출처 : 『경영전략』, 장세진 지음, 박영사, 2014
경영자원
기업의 경영자원은 기계와 같은 자본재, 종업원들이 보유한 기술, 기업이 보유한 특허권과 브랜드 등을 포함한 총체적인 자원을 말한다. 이러한 기업의 경영자원을 구체적으로 어떻게 분류할 것인가에 관하여 정해진 원칙은 없으나 다음과 같이 유형자원tangible resource, 무형자원intangible resource, 인적자원human resource의 세 부류로 나누어 살펴볼 수가 있다.
경영자원 Managerial Resources | 유형자원tangible resource |
무형자원intangible resource | |
인적자원human resource |
표. 기업의 경영자원의 분류와 특성
경영자원 | 주요 특성 | 핵심지표 |
물적자원 | ▷ 공장과 설비의 규모와 위치, 기술의 정밀성과 유연성, 건물과 토지의 용도전환과 위치가 중요하다. ▷ 원자재의 획득가능성이 기업의 생산가능성을 제한하며 비용 및 품질 우위를 결정한다. | ▷ 고정자산의 재판매가치 ▷ 자본설비의 수명 ▷ 공장의 규모 ▷ 고정자산의 용도전환가능성 |
금융자원 | ▷ 기업의 자금차입능력과 내부 자금의 운용가능성이 기업의 투자능력을 결정한다. | ▷ 부채/자본의 비율 ▷ 자본지출에 대한 현금보유 비율 ▷ 신용등급 |
기술자원 | ▷ 특허권, 저작권, 기업비밀 등의 독점기술과 노하우 등 전문기술을 포괄하는 기술자원, 기술혁신자원, 연구설비, 기술인력 | ▷ 특허권의 수와 중요성 ▷ 독점 라이센스로부터 얻는 수익 ▷ 전체종업원 중 연구개발인력의 비중 |
브 랜 드 | ▷ 소비자들에게 널리 알려진 상표를 기업이 보유함으로써 소비자들과 좋은 관계를 만들어 갈 수 있으며, 기업이 만드는 제품에 대하여 소비자들에게 신뢰감을 줄 수 있다. | ▷ 브랜드 인지도 ▷ 경쟁브랜드에 대한 가격프리미엄 ▷ 재구매비율 ▷ 제품품질에 대한 객관적인 측정 |
인적자원 | ▷ 종업원에 대한 훈련과 그들이 보유한 전문기술이 그 기업이 활용할 수 있는 기술수준을 결정한다. ▷ 종업원들의 유연성이 기업이 계획한 전략의 유연성을 결정한다. ▷ 종업원들의 충성과 헌신이 경쟁우위를 유지할 수 있는 기업의 능력을 결정한다. | ▷ 종업원의 교육, 기술, 전문자격 ▷ 산업평균대비 임금수준 |
1. 유형자원
기업이 갖고 있는 유형자원은 눈에 보이며 우리가 가장 쉽게 평가할 수 있다. 대차대조표에 나타나는 공장, 기계, 건물 등의 물적자산과 금융자산은 기업이 보유한 주요한 경영자원이다. 그러나 회계자료는 기업이 갖고 있는 유형자산의 가치를 완벽하게 측정하지 못한다. 기업의 인수합병시 인수기업과 피인수기업 간에 의견의 차이가 큰 요소는 과연 피인수기업의 자산을 어떠한 방법으로 얼마로 평가할 것인가 하는 문제이다.
또한 기업이 보유하고 있는 유형자산의 가치는 인수하려는 기업의 전략에 따라서 달라질 수가 있다. 예를 들어, 외국기업이 평가하는 인수대상기업의 국내유통망의 전략적인 가치는 매각하는 기업보다 인수하는 기업에서 더 높게 평가될 수가 있다. (...)
2. 무형자원
2021년 글로벌 브랜드BRAND 순위 - 1위부터 10위까지
(기업 자체의 순위가 아닙니다)
출처 : Best Global Brands|2021 1-100
1 | 애플 | 408,251만 달러 | |
2 | 아마존 | 249,249만 달러 | |
3 | 마이크로소프트 | 210,191만 달러 | |
4 | 구글 | 196,811만 달러 | |
5 | 삼성 | 74,635만 달러 | |
6 | 코카콜라 | 57,488만 달러 | |
7 | 도요타 | 54,107만 달러 | |
8 | 메르세데스 벤츠 | 50,866만 달러 | |
9 | 맥도날드 | 45,865만 달러 | |
10 | 월트디즈니 | 44,183만 달러 |
기업이 갖고 있는 좋은 이미지나 명성, 브랜드와 같은 무형의 경영자원은 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는 중요한 경영자원이 된다. 예를 들어 전세계적으로 팔리고 있는 Coca Cola코카콜라의 브랜드의 가치는 얼마나 될까? Coca Cola코카콜라의 최대주주인 Warren Buffett워렌 버핏은 농담으로 다음과 같이 말한 바 있다. "만일 어떤 사람이 나에게 1,000억 달러를 주고 Coca Cola코카콜라가 갖고 있는 전세계적인 경쟁우위를 빼앗아 달라고 하면, 나는 그 돈을 되돌려주며 거절할 수밖에 없다. '그것은 불가능한 일입니다'라고 말할 것이다." 기업이 갖고 있는 기술이나 특허도 금액으로 평가하기 힘든 기업 특유의 무형자원이다.
특허나 저작권은 일정기간 동안 독점적인 권리를 주나, 특허로 보호되지 않는 기업의 노하우 역시 중요한 경영자원이다. 이러한 무형의 경영자원에서 주목하여야 할 점은 기업들이 자기가 보유한 기술로부터 항상 수익을 얻고 있는 것은 아니라는 점이다. 예를 들어, Xerox제록스는 그래픽 유저 인터페이스Graphic User Interface를 제일 처음 발명하였으나, 이를 어떻게 상품화할 것인가에 대한 고려를 하지 않았고, 결국 이 기술은 컴퓨터산업의 Apple애플과 Microsoft마이크로소프트에 의해서 상업화되었다. 반면 성공적인 기업들은 자신이 발명하거나 획득한 노하우나 기술을 보호하며 이로부터 최대한의 이익을 얻어 내는 기업이다. DuPont듀퐁이나 Intel인텔과 같은 회사들은 이러한 기술적인 경영자원을 보호하고 이를 상업화하는 데 성공한 대표적인 기업이며, Walt Disney월트디즈니, American Express아메리칸익스프레스, Coca Cola코카콜라는 회사가 가지고 있는 좋은 이미지나 브랜드를 적극적으로 활용하고 있는 기업이라고 볼 수 있다. (...)
※ 한국의 매출액영업이익률(산업별) : 2020년 코로나 팬데믹 이후 의약,반도체,전지,임대업,전자,철도,금융보험 등의 업종은 성장. 자세한 내용은 링크 참조.
3. 인적자원
인적자원이 역시 중요한 경영자원이다. 인적자원은 일종의 유형자원처럼 보인다. 기업에서 일하고 있는 사람들을 볼 수 있고 이 사람이 누구인지 쉽게 확인할 수 있기 때문이다. 그러나 인재라고 불리는 인적자원이 기업에 제공하는 서비스는 사람들에게 체득된 노하우, 기술, 의사결정능력과 같이 눈에 보이지 않는 무형의 것이다. 경제학에서도 인간이 갖고 있는 생산적인 능력을 무형자산이나 유형자산에 대비하여 인적자원human capital이라는 말로 나타내고 있다.
인적자원은 그 성과를 측정하기 어렵다. 왜냐하면 기업의 주요한 의사결정이나 생산활동은 개인보다는 팀 단위로 이루어지는 경우가 많기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 인적자원을 기업의 가장 중요한 경영자원으로 파악하는 이유는 많은 경우 기업의 무형 경영자원이 그 기업에서 일하는 사람들에게 체화되어 있기 때문이다. 예를 들어, 생산과정의 노하우는 관리매뉴얼에 쓰여져 있기보다는 공장에서 일하는 종업원들의 손끝에 체화된 숙련된 경험에 기초한다. 그리고 기업이 비용절감 노하우 역시 종업원 개개인의 마음 속에 있는 근검절약정신과 같은 기업문화에 기초하는 경우가 많고, 서비스정신 역시 종업원들을 교육시키는 기업의 능력에 달려 있다.
일본의 이타미 히로유키 교수는 인적자원의 중요성에 대하여 다음과 같이 강조하였다. "인적자원이 중요하다고 하는 것은 인적자원이 기업이 갖고 있는 각종 경쟁우위의 원천이기도 하지만, 경쟁우위가 되는 기술이나 노하우를 축적하고 관리하는 근본적인 주체이기 때문이다."
한편, 기업이 갖고 있는 기업문화 역시 경쟁우위의 중요한 원천이 될 수도 있다. In Search of Excellence의 저자인 Peters와 Waterman은 "지속적으로 높은 수익률을 보이는 기업들의 공통된 특징은 종업원이 기업 특유의 가치관을 공유하고 있다는 사실이다"라고 하였고, Jay Barney는 기업문화가 경쟁우위의 요인이 된다는 사실을 명확하게 지적하였다. 이렇게 기업문화가 중요한 이유는 기업문화가 유형ㆍ무형ㆍ인적 자원을 하나로 결집시키는 역할을 하기 때문이다.
핵심역량Core Competence
어떤 조직이 경쟁기업에 비하여 더 잘 할 수 있는 활동을 지칭한다. (...) 핵심역량이란 단순히 어느 기업이 잘하는 활동을 의미하지는 않는다. 핵심역량이란 개념은 항상 경쟁기업에 비하여 그 기업이 더 잘할 수 있는 상대적인 경쟁능력을 말한다. 즉, A기업이 마케팅능력이 강하다고 하더라도 다른 경쟁기업도 이와 비슷한 수준의 강한 마케팅능력을 갖고 있다면 그 마케티능력은 A기업의 핵심역량이 될 수 없다. 왜냐하면 다른 기업이 그 기업만큼 잘한다는 것은 결국 그 기업에 경쟁우위를 가져다 줄 수 없기 때문이다. 따라서, 핵심역량이란 '기업의 여러 가지 경영자원 중 경쟁기업에 비하여 훨씬 우월한 능력, 즉 경쟁우위를 가져다 주는 기업의 능력'이라고 이해되어야 한다.
단기적인 기업의 경쟁력은 판매되고 있는 제품의 가격, 성능, 특성 등에서부터 나오나, 장기적인 경쟁력은 경쟁자보다 낮은 비용으로 더 빨리 새로운 제품을 개발할 수 있는 핵심역량에서 비롯된다. 즉, 경쟁우위의 진정한 원천은 개별사업분야에서 시장의 빠른 변화에 신속히 적응할 수 있는 기업의 핵심역량과 전사적인 기술을 통합할 수 있는 경영자의 능력이다.
(중략)
다각화된 기업은 큰 나무에 비유할 수 있다. 나무의 큰 줄기와 가지들은 기업이 만드는 핵심제품이고 더 작은 가지들은 개별사업부들이다. 그리고 나무의 잎과 꽃, 열매들은 사업부에서 생산하는 최종제품이라고 볼 수 있다. 그러나 그 나무에 영양분을 제공하고 안정성을 보장하여 주는 뿌리는 우리가 앞에서 살펴본 핵심역량이라고 이해할 수 있다. 여기서 나무의 끝인 잎과 열매와 같은 최종제품에 집중하는 기업은 경쟁력의 근원인 핵심역량을 등한시하기 쉽다.
이와 같이 기업성장의 요인이 되는 핵심역량은 다음과 같은 특징을 갖고 있다.
첫째, 핵심역량은 다양한 시장으로 진출할 수 있는 가능성을 제공하여 준다. 즉 디스플레이에서 핵심역량을 갖고 있는 회사는 TV, 휴대용컴퓨터 등 여러 가지 사업에 진출할 수 있다. 삼성전자가 TV시장에서 경쟁우위를 갖는 이유는 LCD 패널에 핵심역량이 있었기 때문이다.
둘째, 핵심역량은 최종제품에 대하여 고객이 느끼는 편익을 증대시켜 준다. Honda 자동차의 엔진개발부서에 있는 전문가는 고객의 욕구를 충족시키기 위하여 항상 노력하고 있다.
셋째, 핵심역량은 경쟁자들이 흉내를 내기가 어려워야 한다. 특히 어느 기업의 핵심역량이 기업 내에 존재하는 여러 가지 개별기술과 생산능력을 복합적으로 재구성하는 조직상의 역량이라면 이를 경쟁자가 모방하기는 매우 어렵다. (...)
이와 같이 기업의 핵심역량에 대한 시각은 기업 전체의 전략, 즉 기업의 다각화, 수직적 통합, 해외진출 등에 큰 도움을 준다. 핵심역량 접근법이 기업전략의 수립에 어떠한 도움을 주는지를 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 핵심역량적 관점은 다각화에 대한 지침 역할을 한다. 기업들은 흔히 자신의 사업 분야와 무관한 비관련부문으로 다각화하려는 충동을 많이 느낀다. 기존 사업분야의 핵심역량을 이전할 수 없는 분야로 진출할 때의 성공가능성은 자신의 핵심역량을 활용할 수 있는 분야로 진출할 때에 비해 훨씬 낮다. 또한 기업들은 현재 사양산업이라고 판단되는 사업분야에서 잘못 철수함으로써 핵심역량을 잃을 수도 있다. (...)
둘째, 기업의 핵심역량을 파악하는 것은 기업의 수직적 통합 또는 아웃소싱의 주요 판단근거가 된다. 예를 들어 자동차업체는 엔진이나 트랜스미션 같은 주요한 핵심부품을 외주에 의존함으로써 핵심부품에 관한 역량을 잃어버릴 수도 있다.
셋째, 핵심역량 접근방법은 기업의 글로벌화를 촉진시켜 주는 역할을 한다. 글로벌화를 위해서는 자신의 핵심역량을 여러 가지 다른 사업분야로 분산시키기보다는 소수의 경쟁력 있는 사업부를 키워야 할 필요성이 있다. (...)
넷째, 핵심역량적 관점은 전략적 제휴를 효과적으로 운용할 수 있게 한다. Canon은 새로운 핵심역량을 개발하는데 있어서 모든 것을 자신의 기술에 의존하지는 않았고 라이센스나 전략적 제휴를 통하여 발전시켰다.
(...)
표. 기능별로 살펴본 기업의 핵심역량의 예
기능별 분야 | 핵심역량 | 대표적 기업 |
경영 관리 | 효과적인 재무관리 시스템 | * Exxon Mobil엑슨모빌 |
다각화된 기업의 전략적 통제능력에 필요한 전문지식 | * General Electric 제너럴일렉트릭 * ABB | |
효과적인 부문별 및 사업부 단위의 경영조정과 동기부여 | * Shell | |
인수합병 관리능력 | * Electrolux일렉트로룩스 * Cisco시스코 | |
강력한 리더 | * Wal-Mart월마트 : 창업자 샘 월튼 * General Electric 제너럴일렉트릭 : 잭 웰치 | |
경영 정보 | 중앙에서 강력하게 조정되고 있는 효율적인 MIS 네트워크 | American Airlines의 Sabre네트워크 |
연구 개발 | 혁신적인 신제품을 개발할 수 있는 기초연구능력 | * Merck머크 * 3M쓰리엠 |
신제품 개발의 속도 | * Canon캐논 * 삼성전자 | |
생 산 | 생산의 효율성 | * Toyota도요타 |
제조공정의 지속적인 향상능력 | * Nucor뉴코 | |
유연성과 민첩한 반응속도 | * Benetton베네통 | |
제품 디자인 | 디자인 능력 | * Apple애플 |
마케팅 | * Procter & Gamble 프록터 앤드 갬블 * PepsiCo펩시코 * Philip Morris필립모리스 | |
고품질의 명성을 널리 활용하는 판촉활동 | * American Express 아메리칸익스프레스 * Mercedes Benz 메르세데스-벤츠 | |
시장의 흐름에 대한 빠른 반응 | * Gap갭 | |
판매와 유통 | 판촉활동 | * Microsoft 마이크로소프트 * GSK 글락소스미스클라인 |
신속, 효율적인 물류 | * Federal Express 페덱스 * Wal-Mart월마트 | |
대고객 서비스의 품질과 효율성 | * Singapore Airline 싱가포르 항공 |
출처 : R. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, 7th edition, 2010, p.132의 표를 수정 보완함.
(2014년 자료이므로 시대에 맞게 보완할 필요가 있겠습니다)
주의하여야 할 점은 핵심역량을 기업이 갖고 있는 단순한 기능별 능력functional capability으로 치부하면 안 된다는 사실이다. 많은 경우, 기업이 갖고 있는 핵심역량은 생산기술이나 마케팅 능력처럼 각각의 기능별 능력에서 나온 역량뿐만 아니라 이러한 여러 가지 기능별 능력들을 종합하여 활용할 수 있는 조직상의 능력organizational capability이다. 조직상의 능력은 기업조직 내에서 그 기업이 갖고 있는 여러 가지 기능별 부서의 능력을 종합하고 새로운 조합을 이루어서 활용할 수 있는 능력이다.
(...)
이상에서 논의된 바와 같이 기업의 핵심역량을 파악하기 위한 방법을 정리하면 다음과 같다.
1. 기업의 활동을 세부활동분야로 나눈다. 이때 가치사슬분석기법을 흔히 사용한다.
2. 각 세부활동분야에서 뛰어난 경쟁기업과 벤치마킹을 통하여 자신이 경쟁우위/경쟁열위를 갖는가를 파악한다.
3. 자신이 열위에 있는 분야에는 만회를 위한 학습활동을 증가시키고, 자신이 뛰어난 분야는 더욱 발전시킨다.
4. 자신의 조직상의 능력을 평가하여 본다. 조직 내부간의 핵심역량의 공유는 활발하게 이루어지고 있는가, 또한 새로운 핵심역량에 대한 학습은 신속하게 이루어지고 있는가를 살펴본다.
아래는 악기 회사로 유명한 야마하가 태생적으로 사업 다각화를 벌였다는 사실에 기반하여 일어난 상황을 보여줍니다. 야마하는 2022년 지금도 악기 외에 골프, 오토바이 등을 취급하고 있습니다. (일본 야마하 홈페이지)
야마하 주식회사(ヤマハ株式会社)는 일본의 악기(어쿠스틱 피아노, 전자피아노, 신디사이저 등등..), 오토바이, 헬멧, 모터보트, 엔진, 제트 스키, 전기 자전거, 전자악기, 음원, 헤드폰, 골프 용품, A/V기기, 반도체, 라우터 등 네트워크 장비 회사이다. 회사의 한자 표기를 음독한다면 "산엽(山葉)"이며, 영업 방침에 대해 조금 과장해서 설명하자면... 만들 수 있는 건 뭐든지 다 만드는 희대의 문어발 회사. 이는 하단에 후술한다. 물론 대중에게 가장 잘 알려진 이미지는 단연 악기와 바이크. - 나무위키 '야마하'
혼다Honda와 야마하Yamaha의 모터사이클 전쟁
(중간 중간 내용 줄임)
1950년대 초반, 일본의 모터사이클 산업은 50개가 넘는 경쟁자들이 치열하게 경쟁하고 있었고, 수요는 매년 40% 이상 증가하고 있었다. Honda는 기술력을 바탕으로 명실공히 일본 모터사이클산업의 최고로 떠올랐다. 반면 다른 많은 모터사이클 제조업자들이 파산하거나 이 산업에서 철수하였다. 1950년대에 50여 개 제조업체들이 경쟁하던 것이 1960년대에는 30개, 1965년에는 8개, 1969년에는 4개 업체, 즉 Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki로 줄어들었다.
Honda는 모든 주요 국가의 모터사이클시장에서 선도기업이 되기 위하여 확장전략을 추진하였다. 이후 Honda는 자동차 산업으로 다각화하여 1975년에는 모터사이클보다 자동차사업에서 더 많은 수익을 얻게 되었다. Honda는 자동차사업에서의 성공을 위해 기업의 가장 우수한 경영자원, 즉 뛰어난 인력, 이용가능한 자금, 기술력을 자동차사업에 집중해야 했다. 자동차사업에 대한 엄청난 투자는 모터사이클 사업에서 벌어들인 자금으로 충당했다.
Honda의 자동차 매출이 성장세를 탈 무렵, 또 다른 모터사이클 제조업체인 Yamaha는 일본에서 모터사이클의 생산을 증가시키기 시작했다. Honda의 일본에서의 모터사이클 시장점유율은 1960년대 후반 일본시장 전체의 65%를 차지한 것을 정점으로 해서, 1981년까지 약 38% 정도로 꾸준히 감소하고 있었다. 이에 반해 Yamaha는 1960년대 중반까지 10%에도 못 미치던 시장점유율을 1981년에는 37%까지 증가시켰다(이것은 Honda의 감소분과 거의 일치한다). (...) Yamaha의 최고경영자는 언론을 통해 Honda의 심기를 불편하게 하는 발언을 공공연히 하였다.
"Honda의 관심은 오직 네 발 달린 것에 있습니다. 모터사이클분야에서 일하던 그들의 최고인력은 대부분 자동차로 옮겨 가 버렸어요. 그들에 비하면 우리 Yamaha는 모터사이클 생산만 전문으로 하고 있죠."
"생산설비만 충분히 있다면 우리가 Honda를 이길 수 있을텐데."
Yamaha는 모든 경영자원을 모터사이클과 그 관련제품에 집중시킴으로써 Honda를 바짝 추격할 수 있었다. 1970년대 초반에 Honda가 35개, Yamaha가 18개의 모델을 가졌던 것에 비해 1981년에는 Yamaha가 60개의 모델을 가짐으로써 Honda의 63개와 엇비슷한 수준이 되었다. (...)
1981년 8월 Yamaha는 연간 100만 대의 생산 능력을 갖춘 새 공장을 짓겠다고 발표하였다. 이 공장의 건설계획은 Yamaha의 연간 총생산능력을 Honda보다 약 20만 대 상회하는 400만 대에 이르는 것이었고, 만약 이 공장을 풀가동하면 Yamaha의 시장점유율은 약 60%에 도달할 것으로 예상되었다. 고이케 사장은 1981년 8월 공장건설계획을 발표하며 감격에 찬 어조로 말했다.
"우리와 Honda와의 격차는 우리의 공급능력에 달려 있습니다. 여러분들은 이제 우리 Yamaha가 모터사이클의 주요 생산자로서 더 이상 2위 자리에 머무르지 않을 것임을 기대하셔도 좋습니다."
게다가 1982년 1월 주주총회에서의 발언은 훨씬 더 노골적이어서 Honda를 자극하기에 충분하였다.
"1년 후면 우리가 국내시장의 리더가 될 것입니다. 그리고 2년 뒤 세계 1위는 우리의 것입니다."
Yamaha의 경영자들은 모터사이클의 시장점유율에서 수위자리를 차지하려고 사운을 건 큰 도박을 하고 있었다. Yamaha는 성장잠재력을 가진 다른 사업분야가 없었기 때문에 모터사이클에 엄청난 투자를 할 마음을 준비가 되어 있었다. 하지만, Yamaha는 사운을 걸었다 해도 과언이 아닐 만큼의 막대한 투자를 모터사이클사업에 하면서 내부자금보다 외부차입금으로 투자비를 충당하였다. Yamaha에게는 Honda와의 격차를 줄이기 위해 은행에서 빌린 부채부담이 점점 더 가중되었다. Honda와 수익성은 비슷했지만 Yamaha와 그 자회사는 부채 대 자기자본비율이 3:1 정도인 반면 Honda 그룹은 1:1에도 못미쳤다. 그러나 제품 라인이나 규모에 있어서는 Honda에 근접헤서 1981회계연도에 생산량과 수익 면에서 모두 기록을 세웠다고 1982년 6월 발표했다.
Honda는 미국에 대규모 자동차생산 시설투자를 시작하면서 여전히 자동차사업에 주력을 하고 있는 것처럼 보였다. 그러나 Yamaha의 공공연한 도발적인 발언 및 행동 그리고 성공을 Honda가 모를 리 없었다. (...)
"Yamaha 따위가 잠자는 사자의 꼬리를 밟았다. Yamaha를 박살내고 말겠다."
그리고 Honda는 즉시 그것을 실행에 옮겼다. Honda는 가격을 내리고 판촉비용과 매장재고를 증가시켰다. Honda와 Yamaha간의 경쟁이 최고조에 달했을 때 인기모델의 소매가격은 30% 이상 하락하였다. 그 당시 일본에서 가장 많이 이용되던 50cc 모터사이클은 10단 기어가 달린 자전거보다 더 싸게 팔렸다. 이러하 엄청난 가격할인에도 불구하고 Honda는 Yamaha보다 10%나 높은 마진율을 딜러들에게 보장해 주었다. 그 후 18개월 동안, Honda의 시장점유율은 1981년의 당시의 38%에서 47%로 증가하였고 Yamaha는 37%에서 27%로 감소하였다.
또한 Honda는 반격의 경쟁무기로 제품다변화를 활용하였다. Yamaha와의 일전을 선포한 후 18개월 동안 Honda가 81개의 신모델을 출시한 반면, Yamaha의 신모델수는 겨우 34개에 지나지 않았다. 1970년대 말에 두 회사 모두 총 60개의 모델만을 각각 보유하고 있었던 것을 고려해 볼 때, 이것은 도저히 믿기 어려운 수치였다. 단종모델을 검토하면서 Honda는 제품라인을 훨씬 완벽하게 새단장하였다. (...)
Honda의 신모델 출시전략은 Yamaha에게 가격인하만큼이나 치명적인 것이었다. 신모델 도입은 기술면에서나 디자인 면에서나 소비자에게 훨씬 강력하게 어필하였고, 딜러들은 Honda 제품을 팔 때 큰 인센티브를 가지게 되었다. 그러나 신모델의 증가는 구모델의 희생 위에서 이루어져야 했기 때문에, 기존모델들의 수명 주기는 점차 짧아지고 수요도 급격히 감소하였다. 이러한 상황은 추종자의 입장에서는 더욱 힘들 수밖에 없었다. (...)
그 결과, Yamaha의 모터사이클 매출은 50% 정도로 급격히 감소하였고 커다란 손실을 볼 수밖에 없었다. 1983년 초, Yamaha의 팔리지 않은 재고량은 일본 모터사이클산업 전체재고량의 절반을 차지하였다. (...) Yamaha의 재무상태는 급격히 악화되기 시작하였다. 부채 대비 자기자본비율이 1981년에는 3:1 미만이던 것이 183년에는 7:1로 증가하였다. 반면 같은 기간 동안 Honda의 재무상태는 자동차사업에서의 계속되는 성공으로 인해 엄청나게 튼튼해졌다.
1983년 1월, Honda의 반격이 시작된 지 불과 1년 만에 Yamaha의 사장 고이케는 마침내 Honda에게 무릎을 꿇고 항복을 선언하였다.
(후략)