이다. 전술적 결정은 일상적 성격을 띤 수단적 기술적 결정이다.

④ 합의

의사결정의 기술로서, 합의란 조직의 사람들이 모두 동일 결론에 이를 때까지 계속하여 말하고 활동하는 것을 의미한다.

합의는 소집단에서 의사결정을 하는 인기 있는 기법이다. 모든 사람이 이슈, 전략, 전술, 다음단계, 책임의 분배 등에 대해 동의하는 것이다. 모든 구성원이 각자 자기가 말할 기회를 가졌고 자신의 의견이 경청되고 존중되었다고 느끼는 것, 그리고 모든 사람이 다른 사람들을 이해하고 결정에 대해 좋게 생각하는 것

10주차 2강

의사소통/ 의사전달 (COMMUNICATION)

1) 의사소통의 개념

의사소통이란 사람들을 서로 연결하는 모든 가능한 방식을 일컫는 광의의 개념이다, 의사소통은 조직 내 다른 집단 성원에게 상황에 대한 이해관계를 공유하게 돕는다.

결국 의사소통은 조직을 하나로 결속시키는 접착제와 같은 것이다. (Si Kahn)

한 사람이 다른 사람에게 자신의 사고와 감정을 전달하는 쌍방의 과정

한 사람 이상의 사람들 사이에 사실, 생각, 의견 또는 감정의 교환을 통하여 공통적 이해를 이룩하고 수용자 측의 의식이나 태도 또는 행동에 변화를 일으키게 하는 일련의 행위

2) 의사소통의 중요성

스키드모어(Skidmore)는 사회복지행정에서 의사소통이 중요한 이유를 효과성, 효율성, 사기(morale)의 3 가지로 제시하고 있다.

① 효과성(effectiveness)

사회복지 조직에서 직원들 간 또는 지도자와 직원들 간에 서로 원만한 의사소통을 이룰 때 효과적인 서비스 전달이 가능해진다. 상방의 의사소통은 민주적 과정의 한 부분이며 효과적인 정책 결정을 할 수 있다.

② 효율성(efficiency)

직원들간 공재적으로 개방적인 의사소통을 함으로써 효율성이 달성될 수 있는데 지도자와 직원 간 조직에서 일어나고 있는 일들을 공개적으로 알고 있고 직원들간 서로의 감정이나 생각들을 잘 이해하고 있을 때 효율성이 높아진다.

③ 사기(morale)

직원들의 사기는 지도자와 원활한 의사소통을 통해 서로의 이해가 있을 때 사기가 진작 된다. 개방적인 의사소통을 통해 조직에서 일어나는 일들을 직원들이 숙지함으로써 공동의 목표를 달성하기 위한 가시가 생기며 지도자는 직원들이 어던 생각을 가지고 있는지 서로 나누어 봄으로써 사기가 높아진다.

3) 의사소통의 형태

의사소통의 형태에는 대인접촉의사소통 방법, 대면접촉의사소통 방법, 언어적. 비언어적 의사소통, 쌍방적 의사소통, 공식적 의사소통과 비공식적 의사소통, 수직적 의사소통과 수평적 의사소통이 있으며, 수직적 의사소통에는 상의하달(명령, 일반정보)과 하의상달

(보고와 품의 제도, 의견조사)이 있고, 수평적 의사소통에는 회의, 회람 등이 있다.

① 언어적 의사소통

말이나 글로써 표현되는 의사소통의 형태로서 개인-개인, 개인-집단, 집단-집단 간의 대화에서 교환될 수 있는 메시지다.

직원들이 언어를 통해서 자신의 생각이나 감정, 계획, 기술 등을 교환할 수 있다. 한계점은 다음과 같다. 주로 사실의 근사치가 언어로 전달되므로 사실을 왜곡할 우려가 있다. 전달과정에서 점차 정확성이 감소된다는 한계가 있다. 언어로써 의사소통을 위해 여러 사람을 모이게 하는 데 어려움이 있다.

② 비언어적 의사소통

몸짓, 눈짓, 말의 속도와 높낮이, 눈물, 얼굴의 찡그림, 손놀림, 의복 형대, 외모 등이 포함되는데 언어적 의사소통 형태에 비해 종종 무시되는 경향이 있으나 사회사업 영역에서 특히 중요한 요소이며 경우에 따라 언어적 전달보다 더욱 비중 있고 효과적으로 전달될 수 있다.

4) 의사소통의 과정

① 공유(sharing) : 메시지를 보내고 받는 과정

언어적 또는 비언어적으로 다양하게 이루어지며 수직적 또는 수평적으로 이루어진다.

② 이해 : 메시지를 이해하는 과정

전달자와 피 전달자의 주고 받는 말의 의미가 동일함을 의미하는 것이다.

③ 명확화 : 메시지를 명확히 하는 과정

사실을 있는 그대로 들으려는 과정으로서 들은 내용을 정확히 이해하기 위한 질문을 반복하는 과정이다.

5) 의소소통의 장애요인

(의사소통을 왜곡시키는 요인)

① 메시지 간의 경쟁: 동시에 여러 가지 메시지에 공평한 주의를 기울일 수 없는데, 메시지 간의 경쟁과정에서 어떤 메시지는 무시되거나 누적되기도 한다.

② 수신자에 의한 메시지에 대한 잘못된 기대

③ 메시지가 너무 많은 사람과 복잡한 경로를 거칠 때의 왜곡

4. 기타

계층제의 역기능

하의상달에서 부하직원은 상관에게 보고할 때 자신의 과오보다는 업적에 대해 보고하게 되고 윗사람의 구미에 맞도록 조금씩 변형되어 올라가게 된다.

이러한 계층제의 역기능은 계층이 복잡할수록 더욱 심해진다. 상의하달에서 자신의 지위를 과시하기 위해 아랫사람을 만나지 않거나 자신의 학식이 높은

것처럼 보이게 하기 위해 어려운 용어를 사용하는 것은 의사소통의 왜곡을 불러온다.

* 비공식통로

부적절한 비공식적 의사소통은 조직 내 파벌 집단을 형성하여 조직에 영향력을 발휘하기도 하고 갈등과 사기저하가 나타날 수 있다.

* 집단충성

같은 부서 내의 집단적인 충성심은 다른 부서와의 경쟁을 불러와서 필요한 정보를 붙잡아두거나 실수를 숨기려 하다가 의사소통을 왜곡시키는 결과를 초래한다.

6) 효과적인 의사소통의 기준과 주요 요소

Trecker가 제시한 효과적인 의사소통의 기준

① 커뮤니케이션의 목적이 명확하고 전달자와 수신자에게 잘 이해되어야 한다.

② 내용이 명료해서 한 가지 뜻으로만 해석될 수 있어야 한다.

③ 앞의 커뮤니케이션과 뒤의 커뮤니케이션이 일관성이 있어야 한다.

④ 목적을 수행하기에 적당한 양이어야 하며, 예리한 초점과 선택적인 내용을 갖고 있어야 한다.

⑤ 적시에 정곡을 찌르는 내용이 전달되어야 하고, 수신자의 준비상태도 고려해야 한다.

⑥ 활용되어야 할 경로를 제대로 밟아서 적임자에게 전달되어야 한다.

* Fulmer의 의사소통의 중요 5요소

- 명확성, 완전성, 간결성, 구체성, 정확성

10주차 3강

제13장 리더십

사회복지조직의 책임성이 증가하면서 사회복지 직의 유지, 관리 활동이 보다 중요하게 되었다.

중요한 기능 : 리더십

서비스나, 프로그램의 효과성은 조직체의 리더십 형태와 적용방식에 따라 달라질 수 있다.

제1절 리더십의 정의와 필요성

1. 리더십의 정의

1. 리더십은 직위와 능력 두 가지로 정의된다.

* 직위 : 어떤 상황을 통제할 책임을 지고 지도하고 관리하는 것

* 능력 : 다른 사람과의 관계에 영향을 끼쳐서 지도자가 택한 길을 따라 오도록 하는 재능이나 기술을 말한다.

2. 리더십의 필요성

리더십이 필수 불가결한 이유(Neugeboren,뉴제보런 1985:145)

① 사회복지조직에는 전문가의 자율성 욕구와 조직의 통제 욕구 사이에 부단한 긴장이 존재하며 구성원들은 조직의 규칙과 과정을 준수하게끔 동이 부여할 리더십을 필요로 한다.

② 끊임없이 변화하는 환경에 대응할 리더십을 필요로 한다.

③ 새로운 기술, 새로운 구조의 도입과 같은 변화가 조직에 통합될 수 있도록 리더십을 필요로 한다.

④ 구성원의 목표와 조직의 목표 사이에 가능한 많은 일치를 가져 올 수 있도록 노력하는 리더십이 요구된다.

제2절 리더십의 요소와 역할

1. 리더십의 요소

① 관리자는 요원들 각자에 대해 지도력을 행사하는 데 있어서 적절한 시기와 상황을 선택할 수 있어야 한다.

② 관리자는 조직체의 요원들로 하여금 작업할 수행에 대한 동기를 유발할 수 있도록 조직체의 분위기를 조성해야 한다.

③ 관리자는 조직체의 지도자로서 자신의 고유한 특징과 집단의 분위기를 고려하여 나름대로의 리더십 유형을 개발하여야 한다.

리더십의 요소

① 지속성 : 지도자는 바람직한 결과를 성취하기 위해 용기, 신념, 자신감이 필요하다.

즉, 활동 중 쉽게 물러나지 않으며 다시 계획하고, 변화시켜 나가는 근기가 있어야 한다.

② 시간관리 : 기관 전체의 운영을 계획하며 자신의 시간을 현명하게 사용한다.

③ 타협 : 열린 마음으로 다른 사람들의 의견을 경청한다.

④ 관대함 : 기관을 위한 최상의 것과 자신을 위한 최상의 것은 다를 수 있다. 지도자는 기관의 최상의 것을 우선적으로 택해야 한다.

⑤ 창의성 : 기관의 서비스를 향상시키는 새롭고 효과적인 방법을 정기적으로 매일, 혹은 매주, 생각하고 계획할 시간을 할애해야 한다.

2. 리더십의 역할 (Freed 프리드(1982:29-34)

1. 관리 및 행정

클라이언트의 요구에 맞는 서비스를 제안하고 대변할 수 있는 능력이 요구된다.

2. 통합 및 연결

조직 전체를 통해 통합, 확산되어야 한다.

3. 기준, 설정

관리자는 또한 직접적 서비스를 전달하는 방식에 관계되는 기준도 설정한다. 요원들의 효과적인 서비스를 수행하기 위해서는 적절한 훈련을 받아야 한다.

이렇게 해주는 것이 지도자의 역할이다.

4. 혁신-창조

새로운 프로그램의 개발과 조직체 운영의 방안을 창조해 내는 것은 지도자의 매우 중요한 활동이며 조직의 생존과 깊은 관련이 있다.

제3절 리더십의 이론

1. 자질이론

자질이론은 리더십과 관련된 성격적 특성을 강조하는 것이다.

즉, 어떤 일정한 자질을 리더가 갖추고 있으면 효과적인 리더가 될 수 있다는 이론이다.

①육체적 특성 ②사회적 배경 ③지능 ④성격 ⑤과업과 관련된 특성 ⑥사회적 특성

2. 행위이론

자질이론에 대한 비판으로 등장한 것이다. 리더십의 중요한 측면은 리더의 특성이 아니라 다양한 상황에서 리더가 행동하는 것이며, 효과적인 리더는 그들의 특별한 리더십 행동 유형에 의해 비효과적인 리더와 구별된다는 것이다.

(1) 오하이오(Ohio) 연구

오하이오 주립대학교의 연구.

행동서술질문지를 작성하여 정보를 수집하고 분석하여 리더의 행동을 구조주도행동과 배려행동으로 구분하였다.

* 구조주도행동: 과업을 조직, 정의 업무할당, 의사전달 통로 확립, 업무집단의 성과를 평가하는 행동

* 배려행동: 신뢰, 상호존경과 우정, 지원, 구성원의 복지를 위한 부분에 관심.

(2) 미시간(Michagn)연구

미시간 연구는 오하이오 연구와 비슷한 시기에 이루어졌으며, 그 목적은 오하이오 연구와 마찬가지로 어떤 유형의 리더의 행동이 업무집단의 성과와 구성원의 만족을 가져오는가를 발견하는 데 있었다.

(참고: 오하이오 연구에서는, 구조주도행동(지도자가 과업을 조직, 저의 ,업무할당, 배려행동:신뢰, 상호 존경과 우정, 지원 구성원의 복지를 위한 부분에 관심)

미시간 연구의 두 가지 리더십 행동유형

1) 직무주입적 리더십 유형

2) 직원중심적 리더십 유형

직무주입적 리더십유형(세밀한 감독, 합법적이고, 강제적인 권력을 활용하며, 업무계획표에 따라 실천하고, 성과를 평가하는데 중점을 둔다.

직원중심적 리더십(인간지향적, 권한과 책임의 위임과 구성원의 복지와 욕구, 승진 개인적인 성장에 관심을 둔다.)

연구결과 : 직원중심적 리더십이 보다 높은 생산성과 직무만족도를 나타내는 반면, 직무주입적 리더십은 상대적으로 낮은 집단 생산성과 낮은 직무만족도를 보여주었다.

(3) 관리격자 이론(Blake와Muton)

오하이오 연구와 미시간 연구의 리더십 행동연구에 기초를 두고 인간과 산출에 대한 관심이 리더십과 어떻게 관련되는가를 밝혀 주는 관리격자 이론을 제시하였다.

횡축과, 종축을 다라 각각 9개의 위치가 설정되고 81종류의 리더십 유형이 나오게 된다. 이 격자망은 수평축은 산출에 관한 관심을 보여주고 수직축은 인간에 대한 관심을 가리킨다.

격자망에서 기본적인 5개의 리더십 유형을 살펴본다

1) 무기력형(1.1) 두 가지 관심이 다 낮은 점수를 얻은 경우, 과업을 떠맡거나 혹은 일임하는 형. 주어진 작업을 성취하기 위해 최소의 노력을 하며, 안일한 사고를 한다.

2) 컨트리클럽형(1.9) 부하들이 인간관계가 원할히 이루어지도록 주위를 기울인다. 조직은 화기애애한 가운데 작업이 행해진다.

3) 과업형(9.1) 인간적 요소에 되도록 신경을 쓰지 않는 작업조건을 만들며, 능률본위로 작업한다.

4) 중도형(5.5) 작업성취의 필요성과 직장의 사기가 동시에 균형이 이루어지도록 한다.

5) 팀형(9.9) 인간과 산출 두 가지 모두에 대한 관심이 높은 점수를 나타나는 경우로 상호문제 해결형으로 클라이언트의 문제해결을 위한 목표를 설정하여 함께 일해 나가는 유형.작업에 종사하는 부하들에 의해 작업이 성취된다. 조직목적이라는 일관성을 통해 각자의 자율성이 보장되고 신뢰와 존경의 인간관계가 이루어진다.