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누가 리더인가
사람을 움직이는 힘은 리더와 리더십에서 나온다. 이때 리더는 누구이며, 리더십은 무엇을 의미하는 것일까? 리더(leader)에 대한 정의로 앞장서서 다른 사람을 이끄는 사람을 의미하고 있다. 또한 참된 리더는 솔선수범의 자세를 가져야 한다고 여긴다. 이런 리더는 남을 탓하기보다 자신을 먼저 돌아보고 탓하는 특성을 지녔다고 생각한다. 그렇다면 모든 리더는 앞장선 사람만을 의미하는 것인가?
리더에 대한 특성과 행동이론을 규정한 이론은 수 없이 많다. 이중 미국의 스티븐 코비는 ‘조직의 모든 사람들이 스스로 리더라는 의식을 가지고 있을 때 성과가 높은 열매를 맺을 수 있다'고 했다.
코비이론을 비춰보면 리더는 단순히 직위와 직책의 높낮이와 자리만을 말하는 것이 아니다. 항상 올바른 일(목적)을 올바른 방법(수단)으로 이뤄내느냐 하는 높은 가치기준을 필요조건으로 내세우고 있다. 만약 아무리 좋은 목적이라도 해도 잘못된 방법으로 일을 이뤄냈다면 그는 리더가 될 수 없는 것이 된다. 결국 올바른 일을 올바르게 처리하는 리더가 참된 자격이 있다고 볼 수 있는 것이다.
결국 리더는 작거나 큰 조직의 규모와 관계없이 모든 조직에서 일에 대해 책임을 맡은 사람이 일을 일으키고, 만들어 내는 열정을 가진 사람을 의미한다. 즉 주인의식을 가지고 앞장서서 일을 추진하는 사람을 의미하기도 한다.만약 위로부터 시키는 일만 한다면 그는 진정한 리더라 할 수 없다. 다른 사람으로 부터 시키는 일만 한다면 그는 관리자요. 결코 리더가 될 수가 없다. 현대는 주인과 종의 신분이 나눠질 수는 없지만 스스로 일을 일으키고 만들어 내는 사람은 리더요, 시키는 일만 하는 사람은 종에 가까운 관리인이 될 수밖에 없다. 리더는 일을 즐겨 하지만 후자는 일을 억지로 하거나 마지못해 할 것이다. 그래서 우리는 모든 일을 내 것처럼, 주인처럼 할 때 가장 성과를 낼 수 있다.
이때 리더는 어떤 일을 하다가 문제가 생기면 자신을 탓하지만, 관리인과 종의 신분을 가진 사람은 항상 남에게 핑계를 대고 책임을 회피하는 사람들이 많다. 모든 일에 있어서 책임지려는 태도가 참다운 리더임을 확인할 수 있는 것이다. 또 리더는 비전과 방향을 제시하는 사람이다. 리더들에게 주어진 비전(vision)은 마감시간이 분명한 목표를 제시할 때 이룰 수 있는 것이다. 이를위해 리더는 무엇보다 비전에 대한 정확한 방향을 먼저 잡은 뒤에 속도를 낼 때 제대로 된 결과를 얻을 수 있는 것이다. 잘못된 리더는 방향을 제대로 잡기도 전에 속도부터 먼저 내려는 우를 범하기 쉽다.
좋은 리더는 가치를 창출하는 사람이며, 조직원들을 창조적으로 이끈다. 리더에게 올바른 지배가치가 없다면 문제가 있을 때마다 가치관이 흔들려 일의 초점이 흐려질 것이다. 원칙중심의 가치관을 가진 리더는 어떤 문제라도 자신의 가치를 원칙에 맞춰보고 최종적인 선택을 한게 된다. 원칙을 모르는 리더의 가치는 조직을 창조적으로 이끌지 못할 뿐만 아니라 아무짝에도 쓸모없게 된다.
아울러 리더는 분산되어 있는 자원을 효과적으로 활용하기 위해 모을 줄 알며, 다시 분배 할 줄도 아는 경영마인드가 중요하다. 선택과 집중의 이론을 아는 것이다. 주어진 자원은 한계가 있기에 올바른 리더는 그것을 줄이거나 감소, 증가, 창출하는 틀을 가진 블루오션(BlueOcean)적인 전략마인드가 중요하다.
따라서 리더는 남들과 다른 높은 성과를 내기 위해서는 스스로를 자기관리(self-leadership)를 할 줄 아는 성품과 역량이 무엇보다 중요하다고 생각된다. 성품과 역량은 신뢰와도 관계있다. 리더의 성품은 정직과 성실, 인내, 용기, 겸손 등 인간의 내면적인 것을 의미하며, 역량은 능력과 재주, 기술 등을 말한다. 즉 성품과 역량을 고루 갖출 때 리더는 신뢰를 얻게 되는 것이다.
무엇이 리더십인가 그렇다면 리더에게 있어서 리더십(leadership)은 무엇인가? 리더십의 정의와 행동이론, 특성 등은 여러 학자들의 논의에 따라 달리 표현되고 있다. 스티븐 코비는 ‘리더가 스스로 자질을 갖춰 남이 따르도록 만드는 것이 리더십'이라고 정의했다.
또 아이오와 피들러의 상황이론에서 리더십이란 어떤 상황하에서 목표달성을 위해 어떤 개인이 다른 개인, 집단의 행위에 영향력을 행사하는 특성화된 과정이라고 말했다.
그러나 리더와 리더십은 확실히 다르다고 말 할 수 있다. 직위, 직책이 높은 리더라고 하여서 리더십이 좋다거나 강하다고 할 수 있는가? 리더와 리더십은 함수관계로만 볼 수는 없을 것이다.
나는 리더를 지도자(指導者)라고 정의한다면 리더십은 지도력(指導力)이라고 생각한다. 지도자를 단순히 앞장선 사람이라고 할 때 자질적인 특성보다 외형적인 이미지를 먼저 떠올리게 되지만 참된 지도자는 무엇보다도 조직에서 솔선수범하며 일을 이끌어 나가는 힘을 가진 사람을 리더라고 부르고 싶다. 리더는 조직을 올바르게 이끄는 사람이다. 조직에는 여러명의 리더가 필요하다. 작거나 큰 조직에서 스스로 주인의식을 가지고 일을 일으키고 만들어 나가는 사람들을 나는 모두 리더라고 불러 주고 싶다. 이같은 리더정신을 가진 사람이 많을 수록 높은 성과를 낼 수 있기 때문이다.
이때 제대로 된 최고 책임자(CEO)는 조직내에서 여러요소의 리더를 길러내는 사람만이 누릴 수 있는 지위라고 여긴다. 그는 여러모양의 일을 추진하면서 그 일에 적합한 사람들을 길러내 적재적소에 배치하는 일이야 말로 최고 책임자의 가장 중요한 덕목 가운데 한가지라 할 수 있는 것이다.
특히 조직원을 섬기려는 정신(Servant Leadership)을 가진 사람은 가장 효과적인 리더라고 여겨진다. 섬기는 정신은 기업과 조직을 살리는 리더에게 적합한 리더십이다.
그는 조직원들에게 동기를 부여하는 능력을 가지고 끊임없이 역동적인 힘을 불어 넣어 주는 사람으로 조직의 목표를 올바로 이해하여 큰 일을 해낼 수 있기 때문이다.
따라서 이같은 리더들에게 무엇보다 올바른 원칙중심의 리더십이 중요하다. 리더십은 조직을 이끄는 원동력이요. 사람을 움직이는 힘이라면 원칙중심의 리더십은 리더가 조직원들의 마음을 스스로 움직이게 하는 리더십이라고 볼 수 있다.
성격은 빙산의 일각에 불과하다. 성격(性格)은 자신을 나타내려는 인간의 가면으로 보아도 좋을 것이다. 성격은 나를 나타내고자 하는 이미지요. 화술(話術)과 기교(奇矯)다. 외적성격(Personality)은 처세술에 가깝다.우리에게 나타나는 성격은 나의 일부분에 불과하지만 성품(性品)은 우리의 인격을 나타내준다. 성격은 빙산의 일각이라면 성품은 빙산의 아랫부분으로 바닷물 아래쪽에 숨겨져 있다. 그의 내적성품(character)은 근면, 성실, 정직, 겸손, 언행일치, 개방적 태도, 충성, 절제, 용기, 정의, 소박, 원칙 이라는 아름다운 특성으로 채워져 있다.
성품은 품성(品性)으로도 불리며, 인성(人性)이요. 인간성이다. 우리나라의 기본적인 교육원칙은 인성교육에 초점을 맞춰 놓았으나 언제부터인가 모든 초, 중, 고교가 대학 진학중심으로 경쟁중심으로 달려가는 바람에 전인교육을 할 기회가 상대적으로 적어졌다.
원칙대로 교육이 이뤄지지 않는 것은 당장 효과를 보려는 성격중심의 성과를 원하는 외부요인의 작용과 체면문화를 중시하는 권위주의 교육으로 인해 학생들의 성품교육은 절름발이가 되어 버렸다. 성공하는 사람들의 7가지 습관(7habits)이라는 교육프로그램을 만들어 전 세계에 보급한 스티븐 코비(Stephen R, Covey)박사는 “일시적인 것을 얻으려면 행동을 바꾸고 진정한 변화를 원한다면 성품을 바꿔야 한다”고 말했다.
사람들은 ‘성품은 타고나는 것이라 하여 바꿀 수 없다'고 여긴다. 하지만 코비는 “긍정적으로 사람의 습관을 변화시키면 성품도 바꿀 수 있다”면서 “어른이 되어서도 습관의 변화를 통해 성품을 바꿔나갈 수 있다”는 것을 강조하고 있다.
성품이 좋은 사람은 어떤 사람들일까? 당연히 그들은 존경을 받는 사람들이다. 우리들 할아버지께서도 말씀해 주셨고, 아버지께도 들었고, 선생님들마다 강조한 성품은 정직한 마음이요. 성실한 태도와 용기, 겸손, 근면성 등으로 꼽혀진다.
이순신과 원균의 성품과 성격 임진왜란 당시 원균 장군은 직선적이며 성격이 강했다면 이순신은 성품이 뛰어 난 분이셨다. 당장 무엇인가 이뤄내려는 충성심만 내세우는 원균은 최고지휘관의 자리에서 선조의 공격명령을 무조건 따라야 한다는 강박감으로 무리하게 덤비다가 대패하여 자신의 목숨까지 잃었다. 이때 수군의 배는 거의 부서지고, 군사들도 뿔뿔이 흩어져 삼도수군은 풍전등화의 상태에 놓였다.
그러나 성품이 좋은 이순신은 23전 23승의 필승전력가답게 충분한 준비와 전략전술로 .역경 가운데도 7년 전쟁을 잘 마무리한 용장으로 역사에 길이 남았다.
이순신은 서자로 태어나 32세가 되어서야 무과 급제를 했는데도 남을 탓하지 않는 주도적인 사람으로 ‘죽고자 하는 자는 반드시 살고, 살고자 하면 죽을 것'이라는 확고한 신념을 보여 주었다.
국경수비문제를 두고 상관들과의 불화로 파면까지 당한데다 47세가 되어서야 뒤늦게 제독이 된 그는 전쟁의 공격방법론을 두고 성급한 선조임금과 갈등을 빚어 투옥까지 당하면서도 굴하지 않았던 용기있는 성품은 부하들이 목숨을 내어놓고 싸울 수 있는 힘을 이끌어 냈던 것이다.
미국 존우든 감독의 성품교육 명감독으로 널리 알려진 존 우든은 미국대학농구 역사상 가장 성공적인 사람으로 기억되고 있다. 그는 1932년부터 44년 동안 대학농구 감독을 해왔으며, UCLA 농구팀을 75년까지 30년 재임하는 동안 88연승의 대기록을 세운 신화를 남겼다.
또 UCLA 감독 때는 미국 대학농구대회 챔피언 10회 우승(연속 7회) 등은 30년이 지난 지금도 깨지지 않고 있다. 그는 선수들에게 “당신의 성품이 바로 당신 자신이며, 영적이고 정신적이며, 따뜻한 감정으로 지역과 대학에 봉사하려는 공헌정신이 승리로 이끈다”고 강조했다.
존 우든은 “준비에 실패하는 사람은 패배를 준비하는 자와 같다”면서 “나는 선수들에게 성품을 가르쳤지 농구를 가르치지 않았다”고 말했다. 성품교육으로 대기록을 이뤄낸 것이다. 미국 농구계는 2003년, 가장 명예로운 권위를 가진 ‘자유 메달 수상'을 그에게 수여했다.
우리 조직에도 강한 성격을 소유한 리더들과 함께 있는 사람들은 몸살을 앓는다. 리더의 성격은 성품의 수준을 드러낸다. 자신의 생각이 먹혀들지 않을 경우 조직원들을 억압하거나 거의 일방적으로 일을 처리한다. 우리가 존경하는 대상은 좋은 성품을 지닌 사람들이다. 평상심을 잘 지키면서도 용기와 배려의 균형을 잘 만들어가는 조직의 리더들을 섬기고 싶다. 외적성격은 내면의 거울이다. 아무리 외모를 잘 꾸밀지라도 내면적인 도덕적 자질이 닦여지지 않는다면 우리의 성공은 모래성이 될 수 있다. 좋은 성격으로 나를 빛나게 빛나게 하려면 자신의 성품을 꾸준히 가꿔 나가야 할 것이다. 성품도 좋고, 성격도 좋은 리더는 금상첨화다.
어머니의 눈물 최근 자식문제로 고통을 당하시는 어머니를 만났다. 이제 막 사회에 발을 디딘 아들이 사장으로부터 받고 있는 고통을 우리 부부에게 들려주시다가 결국 하염없는 눈물을 흘리셨다. 갖은 노력 끝에 겨우 취업한 직장의 사장이 아들뿐만 아니라 직원들을 무시하는 말투는 예사요, 심지어 마구 고함을 지르거나 일이 뜻대로 되지 않으면 함부로 언어폭력을 일삼았다는 것. 참다못해 직장을 옮기려는 아들의 고통을 외면할 수가 없어 어머니는 삼일동안 식음을 끊고 아들의 장래문제를 두고 기도를 했다는 것이다.
기도 후 마음에 안정을 찾은 어머니는 아들에게 좀더 참아보라는 답을 주었다고 한다. 성급하고 성품이 잘못된 사장을 만난 것도 분명 하나님의 뜻이 있을 것이라며 위로를 해주었고 아들은 어머님이 말씀을 따르기로 했다는 것이다. 참으로 현명한 멘토 역할을 해낸 어머니다.
성품과 역량의 균형감각 성품(性品)과 역량(力量) 의 균형(均衡)은 사람을 평가하는 기준이 된다. 우리가 누구를 신뢰한다는 것은 성품과 역량의 균형을 이룰 때 지속적인 믿음을 가지게 된다. 둘 중 어느 한쪽이라도 기울면 신뢰성은 깨지기 마련이다.
성품(character)은 인간성(人間性)이다. 성품은 근면, 성실, 정직, 겸손, 언행일치, 개방적 태도, 충성, 절제, 용기, 정의, 소박, 공정성 등의 특성으로 채워져 있다는 것을 이미 지난주에 언급했다. 인간성은 사람을 평가하는 요소 중에 가장 중요히 여긴다. 아무리 능력이 뛰어나도 인간성이 턱없이 부족한 재주란 위험하다. 역량은 뛰어난데 인간성이 크게 모자란 그를 우리는 믿을 수가 없다.
또 사람은 좋은데 역량이 모자란다면 우리는 그를 완전하게 신뢰할 수가 없게 된다. 인간성이 좋아 조직의 대인관계 등에서는 ‘좋은 사람'이라는 평판을 듣는 사람이라도 주어진 일을 제대로 처리하지 못한다면 우리는 실망하게 된다.
어렵게 구한 직장의 사장이 조직원들을 함부로 다뤄 고통을 당한 아들로 인해 어머니까지 심한 고통을 당했다. 사장의 성급한 성품은 직장에서 끝나는 것이 아니라 조직원들의 가정문제로 이어지게 되는 것이다.아마 그 사장은 역량이 뛰어난 사람일 것으로 판단된다. 많은 일을 이뤄냈으며, 조직원과 회사규모에 비해 많은 성과를 이뤄낸 것만 보아도 오너의 역량을 짐작할 수 있다.
그러나 아무리 뛰어난 역량을 지닌 사장이라 할지라도 조직원들은 기회만 되면 떠나려고 하고 회사의 이직률만 보아도 사장의 리더십과 성품에 문제가 있는 것을 알 수 있다.
인간성은 원칙이다. 자연법칙에 가까운 원칙은 인간에게 주어진 내적성품으로 모든 사람에게 요구되는 신뢰의 기준이 된다. 조직에서 상사와 동료, 부하간에 인간관계가 잘못되면 시너지가 날 수가 없다. 단기적인 성과는 있을지라도 언젠가는 뿌리째 흔들릴 것이다.
사람에게 있어 역량(力量)도 마찬가지다, 역량은 일을 실행해 낼 수 있는 능력과 그 능력의 정도를 나타내는 기준을 말한다. 즉 어떤 일을 성취할 수 있는 재주와 기술을 의미한다.
조직에서 지나치게 역량을 강조하게 되면 다른 사람들의 인간적인 약점을 들추게 된다. 어머니를 울린 사장도 개인적은 역량은 뛰어나지만 성품과의 균형을 맞추지 못해 조직원들에게 존경받기는 어려울 것이다.우리는 일이 힘들어 직장을 옮기는 경우 보다는 사람에게 시달리거나 상사가 싫어서 그만두는 경우가 많을 것이다.
개인과 조직의 역량강화
역량은 개인의 역량과 조직의 역량으로 나눠질 수 있다. 개인의 역량은 자기계발과 경험으로 축적되며, 조직의 역량은 각 부서의 힘이 모아져 조직차원에서 발휘되는 능력이다. 이 같은 역량은 하루아침에 이뤄지지 않는다는 것쯤은 누구나 알고 있다. 행정이나 기업의 핵심역량은 조직의 노하우다. 조직의 핵심역량은 조직의 신뢰도요. 경쟁력이다. 조직의 핵심역량은 남이 개발해 놓은 서비스나 제품을 뒤쫓아 가기 위한 것이 아니라 블루오션과도 같이 새로운 창조적 사고로 고객만족과 시장을 주도해 가는 것이다. 핵심역량은 제품의 단순한 기능이 아니라 조직원들의 능력과 지식의 집합체이다. 이 같은 능력이 체질화되면 경쟁자들은 쉽게 모방할 수도 없다. 단순히 드러나는 기술 정도는 복제될 수 있어도 조직 시스템에 성품으로 녹아 있는 정신세계는 모방될 수 없는 것이기 때문이다.
개인과 조직의 핵심역량은 급변하는 환경에 맞추어 수정되거나 끊임없는 혁신을 통해 거듭날 수 있다. 직원들의 핵심역량을 높이는 아낌없는 교육투자로 역량을 배양하며, 효과적인 순환근무로 경력을 개발해 주는 경영환경을 만들어 역량을 키우고 활성화 할 수 있을 것이다.
최근 대기업이나 공기업마다 신입사원을 뽑으면서 어학점수와 학점비율은 낮추는 대신 글로벌 사고역량과 인성검사의 비중을 크게 반영하는 것만 보아도 성품과 역량의 균형 있는 인재를 원하고 있음을 알 수 있다. 우리는 믿지 못하는 사람에게 자신이 가진 것을 나누려고 하지 않을 것이다. 그러나 오래도록 마음을 나눈 잘 익은 포도주와 같은 친구라면 우리는 돈을 떼일 작정을 하고서라도 빌려줄 것이다.
“그렇다면 선생님은 은행통장을 몇 개나 가지고 계십니까?” “제 글을 읽으시는 분과 가족 명의의 예금까지 합한다면 모두 몇 개나 될까요?” 아마도 10여개는 될 것으로 여겨진다.
우리는 은행계좌를 만들고 필요에 따라 끊임없이 예입하기도 하며 항상 인출할 수 있도록 잔고를 남겨 두기도 한다. 은행계좌에 예입이 풍부하면 우리는 부자가 되고, 반대로 많이 인출하여 잔고가 없으면 부도가 날 수 있다.
사람의 감정도 은행계좌 처럼 끊임없는 예입과 인출이 일어나고 잔고의 양에 따라 인간관계가 결정된다. 세계적인 리더십 학자인 스티븐 코비(미국)는 “감정계좌란(Emotional Bank Account)는 인간관계에 만들어지는 신뢰의 양을 은유적으로 표현한 것”이라고 설명했다. 즉 감정계좌란 마음속에 쌓인 좋고 나쁜 감정이다.
우리가 조직 내에서 다른 사람들을 나보다 낫게 여기며, 항상 친절하고 정직하여 약속을 잘 지킨다면 감정을 저축하는 셈이 된다. 그런 사람이 어떤 일을 하고자 할 때 우리는 그에 대한 신뢰와 믿음이 크기 때문에 협조적이고 서로 의지할 수 있게 된다.
감정계좌는 인간관계의 수준이다. 감정계좌가 풍부한 사람은 인간관계에서 어쩌다가 실수를 하여도 높은 감정 잔고로 인해 아무런 문제가 되지 않는다. 그에 대한 신뢰관계가 높기 때문에 서로간의 커뮤니케이션이 활발하여 의미전달이 잘 되고 원활한 의사소통을 통해 업무 추진력이 높아진다.
감정계좌가 풍부한 상사는 조직원들과 격의 없이 어울려 의논하며, 굿은 일에도 솔선수범하여 처리하여 믿음을 주며, 철저하게 공사구분을 하며, 때로 실수를 인정하면 즉시 사과하며, 기회 있을 때마다 부하들을 격려하고 칭찬한다. 이런 간부가 멘토역할을 할 수 있는 사람이다.
가정이나 조직에서 상호 신뢰수준이 낮아지면 인간관계에서 여유가 없어지고 융통성이란 없어진다. 신뢰가 깨지면 사소한 것까지 말을 삼가고 조심하게 되며, 상대를 믿지 못해 지시사항에 대한 의도를 살피게 되며, 의심하고 멀리하게 될 것이다.
부부관계에서 감정계좌의 바닥이 드러나면 부부사이에서도 연애시절의 감정은 다 잊어버린 채 남편에게 바가지만 긁고, 직장 일에 시달린다는 이유로 항상 늦게 들어오는 남편, 자녀교육도 엄마에게만 맡겨두며, 처가에 대한 관심은커녕 무시와 흠담으로 일관한다면 감정계좌는 바닥을 드러내 결국 서로에게 적대감을 보일 것이다. 결혼과 같은 지속적인 인간관계는 무엇보다 끊임없는 예입이 중요하다. 부부가 함께 취미생활을 하거나 운동을 하며, 사소한 집안일이라도 상의하며, 기념일을 잘 챙겨주는 일 등은 감정계좌를 풍부하게 만들어 주는 말과 행동이 될 것이다. 인간관계에서 응급처방식 일회성 접근법이란 존재할 수 없다. 먼저 상대를 이해하고 받아들이려는 인내심과 꾸준히 노력하지 않는다면 사람의 마음을 움직일 수 없게 된다. 오직 튼튼한 신뢰를 쌓기 위해 장기예금과 같은 방법으로 꾸준한 예입을 지속적으로 할 수 밖에 없다. 결국 인간관계는 추수의 법칙이 존재한다. 지름길이란 없다. 봄에 씨앗을 뿌려 여름에도 땀 흘려 가꾸면 가을에 거둘 수 있는 진리가 통한다. 이 같은 법칙을 외면한다면 농사를 망치듯이 인간관계의 원칙을 무시한다면 반드시 대가를 치르게 될 것이다. 이와 같은 농사법칙은 사기꾼이나 도둑에게 적용되는 것이다.
사람의 마음을 움직일 수 있는 감정계좌 쌓기는 사소한 것에서 가능하다. 우선 다른 사람 이 없는데 그 사람을 흉보거나 흠을 이야기해서는 안 될 것이다. 이 경우 나를 두고 하는 직접적인 흠담을 하는 것도 아닌데도 마치 자신에게 하는 것처럼 들릴 수도 있다.
조직에서 발생한 문제해결을 위해 나보다는 상대방의 관점과 가치를 이해해 주는 것은 막대한 예입을 하는 경우가 된다. 이것은 배려다. 배려는 ‘내가 대접받고 싶은 만큼 남에게 대접하라'는 황금률과도 같은 법칙이다. 또 어떤 문제가 발생 했을 때 상대방에게 책임을 떠넘기지 않으며, 책임을 지고 약속을 지키는 것은 중요한 감정 예입에 속하지만 약속을 어기거나 책임을 지지 않으려는 행동은 중대한 인출행위에 속한다.
특히 언행일치(言行一致)는 인간관계의 절대적인 추수의 법칙이요. 원칙이다. 그것은 정직 그 이상의 의미를 갖는다. 정직은 사실대로 말하는 것으로 이때 자신이 한 말을 실현시키는 것을 말한다.
개인의 말과 행동이 올바르고 맞는 사람은 무한한 신뢰를 가져다주는 감정예입의 원천이 된다. 리더십은 바로 그러한 언행일치에서 나온다. 말은 번지르하면서 행동은 따라주지 않는다면 인간관계에서 많은 노력과 수고에도 불구하고 우리는 그러한 리더를 따르지 않게 된다.
원칙 중심의 리더십
휴일, 오랜만에 친구 어머니를 만났다. 그분은 평소 목소리가 높지 않고 자상하시며, 지혜로우신 분이다. 젊으셨을 때는 초등학교 교사였다. 27년 동안 나를 아들처럼 대해 주셨다. 조용한 일식집에서 이런 저런 안부 끝에 어머님은 ‘황혼이혼을 하고 싶다'는 청천벽력과도 같은 말씀을 하셨다. 아버님이 자신을 끝없이 무시하고, 모든 것을 자신에게 원망을 돌리신다는 것이다.
친구 어머님은 5남매 장손에게 시집와서 50년 동안 결혼생활을 하셨고, 2남 1녀를 잘 키워 시집장가를 보내셨다. 당신의 장남이 내 친구가 된다. 친구인 장남문제로 그동안 여러 차례 어머님과 상담을 하였지만 당신 자신의 문제를 아들과도 같은 나에게 문제의 보따리를 풀어 놓으셨다.
당신께서는 단단히 노하셨다. 좀처럼 속마음을 드러내시지 않으시는 어머니께서 이혼까지 결심 할 만큼 가슴 에 피멍이 드셨나보다. 나에게 무슨 결론을 얻으려는 것보다 응어리진 가슴속 고민을 털어 놓고 싶으신 모양 이었다.
나는 오랜 시간동안 묵묵히 들어만 주었다. 인생의 고수이신 어머님께 자식과도 같은 내가 무엇을 상담한다는 것은 우스운 일이다. 아버님에 대한 당신의 감정계좌는 바닥이었다.
친구 아버님은 나와 만날 때마다 끊임없이 말씀 나누길 좋아 하시는 분이다. 전문분야에서 45년 동안 외길 인생을 사셨다. 사회활동도 왕성하셨고 각종 직책도 많았다. 조직의 직원이 공금을 횡령하셨을 때도 용서하시고 끝까지 믿어주실 만큼 다른 사람들에게 관대하셨다.
그런데 당신께서는 가족들에게는 늘 일방적이다. 조직과 사회활동은 너그럽지만 가정생활은 지나치게 가부장적이며, 가족 구성원의 일상생활을 일일이 간섭하신다. 아내와 자녀들의 모든 것을 알아야 직성이 풀리신다.
나는 아버님께서 가정생활에서 원칙(原則)을 지키지 않았다는 것을 발견할 수 있었다. 사회생활에서는 체면을 잘 지키면서 ‘좋은 사람'으로 통했는데 가정에서는 함부로 하셨다. 남들은 모두 부러워하는 부부생활 이었는데 실상은 달랐다.
다른 사람들 앞에서는 자신의 이미지 관리를 위해 전통적인 처세술로 포장되었지만 남들이 보지 않는 가정에서는 아내와 자녀들이 마음에 들지 않으면 고함을 지르고 심한 언어폭력까지 한다는 것이다.
원칙(principle)은 자연법칙과도 통한다. 뿌린 대로 거두는 농사의 법칙과도 같다. 농사는 땅을 갈고, 씨를 뿌리고, 잡초를 뽑아 주면서 땀 흘려 가꿔야 가을에 제대로 수확할 수 있다. 농사를 짓기 위해서는 반드시 이 같은 지배원칙을 따를 수밖에 없다. 이 같은 원칙은 가정과 조직의 성공과도 직결된다. 성공에는 지름길이란 없다. 마라톤과도 같은 인간관계는 추수의 법칙이 통한다. 추수의 법칙을 외면하면 농사를 망치듯이 인간관계도 원칙을 무시하면 반드시 대가를 치르게 된다.
사람을 움직이는 힘은 바로 이 원칙에서 나온다. 가정에서 실패한 리더가 조직에서도 오래도록 성공할 수 있을까? ‘내가 대접받고 싶은 만큼 남에게 대접하라'는 황금률과도 같은 법칙을 무시한 가정생활은 ‘황혼이혼'을 맞을지도 모른다.
원칙 중심의 리더십은 나침반과도 같다. 스티븐 코비(Stephen R. Covey)는 “원칙이란 우리 인간이나 사회가 멋대로 만들어 내는 것이 아니라 모든 인간관계와 조직 활동에 적용되는 우주의 법칙”이라면서 “공정성과 형평성, 정의, 성실, 정직, 신뢰 등 기본적인 원칙 중심에 인간관계의 리더십을 두어야 한다”고 강조했다.
원칙은 인간관계에서 올바른 방향을 제시해 주는 나침반과 같다. 나침반은 등대와 같이 변함없는 방향을 가리킨다. 나침반과 등대는 우리들이 길을 잃지 않도록 해준다. 나침반은 엇갈린 사회적 가치와 목소리를 분명하게 가릴 줄 아는 지혜를 주며, 누울 자리와 않을 자리를 구분하는 마음의 혜안(慧眼)을 준다.
또 원칙은 시공(時空)을 초월하여 어디서나 적용된다. 원칙은 인간의 가치관이나 사상, 규범, 가르침 등의 형태로 나타나 우리를 가치 있는 존재로 만들어 준다. 로마시대의 몰락이나 산업시대의 경제공황, 문화간의 충돌, 정치 혁명, 전쟁 등도 인간과 문명들이 올바른 원칙에 서 어긋났을 때 일어났다.
원칙은 인간의 가치와는 다르다. 원칙은 자기관리(self-leadership)와 대인관계의 문제에서 응급처방식으로 접근할 수 없는 법칙이다. 원칙중심의 리더십이 자신에게 지속적으로 적용되고 습관화 될 때 개인과 대인관계, 조직에서 근본적으로 변화시킬 수 있는 열쇠가 된다.
특히 원칙은 인간의 가치와는 크게 다르다. 원칙은 자연법칙과도 같지만 가치는 사람들마다 상황에 따라 달리 적용 될 수 있다. 원칙은 객관적이고 불변하지만 인간의 가치는 주관적이며 자신의 문화적 배경에 대한 믿음을 반영한다.
우리에게 원칙이 나침반 이라면 가치는 그것을 올바로 찾아갈 수 있는 지도와 같다. 원칙은 한 방향으로 정렬되어 있지만 지도는 시대와 환경에 따라 크게 달라질 수 있기 때문에 변덕스럽다. 그동안 원칙 보다는 스스로 만든 허상으로 여겨지는 가치관을 중심으로 살아오지 않았는지 나를 되돌아보게 만든다.
나는 50평생을 살아온 친구 부모님간의 부부관계가 황혼이혼으로 끝나지 않길 기도한다. 친구의 아버님이 조직생활에서 나름대로 성공 했듯이 가정에서도 아내와 끝까지 행복한 삶을 마칠 수 있기를 간절히 원한다.
자신의 삶을 주도하라. 어떤 스님에게 물어 보았다. 자동차를 몰다가 다른 운전자와 다툼을 벌인 적이 있습니까? 스님은 자신의 실수를 인정하지 않는 못 된 운전자의 버릇을 고쳐주기 위해 시시비비를 가리다가 상대방이 입에 담지 못할 욕설을 하는 바람에 결국 파출소까지 갔다는 것이다.
스님은 중재를 하는 경찰의 권고에 따라 상대에게 먼저 화해를 청했으나 두고두고 고약한 경험을 했다는 것이다. 사실 이때는 피하는 게 상책이라고 생각한다. 운전자들이 따지려고 들면 서로 험한 욕설이 오고가고 급기야 주먹다짐하기 알맞다.
운전 중에는 사람들이 예민해지기 때문에 작은 실수도 용납하지 않고 다른 사람에게 원인을 돌릴 수가 있다. 상대방이 삿대질을 하거나 욕설을 하는 입모양이나 표정을 보면 참지 못해 차창을 열게 되고 서로 차에서 내리게 되면 싸움판이 되기 쉽다.
노상에서 다툼을 벌여 파출소로 가서도 서로 화해하지 못하면 둘 다 폭력행위 등 처벌에 관한 법률위반 혐의로 입건되어 양쪽이 각각 벌금을 내는 경우가 많다. 법률적 잣대로 싸움의 원인과 결과에 대한 상관관계를 가려내지 못할 경우 두 사람 모두를 처벌하는 경우이다.
앞으로 도로상에서 원인제공자의 행위를 떠나서 손을 흔들어 주고 미안하다고 사과해 버리는 것이 현명하다. 평상심을 잃어버린 채 언성을 높이고 대들면 결국 서로에게 손해다. 리더십의 대가인 스티븐 코비는 인간관계에서 참을 수 없을 때 STC를 하라고 일러 주었다.
서로 언성이 높아지거나 부딪칠 때 잠시 멈추어(STOP) 생각(Think)한 뒤 천천히 판단(Choose)하는 것이 좋다는 것이다. 즉 상대의 말과 행동의 자극에 대해 즉각 덤비는 대응적인 태도를 버리고 자극과 반응 사이의 공간을 넓혀 스스로에게 주도적이 되라는 것이다.
주도적인 삶은 책임을 지는 태도다. 주도적인 사람은 책임을 지려는 사람이다. 책임(Responsibility)이란 단어는 반응(Response)을 선택하는 능력(ability)이라는 뜻이다. 즉 선택에 대해 어떤 책임을 감당하려는 자세다.
또 주도적인 리더는 자신이 선택한 결과에 대해 수용할 줄 안다. 선택에 대한 책임뿐만 아니라 다른 사람에게 관대하고 너그러운 사람이며, 스스로에게 주인공이 되는 주인정신을 가진 사람이다. 반대로 대응적이고 반사적인 사람은 콜라병 같은 사람이다. 병을 흔들어 버리면 마개가 쉽게 터져버리기 때문에 같이 일하기가 무척 어렵다. 그런 사람들은 실수를 잘 인정하려고 조차 않는다. 신중하지 못해 항상 말썽 을 일으킨다. 잘 살펴보지 않고 함부로 결정하고 참지 못해 즉각 행동한 뒤 결과에 대해 후회하는 일들이 많아진다. 대응적인 사람은 어떤 여건 때문에 일어나는 외부상황을 자신의 감정이나 기분에 따라 빠르게 반응한다. 무척 다혈질이다. 말을 함부로 하거나 행동하여 남에게 상처를 주는 경우가 많다. 그는 문제의 결과에 대해 다른 사람에게 책임을 회피하려는 경우가 많다. 사람이 동물과 다른 것은 ‘생각'이 있기 때문이다. 옛 선인들이 인간을 ‘생각하는 동물'이라고 명시한 것은 동물과 달리 사람은 자기이해로부터 출발한다고 보기 때문이다. 동물은 배가 고프거나 공격당하면 즉각적이고 반사적이다. 그러나 인간은 사유하고 참아낼 수 있기에 주도적인 사람이 될 수 있다.
‘자극과 반응사이의 공간을 넓히라'는 스티븐 코비는 또 ‘자신의 영향력을 넓히라'고 강조했다. 사람은 자기가 스스로 결정하고 움직여 갈 수 있는 '영향력의 영역‘과 관심은 있되 자신이 마음대로 할 수 없는 '관심의 영역‘이 있다는 것이다. 주도적이 되려면 관심의 영역보다 우리가 마음대로 통제할 수 있는 '영향력의 원에 집중하라‘고 했다. 리더십은 결국 영향력을 어떻게 올바로행사 하느냐에 달렸다. 또 부정적인 태도와 언어 습관 보다는 긍정적인 자세와 주도적인 언어를 사용하는 것이 좋다. 자신의 능력을 의심하고 남들에게 책임을 돌리려는 부정적인 자세보다는 자신이 책임지려는 적극적인 언어와 태도는 문제를 긍정적으로 해결할 수 있다. 대안도 없이 현실을 무조건 비난하거나 비판만 일삼는 부정적인 사람은 자신을 변화시키지 못할 뿐만 아니라 현실에 매몰되어 미래를 열지 못하는 결 과를 가져온다. 스스로 변환자가 되어야 한다.
자신을 변화시키는 리더십은 미래지향적이다. 과거는 우리가 통제 할 수 없는 것이다. 과거의 실수와 문제에 붙잡혀 전전긍긍 할 경우 우리는 미래지향적인 삶을 얻을 수 없다. 음주운전이나 줄담배, 폭음, 흠담, 불평 일삼기 등 부정적인 자신의 행동을 중단하는 것이 주도적이고 용기 있는 리더십이다. 내가 잘 알고 지냈던 가정이 유산문제로 다툼을 벌이다가 결국 법정으로 달려가는 안타까운 일을 보았다. 가장이 갑자기 고인이 되시자 큰형이 너무 많은 유산을 차지한다는 이유로 다섯 동생들이 항의를 하다가 생긴 일이다.
재산을 많이 남기신 그분은 평소 별명이 ‘소금쟁이'로 불렸다. 돈을 많이 버셨지만 주위에서는 인색한 분으로 통했다. 시골에서 워낙 가난을 대물림 받으신 분이라 청년 때부터 돈 되는 일에는 물불을 가리지 않고 덤비셨다. 재산을 굴려가는 재미를 낙으로 삼으셨다.
나는 그분에게 복지와 교육사업도 권유해 보고, 문화재단을 설립해 사회에 유익한 일을 해보시라면서 설립절차와 정관도 만들어 드렸다. 처음에는 관심이 있는 척 하다가도 돈 문제만 걸리면 뒤로 미루거나 아예 외면하시곤 하였다.
언제까지나 살아 계실 줄 아셨지만 그분은 안타깝게도 유산도 정리하지도 하지 못한 채 갑자기 생을 마감하시는 바람에 남은 가족들이 배분을 둘러싸고 골육상쟁을 벌이게 된 것이다. 그분과 유족들이 불쌍해 보였다.
변호사에게 남긴 유언장
그러나 또 다른 분은 자식들에게 아무런 유산을 남기지 않고 돌아가신 분이 있다. 최근 작고하신지 3주년을 맞은 추도식에는 유족들과 평소 일궈 놓으신 복지재단의 직원 1백여 명이 모였다.
추도식에 참가한 사람들은 평소 그분이 활동 하실 때 찍은 비디오를 통해 그분이 남기신 진정한 유산을 생각하게 됐다. 육성 중에는“나는 죽을 때 자식들에게 재산을 남기지 않을 터이니, 섭섭하게 생각하지 말라”는 내용도 있었다.
그분이 돌아 가셨을 때 나는 당시 변호사에게 맡겨 둔 유언장을 유족들과 함께 돌려 보았다. 유언장에는 재산을 어떻게 분배 하라고 적어 놓은 것이 아니라 자신이 이뤄 놓은 것은 모두 공익재산 이므로 어떤 사람들이 어떻게 재단을 운영하여야 한다는 방법론들로 가득 차 있었다.
그분은 평소 인생을 어떻게 살아야 한다는 것을 자식들에게 이미 살아서 교훈을 남기신 분이셨다. 여러 곳에 남기신 다양한 복지재단은 살아 계실 때 이미 깨끗하게 정리하여 사회에 환원시켜 두었기 때문이다.
인생 목표를 생각한다면 사명서를 가져라
우리들의 인생과 일에는 끝이 존재한다. 끝마무리를 어떻게 하느냐에 따라 인생과 일의 가치가 달라진다. 시작은 거창할지라도 마무리가 형편없다면 아예 시작하지 않는 것이 좋을 때가 분명히 있다.
스티븐 코비(Stephen R. Covey)의 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관' 가운데 두 번째의 성공습관은 ‘끝을 생각하고 시작하라, (Begin with the End in Mind)는 것이다.
여기서 끝(End in Mind)이란 원어적인 개념으로 ‘네 죽을 때를 생각하라'는 의미도 있지만 항상 개인이나 조직이 목표를 생각하고 행동하라는 뜻을 담고 있다. 즉 개인이나 조직이 항상 목표(끝)가 어떻게 될 것인지를 생각하는 사명서를 가져라 는 것이다.
개인에게 있어서 사명서란 자신의 인생 설계도를 작성하는 것을 의미한다. 우리는 무엇을 어떻게 살 것인지를 두고 진지하게 생각하고 계획을 세운다면 인생을 후회 없이 살 것이라 생각된다. 10대에 인생을 어떻게 살 것인지를 고민하고, 20대에 그것을 준비한다면, 30대부터는 그 뜻을 맘껏 펼칠 수 있으리라 보인다.
그래서 나는 만나는 사람마다 ‘자신에게 알맞은 사명서를 작성하라'고 말한다. 빠르면 빠를수록 좋은 것이 자신의 사명서다. 인생의 끝을 생각하면서 큰 방향감각을 가진 사명의식과 가정과 자신이 하는 일과 각 역할마다 그 목표를 확실히 하는 것이다. 우리의 믿음이란 내가 바라고 원하는대로 이뤄지기 때문이다.
조직의 목표와 행동
개인에게 인생의 설계도라 꼽히는 개인의 사명서가 있다면 조직에도 목표와 행동 방법론이 뚜렷한 조직의 사명서가 필요하다. 조직의 사명서에는 비전과 목적, 가치 등으로 채워져 조직원들과 공유되어야만 팀과 조직을 연대시키고, 높은 성과를 낼 수 있으리라 여겨진다.
조직은 당장의 목표와 일에 눈이 먼 나머지 정말 중요한 것을 잃어 버렸다는 것은 뒤늦게 발견하기도 한다. 기업체와 공공기관, 학교, 교회, 병원 등 각 조직마다 존재의 이유를 밝혀두는 조직의 사명서가 필요하다. 작은 소규모 조직일수록 사명서가 필요하다.
그런데 공조직 일수록 자신과 조직의 사명에 취약하다. 남들이 하는 만큼만 일하고, 남의 일에 신경 쓰지 않고 내 일을 남에게 빼앗기지 않으려고 많은 에너지를 쏟는다. 누가 고객이며, 왜 봉사해야 하는 일인지에 대한 고민이 적다.
미국이라는 나라가 오늘날 위대한 이유는 ‘섬기는 정신' 때문이다. 개인이나 조직에서 자신의 사명을 분명히 할 때 성공할 수 있으며, 조직의 성과가 높게 나타난다. 우리가 가정이나 조직에서 진정한 시너지를 얻으려면 먼저 목표와 비전, 가치관을 분명히 하는 사명서를 가져야 한다.
효과적인 시간관리 당신에게 가장 소중한 것이 있다면 그것이 무엇일까? 가족과 직업, 친구, 명예, 사랑, 신앙, 돈. 건강, 자신 등 다양한 것이 열거 될 것이다.
만약 이중에서 중요한 우선순위 5가지만 골라 보라면 무엇을 선택 할 것인가? 특히 3가지만 고른다면 무엇을 찍을까?
효과적인 시간관리는 나에게 무엇이 가장 소중한 것인가를 먼저 깨닫는 것이다. 나는 포스코와 한국델파이, 포항공대 등 많은 기업체와 공공기관에서 강의를 하면서 수강생들에게 ‘무엇을 가장 소중하게 여기는가'라는 질문을 던진다.
이때 참가자들은 3가지를 선택 할 경우 대부분은 가족과 건강, 경제력, 직업 등을 고른다. 나는 이때 영화 타이타닉호의 주제곡을 들려주면서 배가 가라앉기 전에 집에 가져 갈 수 있는 한가지만을 고루도록 요청할 경우 99%는 가족을 손꼽는다.
‘가족'이 최고의 화두인데 우리들은 그렇게 중요한 것에 얼마나 많은 시간을 투자하고 있을까? 나는 이 질문을 던지면서 나 자신과 참가자들에게도 침묵의 시간을 준다.
소중한 것을 깨닫기만 하고 그것에 대한 관리와 투자를 게을리 한다면 우리는 진정한 의미에서 소중한 의미를 모른다고 보면 될 것이다.
우리는 소중한 일에 에너지를 몰두한다. 가족을 사랑한다면서 회사와 일에만 몰두한다면 아내와 자녀들은 불만으로 가득 찰 것이다. 그들과 대화 할 시간과 공간조차 만들지 않는다면 우리는 가장 소중하다고 생각한다는 그것에 대한 거짓된 모습이다.
우리는 두 얼굴의 시간관리를 한다
필자도 40대에 이르기까지 신문기자라는 바쁜 직업을 가지면서 가족들에게 소홀히 한 것이 항상 마음에 걸린다. 일에 매달려 가족들과 얼굴을 마주 할 시간이 없었기 때문이다. 그 때는 그것이 당연한 것으로 받아 들였다.
기자직을 마친 뒤 대학에 몸을 담으면서 이제야 가족들에게 더 많은 시간을 내어야지 하는 마음만 앞섰을 뿐, 또다시 일 중독증에 걸렸다. 나는 늘 새로운 일거리를 만들어 가면서 가족들을 위한 시간을 배정하는데 는 인색했다.
사랑은 투자다. 소중한 것에 대한 인식과 선택을 했다면 우리는 시간을 투자를 해야 한다. 시간과 공간을 만들어 그곳에 소중한 것으로 채워야 한다. 시간은 흘러가 버리기 때문에 할 수 있을 때 잘해야 한다는 진리를 우리는 늘 뒤늦게 깨달게 된다.
가정생활이 뒤로 밀리면 행복도 밀려난다. 하루 12시간 이상씩 시간을 빼앗는 조직이나 직장이 있다면 그곳은 소중한 것을 위해 좋은 곳이 아니다. 직장이나 일의 결과는 누구를 위한 것인가? 우리가 땀 흘려 일하는 그곳에서 얻어지는 최종 목적은 어디인가? 가족이다.
남자는 일을 통해 자부심을 얻고, 조직과 사회로부터 인정받기 위해 존재한다는 사람도 있지만 결론은 가족과 함께 하는 삶의 행복과 역동성이다. 어느 하나를 위해 나머지 다른 것을 잃어버린다면 우리는 소중한 것에 대한 균형감각을 상실한 것이다.
일 때문에 가족이 깨어진 직장인
결혼을 두 번한 친구가 있다. 시골친구인 그는 대기업 기획조정실에 근무하면서 하루 평균 15시간을 일벌레처럼 업무에 몰두했다. 10시 퇴근에 7시 출근이다. 대학시절 연애로 만나 두 아이까지 낳은 아내는 어느 날 “회사를 택하던가 가정을 택하던가 양자택일하라”고 고함쳤다.
6개월 이상 부부싸움을 벌이던 그는 자신을 이해해 주지 않는 아내를 야속하게 생각하면서 결혼 6년 만에 합의 이혼을 하고 말았다. 아이는 시골집 부모님에게 맡겨졌다. 이혼 뒤 생활이 무질서해진 그는 결국 다니던 직장까지 사표를 냈다.
1년 동안 방황하던 그는 재능을 아깝게 여기던 동료의 소개로 작은 중소기업 팀장으로 발탁되었고, 아이들 양육 문제로 재혼까지 했다. 지금은 중소기업의 핵심 임원인 그는 “30대 초반, 젊었을 때 인생에서 무엇이 정말 중요한지를 깨달았다면 그렇게 방황하지는 않았을 것”이라는 소리를 가끔 하기도 한다.
소중한 것은 나침반과 지도처럼 관리하자
정말 소중한 것(가족, 건강, 돈, 명예, 사랑, 신앙 등)을 잘 가꾸어 성공적인 삶을 만들려면 우리에게는 나침반과 인생의 지도(MAP)가 필요하다. 나침반은 방향이다. 방향을 정하는 우선순위는 바로 내마음속의 소중한 것을 먼저 확실하게 깨달아야 된다. 그래야 인생에 있어서 소중한 것이 무엇인지를 알려주는 지도가 보인다.
방향(나침반)과 지도는 우리를 보물섬으로 안내하는 길잡이다. 이때 시간은 매일매일 바다를 나가는 어부가 던질 그물을 준비하는 것처럼 잘 짜여야 한다. 소중한 일을 글로써 적는 구체적인 계획이 있어야 실행의 준비가 된다.
이때 나에게 가장 소중한 것을 언제까지 달성하겠다는 기한을 정하면 그것은 내가 달성해야 할 구체적 목표가 된다. 비전(vision)과 계획이 언제까지 성취할 것인지 구체적인 시간 계획이 없다면 우리의 인생은 하룻밤 꿈에 불과해진다. 계획이 크면 잘게잘게 썰어서 한 가지 한 가지씩 달성하면 성공한다.
개인의 시간관리와 조직의 시너지
나는 플래너(planner)에 하루 중 반드시 오늘 해야 할 일은 A라고 표기하고, 중요한 일을 B, 해도 되고 다음에 해도 되는 것은 C라고 표기 한다. 우리는 하루를 살아도, 한달을 살아도, 일년을 살아가는데도, 인생을 살아가는데도 해야 할 일에 반드시 우선순위가 있다.
지금 당장 내가 해야 할 일은 현재 나에게 있어 가장 소중한 일을 먼저 실행하는 것이다. 당장하지 않아도 되는 일, 그저 매일매일 바쁜 일과 화급한 일을 부여잡고서 진정 소중한 일을 놓치는 우를 범하지 말아야 할 것이다.
소중한 일에 우선순위를 어떻게 정하느냐는 시간관리의 지름길이다. 목표에 대한 엉성한 계획, 다른 이의 부탁에 no라고 대답 못하는 소심증, 괜한 걱정, 과도한 두려움, 명예만을 는 지나친 자부심(교만) 등은 시간관리를 엉망으로 만든다. 시간관리의 실패는 자신을 균형 있게 조절하지 못하기 때문에 생긴다.
소중한 것을 발견한 개인은 자기의 소중한 것과 당장 급한 일에 대한 균형 있는 시간배분과 계획이 필요하다. 균형은 자신에 대한 통제력이 강해져 업무수행 능력이 향상되고 삶의 모든 국면에서 성공적인 자기관리가 되어 마음의 평화를 얻게 될 것이다.
조직적인 차원에서도 조직의 방향과 목표에 따른 효과적인 시간관리는 더욱 필요하다. 조직 구성원들의 주간 및 일일 활동이 조직 전체의 전략과 연계된 소중한 것 관리하기 등의 시스템이 갖추어 있을 때 직무만족도가 높아져 생산성이 좋아지는 시너지효과가 발생할 것이다.
승승의 법칙 서로의 유익을 생각하라 중소기업 책임자가 종업원들에게 기업실적을 세세하게 공개하고 있었다. 올해 전반기 매출과 수출현황, 경상수지의 자세한 내역까지 상세하게 알려주었다. 아예 회계장부를 낱낱이 종업원들 앞에 내어 놓는 자리였다.
당초 상반기 매출목표를 1백50억원으로 잡았으나 주요 수출국인 일본의 엔화 약세로 올해 목표를 조정하지 않을 수 없다는 이해까지 구했다. 뿐만 아니라 아직 받지 못한 미수금이 얼마나 되며, 각 부서의 불량률과 문제해결까지 밝혔다.
이어 회사측은 8월중에 생일을 맞은 5명에게 케이크와 선물을 전달하여 기쁨을 서로 나누고, 분기별로 가장 많은 아이디어를 제출 제안왕에게 시상금을 주는 순서도 가졌다.
나는 지난 화요일 오전 7시 30분, 대구 성서공단에 있는 창립된지 12년 정도의 기업에서 가질 특강에 앞서 30분 정도 열린 월례회에 자연스럽게 참석 할 수 있었다. 말로만 들었던 이상적인 기업경영의 내용을 직접 눈으로 확인하는 자리였다.
이 업체의 올해 매출목표는 2백80억원으로 지난해 1백66억에 비해 무려 1백14억원이나 많은 금액이다. 기업주는 당초보다 20억원 정도의 차질이 예상되지만 수출지역의 다변화 등을 통해 극복될 수 있다는 격려의 말도 빼놓지 않았다.
그는 또 앞으로 3년내 지역 중소기업 가운데 가장 높은 복지수준을 유지시키며, 기업을 코스탁에 상장 할 준비도 차질 없이 진행되고 있다는 비전을 빼놓지 않았다. 신뢰성이 느껴지고 믿음이 가는 분위기였다.
이같은 월례회에서 종업원들의 참여는 정말 진지했다. 회사의 주인이 따로 없었다. 억지로 참석하는 조찬모임으로 여겨지지 않았다. 회사와 종업원이 서로의 유익을 나누기 위해 고민하는 자리로 보였다.
창업주인 사장은 매월 기업실적을 정확히 공개하고, 어려운 점은 직원들과 머리를 맞대고 의논하는 등 참여식 경영을 해오고 있었다. 이것이 바로 승승의 법칙을 생각하는 기업모델로 여겨진다.
이같은 투명한 기업운영은 어느날 갑자기 이뤄진 것은 아닐 것으로 여겨진다. 처음부터 창업주의 투철한 기업가 정신과 종업원들의 진지한 땀의 결실이 가져다 준 예술적인 작품인 것이다.
나는 신바람나는 강의를 했다 이날 월례회 이후 진행 된 특강에서 사장은 가장 앞줄에 않았고, 핵심간부들도 모두 앞자리를 차지하고 있었다. 1백20여명의 종업원들도 자칫 지루해지기 쉬운 아침 시간인데도 불구하고 경청의 수준이 높았다.
나는 많은 산업교육을 통해 종업원들의 강의태도를 통해 그 기업의 문화풍토와 체질을 잘 알게 된다. 종업원들의 태도는 보이지 않는 그 기업의 가치를 측정 할 수 있으며, 장래의 비젼까지 내다 볼 수가 있다.
10년이상 산업 현장에서 교육을 하다보면 직원교육이 철저한 기업은 매년 열매도 많지만 마지못해 억지로 시간 때우기식 교육을 받는 곳은 기업성과도 형편없다는 상관관계를 발견할 수 있었다.
교육은 직원들의 참여가 없이는 아무런 효과가 없다. 기업주와 간부들은 바쁘다는 핑계로 교육을 받지 않으면서 직원들만 교육에 참여토록 한다면 교육에 투자되는 기회비용은 엉망이 될 것이다.
이 업체는 매주 화요일 아침마다 사내 직무교육(OJT)을 부서별로 실시하며, 매월 한차례 특강과 연간 두차례 전직원 수련활동은 기업과 종업원을 유기적으로 묶어주는 윤활유 역할을 하고 있었다.
승승을 생각하는 기업은 망하지 않는다 기업주와 종업원이 한덩어리가 되어 승승과 서로의 유익을 생각하는 업체에게 희망이 보인다. 사장이 일방적으로 기업을 이끌지 않고, 종업원들을 적극적 참여시키는 공개기업에는 상생(相生)의 정신이 살아 있어 저투적인 노조가 있을 수도 없다.
앞으로 기업 공개가 이루질 경우 나는 가장 먼저 이 기업의 주식을 매입 할 생각이다. 이 회사는 산업특수강 수출제품외에도 블루오션과도 같은 특허상품을 유럽등지로 수출하기 시작했으며, 장기적으로 반도체 소프트웨어 장비도 R&D단계의 시제품이 만들어진 상태다.
강하면서도 작은 강소기업임을 알 수 있었다. 공조직도 고객을 생각하는 정신으로 무장해야 공공기관도 이같은 기업처럼 운영될 수 없을까? 국민의 세금으로 만들어진 예산을 잘 배분하고 관리하며, 올바로 집행하는 것 조차 제대로 하지 못하는 공조직은 국민들에게 실망감만 안겨준다.
공조직에 있어 국민과 지역사회의 주민들은 고객이다. 이들 고객을 만족시키고 감동시키야 서비스 조직이 될 수 있다. 공공행정도 기업경영 방식을 도입해야 한다는 목소리가 이미 10년 전 부터 나왔으나 아직도 체감되지 않고 있다.
이미 15년전 YS정권부터 공직은 계장직 대신 담당제도로 바뀌었고, 지난해부터 공공조직도 기업처럼 팀 단위로 묶어 결재 도장을 적게 찍는 수평적인 조직을 만들었으나 아직도 공공조직은 남의 입을 빌려 입은 것 처럼 어설프다.
기업이 고객에게 감동을 주는 제품을 내놓으려면 업주와 종업원이 서로에게 유익을 주는 화합이 지속되야 성공할 수 있듯이 공조직도 국민들을 주인과 고객으로 섬기는 진정성이 있어야 민원인이 만족감을 얻을 수 있을 것이다.
경청한 뒤에 말하라 만약 누군가 나의 이야기에 귀 기울이지도 않고 결론부터 내렸다면 어떤 기분이 들까? 내가 알고 있는 그분은 자기주장이 강한 분이다. 항상 답부터 내려놓고 상대의 의견을 듣는다. 그래서 한두번 이야기를 해 본 사람이면 다음부터는 말을 아낀다. 의사소통이 힘든 리더는 조직원들에게 인정받기 어렵다. 그는 누군가 새로운 제안이나 아이디어를 제시하면 “책임질 수 있느냐”는 최종 결과를 먼저 요구한다. 그는 조직원의 작은 실수도 용납하지 않는다. 이 같은 분위기에서는 아무도 아이디어를 내놓으려고 하지 않을 것이다. 그러면서 자신은 정작 공사구분을 잘 하지 못한다. 조직의 공용차를 자신의 자녀들 출퇴근에 이용하도록 한다든가 외국여행을 하면서 자신이 사고 싶은 것을 법인카드로 마구 구입하기도 한다. 결국 그 조직은 강력한 노조를 만들게 됐고, 간부까지 리더로부터 등을 돌리고 말았다. 리더가 직원들로부터 공감적인 대화를 이끌어내지 못하고 공조직을 사조직처럼 운영하다가 리더는 결국 조직의 생산성을 망가뜨리는 결과를 얻고 말았다. 처방하기 전에 먼저 들어야 한다. 대화의 장애는 제대로 듣지 않는다는 것이다. 의사나 교사, 변호사, 상담자,이웃관계 등 사람을 많이 접하는 직업이나 관계에서는 어떠한 경우라도 남의 말을 충분히 듣고 난 뒤에 처방을 내려야 한다. 자녀들을 가진 부모들은 더욱 잘 들어 주어야 한다. 아이들에게 올바른 생활습관과 비전의 방향을 효과적으로 설득시켜 영향력을 미치고 싶다면 단순한 테크닉으로는 불가능하다. 진료를 위해 병원을 갔을 때 의사가 충분히 듣지도 않고 설명해 주지도 않은채 쉽게 처방을 내린다면 우리는 돌아오면서 다른 병원을 한군데 더 들려 진단을 받고 싶을 것이다. 왜냐하면 제대로 듣지 않고 처방을 내리는 의사를 우리는 믿을 수가 없기 때문이다. 안경점을 갔을 때 검안사가 대충 검사한 뒤 안경을 맞춰 준다면 초점이 제대로 맞을까? 우리는 충분히 듣지 않고 상대방에게 주는 충고와 처방은 나에게 맞는 안경을 상대에게 사용하라고 주는 것과 같다. 우리는 그런 사람을 신뢰하지 않는다. 공감적인 경청은 깊이 이해하는 것 효과적인 대화에서 공감적 경청은 필수적이다. 공감적 경청이란 말하는 사람이 나로부터 이해받고 있다고 느끼게 해주는 것이다. 먼저 충분히 이해하려는 태도를 가지고 들어 주어야 말하는 사람의 마음 문이 열린다. 공감이란 단순한 동감을 표현하는 것이 아니다. 동감이란 대화에서 합의와 판단의 한 형태에 불과하다. 때때로 분위기에 맞춰 표현된 감정이나 반응이 도감이다. 따라서 진정한 공감적 경청이란 말하는 사람이 가진 내면으로 들어가는 것을 의미한다. 말하는 사람의 내용을 내 마음속에 새겨 반응하고 이해하는 고차원적인 것이다. 공감적 경청은 귀로 상대의 말을 들을 뿐만 아니라 동시에 눈과 가슴으로 오감으로 완전히 듣는 자세가 상대방에게 전달되어야 한다. 말하는 사람은 듣는 사람의 감정과 의미, 행동까지도 살피기 때문이다. 공감적 경청은 신뢰관계를 돈독히 하는데 큰 힘을 가지고 있다. 상대방의 이야기의 내용과 말하려는 사람의 진정한 의도와 생각을 머리와 가슴으로 들어야 대인관계에서 상대의 실체를 이해 할 수 있는 것이다. 효과적인 대화와 설득 충분한 이해 다음에 효과적인 대화가 필요하다. 우리는 상대의 이야기를 자신의 경험에 비춰서 듣고 이해할 경우 커뮤니케이션에 장애가 생긴다. 내 경험으로 이해하고 판단하거나 질문하고, 조언하고, 해석하는 경우가 상대와의 대화에 걸림돌이 생긴다. 그것은 응답하기 위해 듣는 것에 불과하다. 가까운 동료나 가정의 자녀들과 대화 할 경우 충분한 이해 없이 일방적으로 판단하여 충고하고 설명해 버린다면 어떻게 될까? 다음부터 그는 나에게 솔직하고 자유롭게 이야기를 털어 놓지 않을 것이다. 상대방의 질문을 과거 나의 경험과 생각에 근거하여 논리적으로 대화하려고 하면 대화는 실패하고 말 것이다. 따라서 간단한 몇가지의 기본적 이해를 통해 효과적인 대화를 한다면 인간관계는 한층 좋아질 것이다. 먼저 충분히 공감하는 태도로 들어라. 사람의 생각은 각자 다르지만 공감적인 태도로 듣고, 설명한다면 결론은 분명히 나올 것이다. 상대는 이해받기 위해 말을 하기 때문에 나의 오감을 통해 말의 의도와 생각까지 이해하지 못하면 대화는 플리지 않으며, 그는 속마음을 털어 놓는다. 먼저 이해하려고 애씀으로써 대화의 깊이가 달라진다. 잘 들어 주어야 문제의 본질에 접근할 수 있다. 내 경험에서 듣고 즉시 반응하면 반대의 입장에서 대화하기 때문에 공감을 줄 수 없다. 상대의 시각과 입장에서 듣고 바라볼 때 문제 해결이 가능한 것이다. 대화는 서둘러서는 안 된다 관계가 나빠진 사람과 대화할 때는 더욱 그렇다. 상대방이 나에게 감정적으로 나온다면 먼저 감정계좌를 먼저 보충하여야 대화가 될 것이다. 앞서 언급했듯이 감정계좌는 사람의 마음속에 쌓여있는 좋고 나쁜 감정을 의미한다. 즉 나쁜 감정을 먼저 해소시켜야 대화의 진전이 생긴다. 상대입장에서 들어주고 이해하면 대화가 열리고, 그 다음에 내 설득이 먹혀들어 간다. 우리는 항상 주어진 상황에서 서로가 갖는 생각과 다른 관점을 이해하는데는 시간이 걸린다. 가정이나 조직에서 조급하거나 서두르지 않고 감정이 상한 사람과 일대일 기회를 만들거나 편지를 쓴다면 대화가 열릴 것이다. 서로가 진정으로 좋은 관계를 유지하고 싶다면 먼저 이해 하려고 노력할 때 가슴이 열린다. 조직도 결국은 일대 일 사람관계에서 출발하듯이 효과적인 대화는 조직의 걸림돌을 해소시켜 줄 것이다. 대화는 서로의 차이점을 인정하고 지지하는 시점에서 가능하며, 오히려 차이점을 극복하는 효과적인 대화는 가정과 조직의 시너지를 얻을 수 있는 디딤돌의 역할이 될 것이다.
시너지란 가정이나 조직에서 사람들이 각자가 일하여 얻은 결과의 합보다 둘 이상이 함께 일해 얻은 결과가 더 클 때 시너지가 발생했다고 볼 수 있다.
즉 사람들이 힘을 모아 얻은 결과가 조직에서 혼자 일 했을 때 보다 수량이 더 많아지거나 품질이 훨씬 더 좋아졌을 때, 불가능한 일이 가능해졌을 때 시너지가 생긴 것으로 보면 된다.
시너지(Synergy)는 에너지(Energy)와 비슷한 것 같지만 전혀 다른 결과를 얻는 것이다. 시너지는 조직을 팀(Team, System)이라는 강력하고도 생산적인 유기체를 만들어낸다. 시너지는 과정은 어렵지만 그 결과에서 팀웍(Teamwork)이라는효과적인 것을 가져오지만, 에너지는 각자 한사람씩의 힘(Work)이라는 물리적인 효율성을 얻는데 그친다.
결국 에너지의 결과는 각 사람의 힘을 합한 것에 불과하지만 시너지는 각자 합하여 얻은 결과의 값이 휠씬 클 때 얻을 수 있는 이익이다.
조직에서 개인적으로 일하는 것이 어떨 때는 오히려 쉬울 수도 있다. 그러나 서로가 합심하여 일하면 도의를 거쳐야 하고 복잡한 절차를 따라야 하는 등 처음에는 힘들게 느껴지지만 결과는 확실히 다르게 나타난다. 더불어 협동 하는 것이 시간이 걸릴지는 몰라도 커뮤니케이션 등을 통해 천천히 이뤄지는 결과는 장기적으로 더 좋은 효과를 가져오는 시너지적인 시스템으로 구축 될 것이다.
그래서 절차는 민주주의의 핵심이라 부른다. 민주주의는 절차를 소중히 여기며 과정을 통해 발생되는 시너지라 여겨진다.
아무리 좋은 것이라도 공정한 절차를 무시하면 결국 가치 없게 변한다. 절차와 과정을 무시하고 그 결과에만 치중한다면 반드시 파열음이 일어나고 서로 화합할 수 없게 된다. 개인이나 조직에서 시너지를 만들어 내지 못하는 걸림돌은 무엇일까?
그것은 이기주의와 지나친 경쟁의식, 승패적인 사고방식, 불신, 권위주의, 편견, 고정관념, 교만, 우월감, 비협조, 두려움, 경계심, 목적과 계획의 결핍, 독선적인 사고 등에서 문제점이 발생 한다. 서로를 용납하고 관용하지 못한채 툭하면 작은 이익 앞에 서로 다툼을 일으키거나 다른 사람을 인정하지 못하는데서 시너지란 있을 수 없다. 그렇다면 어떻게 하면 시너지를 가져올 수 있을까?
창조적인 협력을 실행하라 매력적인 시너지를 만들어 가려면 상대방의 다른 점을 소중히 여기고 각자에게 유리한 시너지(제3의 대안)을 추구하는 것이다. <표 참조>
시너지를 만들어 가려면 우선 상대방과 나의 마음을 열린 상태로 만들어야 한다. 각자가 가지고 있는 생각보다 더 나은 해결책을 기꺼이 찾아내려는 노력이 필요하다. 또 자신의 입장을 표명하기 전에 먼저 상대 입장을 살펴주고 경청하며, 이후 나의 아이디어를 제안하고 서로 다듬는다면 반드시 새로운 대안이라는 시너지가 발생 할 것이다.
서로의 차이점을 소중하게 여기라 특히 시너지의 본질은 차이점을 가치있게 생각하는 것이다. 차이점을 중요하게 생각한다는 것은 조직에서 개인이 서로의 차이점에 대해 단순히 동의하거나 인정하는 것을 의미하지 않는다. 서로의 차이점을 넘어 여러 사람들의 다양한 견해와 시각, 의견, 재주, 재능 등 많은 것을 두고 서로 좋은 해결책을 모색하는 가운데 새로운 대안을 만들어내는 가치가 존재한다.
조직에서 혼자서는 조금밖에 찾아 내지 못하고 생산하지 못할 일을 여러 명이 힘을 합쳐 더 많이 찾아내고 더 크게 생산할 수 있게 하는 것은 바로 가치있는 차이점에서 발생한다. 가정에서도 마찬가지다. 아이들을 잘 키우려면 부모들이 모범을 보여 주어야 아이들은 스스로 자신을 고치고 좋은 것을 배우려고 할 것이다. 부부가 사랑하고 화합하지 못하는 가정에서 자식들이 잘 되는 예는 보기 드물기 때문이다.
부부가 힘을 합하여 시너지를 발생 시키면 자식들도 저절로 부모의 사랑을 통해 시너지를 만들어 가는 것이 바로 ‘가정의 법칙'이다.
승승의 법칙과 경청의 태도가 열쇠다. 시너지가 한두번 시도하여 금방 얻어지는 결과라면 누구나 얻을 수 있는 보편적인 가치다. 오히려 시너지는 때로 혼자서 하는 것 보다 더 큰 고통과 댓가를 치러내야 생기는 가치로 여겨진다.
조직에서 서로에게 유익한 시너지를 얻으려면 서로의 차이점을 존중하는 기본적인 자세와 함께 승승의 법칙과 경청의 태도를 취해야만 가능하다.
서로에게 유익하려는 승승의 법칙은 태도의 열매이다. 상호이익은 단순한 물질적 배려에서 나오는 것이 아니다. 그것은 마음을 합하려는 태도에서 발생하며, 내 귀를 활짝 열어 상대의 이야기를 들으려고 하는 공감적인 경청의 자세에서 시너지가 생긴다.
우리가 시너지를 활용하게 될 때 우리는 문제점을 해결할 수 있다. 가정에서는 가족들끼리 서로의 욕구를 이해하게 되며, 조직에서는 공동의 업무를 수행하는데 있어서 시너지 또는 제3의 대안을 통해 상호이익의 해결책을 발견할 수 있게 된다.
이 같은 시너지를 얻으려는 효과적인 사람들은 상대에게 겸양과 공경하려는 자세를 가지고 있어야 가능하다. 우리는 자신의 지각능력과 지식에는 한계가 있음을 인정하고, 다른 사람들과 진정성이 있는 대인관계를 유지하려는 겸손함과 서로에게 배려하려는 감사의 마음이 없다면 얻기 어려운 것이 바로 시너지다.
끊임없이 쇄신하라 “끊임없이 쇄신하라”는 의미는 전인적인 아름다운 삶을 위해 개인의 능력을 높이기 위해 심신을 단련하라는 뜻이다.
미국의 스티븐 코비(Stephen R. Covey)는 <성공하는 사람들의 7가지 습관 (7Habits)> 가운데 마지막 습관으로 인간의 자기쇄신을 강조하고 있다.
끊임없이 쇄신하라는 7번째 습관은 자기쇄신을 통해 다른 습관을 성공적으로 실행하고, 유지시켜 나갈 수 있는 몇 가지 균형적인 재충전의 습관을 의미한다.
7번 습관은 신체적, 정신적, 사회적, 영적관계 등 4가지 역할을 잘 다스려 영육 간에 강건한 삶을 유지하라는 습관이다.
신체적 차원은 몸을 단련하는 것
신체적 차원은 우리 몸을 효과적으로 돌보는 활동이다. 고르게 음식을 섭취하고, 충분한 휴식과 긴장이완, 규칙적인 운동 등을 꾸준히 하는 활동영역이다.
우리들 가운데 바빠서 운동 할 시간이 없다고 한다. 헬스장과 수영장, 테니스 등 비용이 들고 규칙적인 시간과 장소이동 등 특별한 시간을 내야 가능한 운동도 있다.
그러나 집에서 날마다 팔굽혀펴기와 윗몸일으키기, 빠른 걷기운동, 간단한 유연성 운동 등은 누구나 규칙적으로 매일 할 수 있는 운동이다. 게을러서 운동을 하지 못하는 사람은 자신의 육체를 함부로 굴리는 사람과도 같다.
정신적 차원은 자기학습의 영역
정신적 차원은 창조적인 습관을 만들기 위한 자기학습 활동이다. 학창시절 우리는 진지한 독서활동과 탐구학습을 통해 두뇌활동을 촉진시켜왔다.
지난해 통계에서 한국인은 한 사람당 1년에 9권 정도의 책을 읽는다고 조사됐다. 독서는 정신을 쇄신시키는데 결정적인 역할을 한다. 그럼에도 불구하고 성인들은 대체로 책을 가까이 하지 않는다는 것이다.
텔레비전을 볼 시간은 있어도 책은 보지 않는다. 수준 높은 교양프로그램이나 뉴스 등 볼거리도 있지만 많은 프로그램은 사람들의 가치기준을 흐리게 하거나 주의력을 낭비시키고 있다.
최근 TV시청 시간을 줄이고 책을 가까이 하자는 운동이 벌어져 많은 가정에서 텔레비전을 치운 거실 벽면에 책장을 만들어 책을 채우고 있다. 참으로 다행스럽다.
책을 읽고 글을 쓰는 것은 정신적인 톱날을 가는 행위다. 무딘 톱날로 나무를 벨 수 없듯이 우리의 생각과 경험과 정신적 사고를 풍부하게 만들어 주는 창조적인 활동은 바로 정신적인 영역을 쇄신하는 과정이 우선돼야 한다.
사회적 차원은 대인관계의 개선
사회적 차원은 일상적인 대인관계를 효과적으로 잘 맺어가는 영역이다. 우리는 조직과 가정에서 원만한 대인관계는 무엇보다 중요하다. 앞서 언급됐던 우리 인간의 감정계좌는 사람과의 관계성에서 결정된다. 감정계좌란 우리 마음속에 들어 있는 좋고 나쁜 감정을 은유적으로 표현한 용어다.
감정이 나쁜 사람과 같이 일하게 되면 오해가 저절로 일어나고 조직의 시너지가 생기지 않는다. 조직 동료와 상하 간에 불신과 불화는 공동체를 망가뜨리게 된다.
가정에서 배우자와 자식 간에 문제가 있고, 친척과 이웃 간에 불화가 일어나면 세상의 모든 것을 이루고도 아무것도 얻지 못하는 결과를 얻게 된다. 좁은 혈연이나 이웃관계는 지식이 아니라 감정수준이 관계를 결정짓는다. 이 같은 사회적 차원의 문제를 해결하기 위해 우리는 앞서 소개한 습관 <4>, <5>, <6>의 해결방법을 심각하게 받아 들여야 한다.
코비리더십 가운데 ‘승승을 생각하라'는 습관 <4>의 법칙은 우리가 사람간의 관계를 자연스럽게 이뤄내려는 실천의지가 있을 때 서로가 승리 할 수 있다.
‘경청한 뒤에 말하라'는 습관 <5>는 공감적인 경청이다. 대화에서 대응적인 의도로 듣는 것이 아니라 깊고 철저하게 상대의 패러다임을 존중하는 차원에서 먼저 주의 깊게 듣고 충분히 이해한 뒤 다른 사람을 이해시켜야 우리는 설득력을 얻게 된다.
‘효과적인 시너지를 내라'는 습관 <6>은 습관 <4>, <5>를 바탕으로 열린 마음으로 서로의 차이점을 인정할 때 제 3의 대안을 만들어 내는 시너지를 얻게 된다.
이와 같은 사회적 차원은 대인관계에서 이뤄지는 리더십이다. 공감적 커뮤니케이션을 통해 가정이나 조직에서 효과적인 시너지를 이끌어 내는 사람이 바로 리더십을 가진 리더이다.
영적차원은 가치체계의 핵심 영적차원은 우리 인생의 개인적인 영역 가운데 가장 중요한 요소이다. 영적차원은 우리 인생의 방향을 가리키는 나침반의 역할이다. 인생의 길을 알려주는 영감을 제공하는 등대 구실을 한다.
영적차원은 우선 인간의 가치체계를 완성시켜 주는 신앙에서 찾을 수 있다. 신앙생활을 통해 자신의 영적영역을 확대하는 종교생활을 하거나 위대한 문학이나 음악 등에 심취하는 것도 영적활동에 속한다.
또 어떤 사람들은 자연과 대화하는 방식을 통해 영적 쇄신활동을 한다. 자연 속에 푹 빠져들어 몰두하는 사람들은 자연으로부터 축복을 받아내는 평화를 얻기도 한다.
이 같은 영적차원은 육체적, 정신적 차원의 활동과도 연관되어 있다. 앞서 언급한 습관 <1>, <2>, <3>은 바로 영적차원을 완성시키는 도구로 사용된다.
주도적인 삶(습관 <1>)을 통해 자신의 인생 목표와 목적을 분명히 하는 활동(습관 <2>)과 효과적인 시간관리(습관 <3>)를 통해 개인의 능력을 높이는 활동은 영적차원을 높이는 기본적인 습관에 해당된다.
성공적인 삶은 리더십과 균형 잡힌 삶의 조화 필자는 그동안 11회의 칼럼을 통해 어떻게 하면 성공적인 개인의 삶과 타인과의 관계를 잘 만들어 갈 것인가에 대해 함께 고민해 봤다.
리더십이란 결국 사람을 움직이는 힘이요, 나와 다른 사람을 이끄는 힘의 원천이라고 생각된다. 리더십을 이해하는 열쇠는 사람에 따라 다를 수 있지만 결정적으로 사람과의 관계 속에 이뤄지는 인간의 능력이다.
스티븐 코비박사의 <성공하는 사람들의 7가지 습관>은 개인의 능력을 높이는 습관 <1>, <2>, <3>과 대인관계를 증진시키는 습관 <4>, <5>, <6>을 통해 개인과 조직의 성공을 얻고자 했다.
이 같은 자기 자신과 대인관계의 성공적인 리더십도 개인의 신체적, 정신적, 사회적, 영적차원의 끊임없는 쇄신활동을 통해 균형 감각이 살아 있을 때 가능한 것이다 |
출처: 푸른 향기 원문보기 글쓴이: 푸른향기
첫댓글 좋은 자료
감사합니다*^^*