10. 프로젝트 팀 관리(인력 관리)
[Check Point]
- 프로젝트 팀 관리는 어떻게 실시하는가?
- 프로젝트 팀원의 사기(Morale)를 관리하는 활동에는 무엇이 있는가?
- 리더십을 갖춘 PM이 되기 위한 중요한 자질은 무엇인가?
10.1 프로젝트 조직 구조
10.1.1 프로젝트 조직 구조
□ 조직 구조에 대한 이해
- 착수된 프로젝트에서 조직은 유일하다.
- 일하게 될 조직의 유형을 결정하는 핵심은 상급 관리자가 얼마나 많은 권한을 프로젝트 관리자에게 위임하는지에 의해
결정된다.
- 비즈니스 문화적으로 볼 때, 모든 조직은 기능 구조, 프로젝트 구조, 매트릭스 구조의 세 가지 중 하나의 구조로 구분될
수 있다. 이러한 세 가지 구조들 사이에는 기능 조직을 가진 프로젝트 구조, 약한 매트릭스, 균형 매트릭스, 강한 매트릭
스 조직 등과 같이 변이와 조합이 존재한다.
□ 조직 구성 프로세스
- 프로젝트 조직 구성을 위한 프로세스는 인력 요구 사항과 조직 구조 및 가용 인력을 입력하여 기존의 회사 내 정해진 원
칙과 이해당사자 분석을 통해 역할 정의표와 인력 운영 계획을 도출해내는 과정이다.
• Staffing Requirement : 프로젝트 수행을 위해 필요한 팀원에 대한 요구사항
• Constraints : 조직 내에 가용한 자원 및 인력
• RAM(Responsibility Assignment Matrix) : 프로젝트 조직 구성원들에 대한 책임과 역할을 할당한 도표
(작성자 : 프로젝트 매니저)
• Staffing Management Plan : 프로젝트 인력 운영 계획(작성자 : 프로젝트 매니저)
[Deep Focus] 책임할당도표(RAM: Responsibility Assignment Matrix)
프로젝트에 있어서 대부분의 경우 하나의 액티비티(작업)를 수행하기 위해서는 직접 수행하는 것뿐만 아니라 검토, 승인, 필요 자료 제공 등의 상세한 작업들을 필요로 하게 된다. 그러나 이러한 것을 모두 액티비티로 도출하여 관리하는 것은 관리 비용이 높아지므로 각자가 수행할 업무 유형을 몇 가지 정형적인 패턴으로 정리하여 표현하는 것이 RAM이 된다.
10.1.2 프로젝트 조직 구조의 설계
- 프로젝트 업무 수행을 위하여 필요한 책임과 역할이나 보고 체계를 정의하기 전에 먼저 고려하여야 하는 것이 프로젝트 조
직 구조를 어떻게 설계할 것인가 하는 점이다.
- 프로젝트 조직 구조(Organizational Structure)는 프로젝트의 상황, 프로젝트가 속한 기업의 조직 구조, 방침에 따라 결정된
다.
- 조직 구조 형태는 다음의 세 가지로 분류할 수 있다.
[NOTE] OBS(Organizational Breakdown Structure) 조직 구성도
1) 내부 효율성을 강조하는 조직 형태
- 업무의 전문화라는 관점에서 각 기능 부서의 전문성을 최대한 발휘할 수 있는 조직형태를 의미한다. 이를 기능 조직
(Functional Organization)이라고 한다.
□ 기능 조직(Functional Organization)
- 장점
• 단순함
• 유연성이 높음(인력의 이동 측면에서)
• 기능 부서가 기술적 지원 및 인력 개발을 지속적으로 함
• 전문성이 높으며 업무의 범위가 명확함 (이전 자료 축적)
• 부서 내 의사소통 체계가 간단하고 잘 정립되어 있음
• 안정적인 작업 환경을 선호하는 직원에게는 좋음
• 부서 내에 명확하게 정의된 책임과 역할이 있음
- 단점
• No single point of responsibility(부서 간 갈등 조정)
• 부서간 의사소통 체계가 없음
• 부서간 경쟁과 갈등 유발(부서 업무 우선)
• 외부 고객 대응에 부적절함
• 부서의 관점에서의 편협된 의사 결정
• 멀티 프로젝트 환경에서는 자원 배분에 대한 갈등 발생
• 전체 프로젝트를 책임지는 부서가 없음
• 프로젝트에 참여한 사람에게 동기 부여가 약함
2) 외부 효과성을 강조하는 조직 형태
- 외부 환경 혹은 주어진 목표를 달성 할 수 있는 조직 형태를 의미한다.
- Full Time Task Force가 이러한 예가 되며, 이를 프로젝트 조직(Project Organization)이라고 한다.
[NOTE] Task Force
- Task, 즉 목적을 갖고 그 목적을 추진하기 위해 임시로 모인 집단이다. 따라서 그 임무가 완수되면 곧바로 해체된다.
- Task Force는 각 전문가 간의 조정을 쉽게 하고, 밀접한 협동 관계를 형성하여 직위의 권한보다 능력의 권한으로 행동
한다.
- 일정한 성과가 달성되면 그 조직은 해산되고, 환경 변화에 적응하기 위한 새로운 Task Force가 편성되어 조직 전체가
환경 변화에 적응력을 갖는다. 또한 새로운 과제에의 도전, 책임감, 달성감, 단결심 등을 경험하는 기회를 구성원들에
게 제공하고 직무 만족을 높이는 효과가 있다.
□ 프로젝트 조직(Projectized Organization)
- 장점
• PM이 전체 프로젝트에 대한 권한이 있음
• 프로젝트의 투입 정도와 충성도가 높아짐
• 팀원과 PM의 의사소통이 용이해짐
• 의사소통과 보고 체계가 단순함
• 과업 지향적이고 동질적인 팀 분위기 형성
• 신속한 의사 결정과 집행이 가능함
• 프로젝트 전체를 바라볼 수 있음
- 단점
• 복수의 순수 프로젝트 조직이 운영중인 경우에는 자원의 낭비가 발생함
• 기술적인 노하우나 기술이 개인 의존적이 되어 필요 이상의 자원이나 인력이 프로젝트에 있어야 함
• 충원을 못하는 경우 외주에 의존하는데, 노하우의 축적이 어려움
• 프로젝트 완료 후 돌아갈 조직이 없음
3) 내부 효율성과 외부 효과성을 혼합한 조직 형태
- 상기 2가지 조직 형태의 장점을 살린 Hybrid 조직형태를 의미
- 이를 매트릭스 조직(Matrix Organization) 이라고 한다.
□ 매트릭스 조직(Matrix Organization)
- 장점
• 회사 전체 자원 활용을 극대화
• 각종 장비들을 공유하여 자본 비용을 줄임
• 회사 전체의 방향은 공유하면서 프로젝트 상황 고려 가능
• 수직/수평의 정보 공유에 기여
• 부서의 관점과 프로젝트의 관점이 조화를 이룸(프로젝트 : what & when, 부서 : who & how )
• WBS와 OBS를 통합함
- 단점
• 조직의 구성 체계가 복잡하여 구성원이 이해하기 어려움
• Dual responsibility와 authority가 갈등을 유발시킴
• 스태프의 강력한 지원을 받지 못함 (특히 복수의 프로젝트를 수행하는 경우)
• 관련 부서와 협의 과정에서 의사 결정 리드타임이 길어짐
• 의사 결정의 복잡성으로 조직의 유지 비용이 많아짐
• 희소 자원이 있을 경우 부서간 갈등이 발생할 수 있음
• 부서에서 능력 있는 사람을 프로젝트에 투입하지 않음
10.1.3 팀 구성원의 선정
- 프로젝트 조직에서 팀 구성원을 선발하는 일은 무척 중요
- 프로젝트의 성공은 구성원들의 프로젝트 수행 결과에 좌우되기 때문이다.
- 프로젝트 팀 구성원을 선발할 때는 프로젝트 요구 사항을 만족시키는 기술이나 경험(Business, Leadership, Technigue), 개
인적인 희망이나 요구 사항, 가용성, 프로젝트 요구 사항에 적합한 업무스타일 등을 고려해야 한다.
- 프로젝트의 성공은 구성원들의 프로젝트 수행 결과에 따라 좌우되는 만큼팀 구성원들의 역량은 매우 중요하다.
- 프로젝트 팀 구성원의 역량은 크게 개인적 역량, 조직적 역량으로 나누어 볼 수 있다.
• 개인적 역량 : 할당된 업무를 수행할 수 있는 지식과 기술을 가지고 있어야 한다. 역량이 높은 사람은 할당된 작업에 대한
정의와 어떻게 해야 하는지에 대해 이해하는 시간이 비교적 짧고, 예상되는 결과에 대해 프로젝트 매니저는
높은 확신을 가질 수 있다. 따라서 리뷰와 검사하는 빈도를 줄일 수 있다. 반면 그렇지 못한 사람에 대해 프로
젝트 매니저는 보다 많은 리뷰와 조언을 통해 제대로 업무를 수행할 수 있도록 도와주어야 한다.
• 조직적 역량 : 팀워크, 즉 함께 일하는 역량이다. 아무리 개인적 역량이 뛰어난 사람이라도 조직적으로 함께 일할 수 없는
사람이라면 소용이 없다.프로젝트 구성원들은 목표를 달성하기 위하여 함께 일할 수 있는 역량이있어야 한
다. 좋은 프로젝트 매니저는 팀원들 간의 개인적인 차이를 조율하고 개인간의 의사소통을 활성화시키며, 기
술과 경험을 함께 공유할 수있도록 환경을 제공해야 한다. 프로젝트 관리자의 많은 역할들 중에 가장중점을
두어야 하는 영역 중의 하나이다.
10.1.4 팀 구성 절차
- 프로젝트 팀 구성을 위해서는 자원 요구 사항을 결정하는 일로부터 프로젝트 팀 구성원 대상자들에 대한 인터뷰를 하여 팀
원을 선정하고, 착수 회의를 개최하여 역할과 책임을 명확하게 하고, 관리 프로세스를 설명하며, 의사소통 계획을 세우는
일들을 수행해야 한다.
- 프로젝트 팀 구성 절차는 크게 7단계로 구분된다. 자세한 내용은 다음과 같다.
1) 자원 요구 사항 결정
- 작업에 필요한 기술의 수준을 결정하고 팀 내에 해당 기술들을 어떻게 확보할 것인지에 대해 결정한다.
2) 팀 구성원 대상자에 대한 인터뷰
- 직접적인 기술뿐만 아니라 팀웍, 개인의 소양, 업무적 희망 등을 인터뷰를 통해 알아낸다.
3) 팀원 선정
- 팀원의 선정을 통해 프로젝트에서 필요한 역량을 확보한다.
4) Kick-off Meeting의 개최
- 일관된 방향을 제시하기 위해서 프로젝트 팀을 모아 착수 회의를 개최한다.
5) 역할과 책임의 명확화
- 프로젝트에서 팀원들이 해야 하는 역할과 책임에 대해 제시한다.
• 역할 : 누가 무슨 업무를 수행하는가?
• 책임 : 누가 무엇을 결정하는가?
6) 관리 프로세스에 대한 PM의 설명
- 어떻게 이슈를 관리할 것인지, 성과 측정은 어떻게 할 것인지, 보고의 주기는 얼마로 할 것인지 등 프로젝트 관리 프로
세스에 대한 PM의 관리 방안을 팀원들에게 설명하고 이해시킨다.
7) 열린 의사소통에 대한 토대를 확립
- 프로젝트를 원활히 진행하려면 PM과 팀원간에 의사소통이 중요하다.
- 관리자와 피관리자 관계로서의 의사 소통만으로는 부족한 점이 많다. 그렇기 때문에 보다 인간적이며 개방된 의사소
통이 반드시 필요하다.
10.1.5 착수 회의(Kick-off Meeting)
□ 착수 회의의 개념
- 착수 회의(Kick-Off meeting)란 프로젝트 팀이 공식적으로 처음 모이는 기회이다.
- 프로젝트 개요, 각 팀원들의 역할과 책임, 프로젝트 산출물에 대해 다루며, 모든 프로젝트 Stakeholder가 프로젝트의 목
적, 프로세스, 방법, 역할과 책임, 품질 기대치, 성공 요인, 고객 인수 기준 등에 대한 이해와 합의를 보장하기 위해 개최하
는 것이다.
- 착수 회의는 프로젝트 팀과 스폰서, 고객 등의 Stakeholder들에게 프로젝트 수행 방향과 합의를 이끌어 내기 위한 회의
로서, 체계적인 준비는 필수적이다.
□ 착수 회의의 목적
- 착수 회의는 의사소통 채널과 작업 관계 수립, 팀의 목표와 목적의 수립, 프로젝트 최신 상황의 검토, 프로젝트 계획의
검토, 프로젝트 문제 영역의 식별, 개인과 그룹의 책임과 역할 수립, 개인과 그룹의 Commitment 확보등을 그 목적으로
한다.
[NOTE] Commitment
목표에 대한 자발적 동의 지시에 의한 것이 아니라 헌신에 의한 것이다.
□ 착수 회의의 참석자
- 착수 회의에는 프로젝트 매니저, 프로젝트 스폰서, WBS와 OBS(Organizational Breakdown Structure) 상의 팀 구성원
이 참여한다.
□ 착수 회의 절차
- 프로젝트 목적과 개요 설명(Project Sponsor) → 프로젝트 팀 소개(Project Sponsor) → 프로젝트 산출물 설명(Project
Manager) → WBS와 OBS 설명(Project Manager) → 역할과 책임 정의(Project Team)의 순으로 진행된다.
10.2 프로젝트 팀 관리
10.2.1 프로젝트 팀 관리의 목적
- 프로젝트 팀 관리는 PM의 주요 역할 중의 하나이다.
- PM은 팀원들과 밀접하게 일하면서 그들의 개인적 · 업무적 요구 사항을 파악하여 적절한 대응을 해야 할 필요가 있다. 이
에 대한 PM의 적극적 · 열정적인 배려는 프로젝트 팀의 사기를 향상시키며 프로젝트 진척을 방해하는 인력 자원적 요소에
대한 이슈를 해결할 수 있다.
- PM은 프로젝트 전체를 조율할 뿐만 아니라 팀에 대한 리더십을 제공해야 한다.
- 강력한 리더십은 일관적인 의사소통, 일정/예산 준수와 팀원들에 대한 업무 의욕과 사기를 고취시킨다.
10.2.2 팀원의 욕구 관리
- IT라는 업의 특성상 개인이 가진 지식과 능력에 의해 프로젝트 성과의 상당 부분이 좌우된다. 그러므로 PM은 팀원들이 일
할 수 있는 최상의 환경을 만들어 주어야 한다.
- 개인의 욕구 파악에 대한 이론으로 '동기 이론(Motivation)’을 들 수 있다. 동기 이론에 대한 구체적인 내용은 다음과 같다.
[NOTE] Motivation
- 개인이나 집단이 자발적, 적극적으로 책임을 지고 일을 하고자 하는 의욕이 생기도록 행동 방향에 영향력을 제시하는
것이다.
- 동기 유발, 동기 참여, 혹은 동기화라고 하는데, 산업에서 노동의 동기 유발로서 임금 체계나 지불 방법을 정하는 경우
에 쓰인다.
- 자발적인 업무 수행 노력을 촉진하여 개인의 직무 만족과 생산력을 높이고 나아가 조직 유효성을 제고시키는 데 기여
한다는 점에서 중요성이 강조되고 있다.
□ Maslow의 욕구 5단계
- Abraham. H, Maslow는 인간의 욕구는 따로 존재하는 것이 아니라, 낮은 단계의 욕구가 충족되면 높은 단계로 성장해 간
다고 주장하였다. 또 반대로, 낮은 단계의 욕구가 충족되지 않으면 높은 단계의 욕구는 행동으로 연결되지 않으며, 이미
충족된 욕구도 행동으로 이어지지 않는다고 하였다.
- 단계의 순서는 Physiological → Safety → Social → Esteem → Self Actualization과 같으며, 세부내용은 다음과 같다.
[NOTE] Maslow's Hierarchy of Needs
Physiological breathing, food.
water, sex, sleep. homecstasis 항상성), excretion(배설)
Safety Security of body, of employment, of resources, of morality, of the family, of health, of property
Love/Belonging: Iriendship. tamily. sexual intimacy
Esteem self-esteem, confidence. achievement, respect of others, respect by others
Self-actualization morality, creativity. spontarery (자발성), problem solving. lack of prejudice, acceptance of facts
- 생리적 욕구 : 가장 낮은 단계의 욕구로서, 인간의 가장 기본적인 배고픔이나 갈증이 해당된다. 경영자는 종업원에게 임
금을 지불함으로써 그들의 생리적 욕구를 충족시킬 수 있도록 한다.
- 안전(안전과 보안) 욕구 : 신체적인 위험이나 불확실성에서 벗어나고자 하는 욕구이다. 일상의 안전, 보호, 안정 등에 대
한 욕구는 의료 보험이나 노후 대책으로써 직업을 선택하는 행동에 반영된다. 경영자는 안전한
작업 조건, 직업, 보장 등을 통해서 이런 욕구를 충족시킬 수 있다.
- 사회적(사랑과 귀속) 욕구 : 사람들은 다른 사람들과 관계를 맺고 소속감과 애정을 나누고 싶어한다. 회사에서는 야유
회, 체육 대회 같은 친목을 도모하는 행사를 통해 이러한 욕구를 충족시켜 줄 수 있다.
- 존경 욕구 : 다른 사람들로부터 자신의 능력에 대해 인정받고 싶어하는 욕구이다. 이 욕구가 충족되지 못하면 사람들
은 열등감과 무력감에 빠지기도 한다. 직장에서 업무를 성공적으로 완수한다든가 동료들로부터 인정을 받음
으로써 혹은 승진을 통해 자신감과 자부심을 갖게 되는 것이 존경 욕구를 충족시키는 데 도움이 된다.
- 자아실현 욕구 : 자신의 잠재적인 능력을 발휘하고 창조적으로 자기의 가능성을 실현하고자 하는 욕구를 말한다. 최근에
는 자기개발이나 자아실현의 욕구가 중요해지고 있는 추세이니 경영에서도 이런 점에 비중을 두어야 한
다.
□ Herzbergen Factor
- 흔히 만족의 반대를 불만이라 생각하기 쉬운데 Herzberg는 만족의 반대는 만족하지 않는 상태라는 것에 착안하였다. 즉,
프로젝트 팀원들의 불만을 야기시키는 요인(이러한 요인이 없어진다고 하여 만족한 상태는 아니다)과 팀원의 만족(동기
부여)을 유발시키는 요인은 상이하다는 것이 Herzberg이론의 특징이다.
- Herzberg는 이 두 가지 요인을 위생 요인(Hygiene factor)과 동기 요인(Motivating agent)이라 한다.
[NOTE] Herzbergen Factor
- Hygiene Factor(위생 요인) : 급여, 인사 정립, 대인 관계, 환경, 감독
- Motivalion Factor(동기 요인) : 인정. 성과, 책임감, 개선
□ Expectancy Theory
- 동기 부여와 직무 만족을 분리하여 인식하는 것에서 출발한다. 즉, 개인은 작업 결과에 대한 보상치를 기대하고, 외부에
서 주어지는 보상이 실제로 기대한 수준과 동일하게 부여되는 경우에는 더욱 만족하여 동기 부여가 높아진다는 이론이
다.
- 기대이론은 Victor Vroom에 의해 주창되고 Porter/Lawler에 의해 확장된 이론으로, 사람은 다음의 조건이 맞을 때 동기
가 유발되고 최선을 다해 열심히 일한다는 것이다.
① 달성 가능한 목표가 제시되어야 한다.
② 목표를 달성했을 때 보상이 주어져야 한다.
③ 보상이 개인에게 의미가 있는 것이어야 한다.
[NOTE] 위생 요인
직무에 대한 조직 구성원의 불만족 요인으로서, 회사의 정책, 관리 및 감독 기술. 급여, 작업 조건, 대인 관계 직업 안정 등 주로 직무 외적인 것을 나타낸다. 이러한 것들은 작업의 내용과 직접 관련되거나 동기를 부여하는 요인이 아니라 작업 환경과 관련된 요인들이다. 직장에서 발생하는 여러 가지 불쾌한 상황을 제거하고 양호한 환경을 유지함으로서 불만족은 없앨 수 있는 가능성을 가지며, 미리 예방하면 해결될 수 있다.
[NOTE] 동기 요인
조직 생활에서 구성원에게 만족감을 주는 요인으로 성취감, 타인의 인정, 책임, 성장 및 발전 가능성 등 내면적 특성을 포함한다. 동기 요인은 충족되지 않더라도 불만은 없지만, 충족되면 만족에 긍정적인 영향을 줄 수 있고, 일에 대한 적극적인 태도를 유지할 수 있다. 또한 일을 함으로써 자기 실현을 가능케 하는 성격을 지니며, 종업원들은 작업 내용과 관련해 강한 동기요인이 있어야 좋은 성과를 낼 수 있다.
□ McGregor의 X, Y 이론, Ouchi의 Z 이론
- Douglas McGregor는 관리자가 직원을 바라보는 관점이 두 시각이 있는데, 이것을 X 이론과 Y 이론이라 칭했다.
- X 이론 : 직원들은 원래 일을 하기 싫어하고 책임을 맡거나 안전 지향적이기 때문에, 계속 감시하고 통제해야 목표를 달
성할 수 있다.
- Y 이론 : 직원들은 일을 자연스럽게 받아들이고, 목표를 공유하면 스스로 열심히 하며, 책임을 맡아 일하거나 혁신적 결
정을 내릴 수 있다.
- 맥그레거는 이중 X 이론 보다는 Y 이론 쪽으로 관리하는 것이 효율 면이나 팀원 관리 면에서 더 좋다고 하였으나, 실제
로는 경우에 따라 차이가 있다.
- William Ouchi는 XY이론의 확장으로 Z 이론을 제시하였다.
- Z 이론 : 직원들은 장기 고용되고 의사 결정 참여를 통해 경영에 일부 참여할 수 있을 때 동기가 부여된다는 이론으로,
'80년대 일본식 경영형태를 이론화 한 것이다.
□ McClelland의 세 가지 욕구
- David C. McClelland는 동기유발에 관여하는 욕구는 크게 세가지가 있다고 설명하고, 사람에 따라 그 정도가 다르며 각
기 다른 양상으로 동기부여가 된다고 하였다.
- 성취욕구(n-Ach, need for achievement) : 다른 사람보다 도전적인 목표 하에 높은 성취를 이루고자 하는 욕구
- 권력욕구(n-Pow, need for power) : 다른 사람들을 이끌고, 생각과 행동에 영향을 끼치고자 하는 욕구
- 제휴욕구(n-Aff, need for affiliation) : 다른 사람들에게 인정받고 좋은 관계를 유지하고자 하는 욕구, 친교욕구라고도 한
다.
[NOTE] McClelland의 세가지 욕구
- 학습욕구이론(Learned Needs Theory)
- 획득욕구이론(Acquired Needs Theoryl)
- 3가지욕구이론(3 Needs Theory)으로도 불리며, 주제통각검사(TAT Thematic Accerception Test)를 통해 어떤 욕구를
선호하는지 검사할 수 있도록 고안되었다.
□ 팀 성과 이슈 관리
- 팀 성과 이슈 관리란 팀원들의 업무 성과 내용을 분석하여 개인 및 팀 단위의 성과를 관리하는 것이다.
- 팀 성과 이슈 관리를 위해 PM은 다음과 같은 역할을 수행해야 한다.
• 팀에게 계획된 성과를 달성하지 못했음을 명확히 주지시키고, 예상했었는지, 왜 이런 일이 발생했는지에 대해 질문한
다.
• 개인의 성과가 팀의 성공에 미치는 영향을 강조하며, 팀원들은 자신의 역량과 일에 대한 태도가 프로젝트 팀의 성과
에 미치는 영향을 고려한다.
• 공론화시키지 말고, 해당 팀원과 해결하도록 노력한다.
• 이슈의 주원인(Root Cause)을 찾아보도록 노력한다.
• 팀이 계획된 성과를 달성할 만한 자원과 능력을 갖추었는지 확인하고, 교육과 재할당 등을 실행한다.
[Deep Focus] 효과적인 팀을 위한 PM의 역할
- 효과적인 팀은 처음 구성할 때 결정되는 것이 아니라 프로젝트 진행 중에 PM의 관리 능력 하에 형성되는 것임을 잊지 말아야 한다.
- 좋은 프로젝트와 훌륭한 프로젝트는 PM의 팀에 대한 동기의욕 고취, 그리고 프로젝트 목적을 향하여 효과적으로 함께 일하는 환경을 만들어 주는 능력에 의해 결정된다.
10.2.3 효과적인 Feedback을 위한 가이드라인
- 팀원들이 프로젝트의 목적이라는 궤도에서 벗어나지 않도록 건설적인 Feedback을 지속적으로 제공하는 것은 프로젝트 성
공의 주요한 요소이다. 이러한 피드백은 팀 내 의사소통을 활성화하고, 팀원 개인의 성장에 대한 기회를 제공한다는 점에
서 중요하다. 또한 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백이 있는데, 부정적 피드백이 결코 비판적이어서는 안 된다.
- 피드백 제공시에는 우선, 기대 사항과 문제점에 대해서 서로 충분히 의사소통이 되어야 한다. 또한 부정적인 피드백의 제
공시에는 고유의 긍정적인 피드백으로 일단 시작을 해야 한다. 즉, 팀원들에게 피드백이 그들의 성과에 대해 비난하는 것
이 아니라 진정으로 PM이 자신들에게 도움을 주고자 행하는 것이라고 느끼게 해야 한다. 이 과정에서 '우리' 라는 단어를
최대한 많이 사용하면서 한배를 타고 있다는 사실을 주지시킨다.
10.3 팀 관리를 위한 PM Tool
10.3.1 Power of PM
- PM의 Power란 PM이 원하는 방향으로 팀원을 움직일 수 있는 능력을 의미한다. 이러한 능력의 원천은 크게 나누어 PM이
라는 역할이 부여하는 공식적인 것과 PM 개인의 특성에 따른 개인적인 것이 있다.
- Formal/Penalty/Reward 파워는 PM이라는 역할에서 생기는 파워(Position Power)를 의미하며, Referent/Expert Power는
PM의 역할과 상관없이 개인이 가지는 고유한 파워(Personal Power)를 의미한다.
[NOTE] Personal Power
- PM 개인이 보유하는 능력으로서, 프로젝트 초기에 사용하기 어렵다는 단점은 있으나 팀원 관리에는 보다 효과적인다.
- PM은 개인적으로 존경받을 만한 PM, 전문적인 PM이 되기 위해 끊임없이 노력함으로서 Personal Power를 키울 수 있다.
- 다음의 다섯 가지 파워는 상황에 따라 적합한 파워를 사용하는 것이 중요함에 유의하여야 한다.
□ Position Power
- Formal Power : Authority와 같은 말로, 공식적인 지위로부터 나오는 파워를 말함
- Penalty Power : 팀원에게 불이익을 당할 수 있다는 암시를 주어 통제하는 방법
- Reward Power : 승진, 급여 인상 등 팀원에게 보상을 기대하게 하여 통솔하는 방법, Expert Power와 더불어 가장 바람직
한 방법
□ Personal Power
- Referent Power : 팀원들이 PM을 모델로 닮고 싶어 하는 데서 발생하는 파워
- Expert Power : PM의 업종 및 기술 전문성에서 발생하는 파워
10.3.2 갈등 관리
[NOTE] 프로젝트에서 발생되는 갈등
- 일정
- 자원 배정
- 업무처리 우선순위
- 대인관계
- 업무스타일
- 문화적 차이
프로젝트의 특성상 가장 빈번하면서도 해결하기 어려운 갈등은 일정에 관한 것이다.
- 프로젝트의 특성이 독특하고 한시적인 만큼, 프로젝트 팀원은 기본적으로 새로운 업무를 일정 기간 내에 끝내야 한다는 부
담을 가지며, 특히 프로젝트 종료가 가까워올수록 이런 부담은 갈등으로 표출되기 쉽다.
- 내부 갈등으로 인해 프로젝트가 난항을 겪는 일도 다반사이지만, 갈등이란 잘 관리되기만 한다면 건강하고 창의적인 프로
젝트 분위기를 유지하는 데에 도움이 될 수 있다.
- 갈등 해결에는 크게 강제, 수용, 연기, 타협, 문제 해결의 다섯 가지 방법이있다.
- 가장 효과가 오래 지속되는 것은 문제 해결이나, 시간이 많이 소요되고, 해결책을 찾기 어려울 수도 있다. 따라서 상황에 맞
는 적절한 방법을 활용해야 한다.
방법 | 설명 |
강제 (forcing) | - 의사 결정 사항을 상대방에게 관철시키는 것 - 긴급한 사안의 경우나, 프로젝트 진행에 필수적인 경우 |
수용 (smoothing) | - 상대방의 의견을 수용하는 것 - 향후를 위해 신뢰를 쌓고자 하는 경우 |
연기 (withdrawal) | - 적극적으로 대응하지 않고 나중으로 결정을 미루는 것 - 문제가 사소한 경우나, 상황을 진정시킬 필요가 있을 경우 |
타협 (compromise) | - 양쪽의 의견을 절충해 중간지점의 결론을 얻는 것 - 당장 해결이 어려운 문제의 잠정적 결론을 내릴 경우 |
문제해결 (confronting 또는 problem solving) | - 양쪽 모두 납득할 만한 해결책을 찾아내는 것 - 중요한 사항에 대한 통합된 결정을 얻어야 할 경우 |
10.4 팀원 관리 프로세스
10.4.1 Human Resource Planning
- 인적자원 계획 프로세스는 프로젝트에 필요한 역할과 책임, 보고 관계를 정의하고, 인력 운영을 위한 계획을 세우는 프로
세스이다. 이 프로세스의 목표는 인력 요구사항 및 조직의 현 상황을 참조하여 프로젝트의 조직도와 R&R (역할과 책임),
RAM(책임 할당 매트릭스)을 정의하고, 인력의 충원 및 해제, 교육 및 포상 절차를 정의하고, 단계별 인력 소요 계획을 세우
는 일이다.
10.4.2 Acquire Project Team
- 프로젝트팀 확보 프로세스는 프로젝트에서 필요한 팀원들을 실제로 확보하는 프로세스이다. 이 프로세스의 목표는 필요
한 팀원을 선확보 하거나, 협상을 통해 배정받고 역할을 부여하는 일이다.
[NOTE] 선확보(pre-assignment)
프로젝트팀 구성은 계획단계의 업무분장 후 팀원을 선발하여 진행되나, 선확보가 필요한 경우도 있다.
- 수주시 특정 인력 참여를 약속 했거나
- 특정 전문가가 반드시 필요하거나
- 고객이 특정인을 지목하는 경우
[NOTE] 가상팀(virtual team)
프로젝트 내부의 동일한 부분을 함께 후행하되, 원거리거나 다른 이유 등으로 대면하지 않고 프로젝트를 수행하는 팀
[Deep Focus] 효과적인 팀을 위한 PM의 역할
- 프로젝트 업무를 수행하기 위하여 필요한 업무/기술 지식을 갖춘 사람들을 모두 확보하는 것은 매우 힘든 일이다. 왜냐하
면 대부분의 경우 조직 내에서는 한정된 인적 자원을 가지고 복수개의 프로젝트를 수행하기 때문이다. 특히 매트릭스 조
직 형태의 경우 기능 부서장(Functional Manager)에게서 최적의 인원을 확보하고자 하는 것이 모든 프로젝트 관리자의
바람인 반면, 제한된 인력을 보유하고 있는 기능 부서장의 입장에서는 프로젝트의 우선순위를 결정하지 않을 수 없게 된
다.
- 매트릭스 조직에서의 기능 부서장과 프로젝트 관리자의 역할은 조직마다 달라지지만 일반적으로는 다음과 같이 정의할
수 있다.
- 기능부서장의 역할
• 해당 업무를 누가 수행할 것인가를 결정한다.
• 해당 업무를 어떠한 방법으로 수행할 것인가를 결정한다.
• 해당 업무 수행을 위한 상세한 일정을 결정한다.
- 프로젝트 관리자의 역할
• 무엇을 할 것인가를 결정한다.
• 결정된 업무에 대한 상위 수준의 마일스톤을 결정한다.
10.4.3 Develop Project Team
- 프로젝트 팀 개발 프로세스는 팀원들의 관계를 향상시켜 성과를 증대시키는 프로세스이다.
- 팀 빌딩이라고 표현하기도 하며, 교육과 보상 및 평가와 함께, 워크샵이나 회식 등의 분위기 조성도 포함된다.
[Deep Focus] 팀빌딩의 특징
- 팀빌딩은 팀원의 능력을 향상시키는 것이 아니라 이해당사자(stakeholder)의 능력을 향상시킨다.
- 프로젝트를 수행하는 사람은 팀원이 아니라 이해당사자 모두이다. 즉, 고객, sponsor등을 포함한 이해당사자들은 나름대
로 프로젝트에 영향력을 미치는 사람들이므로 이들 모두가 프로젝트에 긍정적으로 기여할 수 있는 능력을 가질 때 프로
젝트의 성과는 높아지게 된다.
10.4.4 Manage Project Team
- 프로젝트 팀 관리 프로세스는 프로젝트 성과를 향상시키기 위해 팀원들의 성과를 토대로 이슈사항을 해결하고 변경사항
을 관리하며, 피드백을 제공하는 프로세스이다.
- 팀 개발 프로세스가 긍정적인 영향을 위한 준비라면, 팀 관리 프로세스에서는 실제로 팀원들과의 대화 및 관찰로 성과 저
하의 원인을 찾아내고, 갈등을 해결하며 이슈를 처리하게 된다.
[Summary]
POINT1 프로젝트 팀 관리
- PM은 팀원들과 밀접하게 일하면서 그들의 개인적 업무적 요구 사항을 파악하여 적절한 대응을 해야 할 필요가 있다. 이
에 대한 PM의 적극적 열정적 배려는 프로젝트 팀의 사기를 향상시키며 프로젝트 진척을 방해하는 인력 자원적 요소에 대한 이슈를 해결할 수 있다.
- 팀원의 욕구 관리 이론에는 Maslow 5단계, Herzbergen Factor, Expectancy Theory가 있다.
- 팀 성과 이슈 관리란 팀원들의 업무 성과 내용을 분석하여 개인 및 팀 단위의 성과를 관리하는 것을 말한다.
- 팀원들이 프로젝트의 목적이라는 궤도에서 벗어나지 않도록 건설적인 Feedback의 지속적인 제공은 프로젝트 성공의 주
요한 요소이다.
POINT2 팀 관리를 위한 PM Tool
- PM의 Power PM이 원하는 방향으로 팀원을 움직일 수 있는 능력을 의미한다. 이러한 능력의 원천은 크게 나누어 PM이라
는 역할이 부여하는 공식적인 것(Position Power)과 PM 개인의 특성에 따른 개인적인 것(Personal Power)이 있다.
- PM의 리더십은 수행 중인 프로젝트 팀 내에서만 나타나는 것이 아니라 프로젝트와 관련한 외부 조직 및 Stakeholder에도
발휘되어야 한다. 프로젝트에서 Risk가 발생하면 이들은 지속적인 투자에 대한 의구심을 가지며 프로젝트의 성공 여부에
대해 불신하기 시작한다. PM은 이러한 상황에 대해 리더십을 발휘하여 헤쳐 나가야 한다.
POINT3 팀원 관리 프로세스
- Organizational Planning은 프로젝트에서 필요한 팀원들을 실제로 확보하는 프로세스이다.
- Staff Acquisition 프로세스는 팀원들의 역할을 정의하는 프로세스이다.
- Team Development는 프로젝트를 수행하면서 지속적으로 팀원의 성과를 향상시킬 수 있도록 교육과 보상 및 평가를 실
시하는 것을 말한다.
[Key Word]
- Maslow 57, Herzbergen Factor, Expectancy Theory
- 팀 성과 이슈 관리
- Power of PM
- Feedback
- 리더십
- Organizational Planning Staff Acquisition, Team Development