36.5도 섬세한 ‘David Project’, game을 바꿔 ‘Whiskey Goliath’ 위협하다(DBR)

[Yong John]

토종 위스키 ‘골든 블루’의 급성장
36.5도 섬세한 ‘다윗 프로젝트’ 게임을 바꿔 ‘위스키 골리앗’ 위협하다 Game Changer, Golden blue substitution#strategy #case

Article at a Glance – 전략, 마케팅, 혁신
10년째 뒷걸음질 치고 있는 한국 위스키 시장에서 유일하게 빠른 성장을 지속하는 기업이 있다. 바로 생긴 지 5년밖에 안 된 중소업체 골든블루다. 지난해 시장 전체가 12% 마이너스 성장을 기록할 때 107%의 성장률을 보이며 업계를 놀라게 했다. 또 올해에는 17년산 위스키 시장에서 국내 대기업을 제치고 글로벌 주류업체를 턱밑까지 추격하며 3위 자리에 올랐다. 골든블루의 성공요인은 다음 네 가지로 분석된다.

1) 후발기업으로서 손쉬운 모방전략 대신 대체전략을 선택해 제대로 실행했다.
2) 글로벌 주류업체에 맞서 현지 기업의 강점을 살린 차별화에 성공했다.
3) 타깃 선정을 명확하게 한 뒤에 현명하게 공략했다.
4) 오너가 사업을 제대로 이해하고 장기적 관점에서 투자했다.

지난 6월 초, 장기 침체를 맞고 있는 위스키 업계에 놀랄 만한 소식이 하나 전해졌다. 토종 위스키업체 골든블루가 출시한 슈퍼 프리미엄 위스키 ‘골든블루 다이아몬드’가 17년 이상 최고급 위스키 시장에서 출고량 기준 시장점유율 13.5%로 3위에 올랐다는 소식이었다.1 ‘스카치블루 17’을 제치고 2위 ‘임페리얼 17’(16.5%)도 턱밑까지 추격한 것으로 나타났다.

‘골든블루 17’로 꾸준히 추격해오다 지난 5월 ‘골든블루 다이아몬드’로 리뉴얼하면서 ‘2위를 위협하는 3위’에 오른 것이다. 고급 위스키는 소비자들이 웬만해서는 한번 익숙해진 브랜드를 바꾸지 않는 기호품이기에 이 같은 순위변화는 큰 화제가 됐다.

다른 한편으로 17년산 이상의 슈퍼 프리미엄 시장은 위스키 업체들의 주력시장은 아니기에 단지 이 사실만 놓고 보면 한순간의 돌풍으로 생각할 수도 있는 상황이다.

더 놀라운 스토리는 따로 있다. 지난해(2013년) 위스키 전체 출고량은 185만 상자(1상자=500mlx18병)로 직전연도에 비해 12.8% 줄었다. 시장 1위인 디아지오코리아의 윈저가 10% 마이너스 성장을 기록했고 2위인 페르노리카코리아의 임페리얼이 22.8%의 마이너스 성장률을 기록하며 크게 뒷걸음질했다. 롯데칠성의 스카치블루 역시 -16.5% 의 역성장을 보이며 시장 전체가 크게 위축됐다. 이는 2003년 ‘접대비 상한제’ 도입 이후 10년간 지속된 현상이기도 하지만 최근 그 하락세가 더 가파르게 나타나고 있는 상황이다. 그런데 유독 단 하나의 중소업체 골든블루만이 놀라운 성장세를 보이고 있다. 지난해 성장률은 무려 107%다. 모두가 뒷걸음질 칠 때 혼자 앞으로 나가는 형국이라 더욱 눈에 띌 수밖에 없다. (표 1) 또 매출액 역시 지난해 700억 원에서 올해 연말에는 1000억 원 이상 달성할 것으로 예상하고 있다. 토종 위스키 업체 골든블루가 최초로 위스키를 출시한 지 5년도 채 되지 않은 신생 중소업체라는 점을 감안하면 ‘기적’이라는 단어도 어색하지 않을 정도다. DBR이 골든블루의 성공요인과 시사점을 분석했다.

‘다윗 프로젝트’

2009년 11월 광화문의 한 식당. 수석밀레니엄이라는 회사가 국내 위스키 시장에 도전장을 내밀며 기자간담회를 열었다. 윈저와 임페리얼로 양분된 한국 위스키 시장에서 하이트진로, 롯데칠성 등 대기업도 아닌 중소업체의 위스키 출시가 관심을 받기는 쉽지 않았다. 더군다나 위스키 시장은 급속히 위축되고 있었다. 모든 조건은 최악이었다.

그날, 20년 경력의 주류(酒類) 마케팅 전문가 박희준 골든블루 상무(당시 수석밀레니엄 이사)가 기자들에게 공개한 파워포인트 자료 첫 장에는 ‘다윗(David) 프로젝트’라는 제목이 달려 있었다.

1) 두 명의 ‘골리앗’: 윈저와 임페리얼
1990년대 중반 ‘임페리얼’이라는 위스키가 한국 시장에 등장하면서 지금의 위스키 경쟁구도가 형성됐다. 임페리얼은 1994년에 첫 출시되면서 로컬 프리미엄 위스키 시장의 포문을 연 브랜드다. 뒤 이어 1996년에 윈저가 출시됐다. 임페리얼과 윈저의 등장은 우리나라 위스키 시장 트렌드를 크게 바꿔놓았다. 과거 스탠더드급 판매량이 가장 높았으나 임페리얼 12, 윈저 12 출시 이후 한국 시장은 프리미엄 위스키 중심으로 시장 구도가 재편됐다. 윈저는 최초 ‘두산씨그램’(두산과 씨그램이라는 프랑스계 글로벌 주류회사 합작)에서 1996년 개발·출시됐으나 이후 두산그룹의 구조조정 과정에서 1998년 씨그램에 위스키 사업 부문이 매각되면서 2001년에 씨그램코리아가 취급하기 시작했다. 이듬해인 2002년 8월, 글로벌 인수합병 과정을 통해 디아지오라는 통합 영국계 주류회사가 탄생했고 한국에서도 자연스레 디아지오코리아로 사명이 변경됐다. 보다 높은 연산인 윈저 17이 2000년, 윈저 21이 2005년 출시되면서 임페리얼과 시장을 양분해왔다. 한편 임페리얼은 진로발렌타인스(진로와 영국 얼라이드도멕 합작사)에서 1994년 개발·출시했다. 2006년 페르노리카코리아(프랑스계 글로벌 주류업체의 한국지사)와 진로발렌타인스 양사 간 조직 통합된 후 2008년 페르노리카코리아로 완전히 통합됐다. 현재 윈저 12는 10년 넘게 프리미엄급 시장에서 우위를 점하고 있다. 슈퍼 프리미엄 시장에서는 윈저 17이 2000년 출시됐고 임페리얼 17이 2003년에 선보였다. 현재까지 슈퍼 프리미엄급 시장에서도 윈저가 우위를 점하고 있다.

바로 이 두 골리앗이 양분하고 있고 하이트진로와 롯데칠성 등의 대규모 주류업체들이 고전하던 시장에 골든블루가 뛰어든 것이다.

골든블루라는 위스키의 탄생 배경에는 강신호 동아제약 회장의 차남인 강문석 부회장이 운영하던 수석무역이라는 주류 수입회사가 자리 잡고 있다. 수석무역은 10년 가까이 J&B라는 브랜드의 위스키를 수입·유통하고 있었고 와인 등도 수입해 팔고 있었다. 모든 글로벌 브랜드는 시장 진입 초기 단계에서는 한국의 중소 수입업체와 계약을 맺고 비즈니스를 진행하지만 일정 정도 수익이 보장된다는 판단이 들면 직접 지사를 설치하는 게 일반적이다. 강문석 부회장 역시 이를 잘 알고 있었다. 회사 매출의 거의 전부인 J&B를 본래의 생산자인 글로벌 기업 디아지오가 다시 가져가면 아무것도 남지 않을 것이라는 생각에 자체 브랜드를 고민하기 시작했다. 2007년 두산씨그램과 진로발렌타인스 등 국내 굴지의 주류업계를 두루 거친 주류 전문가인 김일주 대표(현 월리엄그랜트앤선즈 코리아 대표)를 영입한 데 이어 페르노리카코리아 출신의 마케팅 전문가와 영업 전문가를 비롯해 디아지오코리아 출신의 홍보 전문가 등 다양한 인재를 끌어모았다. 업계 최고 전문가들을 모아 ‘위스키 드림팀’을 꾸렸다. ‘제대로 된 토종 위스키 한 번 만들어보자’는 대의에 모두가 동의했다. 위스키 생산시설을 고민하던 찰라 위기에 빠진 주식회사 천년약속의 부산 제조설비가 눈에 띄었다. 부산이라는 대도시를 거점으로 삼을 수 있고 위스키 제조를 위한 설비 투자 비용이 훨씬 적게 드는 장점이 있었다. 그렇게 천년약속의 ‘천년’을 따와 ‘수석밀레니엄’이라는 새로운 회사가 탄생했다.

표1 2013년 위스키 시장

2) 게임의 방식을 바꿔라: ‘36.5도’라는 모험
수석밀레니엄의 의문은 아주 근본적인 부분에서 시작됐다. 왜 위스키가 꼭 40도여야 하는가라는 문제였다. 소주도 25도에서 20도, 19도, 17도로 점점 낮아지고 한국의 소비자들이 ‘저도주’를 선호하는 현상이 분명히 지속되고 있는데 위스키의 도수는 떨어지지 않고 있었다.

물론 위스키 업체들이 도수를 낮출 수 없는 이유가 존재하긴 했다. 스코틀랜드의 스카치위스키협회(SWA)가 “‘스카치위스키’는 도수가 40도 이상이어야 한다”고 규정해뒀기 때문이다. 따라서 그보다 낮은 도수의 위스키를 판매할 경우 ‘스카치(Scotch)’라는 이름을 붙일 수도 없고 스코틀랜드를 연상시키는 그 어떤 브랜딩이나 마케팅도 할 수 없게 돼 있다. 그런데 이 규정은 사실 생긴 지 20년도 채 되지 않은 ‘논리적인 맹점’이 많은 조항이었다.

보통 2차 증류를 마친 술을 오크통에 3년 이상 숙성시키고 서로 다른 원액들을 블렌딩 하고 나면 위스키 원액은 약 58도에서 60도가 된다. 그리고 여기에 물을 타서 40도로 만들어 파는 게 위스키 회사다. 그런데 영국에서 위스키를 만들고 다양한 종류를 개발하는 ‘마스터 블렌더’들은 항상 물을 더 많이 타 20도로 만든 뒤에 테이스팅을 한다. 40도가 넘어가면 알코올취(臭)로 인해 제대로 된 위스키향을 느낄 수 없기 때문이다. 결국 ‘40도 이상’이라는 규정은 스카치위스키의 맛이나 향과 관련된 것이라기보다는 기존 관습대로 희석하고 용기에 담아 파는 선도 업체들이 자신들의 관행을 전 세계에 강제하기 위해 만들어 낸 ‘정치적 규제’에 가깝다는 얘기다.
 
토종 신생 위스키 업체인 수석밀레니엄 입장에서는 ‘세계적 차원의 규제’와 ‘소비자 트렌드 변화’ 중 하나를 택해야 하는 상황이었다. 어차피 한국 시장에서 벌어지는 전투였다. 소비자 조사에 신중하게 다시 나섰다. 단순히 소비자들이 낮은 도수를 선호하기 시작했다는 직감만으로 ‘스카치’라는 명칭을 떼어 내는 모험을 할 수는 없었다.
 
40도 이상의 ‘독주’라는 건 영국이나 일본 등 다른 나라에서는 사실 큰 의미가 없었다. 영국에서는 주로 물에 타서 희석한 뒤 20도 정도로 도수를 낮춰 마시는 게 일반적이다. 이른바 ‘미즈와리’ 방식이다.2 일본이나 미국은 미즈와리 혹은 한국인들도 친숙한 ‘온더락’3 방식으로 위스키를 음용하기 때문에 40도가 넘는 술이라는 것 자체가 ‘희석 전 원액’이라는 것 이상의 의미를 갖기 어렵다.
 
그러나 한국은 다르다. 2009년 골든블루 출시를 앞두고 수년 전부터 수석밀레니엄이 조사한 결과, 한국인들의 22%는 스트레이트잔으로만 위스키를 즐기고 있었고 48%는 스트레이트로 몇 잔을 마신 뒤에 온더락으로 바꿔 마시는 것으로 나타났다. 즉 한국에서 위스키를 마시는 사람의 70%는 최소 첫 두세 잔은 스트레이트로 마시는 습관을 갖고 있다는 얘기였다. 40도가 넘는 위스키를 스트레이트로 마시면 알코올 성분으로 인해 제대로 된 향을 느낄 수도 없고 목에서 걸리는 느낌을 받게 된다. 마스터 블렌더들의 견해를 종합하고 많은 실험을 거친 결과 수석밀레니엄은 <그림 1>과 같은 결과를 얻었다. 마스터 블렌더들의 테이스팅 도수인 20도에서 위스키 고유의 맛과 향을 가장 잘 느낄 수 있었다. 온더락으로 마실 때에는 얼음이 녹는 정도에 따라 20∼36도 정도로 희석된다. 적절히 컨디션을 유지하면서 위스키를 즐길 수 있는 도수다. 그리고 36도에서 37도는 스트레이트로 음용할 때 물맛이 없이 부드러움을 느낄 수 있는 알코올 도수의 ‘마지노선’이라는 게 마스터 블렌더들의 견해였다. 이를 토대로 한국인들은 70%가 첫 한두 잔 이상을 반드시 스트레이트로 위스키를 즐기는데 그때 부드럽고 좋은 향을 느낀다면 분명 ‘좋은 위스키’라는 인상을 받을 것이라는 결론이 나왔다. 어차피 위스키 시장을 양분하고 있는 두 골리앗과 정면승부를 해 싸우는 게 승산이 없다면 ‘스카치’라는 단어를 떼고라도 스트레이트 첫 잔에서 느껴지는 부드러움과 향으로 승부를 내는 게 나을 것이라는 답이 나왔다. 36도와 37도의 중간 값, 36.5도는 인간의 체온이기도 하다. 마케팅 포인트도 될 수 있었다. 위스키 골든블루가 그렇게 탄생했다.
 
그림1최상의 위스키를 즐기는 도수

3) 변화하는 소비자를 읽어라: 병 모양 혁신과 하이브리드 주점 공략
업무가 이어지는 자리나 비즈니스 모임에서 격식에 맞춰 즐기는 술인 위스키. 따라서 ‘가장 무난한 술’을 고르는 게 언제나 중요했다. 20년간 윈저와 임페리얼의 양 강 구도가 깨지지 않았던 이유다. 골든블루가 36.5도라는 저도주 위스키로 시장공략에 나섰지만 처음부터 선풍적인 인기를 끌기는 쉽지 않을 것으로 예상됐다. 그러나 두 가지가 주효했다.
 
우선 기존 ‘투명’병을 바꾼 것이 소비자들의 관심을 끌었다. 투명병에 담긴 갈색 위스키의 전형적인 모양을 탈피해보자는 시도를 했다. 이 같은 과감한 변신에는 ‘골든블루’라는 제품명과의 연결성도 큰 역할을 했다. Gold는 왕족과 권위 정통성 등을 상징하고 Blue는 luxury와 innovation을 상징하는데 이를 결합해 ‘Golden Blue’라는 조합을 만들었다. 위스키 색은 보통 갈색이고 얼음이나 물에 희석되면서 황금색에 가까워진다. 따라서 병을 푸른색으로 만들면 그 자체로 안과 밖이 합쳐져 ‘골든블루’가 된다는 의미를 줄 수 있었다. 또 하나의 트렌드가 골든블루의 인기 상승에 큰 도움이 됐다. 수석밀레니엄 골든블루팀도 이를 활용했다. 바로 하이브리드 주점의 확산이었다. 위스키가 유통되는 채널은 크게 두 개로 나뉜다. 하나는 룸살롱, 단란주점 등을 포함하는 ‘전통적 유흥업소’인 TOT(Traditional on Trade)이고 다른 하나는 바(Bar)와 클럽 등을 지칭하는 유통채널, MOT(Modern on Trade)다.4
 
그런데 골든블루가 출시되던 시기에 기존 전통적 유흥주점이 아니라 세련된 분위기에 오픈된 공간에서 일행끼리 소파에 모여앉아 술을 마실 수 있는 ‘카페’ 형식의 위스키 주점이 급격히 확산됐다. 폐쇄적인 특성으로 여러 오해를 살 수 있는 기존 유흥주점과 달리 개방된 공간에서 유흥주점보다 저렴한 가격으로 위스키를 즐길 수 있다는 장점이 있었다. 2003년 ‘접대비 상한제’ 도입으로 인해 저렴한 비즈니스 모임 장소를 찾던 직장인들, 친구들과 위스키를 즐기려는 사람들이 함께 몰리면서 이 같은 하이브리드 주점이 성황을 이뤘다. 마시는 장소의 분위기가 바뀐 만큼 산뜻한 푸른색 병의 새로운 위스키, 더군다나 도수를 낮춘 부드러운 양주 골든블루가 데뷔하기에는 더없이 좋은 곳이었다.박희준 골든블루 마케팅 상무는 “당시 주점 트렌드를 선도하던 부산 해운대와 서울 강남권 하이브리드 주점에서 매출이 나오기 시작하면서 골든블루에 대한 확실한 자신감을 얻을 수 있었다”고 말했다. (그림 2)
 
그림2하이브리드 주점 공략

4) 1·2차 소비자와 함께 성장하라: ‘블루칩’ 프로모션
단지 하이브리드 주점이 늘어나고 있고 소비자의 트렌드가 바뀌고 있다고 해서 골든블루가 곧장 성장세를 이어갈 수 있는 건 아니었다. 대한민국 위스키 시장은 그리 녹록지 않다. 수석밀레니엄의 골든블루팀도 이를 알고 있었다. 위스키 시장의 1차 고객은 바로 유흥주점을 운영하고, 그 주점에서 일하며, 손님에게 술의 종류를 추천하는 직원들이다. 디아지오코리아(윈저)와 페르노리카코리아(임페리얼) 두 골리앗은 이 유통망에서 큰 힘을 발휘했다. 그리고 자금력과 식음료 유통망을 가진 롯데칠성(스카치블루)도 무시할 수 없는 영향력을 지니고 있었다. 각 회사마다 자신들이 관리하는 주요 주점들이 있었고 그 주점에서는 타사의 술을 찾아보기 힘들었다. 예를 들면, 다양한 혜택을 약속받고 윈저로 주점 양주 판매의 90%를 유지한다는 방침 등을 지키는 방식이었다. 10%의 빈 공간을 치고 들어가야 했다. 다른 종류의 위스키를 찾는 손님이 있을 때, 추천해달라는 요구가 있을 때, 골든블루를 권하도록 만들어야 했다. 또 각 대형 주류업체와 약속한 만큼의 판매량을 채운 뒤에는 굳이 고객이 새로운 술을 찾지 않아도 자발적으로 골든블루를 권할 수 있도록 하는 것도 필요했다.
 
골든블루 출시 1년 만에 대대적으로 실시한 이벤트 ‘블루칩 프로모션’은 바로 이런 고민에서 탄생했다. 2010년 9월부터 12월 말까지 4개월간 진행된 ‘블루칩’ 이벤트는 주식을 나눠주는 프로모션이었다. 골든블루의 병을 따면 작은 칩 하나가 나왔고 일련번호를 컴퓨터나 스마트폰 앱으로 입력하면 수석밀레니엄의 주식 1주 혹은 5주를 가질 수 있는 이벤트였다.5 결국 블루칩이란 우량주라는 본래의 뜻과 골든블루의 칩이라는 중의적 의미를 갖게 됐다. (그림 3)
 
그림3블루칩 프로모션(골든블루칩)

 이 프로모션이 처음부터 일사천리로 진행된 건 아니었다. 아이디어는 박희준 마케팅 상무를 필두로 한 마케팅팀에서 처음 나왔다. 골든블루는 2009년 출시를 앞두고 약 1년 전부터 주주를 공모했다. 주로 큰 주류도매상과 큰 주점 업주 등이 골든블루의 콘셉트와 전략 설명을 듣고 적게는 수백만 원에서 많게는 수천만 원어치의 주식을 사들이며 투자에 나섰다. 나름 성공을 거뒀던 그때의 경험이 출시 1년 프로모션을 고민하던 마케팅팀에게 영감을 줬다. ‘토종 위스키’를 1·2차 소비자와 함께 키워간다는 개념에서 일반적인 프로모션의 사은품 지급 대신 주식을 나눠주자는 제안을 한 것이다. 이 아이디어는 2010년 4월, 프로모션을 5개월 앞둔 시점에서 마케팅·영업 통합회의와 한 달에 한 번 열리는 지점장 회의에서 각각 제출됐다. 처음에 다소 의아해 하던 영업직원들과 지역의 주점 및 도매업자들을 관리하던 지점장들도 현장에서 이 이벤트에 대해 물어봤을 때 반응이 대부분 긍정적이라는 점을 확인하고 제안에 지지를 보냈다. 문제는 임원회의였다. 두 달 뒤인 6월 임원회의에 ‘블루칩 프로모션’을 마케팅팀에서 안건으로 올렸다. 대부분의 임원이 반대했다. 블루칩이라는 실제 코인을 만들어 병에 부착하고 이를 관리하는 과정에 비용이 만만찮게 든다는 점과 법률적으로도 복잡한 처리과정이 있을 수 있다는 이유 때문이었다. 다른 회사처럼 골프공 같은 사은품을 주자는 의견이 지배적이었다. 하지만 마케팅팀의 입장은 확고했다. 다행스럽게도 골든블루의 각 팀을 담당하는 임원은 자율권이 상당했다. 박 상무가 프로모션 에이전트들을 통해 자신이 쓸 수 있는 예산을 써가며 블루칩 실물을 만들고, 법적인 문제를 모두 알아보고, 현장의 영업직원들과 지점장들에게 부탁해 미리 떠본 ‘긍정적인 반응’을 정리해 한 달 뒤에 다시 안건을 올렸다. 모든 상황을 듣고 판단한 김일주 당시 대표가 말했다. “한번 해봅시다.”
 
그렇게 시작된 이 프로모션은 주점 운영자, 종사자, 그리고 때론 고객들까지 위스키를 즐기고 신생 위스키 회사의 진짜 주주가 되는 경험을 만들어냈다. 당장에 큰 가치가 없어 보여도 ‘내가 주주인 회사’라는 생각이 들면 아무래도 더 애정을 가질 것이라 생각한 게 먹혀들어갔다. 물론 이 이벤트를 통해서 매출이 급신장하는 걸 기대하진 않았다. 그러나 4개월간 그 어느 주류회사도 시도하지 않았던 ‘1·2차 소비자 골든블루(수석밀레니엄) 주주 만들기’ 이벤트는 주류 업계에서, 많은 주점에서 업계 사람들에게 골든블루의 존재감을 각인시키고 확신시킨 계기였다. 골든블루 관계자는 “이 주주 만들기 이벤트는 그 어떤 프로모션보다도 혁신적인 것으로 평가받았다”며 “소비자와 위스키 판매업소 종사자들로부터 큰 호응을 얻었다”고 설명했다. 신제품 골든블루가 초기 인지도를 높이고 판매량을 올리는 데 실질적인 기여를 했다는 얘기다. 이 프로모션을 통해 약 2600여 명의 소액 주주를 확보했다. 이 중 주점 사장들을 비롯한 ‘키맨’이 1600여 명이었고, 주점에서 위스키를 사서 마시는 소비자가 약 1000여 명이었다. 이들 다수는 현재까지 주주로서 제품에 대한 높은 충성도와 큰 애정을 보이고 있다.
 
생각지도 못한 위기와 극적인 부활, 그리고 성장
 
1) 수석밀레니엄에서 골든블루로
2009년 겨울의 우려는 기대감으로 바뀌고 있었다. 골든블루 매출은 오르고 있었다. 또 블루칩 프로모션이라는 창의적인 아이디어로 브랜드 이미지도 긍정적으로 형성되면서 점차 확산되고 있었다. 이제 정말 본격적으로 뛰어야 할 시점이었다. 그런데 바로 이때 가장 큰 위기가 찾아왔다.
 
수석밀레니엄의 오너였던 강문석 회장의 무리한 사업 확장으로 인해 회사 전체의 재무상태가 급격히 악화됐다. 출시 후 최소 2년간은 ‘실탄’ 지원을 받으면서 성장세에 가속도를 붙여야 하는 골든블루팀 입장에서는 큰 난관을 만난 셈이었다. 설상가상으로 더 이상 회사 유지가 어렵다고 판단한 경영진은 수석밀레니엄을 매물로 내놨다.
 
많은 국내외 주류회사들이 ‘골든블루’라는 브랜드의 장점을 탐내며 수석밀레니엄 인수를 검토했다. 그러나 회사 전체의 재무상태를 보고 나서는 아무도 인수하려 들지 않았다. 위스키 업계 ‘드림팀’이라던 골든블루팀은 더 이상 아무것도 할 수 없는 상황이 됐다. 스코틀랜드에서 원액도 제대로 못 사올 정도였다. 당연히 마케팅 비용은 언감생심이었다. 이때 부산의 기업가 한 명이 구세주로 등장했다. 자동차부품업체를 평생 일궈온 박용수 대경 T&G 회장이었다.
 
 박 회장 주변인들은 모두 그를 말렸다. 이미 위스키 시장이 급격히 위축되고 있는 마당에 재정상태가 안 좋은 주류회사를 인수하면 큰 손해를 볼 게 뻔하다는 논리였다. 수석밀레니엄으로 회사명을 바꾸도록 만든 ‘천년약속’ 공장이 부산에 있다는 것이 상황을 반전시켰다. 당시 부산은 해운대를 중심으로 한 신시가지 주변의 부분적인 경기활성화만 이뤄지고 있었을 뿐 도시 전체로 보면 침체를 벗어나지 못하고 있었다. 기업들의 역할이 중요했다. 더군다나 ‘천년약속’이라는 전통주로 출발한 부산 향토기업이 수석무역이라는 회사에 들어가 계속 위스키를 생산하며 지역 경제에 이바지해주길 바랐던 부산의 기업인들 입장에서는 혹시라도 공장이 문을 닫는 사태는 막아야 했다. 부산 지역 기업인들의 정신적인 리더였고 실제로도 부산상공회의소 부회장을 맡고 있던 박 회장은 고심에 빠졌다. 그러나 그 역시 정치인이 아닌 기업가. 당연히 수익성과 장기 비전을 고려해야 했다.
 
다행히 박 회장이 위스키에 대한 조예가 깊었다. 이미 부산에서 비즈니스를 진행하며 종종 ‘부산 공장’에서 만들어진 골든블루를 마셔왔고 부드러운 맛이나 향을 높게 평가하고 있었다. 수석밀레니엄의 ‘주류업계 드림팀’, 골든블루팀 사람들을 만나고 난 뒤 박 회장은 결심을 굳혔다. “반드시 뜰 브랜드다. 그리고 저기 모인 저 사람들 반드시 일 낼 사람들이다.” 주변의 우려와 만류에도 과감한 인수 결정을 내렸다.
 
박 회장의 사위이자 당시 대경 T&G 부사장으로 재직하던 김동욱 대표(현 골든블루 대표)가 인수 지휘를 맡았다. 그는 재무 분야 전문가이기도 했다. 제품명인 골든블루를 아예 회사 이름으로 만들었다. 수석밀레니엄은 ‘골든블루’가 됐고 수석무역은 예전대로 주류 수입상으로 돌아갔다.
 
2) 전략적 지역마케팅(Area Marketing) 전개
2011년 10월 오너십이 변경되고 골든블루라는 사명으로 새롭게 출범하면서 본격적인 지역별 차별화 마케팅, 이른바 ‘Area Marketing’이 시작됐다. 수석밀레니엄 시절에는 본사가 서울 강남에 위치해 있고 국내 최대의 위스키 소비처인 강남을 중심으로 한 밀착 영업이 이뤄졌다. 그러나 모든 경쟁사의 본사가 서울 강남에 위치해 있고 강남에 영업력이 집중되다 보니 골든블루가 서울에서 골리앗(윈저/ 임페리얼)과 싸워 가시적인 성과를 거두기에는 한계가 있었다.
 
회사가 안정된 만큼 전략 실행과 마케팅에 집중할 수 있었다. 전략의 변화를 만들어낸 건 바로 인수로 인해 변화한 조건이었다. 부산에 공장과 본사가 위치해 있다는 사실과 부산, 경남 시장 모두 저도 소주가 보편화돼 있어 일반적인 위스키 소비자들도 36.5도 저도 위스키 골든블루의 초기 수용성이 상대적으로 높다는 점은 골든블루를 분명 활용할 수 있는 부분이었다. 또 회사 핵심 경영진(박용수 회장, 최용석 부회장, 김동욱 대표) 모두가 이미 ‘부울경(부산, 울산, 경남)’ 지역 내에서 폭넓은 네트워크를 구축하고 있고 그 네트워크가 바로 위스키 핵심 소비층과 일치한다는 것 역시 중요한 포인트였다. 이 같은 3가지의 강력한 지역 경쟁 우위를 바탕으로 ‘부울경’에 대한 지역밀착 영업, 마케팅을 본격적으로 전개했다.
 
부산상공회의소 부회장인 박용수 회장을 중심으로 영업 총괄 최용석 부회장이 중추적 역할을 수행했다. 특히 최용석 부회장은 지난 1999년 한국인 최초로 JCI(Junior Chamber International·국제 청년회의소, 40세 미만 사업가들의 세계적 모임) 세계 회장을 지내는 등 강력한 네트워크를 갖고 있었다. 하루에도 5∼6개 주점을 순회하면서 홍보, 영업 활동을 펼쳤다. ‘부울경 지역밀착 마케팅’은 부산 해운대부터 적중해 그 지역 내에서는 시장점유율 50%를 상회하는 큰 성공을 만들어 냈다. 현재는 부산 전역으로 확산돼 골든블루의 부산 시장 전체 점유율은 무려 40% 이상을 차지하고 있다. 현재는 울산, 경남은 물론 영남권 전체로 확산시키는 영업 전략을 구사하고 있다.
 
이는 수석밀레니엄 시절 골든블루를 출시하면서 박희준 상무가 기획했던 ‘다윗프로젝트’와도 맞닿아 있다. 골리앗은 서울에서 강력했지만 ‘부울경’에서는 지리적으로 경쟁 우위를 확보하지 못하고 있었다. 해당 지역에서의 성공을 기반으로 올해부터는 수도권에 역량을 집중하는 방식으로 영업, 마케팅 전략을 전환했고 서울 강남지역 고급 주점을 성공적으로 공략했다. 서두에서 언급한 ‘골든블루 다이아몬드’의 슈퍼 프리미엄급 위스키 시장 3위 도약은 바로 그 성공의 지표라 할 수 있다. 특히 두 골리앗(윈저와 임페리얼)이 대응하기 어려운 회계연도 마감 시즌인 6월을 앞두고 기습적이면서도 전면적으로 ‘골든블루 다이아몬드’를 출시하고 강하게 프로모션한 것도 큰 효과를 봤다. 당시 두 글로벌 회사는 이미 당해연도 예산을 모두 소진한 상태였고 골든블루의 기습에 대응하기 위해서는 이듬해 예산을 미리 지출해야 하는 상황이었다. 그러나 글로벌 주류회사의 큰 ‘덩치’로 인해 이 같은 의사결정 과정은 복잡할 수밖에 없었고 결국 대응 타이밍을 놓치고 말았다.
 
정리해보면 예전의 천년약속 공장도 부산에 있었고 이제는 더 큰 부산 대표 기업의 일원이 된 만큼 골든블루는 부산에서 힘을 더 크게 받을 수 있게 됐다. 부산은 사실상의 전략본부가 됐고 부산 해운대와 소비 수준과 트렌드가 비슷한 서울 강남은 수도권의 거점이 됐다. (그림 4, 5)
 
그림4지역밀착 전략(Area Marketing Strategy) 개념도1

 그림5지역밀착 전략(Area Marketing Strategy) 개념도2 : 주변지역으로 확장

  3) 계속되는 혁신과 성장
여전히 양대 골리앗의 아성은 탄탄했고 위스키 시장 전체는 위축돼 있었다. 지속적으로 혁신이 필요한 상황이었다.
 
2012년 출시 3주년을 맞아 골든블루 12년산을 ‘골든블루 사피루스’로 리뉴얼했다. 이름만 바꾼 게 아니었다. 세계적인 슈퍼 카 디자이너가 병을 새롭게 디자인했다. 주류 업계에서 생각하기 쉽지 않았던 도전이었다. 시장 반응이 좋았다. 자신감을 얻었다. (그림 6) 그리고 올해 5월 17년산을 리뉴얼한 ‘골든블루 다이아몬드’를 출시했다. 그 결과는 서두에서 언급한 그대로다.
 
MOT 채널로의 확장을 위해 올해 3월에는 또 다른 제품을 출시하기도 했다. ‘골든블루 라임’이다. 국내 최초로 위스키에 라임을 참가한 제품이다.6 가볍게 마시는 사람들, 특히 여성들을 타깃으로 삼았다. 위스키 시장의 위축 이유는 ‘접대비 상한제’라는 외부적 요인에 저도주 현상이 더해진 탓인데, 특히 ‘직장상사가 법인카드로 시키는 술’이라는 낡은 이미지가 항상 걸림돌이었다. 김동욱 대표는 “한국 위스키 시장의 쇠퇴 혹은 위축에 대해 여러 가지 핑계를 대지만 결국 선도업체들이 소비자 변화 트렌드를 못 읽은 게 핵심”이라며 “‘나이든 사람만 마시는 술’이라는 이미지를 걷어내고 젊은 취향으로 접근하면 새로운 시장을 만들 수 있다”고 지적했다. ‘위스키’는 누가 뭐래도 가장 ‘고급스러운 취향’으로 분류되기 때문에 ‘젊고 트렌디한 이미지’만 만들어내면 저변을 넓힐 수 있을 것이란 포석이다.

 ‘골든블루17’을 브랜드 리뉴얼한 골든블루 다이아몬드와 신제품 골든블루 라임
 
골든블루가 혁신적인 리뉴얼을 거듭하며 ‘골든블루 라임’이라는 과일향 첨가 위스키까지 내놓으며 시장점유율을 높이자 디아지오코리아와 페르노리카코리아도 긴장하기 시작했다. 우연일 수도 있지만 현재 두 회사는 골든블루 라임 출시 이후 글로벌에서 판매되고 있는 J&B honey(위스키에 꿀 첨가)와 발렌타인 브라질(위스키에 라임 첨가)의 국내 출시를 검토 중인 것으로 알려졌다. 이에 앞서 12년산과 17년산이 각각 사피루스와 다이아몬드로 리뉴얼되고 나자 디아지오코리아는 ‘윈저 블랙’을 출시하기도 했다. 기존 윈저보다 목 넘김이 부드럽게 만들고 병 색상을 검은색으로 바꾼 것이다.
 
침체된 국내 위스키시장에서 후발기업인 골든블루가 선택했던 성공방식은 시장선점 효과에 취해 있는 골리앗들과의 경쟁을 계획하고 있는 다수의 후발기업들에 활용 가능한 유용한 정보를 제공해 준다.
 
성공요인과 시사점
 
골든블루는 불과 5년 만의 급성장에도 불구하고 아직 ‘골리앗’을 쓰러뜨릴 정도가 된 건 아니다. 여전히 전통 유흥주점을 장악한 양대 위스키 업체가 건재하고 바로 위에 3위 국내 대형 주류회사도 존재한다. 그럼에도 골든블루는 새로운 시장을 개척하며 위스키 업계의 유일한 ‘성장 기업’으로 자리매김하고 있다. 즉 전반적인 산업 부문의 성장에 편승한 ‘외부요소 주도적(external factors driven)’인 성장이 아닌 자사만의 독특한 상품개발과 전략으로 시장 전체의 쇠퇴에도 위축되지 않는 ‘내부요소 주도적(internal factors driven)’인 성장을 달성하고 있는 것이다. 침체된 시장에서 후발 로컬기업으로서 이 같은 눈에 띄는 성장을 달성하고 있는 골든블루의 주요 성공요인들을 살펴보면 다음과 같다.
 
1) 후발기업의 대체전략
시장진입전략(market entry strategy) 분야의 선도적 연구자인 Lieberman과 Montgomery의 1988년논문에 의하면, 시장에 빠르게 진입한 선발기업은 다양한 장점(first mover advantage)을 누릴 수 있다. 이 같은 이점은 선발기업 제품과 서비스에 대한 고객들의 선호 경향과 생산 및 공급에 필요한 자원과 유통채널에 대한 선점효과 등에 기인한다. 소비자들은 선발기업이 아닌 후발기업의 제품과 서비스로 소비를 전환하고자 할 때 물리적이거나 심리적인 전환비용(switching cost)에 직면하게 된다. 따라서 이 같은 선발기업의 우위를 극복한다는 것은 후발기업에 매우 힘겨운 시도가 될 수 있다.
 
학자들은 후발기업이 선발기업이 쌓아 놓은 장벽을 넘어서기 위한 두 가지 방법을 제시한다. ‘모방전략(imitation strategy)’과 ‘대체전략(substitution strategy)’이다. 모방전략은 선발기업의 성공방식을 그대로 뒤따르는 것이다. 선발기업의 경쟁 방식과 자원 활용 방식을 따라하고 유사한 제품과 서비스를 제공하면서 성장하는 시장에 편승하는 것이다. 다수의 후발기업들은 선발기업의 장점과 경쟁방식을 모방하는 전략을 선택한다. 그만큼 안전하고 실패 확률이 낮기 때문이다. 하지만 일반적으로 모방전략을 통해 후발기업이 가져갈 수 있는 파이의 사이즈는 크지 않다. 또한 성공한다 하더라도 수익성에서 선발기업에 비해 열세를 나타내는 경우가 대다수다. 즉 근본적으로 모방전략은 선발기업을 넘어서기 위한 전략이 아니라는 것이다. 이 전략을 실행하는 후발기업은 선발기업이 독점하던 파이의 일부를 가져오는 것에 만족해야 한다. 또한 모방전략은 성장하는 산업 부문에서는 후발기업에 어느 정도의 보상을 가져다줄 수 있는 반면 성장이 침체된 산업 부문에서는 충분한 보상을 가져다주기 어렵다는 한계도 있다. 그만큼 실행의 성공 여부가 외부요소들의 주도적인 영향에 의해 결정되는 경향이 강한 후발기업의 경쟁전략이다.
 
반면 대체전략은 선발기업의 강점과 우위요소에 대한 시장효과를 약화시켜 산업 부문의 경쟁 방식과 핵심성공요인(key success factor)을 변화시키는 전략이다. 대체전략을 실행하는 후발기업은 선발기업이 소유한 경쟁우위 요소와 동일한 요소를 창출하기 위해 그들과는 다른 자원 활용 방식을 선택할 수 있다. ‘규모의 경제’ 효과에 기초한 선도기업의 비용 우위(cost advantage)를 넘어서기 위해 주문생산방식에 기초한 혁신적인 유통방식을 도입했던 델컴퓨터가 대표적인 대체전략 실행 사례다. 또한 대체전략의 실행을 위해 후발기업은 고객들이 중요시하는 가치 기준의 다변화에 초점을 맞출 수 있다. 다변화되는 고객가치를 신속하게 파악하고, 이를 구현할 수 있는 차별화된 제품과 서비스를 빠르게 개발해 새로운 기회를 창출하는 것이다. 기능과 같은 이성적인 측면에 집중해 온 선발기업들과 달리 디자인, 편의성 같은 감성적인 측면으로 다양화된 고객가치를 충족시킨 애플의 아이팟이 이에 해당된다. 대체전략은 모방전략에 비해 급진적이고 혁신적인 성격이 강하다. 후발기업에는 그만큼 성공에 대한 불확실성이 높은 경쟁방법인 반면 전략적으로 계획되고 실행될 경우 기존 선발기업들에 ‘게임의 규칙’을 변화시키는 급진적인 위협요소가 될 수 있다.
 
 골든블루가 침체돼 있는 위스키 시장에서 ‘골리앗’과 대적하기 위해 선택한 전략은 시장환경 변화에 부합하는 또 다른 성공요인을 창출하는 동시에 다양화된 소비자들의 가치 기준을 보다 섬세하게 만족시키는 대체전략이었다.위스키 시장은 연산에 의해 새로운 카테고리가 창출되고 그 시장에서 가장 먼저 나온 제품이 1위 브랜드가 되는 ‘시장 선도자 법칙’의 특성이 강하게 나타나는 시장이다. 이러한 특성으로 12년급에서는 임페리얼이 10년간, 그 다음엔 윈저가 10년이 넘도록 1위 자리를 지키고 있다. 17년급에서는 윈저가, 21년급에서는 스카치블루가 오랫동안 1위 자리를 지켜왔고 이 같은 시장에서 선발기업들의 아성에 도전한다는 것은 후발기업인 골든블루에는 무모한 것이었다. 따라서 골든블루의 선택은 다른 연산의 시장에서 1위를 차지하고 있던 선발기업들의 그것과는 사뭇 다른 신제품을 출시하는 것이었다. 즉 접대비 상한제를 포함한 제도적인 변화, 저도주 선호 현상, 여성 음주인구 증가, 사회적인 음용문화 변화 등으로 인해 형성된 새로운 고객니즈를 충족시켜주는 40도 미만의 저도 위스키를 출시하고 선발기업들이 간과하고 있던 세분시장의 특성에 맞춰 선발기업들과는 차별화되는 물류, 브랜드, 촉진 전략들을 활용했다는 얘기다. 이것은 침체된 위스키시장의 환경적 위협과 후발기업으로서의 약점을 극복하기 위한 현명한 선택이었다고 볼 수 있다.
 
침체된 국내 위스키시장에서 후발기업인 골든블루가 선택했던 성공방식은 시장선점 효과에 취해 있는 골리앗들과의 경쟁을 계획하고 있는 다수의 후발기업들에 활용 가능한 유용한 정보를 제공해 준다. 반면 선발기업들에는 우수한 인력을 포함한 다양한 자원들이 자유롭게 이전될 수 있는 현대사회의 기업 환경의 특성을 깨닫게 해준다. 결국 선발기업들도 자신들이 보유하고 있는 경쟁우위 요소에 지나치게 집착하지 말고, 변화를 거부하는 경직성을 경계하며, 끊임없이 새로운 경쟁우위 요소를 창출하기 위한 노력을 경주해야 한다는 시사점을 준다.

2) 현지 기업의 강점을 살린 차별화
일반적으로 해외시장에 진출하는 다국적기업은 규모적인 측면에서의 상대적 우월성으로 인해 해외시장 공략에 필요한 상품과 여유 자원을 충분히 보유한다. 또한 우수한 상품 개발력과 경험, 뛰어난 기술력을 보유한 경우가 많다. 하지만 진출 국의 정치, 문화, 경제적 환경에 대해 생소하기 때문에 태생적으로 ‘외국인 비용(liability of foreignness)’이라는 불리함에 직면하고 의사결정 구조의 경직성 등으로 인한 상대적인 단점을 갖기도 한다. 골든블루는 물적, 재무적 자원 등에서의 우위를 점하고 있던 외국계 기업들과의 효율적인 경쟁을 위해 그들의 약점인 외국인 비용을 효과적으로 공략하고 현지 기업으로서 시장정보와 경험 측면에서의 강점을 최대로 활용하는 차별적인 전략을 실행했다.

국내 위스키 시장 소비자들에게는 독특한 두 가지 특성이 있다. 첫째, 국내 소비자들에게 위스키는 개인소비재가 아닌 공동소비재라는 것이다. 이는 개인적인 소비가 많은 외국과 달리 국내 소비자들의 경우 전통적으로 위스키를 혼자가 아닌 여러 사람들과의 함께 소비한다는 특성에 기인한다. 따라서 제품을 선택할 때 모두가 함께 나눠 마시기에 적합한 보편타당한 가치가 있어야 하는데 수입 위스키는 부유 계층의 사치품 또는 고위층 비리와 연관된 인식으로 인해 모임 장소에서 함께 소비하는 공동소비재로서의 수용성이 낮다. 반면 국산 위스키는 이 같은 수용성의 측면에서 상대적인 강점을 가지고 있는데 토종 브랜드인 골든블루가 이 같은 특성을 잘 파고든 것이다.

두 번째 특성은 음용형태에 있다. 한국인의 음용형태를 보면 약 70% 정도가 스트레이트로 마셔보고 위스키의 맛을 평가한다. 이는 영국을 비롯한 다른 주요 소비국들의 음용패턴과 매우 다른 특성으로 한국 주류문화의 바탕이 한 번에 잔을 비우는 소주에 있다는 것과 연관성이 있다. 또한 병 단위로 주문하고 접대 또는 격이 있는 자리에서 주로 소비되기 때문에 첫 잔은 스트레이트로 먹는 것이 동석한 사람에 대한 예의처럼 비춰지는 독특한 국내 음용패턴에 기인한 특성이기도 하다. 이 같은 사실에 기초해 골든블루는 스트레이트로 음용 시에 가장 이상적인 알콜 도수인 36.5도의 위스키를 출시해 시장을 공략했다. 재미있는 것은 이 같은 특성을 국내 주류업계의 많은 종사자들도 이미 알고 있었다는 것이다. 하지만 차이점은 실행력에 있었다. 외국계 주류사의 현지 직원들은 이 같은 상황을 반영한 변화의 가능성과 필요성을 알고 있음에도 불구하고 복잡하고 계층적인 의사결정 구조와 권한 부족으로 인해 이를 쉽게 실행으로 옮길 수 없었다. 하지만 토종 기업인 골든블루는 달랐다. 상대적으로 이해관계자들과의 관계가 복잡하지 않은 현지 기업으로서 골든블루는 소비자들의 소비 욕구와 특성을 잘 반영하지만 기존의 틀을 과감히 깨야 하기에 부담스러울 수밖에 없는 변화를 과감하게 결정하고 실행할 수 있었다. 이를 가능하게 하는 조직구조와 빠른 의사결정 체계를 가지고 있었기 때문이다.

국경이 없는 평평한 세상의 도래는 다국적기업과 로컬기업 간의 치열한 경쟁을 일상에서 흔히 볼 수 있는 평범한 현상으로 만들었고 기업들은 이에 효과적으로 대비할 수 있어야 한다. 많은 경우 로컬기업은 거대한 다국적기업에 비해 규모, 기술, 경험 측면에서 열세인 경우가 많다. 하지만 모든 것이 불리한 것만은 아니다. 외국인 비용이라는 태생적인 불리함을 안고 있는 다국적기업들에 비해 로컬기업은 소비자들의 수용성과 정보력 등의 측면에서 그들만의 상대적인 강점을 보유하고 있다. 골든블루 사례에서 보는 것처럼 이를 잘 활용한다면 로컬기업들은 골리앗을 쓰러뜨릴 수 있는 현명한 다윗이 될 수 있다.

그림6골든블루 성장세(12년산 기준)

3) 명확한 타깃 선정과 현명한 공략
골든블루의 세 번째 성공요인은 명확한 타깃 선정과 점진적인 확대 계획의 수립 및 실행에 있다. 골든블루가 저도 위스키를 출시하며 제시한 목표는 넓은 타깃을 대상으로 한 기존 제품들과의 전면전이 아닌 니치 타깃 공략에 기초한 신속한 시장 정착과 점진적인 확장이었다. 자금력에서 열세인 후발기업으로서 치열한 경쟁이 지속되는 위스키 시장에서 살아남기 위해서는 시장점유율의 확대뿐만 아니라 빠르고 충분한 수익 확보가 절실했기 때문이다. 이에 따라 골든블루가 1단계 타깃으로 선정한 지역은 회사의 기반인 부산이었다. 부산에서 안정적인 성장기반을 구축한 후 2차 타깃으로 위스키 소비를 선도하는 서울 강남 및 울산과 경남을 선정해 확대했고, 3차로 서울 강북과 경기도로 확대하는 단계적인 확장 전략을 수립해 실행했다. 이는 강점이 있는 지역을 베이스로 ‘캐시카우’를 만들어내고 다시 여기서 창출되는 자금력을 바탕으로 인접지역으로 확대하는 효과적인 시장침투 전략이라고 볼 수 있다.

또한 유통채널도 기존 경쟁업체들이 선점하고 있는 TOT나 MOT 채널로 처음부터 무리하게 뛰어들기보다 합리적인 소비문화의 형성으로 인해 새롭게 확산되고 있던 신유통채널인 하이브리드 업체에 집중했다. 노래를 부를 수 있고, 모임을 할 수 있지만 기존의 TOT 업소들보다는 좀 더 개방적이고 저렴하다는 특성을 가지고 있는 하이브리드업체는 TOT와 MOT의 중간적인 성격을 가지고 있는데 이 같은 특성이 골든블루의 젊고 새로운 이미지와 잘 맞아 떨어져 기대 이상의 결과를 가져다줄 수 있었던 것이다.

그렇다고 위스키 산업의 가장 중요한 판매채널인 TOT를 소홀히 했던 것은 아니다. 기존의 경쟁사들이 이미 선점하고 있던 TOT 채널로의 접근은 장기적인 성장과 발전을 위한 필수적인 요소였다. 하지만 골든블루는 서두르지 않았다. 전략적으로 매우 중요한 TOT 채널에 접근하기 위해 골든블루가 선택한 전략은 위스키를 운용하는 모든 사람들을 자사의 편으로 만들기 위한 주식 프로모션이었다. 기존의 경쟁업체들과 차별화되는 이 같은 타깃 선정 및 공략 방식은 전체적인 시장침체로 고통을 겪고 있는 위스키 시장에서 골든블루의 초기 인지도를 높이고 독보적인 성장을 달성할 수 있도록 해주는 중요한 요소가 됐다.

시장에 진입할 때 기업이 가장 먼저 실행해야 하는 것은 면밀한 시장세분화와 타깃의 설정이다. 특별히 치열한 경쟁이 전개되고 있는 성숙기 시장에서 자원과 경험적인 측면에서 열세인 후발기업의 경우 선발기업이 소홀히 하는 세분시장을 찾아내 이를 우선적으로 공략하고 단계적으로 시장을 확대하는 전략을 고려해야 할 필요가 있다. 골든블루의 점진적인 단계별 시장 확대 전략은 이 같은 성공방식을 명확하게 보여주고 있다. 더불어 선발기업들의 주요 타깃이 아닌 판매채널을 우선적으로 공략해 전면전을 피하고 안정적인 초기성장을 도모한 후 경쟁범위를 확대해 나간 점도 후발기업이라면 눈여겨봐야 할 대목이다.

4) 사업을 이해하는 장기적 관점의 오너 리더십
골든블루의 또 다른 성공요인은 사업의 구조적인 특성을 이해하는 장기적 관점의 오너 리더십이다. 위스키는 충분한 자본과 장기적인 투자가 요구되는 사업이다. 많은 경우 업체들은 선불을 주고 구입한 원액을 한국으로 가져오기 위해 약 45일가량을 기다려야 한다. 또한 원활한 시장유통을 위해 보통 1개월치 정도의 재고를 보유해야 하며 거래처에 물건을 납품하고 나면 3개월 후에나 현금이 들어오는 특성이 있다. 즉 보통 7개월 정도의 매출이 실제적으로는 수금이 되지 않는 상태에서 사업을 유지해야 하는 사업 구조를 가지고 있는 것이다. 따라서 업체들은 단기적인 현금 부족으로 인한 흑자도산의 위협에 직면하기 쉬운데 이를 극복하기 위해서는 사업을 이해하는 오너의 장기적이며 전략적인 안목과 투자가 무엇보다도 중요하다.

박용수 대경 T&G 회장은 이 같은 관점에서 골든블루의 발전과 성장에 밑거름을 제공해 줬다. 앞서 서술한 바와 같이 골든블루의 전신인 수석밀레니엄이 시장에 매물로 나왔을 때 많은 인수 희망자들은 오로지 재무지표들에만 집중했다. 선뜻 인수희망자가 나오지 않았던 것은 사실 당연한 결과였다. 하지만 산업의 구조적인 특성을 잘 이해하고 있던 박용수 회장은 재무적인 요소들 외에도 브랜드 경쟁력, 신제품 기대효과, 맨파워 등과 같은 정성적이고 장기적인 관점의 비재무적인 성과요소들을 정확하게 평가해 인수를 결정했다. 그리고 장기적 안목의 리더십을 발휘해 당장의 재무성과는 보잘 것 없었지만 높은 성장 잠재력을 가지고 있었던 골든블루의 발전을 이끌었다.

로컬 주류업체들은 보통 글로벌 브랜드의 디스트리뷰터(공급/ 유통자)로 시작한다. 거기서 노하우를 획득하면 자체 브랜드를 개발해 국내외로 확장하면서 영속성을 갖게 되는데 회사 브랜드가 어느 정도 성장하기까지는 사업구조를 이해하는 장기적 안목의 오너 리더십이 반드시 필요하다. 그런 의미에서 골든블루는 사업의 특성과 기업의 발전단계에 부합하는 효과적인 리더십 아래 두드러진 성장을 달성할 수 있었던 것으로 분석된다.

여기서 주의해야 할 점은 이렇게 창출된 새로운 세분시장에서 골든블루는 더 이상 후발기업이 아닌 선발기업이라는 것이다.

도전요인

현재 골든블루는 거점지역들을 중심으로 타깃시장을 확대하고 소비자 기호변화에 맞춰 꾸준하게 신제품들을 출시하고 있다. 향후 골든블루가 국내외 시장에서 지속가능한 성장을 달성하기 위해서는 다음과 같은 노력이 요구된다.

첫째, 후발업체로서 골든블루는 저도주 시장을 포함해 선발기업들이 간과하고 있던 소비자 욕구를 충족시켜줄 수 있는 새로운 제품시장을 효과적으로 창출해 왔다. 여기서 주의해야 할 점은 이렇게 창출된 새로운 세분시장에서 골든블루는 더 이상 후발기업이 아닌 선발기업이라는 것이다. 기존 업체들은 물론 새로운 경쟁자들까지도 잠재적인 발전 가능성이 확인된 골든블루 시장에 뛰어들기 위해 끊임없는 위협을 가할 것이다. 막대한 자본력과 유통력에 기초한 경쟁사들은 골든블루의 신제품들과 유사한 제품을 저가에 출시하는 모방전략을 실행할 수 있다. 또한 경쟁사들은 골든블루의 제품과 차별화되는 특성을 부과해 다변화되는 고객욕구를 공략하는 대체전략을 실행할 수도 있을 것이다. 선점한 세분시장에서의 지속가능한 성장을 위해 골든블루는 더 이상 후발기업이 아닌 선발기업의 입장에서 경쟁사들의 위협에 효과적으로 대처할 수 있어야 한다는 것이다.

둘째, 장기적 관점의 해외시장 진출 및 확대 전략이 필요하다. 국내 시장에서의 성공을 기반으로 골든블루는 이미 중국과 베트남 시장에서 일정 성과를 창출하고 있다. 하지만 제품과 서비스 측면에서 국내 시장에서와 동일한 방식으로 창출하고 있는 이 같은 성과는 해외 시장에서의 장기적이고 지속적인 성장을 보장해 줄 수 없다. 즉 향후 해당 시장의 현지 기업들이 토종기업의 강점인 제품 수용성과 정보력에 기초해 해외 기업인 골든블루의 약점을 파고들 경우 골든블루는 성장의 한계에 직면할 수밖에 없다는 것이다. 따라서 현재의 성과에 안주하지 말고 현지 시장 소비자들의 차별적인 욕구를 선제적으로 파악하고 충족시켜주기 위한 노력을 해야 할 것이다. 이를 위해 다국적기업이 가질 수 있는 의사결정 체계의 복잡성 등을 지양하고 현지 시장변화에 능동적으로 대처할 수 있는 조직구조를 구축해 활용해야 한다. 한마디로 로컬기업보다도 더 로컬기업 같은 기업운영 체계를 구축해 현지 소비자들의 욕구를 충족시켜줄 수 있는 ‘글로컬(glocal)한 기업’이 돼야 한다는 뜻이다. 외국 기업으로서의 태생적 한계와 상대적인 약점으로 인해 후발업체인 토종기업들의 공격적인 행보에 고전했던 국내 시장의 수입 위스키 업체들을 반면교사(反面敎師) 삼는다면 높은 성과를 달성할 수 있을 것이다. DBR 158호 (2014년 8월 Issue 1) 유재욱

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해외 위스키 밀어낸 국산 골든블루, 누적 판매량 5,000만병 돌파
서울경제, 2021.04.01.

골든블루의 주력 제품인 ‘골든블루’의 누적 판매량이 3월 말 기준으로 5,000만병을 넘어섰다. 골든블루는 위스키 시장이 줄어들고 있음에도 글로벌 위스키 등을 통틀어 국내 판매 1위를 기록하는 등 꾸준한 성과를 내고 잇다. 부드러운 저도수라는 새로운 패러다임에 주목해 2009년에 국내에서 처음으로 40도 미만의 위스키를 출시하는 등 새로운 변화를 선도한 것이 주효했다.

2009년 12월에 출시된 ‘골든블루’는 2015년 3월에 처음으로 판매 1,000만병을 돌파했으며, 2016년 10월에 2,000만병, 2018년 2월에는 3,000만병을 넘어섰다. 그리고 2019년 6월에 4,000만병을 돌파하고, 어려운 국내 위스키 시장의 여파가 있지만 국내 1등 위스키 브랜드로서의 입지를 유지하며 올 3월에 5,000만병이라는 누적 판매량을 기록하게 되었다.

약 출시 11년 4개월 만에 5,000만병 판매를 기록한 ‘골든블루’ 위스키병(22cm)을 전부 세로로 세우면 11,000km로, 백두산에서 한라산까지(약 960km) 5.7회, 서울에서 부산까지(440km) 12.5회를 왕복할 수 있는 양이다.

김동욱 골든블루 대표는 “시장 상황이 많이 좋지 않지만, 그래도 위스키하면 ‘골든블루’를 먼저 떠올리고 응원해주시는 소비자들이 덕분에 이렇게 성장하게 되었다”며 “이제는 위스키뿐 아니라 다양한 주류 제품으로 새로운 음주 문화를 개척해 큰 침체에 빠진 국내 주류산업을 살릴 수 있는 리딩 업체로서의 역할도 충실히 수행해 나가겠다”고 말했다.

국내 위스키 시장은 2008년 정점을 찍은 후 10년 넘게 역성장을 이어가고 있다. 특히 지난해에는 코로나19의 영향으로 큰 폭으로 하락세를 기록했으며, 국내 위스키 업체들은 위스키에 대한 소비자들의 관심과 주목을 높이기 위해 여러 방면으로 노력을 기울이고 있다. 골든블루도 ‘하이볼’을 통해 국내 위스키 시장에 새로운 바람을 일으키기 위해 힘쓰고 있으며 이를 위해 지난해에 K-하이볼인 ‘골든블루 더블샷 하이볼’을 선보였으며, 가정에서도 하이볼 스타일로 위스키를 즐길 수 있는 패키지를 꾸준히 선보이고 있다.

[Yong John]

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