신뢰 경영이 필요한 이유 ( 학원 경영에도 벤치 마킹)

성공적인 신뢰 경영을 위해서는 신뢰 경영 모델을 정립하고 인재 중시 철학의 확립과 지속적인 실천, 권한과 책임이 명확한 조직 체제 구축, 커뮤니케이션의 활성화, 경영진의 솔선수범과 구성원들의 자기 계발 등이 필요하다. 신뢰 경영의 중요성 기업의 경쟁력은 어디서나 나오는가라는 질문에 많은 전문가나 경영자들의 의견은 분분하다. 혹자는 가격이나 품질이라고 주장하는 사람도 있고, 혹자는 시간이나 지식이라고 주장하는 사람도 있다. 분명한 것은 이러한 요소들이 경쟁력 확보의 일부 요인은 될 수 있어도 모든 것을 설명해 주는 전지전능한 요소는 되지 못한다는 사실이다. 즉, 나무에 비유한다면 이러한 요소들이 나무를 이루는 큰 줄기는 될 수 있어도 나무를 지속적으로 생존/유지시키는 뿌리는 되지 못한다는 사실이다. 그렇다면 기업 경쟁력의 뿌리에 해당하는 것은 무엇일까? 필자의 경영 컨설팅 경험, 문헌 조사 결과 등을 종합해 볼 때, 경영진과 구성원간, 구성원과 구성원간, 고객과 기업간 신뢰(Trust) 수준이 높을 때 기업 경쟁력은 견고히 유지될 수 있다. 신뢰의 정의는 학자에 따라 분분하지만 한마디로 정리해 본다면 ‘조직 구성원들이 상호간 공유하고 있는 기대 수준대로 잘 해낼 것이라는 믿음’을 의미한다. 따라서 신뢰는 사실이나 논리에 기초하는 확신(Confidence)이나 종교인들이 갖고 있는 절대적인 믿음(Faith)과는 구별된다. 즉, 신뢰는 확신과 믿음이라는 양 극단의 중간에 존재하는 개념이라고 이해하면 쉽다. 신뢰 경영의 권위자인 로버트 레버링 교수는 경영진과 구성원간 신뢰, 구성원들의 일에 대한 자부심, 구성원간의 즐거운 관계를 신뢰 경영의 3요소로 제시하고 있다. 이 중에서 특히 구성원들의 경영진에 대한 신뢰가 가장 중요하다고 강조하였으며, 신뢰 수준이 높은 기업일수록 재무 성과가 좋을 뿐만 아니라 구성원들의 이직률도 낮고 여러 기업들로부터 더 많은 스카우트 제의를 받는 것으로 나타났다고 한다. 각종 인터뷰나 자료 조사를 해 보면 경영진과 구성원간에 상호 신뢰 수준이 높은 기업들이 그렇지 않은 기업들에 비해 구성원들이 훨씬 일에 대한 열정이나 조직에 대한 몰입도가 높음을 확인할 수 있다. 뿐만 아니라, 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 높을 때 새롭게 도입되는 경영 혁신 기법이나 인사 제도 등도 큰 효과를 발휘할 수 있다. 그러나 신뢰가 부족한 상태에서 Top down 방식으로 도입되는 각종 제도들의 경우, 구성원들이 이를 적극 수용하거나 성공적으로 운영하는 것은 어렵다. 예를 들어 지난 몇 년 동안 열풍처럼 많은 기업들이 도입했던 연봉제의 경우를 살펴 보자. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 부족한 상태에서 도입한 기업들의 경우, 대부분의 구성원들은 경영진이 임금을 삭감하거나 인력 구조조정을 하려는 목적으로 도입한다고 생각하는 경향이 많았다. 결국 구성원들은 연봉제에 대해 반감을 갖고 강하게 저항하였고, 이러한 반대에도 불구하고 연봉제가 도입된 경우, 제대로 운영되지 못하고 유명무실해진 경우가 허다했다. 이처럼 경쟁력 있는 기업이 되기 위한 조건으로 신뢰 경영이 중요하다면 이를 구현하기 위해 조직 차원에서 어떻게 해야 할까? 성공적인 신뢰 경영의 모델과 조건으로 나누어 구체적으로 살펴 보자. 신뢰 경영의 모델 경영진과 구성원간에 어떤 관계를 지향할 때 신뢰가 충만한 조직이 될 수 있을까? 경영자를 나, 구성원을 너로 가정하면, 관계 모델은 크게 4가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 너 죽고, 나 살고 모델이다. 이 모델은 기업에서 나타날 수 있는 가장 일반적인 경우이다. 특히, 경영진이 성과 향상이나 명확한 책임 규명보다는 자신의 현재 지위를 유지하거나 구성원들로부터 인기를 얻기 위해 다양한 활동이나 제도 구축을 하는 경우 가장 많이 나타난다. 이 모델을 추구하는 경우, 구성원들의 경영진에 대한 신뢰 수준은 물론 동기 부여 수준도 높지 않으며 문제 발생시 회피하거나 타협하는 경우가 많다. 둘째는 너 죽고, 나 죽고 모델이다. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 더 이상 나빠질게 없을 정도로 악화되면 첫번째 모델은 둘째 모델로 발전한다. 그러나 이 모델은 너 죽고, 나 살고 모델보다 차리리 더 공평한 모델이다. 왜냐하면 쌍방 중 어느 한쪽이 이기는 것이 아니라 결국 경영진과 구성원간 극한 대립을 통해 공평하게 상호 공멸에 이르고 말기 때문이다. 셋째는 너 살고, 나 살고 모델이다. 성공적으로 신뢰 경영을 추구하는 기업에서 나타나는 전형적인 모델이다. 결국 경영진과 기업도 성공하고 그 속에서 일하는 구성원들도 모두 성공한다면 이처럼 바람직한 일이 없을 것이다. 이 모델을 추구하는 경영진과 구성원들은 서로의 입장만을 주장하지 않고 상대방의 입장에 서서 서로를 이해하려고 노력한다. 또한 상호 풍요의 심리를 갖고 있어, 내가 얻지 않으면 잃을 수 밖에 없다는 제로섬 사고를 초월하여, 지금보다 더 좋은 제 3의 대안들이 항상 있다고 믿고 상호 긴밀한 커뮤니케이션을 추구한다. 넷째는 너 살고, 나 죽고 모델이다. 이 모델은 너 살고, 나 살고 모델이 한단계 발전하여 신뢰 경영을 추구하던 기업의 위기 상황하에서 나타날 수 있는 모델이다. 즉, 경영진이 희생과 섬김의 리더십을 바탕으로 기업과 구성원들을 위해 자신의 주어진 권한을 과감히 포기하고 위기 상황에 처한 기업을 정상화하는데 매진하는 모델이다. 만약 경영진이 이러한 관점을 가지고 기업을 운영한다면 구성원과의 신뢰 수준이 매우 높고 기업이 정상화되거나 성공하지 않을 수 없을 것이다. 위에서 언급한 4가지 모델 중에서 신뢰 경영을 성공적으로 추구하기 위한 바람직한 모델은 무엇인가? 정상적인 기업 상황하에서는 세 번째 모델인 너 살고, 나 살고이며, 비상 경영 등 기업의 위기 상황하에서는 네 번째 모델인 너 살고, 나 죽고를 지향해야 한다. 성공적인 신뢰 경영의 조건 기업이 성공적으로 신뢰 경영을 하기 위해서는 4가지 조건을 구비해야 한다. 첫째, 인재 중시 철학의 확립과 이를 인사 제도나 조직 운영을 통해서 철저히 구현해야 한다. 둘째, 부문간, 계층간 권한과 책임이 명확한 조직 체제를 구축해야 한다. 셋째, 커뮤니케이션을 활성화하여 내부 구성원들의 생각과 아이디어를 적극적으로 수렴하고 이를 경영 활동에 지속적으로 반영해야 한다. 넷째, 경영진과 구성원들은 상대방이나 환경만을 탓할 것이 아니라 각자 스스로 역할 수행에 필요한 능력과 성품 개발을 통해 신뢰 받을 만한 사람들이 되도록 지속적으로 노력해야 한다. 1. 인재 중시 철학의 확립과 지속적인 실천 기업을 운영하는 경영진은 구성원 한사람 한사람을 자산/파트너로 인식하고 소중하게 여겨야 한다. 기업 성과는 구성원들이 가지고 있는 열정과 능력, 에너지로부터 나온다. 따라서 신뢰 경영을 통해 기업을 운영하고자 하는 경영진은 구성원 한사람 한사람을 소중히 여기는 인재 중시 철학을 명확히 확립하고, 이를 인사 제도나 조직 운영을 통해서 철저히 구현해야 한다. 예를 들어 1982년 5개 상점으로 시작, 현재 북미 지역에서 2,600 상점 운영하는 스타벅스의 경우 구성원을 회사의 주인이라는 의미에서 ‘Partner’로 호칭하고 있으며, Mission Statement No. 1이 ‘우리는 구성원에게 최고의 근무 환경을 제공하고, 존경심과 존엄성을 갖고 대한다’라고 되어 있다. 그러나 우리 나라 기업들의 경우에는 인재 중시 철학의 확립 정도가 낮은 것으로 나타나고 있다. LG경제연구원이 여러 기업을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면, 경쟁력의 원천을 사람에 두는 인재 중시 철학이 확립되어 있다는 의견이 평균적으로 30~35% 정도에 불과했다. 또한 인재 중시 철학은 경영층에 대한 신뢰에도 매우 큰 영향을 주는 것으로 나타났다. 따라서 경영진이나 관리자들은 인재를 중시한다는 것을 말로만 표방할 것이 아니라, 다양한 방법으로 구체적이고도 일관성 있게 행동으로 표현해야 한다. 즉, 대부분의 경영진이나 관리자들은 자신이 맡고 있는 조직의 구성원들을 애정어린 관심과 사랑으로 대우해야 한다. 결국 구성원들은 자신을 인정해 주고 알아 주는 리더에게 최선을 다하기 마련이다. 예를 들어, 경영진이나 관리자들은 기본급이나 성과급 등 제도화된 보상도 중요하시만 업무를 수행하면서 조직에 기여한 구성원들을 진심으로 인정하고 소중하게 생각한다는 마음을다양한 인정(Recognition) 방안들을 통해 전달해야 한다. 특히 가장 대표적인 인정 방법으로 칭찬을 들 수 있다. 칭찬은 진실하기만 하다면 아무리 과해도 지나치지 않다. 구성원들은 자신의 존재가 팀이나 조직에 얼마나 소중한지, 자신의 업무가 얼마나 소중한지, 그리고 얼마나 큰 업적을 성취했는지에 대해 다른 사람의 입을 통해 듣고 싶어한다. 그리고 이러한 경우에는 똑 같은 소리를 반복해서 들어도 싫증을 내지 않는다. 칭찬이 구성원들에게 큰 동기 부여를 일으키기 위해서는 경영진이나 관리자들이 숙지해야 할 몇 가지 사항이 있다. 첫째, 자발성이다. 바람직한 일을 하고 있는 구성원을 발견하면 감사의 뜻을 자진해서 전달해야 한다. 예를 들어 고마워요, ○○○씨! 둘째, 특별한 상황에서 칭찬한다. 일반적인 것보다는 특별한 업적과 노력에 대해 칭찬하는 것이 효과가 높다. 셋째, 의도적으로 해야 한다. 구성원들의 업적에 대한 감사를 표현하기 위해 근사한 식당에서의 점심 또는 저녁 식사에 해당 구성원을 초대하라. 넷째, 개인적으로 해야 한다. 직접 구성원이 있는 곳으로 찾아가 감사 또는 칭찬을 표현하라. 다섯째, 공식적으로 해야 한다. 동료나 가족, 상사 등이 있는 곳에서 해당 구성원을 칭찬하라. 여섯째, 서면으로 한다. 편지나 메모, 전자 우편 등을 활용할 수 있다. 이밖에 경영진이나 관리자들은 여유 시간, 트로피와 장식물, 기회, 자유, 약간의 돈 등을 통해 구성원들을 중요시 한다는 것을 일상 경영 활동에서 창의적이고 다양하게 표현할 수 있다(<사례> 참조). 2. 권한과 책임이 명확한 조직 체제 구축 현재 구성원들의 능력이 뛰어나고 구성원간 상호 신뢰 수준이 매우 높다고 하더라도 조직 구조 및 관리 시스템이 제대로 정비되어 있지 않아 구성원들간에 수행해야 할 역할이 불명확하거나 애매하다면, 경영진과 구성원간, 구성원 상호간에 신뢰 관계가 장기적으로 지속되기는 어렵다. 따라서 조직 차원에서는 영업, 생산, R&D 등 부문별과 경영층, 팀장, 팀원 등 계층별 권한과 책임을 명확히 설정하여 구성원들이 책임과 소신을 갖고 담당 업무를 수행할 수 있도록 조직 구조나 업무를 명확히 정비할 필요가 있다. 예를 들어, 임원과 팀장간 역할이 불명확하면 팀장이 책임과 소신을 갖고 업무를 수행하기 어려워지고, 임원은 임원 나름대로 수행해야 할 업무 영역이 넓어지고 팀장을 불신하게 되며, 관리적 통제가 더 심해지는 등 악 순환에 빠질 염려가 있다. 최근 환경이 급변하고 있고 신속한 대응이 중시하는 경영의 추세를 생각해 볼 때, 경영진에서는 일상적인 경영 활동에 대해서는 좀더 과감하게 팀장들에게 권한과 책임을 부여함으로써 그들이 신바람나게 일 할 수 있는 여건을 조성해야 한다. 이와 더불어, 팀장이 주어진 역할을 잘 수행하고 있는지를 주기적인 성과 평가를 통해서 모니터링하여 필요 사항에 대해서는 지속적인 피드백을 제공해야 할 것이다. 만약 능력이 부족한 팀장이 있다면 교육 훈련을 통해서 능력 개발 기회를 제공해야 할 것이며, 보다 근본적으로는 팀장 보임시 관련 분야의 성과나 업적, 리더십 수준 등을 면밀히 검토하여 보임해야 할 것이다. 이렇게 과감하게 권한과 책임을 팀장에게 위임하게 되면 경영진 입장에서도 보다 전략적이고 중요한 기업의 비전 수립이나 신사업 발굴, 대외 고객 관리 업무 등에 더 많은 시간을 할애할 수 있게 됨으로써 기업의 경쟁력 강화에 큰 기여를 할 수 있게 된다. 3. 커뮤니케이션의 활성화 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 낮으면 조직내에서 가장 큰 문제점으로 나타나는 것이 커뮤니케이션의 단절 현상이다. 예를 들어, 경영자와 구성원간 커뮤니케이션의 양은 많지만 질이 떨어져 실제 서로의 입장만을 고수한 채 이야기가 겉돌거나 서로간의 입장 차이만을 확인하고 마는 경우가 많다. 또한 구성원들 사이에 우리 조직의 팀장이나 경영진에게는 문제 제기를 해 봐야 공연히 면박만 받거나 찍힐 수 있다는 의식이 생겨 커뮤니케이션시 매우 수동적인 모습을 보이게 된다. 실제로 우리 나라 기업의 상당수가 경영진과 구성원간 커뮤니케이션 수준이 높지 않은 것으로 나타나고 있다. LG경제연구원이 여러 기업을 대상으로 설문 조사한 결과에 따르면 개방적 커뮤니케이션 문화가 정착되어 있다는 의견이 20% 정도에 불과하고, 정착되어 있지 않다는 의견이 40%로 더 높게 나타나고 있다. 또한 중요한 문제를 제기하지 않고 덮어 둔다는 의견도 약 40%로 나타난 반면, 덮어 두지 않는다는 의견이 20%에 불과했다. 경영진과 구성원간 커뮤니케이션의 단절 현상이 심하게 나타나는 기업의 경우에는 기업이 어떤 변화나 좋은 제도를 도입하려고 해도 강한 저항에 부딪히거나 실패로 끝나는 경우가 많다. 즉, 경영진에 의해 변화가 추진되면 경영진과 구성원간 불완전한 커뮤니케이션으로 인해 변화 추진 의도가 상호간에 정확하게 전달/공유되지 못한다. 이렇게 되면 구성원 사이에 나쁜 루머나 소문이 돌고 구성원들의 불안감은 높아지며, 담당 업무에 몰입하기가 어려워진다. 이는 경영진에 대한 신뢰 수준을 저하시키는 요소로 작용하고 다시 경영진이 좋은 의도로 변화를 추진하여도 색 안경을 끼고 바라보는 현상이 심화되는 악순환에 빠지게 된다. 최근 필자가 조직 진단 컨설팅을 수행했던 기업도 이와 비슷한 모습을 나타내었다. 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 낮으니까 경영진이 아무리 좋은 의도로 제도를 도입하거나 변화를 추진하려고 해도 구성원들은 색 안경을 끼고 경영진의 말과 행동을 의심의 눈으로 바라보았으며, 결국 커뮤니케이션의 단절 현상이 심화되어 갔다. 그렇다면 조직내에 커뮤니케이션을 활성화시켜 경영진과 구성원간 신뢰 수준을 끌어올리기 위해서는 어떻게 해야 하는 것일까? 첫째는경영진과 구성원 각자가 자신들의 입장이 아닌 역지사지(易地思之)의 관점에서 서로의 진정한 니즈와 필요를 열린 마음으로 받아 들이려는 노력이 필요하다. 특히, 경영진이 먼저 열린 모습을 보여야 한다. 경영진의 생각만을 구성원들에게 강요하거나 정당화해서는 안되며, 한 걸음 뒤로 물러나 구성원 입장에서 문제의 본질을 생각해 보아야 한다. 둘째는 경영진과 구성원간 상호 커뮤니케이션의 장을 구축하고 활성화하는 노력이 필요하다. 예를 들어 신뢰 수준이 높은 선진 기업들의 경우, 다양한 방식으로 커뮤니케이션의 장을 활성화하고 있다. Herman Miller사의 경영진은 구성원들과의 커뮤니케이션 활성화를 위해 Quarterly meeting, Town hall meeting 등 공식/비공식 미팅을 통해 회사의 재무 및 운영 정보를 공유하고 구성원들의 다양한 의견을 파악하여 경영 활동에 반영하고 있다. GE의 경우에는 Work-out Town meeting을 통하여 계층간, 부서간 장벽을 제거하고 구성원들의 자발적인 참여를 유도하여 매우 큰 효과를 거둔 바 있다. 경영진과 조직에 대한 구성원들의 의견을 수렴할 수 있는 방법으로 구성원 의식 조사나 리더십(상향) 평가를 정례화하는 것도 매우 좋은 방법이다. 예를 들어 Federal Express사의 경우에는 My opinion counts라는 구성원 설문 조사를 통해 사업 전략, 리더십, 수행 직무 등에 대한 구성원의 의견을 파악하고 이를 조직 운영 및 정책에 적극적으로 반영하여 큰 성과를 거두고 있다. 또한 상향 평가의 경우에는 구성원들이 경영진의 리더십을 정기적으로 평가하고 개선 포인트를 피드백 함으로써 리더십의 질을 높이는데 크게 기여하고 있다. 4. 경영진의 솔선수범과 구성원들의 자기 개발 경영진과 구성원간 신뢰 수준이 저하되는 주된 이유는 2가지 유형으로 크게 구분해 볼 수 있다. 첫째 유형은 경영진의 언행 불일치, 능력 부족 등 경영진의 리더십 발휘가 미흡한 경우이다. 둘째 유형은 구성원들이 경영 환경 변화나 시대 흐름을 제대로 읽지 못하고 기존의 성공 체험이나 관행에 안주하여 능력 개발 등 적극적인 변화 노력을 모색하지 않은 경우이다. 물론 두 가지 유형은 서로 상관 관계가 매우 높기 때문에 닭과 계란의 문제라고 말할 수도 있다. 그러나 일반적으로 기업의 일선 현장에서 나타나는 유형을 보았을 때는 경영진의 리더십 발휘 미흡이 더 큰 문제요, 구성원들의 능력 개발 부족이 부수적인 문제라고 할 수 있다. 따라서 신뢰 경영의 기반을 견고히 마련하기 위해서는 경영진이 먼저 솔선수범을 통해 문제 해결의 단서를 제공해야 한다. 즉, 경영진이 스스로 사업 수행 역량이나 리더십 스타일, 언행 일치 정도 등을 반추해 보고 부족한 부분에 대해서는 끊임없이 자기 개발에 매진해야 한다. 또한 이와 더불어 과거 약속 불이행 사항 등이 있었다면 신속하게 가시적인 조치를 취해야 한다. 구성원들도 경영진과 구성원간 신뢰가 부족한 원인을 ‘외부 환경 탓, 경영진 탓’만 할 것이 아니라 각자 주어진 위치에서 스스로의 역할 수행 정도 등을 냉철히 되돌아 보고 스스로에게 변화가 필요한 부분은 없는지 검토해 보아야 한다. 또한 자신이 속한 기업의 성공과 발전 없이는 개개인들도 궁극적으로는 승자가 될 수 없다는 것을 명심하고 Win-Win 관계 형성과 자기 개발에 적극 노력해야 한다. 이렇게 구성원들이 자기 개발을 통해 역량을 강화해 가면 경영진으로부터 이전보다 더욱 높은 신뢰감을 얻을 수 있고 성공적인 신뢰 경영의 초석을 마련하는 계기가 될 수 있다