뉴패러다임 모델로 일류병원 도약-평생학습 사례(UIC시카고치과병원)

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뉴패러다임 모델로 일류병원 도약 

기업의 가장 중요한 자산은 바로 인적자산이다. 한 기업의 제품, 생산과정, 유통채널 등은 모방할 수 있어도 인적자산을 모방하는 것은 불가능하다. 일하고자 하는 동기로 가득 찬 지식근로자들은 모방할 수 없다. 보다 헌신적이고 직무에 몰입하는 근로자들을 가진 기업은 생산성과 이윤이 증가할 수밖에 없고, 이 때문에 현대의 조직들은 직원교육에 투자하고 직원들의 삶의 질을 높이고자 적극적인 노력을 경주한다. 오늘날 기업환경의 변화는 성공을 위해 기업들에게 변화를 요구하고, 새로운 패러다임을 채택할 것을 요구한다.

구자숙 / 경희대 국제경영학부 교수

   이제까지 뉴패러다임 모델을 도입한 기관 중에서 가장 성공적인 사례의 하나로는 UIC시카고치과병원(대표원장 김영훈)을 들 수 있다. UIC시카고치과병원은 뉴패러다임 컨설팅사업의 성공요인을 두루 갖추고 있었으며, 가장 빠르게 가시적인 성과를 거두었다. 

   서울 서초동의 UIC시카고치과병원은 여러가지 면에서 국내 유일을 자랑한다. 1년 365일 진료체제의 도입과 한 번 방문으로 모든 진료와 치료가 가능한 올인원 서비스(all-in-one service), 고객을 위한 전담의사와 전담위생사 제도 등이 그것이다. 그뿐만이 아니다. 3년째 일주일에 한 번씩 매주 수요일 오전 8시에 목사님의 셀프리더십(self-leadership) 강의가 진행된다. 직원들은 한 달에 한 권씩 의무적으로 책을 읽고 독후감을 제출해야 한다. 독후감 내용은 일일이 채점되어 결과에 따라 연봉에 반영된다. 

   그렇다면 치과병원의 고객만족도나 매출은 증진될 것이지만, 의사는 물론이고 직원들이 휴일도 없이 근무하고 과로에 시달리고 있는 것이 아닌지 의구심이 들 것이다. 하지만 그렇지 않다. 병원의 수익성이 개선되고 직원의 수는 증가하였으며 직원 1인당 실제 근로시간은 대폭 감소하였다. 

  어떻게 이런 일이 가능하였는가? 그 해답은 바로 뉴패러다임 모델의 도입에 있다. “근무시간은 줄고 월급은 그대로 받으면서 회사는 성장하고 국가적인 차원에서는 고용이 늘어난다.”는 꿈같은 이야기가 어떤 제도의 도입과 경영혁신을 통해서 가능해졌는지 살펴보자.

뉴패러다임 모델의 도입

   UIC시카고치과병원의 대표원장인 김영훈 원장은 새로운 기술을 익히고 서비스의 눈높이를 높이지 못하면 병원이 생존할 수 없다는 지론을 갖고 있었다. 2003년 6월 병원 설립 당시부터 학습의 중요성을 깨닫고, 직원 1인당 연간 학습시간을 200시간으로 설정하였다. 

하지만 교육에 대한 원장의 열정에도 불구하고 직원의 교육과 학습은 기대했던 만큼 효과적으로 운영되지 못했다. 직원들의 주당 근로시간이 60시간 정도로 지나치게 과중한 상태에서, 근무시간에 포함되지 않는 별도의 교육을 받기 위해 아침 일찍 출근을 해야 하는 것이 직원들에게는 상당한 부담으로 다가왔다. 이러한 상황에서 직원들은 효과적으로 교육훈련에 참여하지 못했고, 기대했던 성과가 나타나지 않았다. 김영훈 원장이 목표로 하고 있던 학습조직으로의 이행이나 획기적인 경영혁신은 점점 요원해지는 듯하였다.

   근본적인 학습제도에 변화가 있어야겠다는 생각이 점점 강해지고 있었던 상황에서 김영훈 원장에게 아주 특별한 만남이 이루어졌다. 치료받기 위해 내원한 한국노동연구원 부설 뉴패러다임센터 신봉호 당시 소장과의 만남이 바로 그것이다. 우연이 필연을 낳는다는 말을 상기시키듯, 병원 경영과 직원 학습에 대해 마침 내원한 신 소장과 대화를 나누게 된 김영훈 원장은 뉴패러다임 모델에 대해 알게 되었다. 그리고 직원들의 근무시간 단축과 학습체계의 혁신에서 문제의 해결책을 구하게 되었다. 

뉴패러다임 모델 정착의 과정

1) 혁신 추진조직의 구성 (2004. 7.)
뉴패러다임센터와 양해각서를 체결하고 난 후 본격적인 추진을 위해 운영위원회와 디자인팀이 구성되었다. 운영위원회는 프로젝트의 전반적 진행 방향을 설정하고 진행 과정을 모니터 하면서 필요한 지원과 개입을 하는 역할을 맡았다. 디자인팀은 자발적인 학습과 연구를 통해 대안을 모색하는 역할을 담당하였고, 실상 프로젝트의 진행을 담당한 실무적 주체였다.
뉴패러다임센터에서 파견된 컨설턴트팀은 뉴패러다임 모델을 UIC시카고치과병원의 현실에 잘 맞는 방식으로 정착시키는 과정에서 퍼실리테이터(facilitator) 역할을 담당하였다. 또한 평생학습체계를 구축하는 과정에서 실제 교육을 담당하게 될 사내강사들의 육성 훈련도 담당하였다. 

2) 실행전 유예기간 (2004. 12. - 2005. 3.)
UIC시카고치과병원에서는 2004년 12월 뉴패러다임 컨설팅이 완료되고 선포식을 가졌다. 하지만 시스템의 변화를 곧바로 도입하지는 못했다. 뉴패러다임 모델을 도입하기 위해서 우선 해결되어야 할 것이 인력의 확보인데, 시기상 국가고사가 끝나야 추가적인 전문인력을 채용할 수 있었기 때문이다. 따라서 4개월간의 유예기간을 거친 후에 본격적으로 근무제도의 변화와 평생학습체계를 가동하기 시작하였다. 그런데 지나고 보니 그 3~4개월의 유예기간이 팀 구축을 위해 아주 효과적이었음을 알 수 있었다.
유예기간 동안 팀별로 다양한 활동과 교육이 이루어졌다. 우선 팀 구축을 위한 워크숍을 실시하였고, 고객들 중에서 강남교회의 지휘감독을 맡고 있는 분의 지도로 파트별 합창연습도 실시하였다. 또한 스피치와 발성연습을 포함한 연기 및 전문 서비스 교육이 이루어졌다. 스티븐 코비 박사의 시간관리 강의도 이수하고, 가운 수여식도 시작되었다. 가운 수여식은 선배 직원이 재계약을 하면 본인이 입던 가운을 후배에게 물려주는 의식으로서, 이제는 치과병원의 전통으로 자리잡았다. 

3) 뉴패러다임 모델의 실시 (2005. 4.)
2005년 1월에 인력 충원을 위한 신입직원이 채용되고 오리엔테이션이 이루어졌다. 4월부터는 새롭게 개편된 근무제도와 학습제도가 본격적으로 가동되기 시작했다.

근무체계 개편과 지속적인 보완

제도 개선에서 가장 큰 비중을 차지하며, 또한 가장 많은 변화를 겪은 것은 근무체제의 개편이었다. 직원들의 과도한 근로시간을 줄이면서 동시에 365일 진료체계를 갖추기 위해서는 3조 2교대제의 편성이 유일한 해결책이었다. 

1) 첫 번째 근무체계 개편
최초로 개편이 이루어져 도입된 근무체계에서는 업무의 특성을 고려하여 임상파트와 비임상파트(행정파트)를 구분하여 근무제도를 계획하였다. 임상파트의 근무체계는 하나의 근무가 완료되는 근무주기가 21일(3주)을 기준으로 이루어지도록 구성되었다. 총 21일중 근무는 12일, 휴무는 7.5일, 교육은 1.5일로 구성하였다. 교육은 매주 수요일 3시간씩 하는 것으로 설계되었으며 근무시간은 교육시간을 근무시간에 포함시켜서 계산하는 경우 주당 평균 44.5시간으로 정해졌다. 행정파트는 임상파트와는 달리 2조 2교대를 기본으로 하고 있고 14일(2주)을 기본적인 근무주기로 설정하였다. 주당 근로 시간을 보면 주당 교육시간 3시간을 포함하여 총 45시간으로 행정파트 역시 제도개선 이전에 비하여 근로 시간이 대폭 감소하였다.
요약하자면 근로 시간은 이전에 주당 60시간에 달하던 것이, 교육시간을 모두 포함하더라도 44.5에서 45시간으로 감소하였다. 그리고 이러한 근로 시간의 감소는 기존의 임금수준이 그대로 유지된 상태에서 이루어졌다.  

2) 2차 근무체계 개편
새로운 근무제도를 실시하고 난 후 직원들의 반응은 전반적으로 만족스러운 것으로 나타났다. 하지만 점차 시행 과정에서 문제점들도 드러나기 시작했다. 새로운 근무제도는 주로 직원들을 대상으로 한 것이었고 의사들의 진료시간에는 전혀 변화가 없었다. 그러다 보니 의사와 직원들 간의 근무체계가 효과적으로 연결되지 않아, 환자의 예약이 지연되고 스케줄이 지연되는 부작용이 나타났다.
이러한 문제점을 보완하기 위해서 원래 근무제도의 큰 틀은 그대로 두되, 의사와 임상·비임상 직원이 한 팀으로 근무하는 새로운 근무체계가 고안되어 2005년 10월부터 시행되었다. 의사도 40시간 근무라는 뉴패러다임 프로젝트에 동참하고 팀제를 활용하게 된 것이다.
  
3) 3차 근무체계 개편
두 번째로 개정된 근무체계의 가장 큰 단점은 휴무일이 일정하지 않다는 점이었다. 첫째 주는 주말에, 둘째 주는 주중에, 셋째 주에는 주초에 휴무일이 번갈아가며 찾아오게 되므로, 본인의 휴무일이 언제인지 잘 알지 못하는 혼란이 발생하였다. 
 이런 문제를 보완하기 위해서 2006년 1월 이후부터 팀제는 그대로 유지하지만 쉬는 날을 가능하면 일정하게 만드는 방향으로 근무체계를 개편하여 실시하였다. 즉, 각 팀별로 주중에 휴무일을 하루씩 배치하고 주말근무는 3주 단위(토:근무, 일:근무/ 토:근무, 일: 휴무/ 토:휴무, 일:휴무)로 변경하여 재구성하였다. 근무시간도 변경하여, 업무를 마치는 시간을 10시에서 9시로 앞당겼다. 

4) 4차 근무체계 개편
근무체계에 대한 수정 및 보완이 지속적으로 이루어졌지만 문제점이 완전히 제거된 것은 아니었다. 주로 오전에 근무하는 팀과 오후에 근무하는 팀이 나누어졌던 기존의 근무제도에도 비효율적인 점이 존재하였다. 오전팀인 직원은 지속적으로 아침 일찍 출근하고, 오후팀인 직원은 계속해서 저녁 늦게 퇴근해야 하는 현상이 일어났던 것이다. 또한 원장들이 출장으로 자리를 비우면 이를 보완해 주기 위해서 다른 팀이 근무 스케줄을 모두 바꾸어야 하는 불편함이 있었다. 그래서 보다 유연한 근무제도를 만들기 위해 팀 하나를 더 구성하여 총 4개의 팀의 정확한 근무체계로 변경하였다. 이 체계는 2006년 12월 4일부터 실시되었다.

평생학습체계의 개편 및 확립

기존 교육 프로그램은 장기적인 계획 없이 단기적으로 운영되면서, 비전과 업무에 연계된 교육이 일관성과 방향성 있게 이루어지지 못했다. 현행 교육제도에 대해 직원들에게 설문조사를 해본 결과, 교육시간 및 일자의 조정과 아울러 임상교육의 개선 및 강화가 필요하다는 응답이 나왔다. 직원들도 서비스 교육의 강화만이 병원의 지속적인 성장과 생존을 가능하게 하는 방법이라는 것을 잘 인식하고 있었다.

새롭게 개선된 학습체계에서는 교육일자를 월, 목의 주 2회가 아니라 수요일로 통합하였고, 1회당 교육시간은 과거보다 한 시간 늘어난 3시간으로 하였다. 또한 교육시간은 연간 210시간에서 연간 170시간으로 줄여 적정 수준을 확보하였다. 

한편 교육내용의 강화나 심화에 대한 직원들의 욕구, 경영층의 교육에 대한 비전 등을 고려하여 교육훈련체계에서도 제도개선이 이루어졌다. 교육훈련의 효율성을 높이고 학습내용의 심화를 위해 교육훈련과정을 임상 과정과 매니지먼트 과정으로 구분하였으며 각 과정에서 단계별 학습이나 심화가 가능하도록 학습내용의 단계를 설정하였다. 

UIC시카고치과병원의 성공요인과 시사점

UIC시카고치과병원이 뉴패러다임 모델을 도입하고 좋은 성과를 얻게 된 요인에는 어떤 것이 있을까? 

첫째, 김영훈 대표원장의 강한 의지가 있었다. 경영혁신의 과정이 힘든 만큼, 조직의 구조와 업무 운영방식을 근본부터 완전히 바꿔 버리는 리엔지니어링 과정에서 최고경영자의 의지가 가장 중요한 성공의 관건이다.

둘째, 단기적인 성과에 연연하기보다 장기적인 비전과 투자 개념을 가지고 있었다. 김영훈 원장은 제도 시행 후 5년간은 수확보다 투자의 기간으로 잡았다. 또한 제도의 시행에서도 '3개월 원칙(3 month rule)'을 세운 바 있다. 목표와 방향이 옳은 것이라면 지나치게 단기적 성과에 연연할 것이 아니라 장기적인 비전을 가져야 한다.

셋째, 병원 전체가 비전을 공유하고 그 실현에 관한 공감대가 형성되었다. 의외의 수확이긴 했지만, 컨설팅 완료 후 시행에 돌입하기까지 유예기간 동안 경영진이나 디자인팀은 물론 조직 전체에 뉴패러다임 모델의 목적과 도입 필요성에 대한 공감대가 형성되었다. 전 직원들이 비전을 공유하고 공감대를 형성하며, 공고한 팀워크가 밑받침되어야 혁신은 성공할 수 있다.

넷째, 원활한 커뮤니케이션을 위해 노력을 기울였다. 비전 공유와 공감대 형성에 가장 기본적인 요건은 원활한 커뮤니케이션이다. UIC시카고치과병원은 제도 도입 이전부터, 그리고 제도가 계속 개선되는 과정에서도 직원 의견에 귀를 기울이고 직원들 간에 커뮤니케이션이 잘 이루어질 수 있도록 노력을 기울였다. 

다섯째, 디자인팀의 자발적인 문제해결 능력이 크게 향상되고 p.r.n.팀의 코디네이션 능력이 새로운 제도의 실행을 뒷받침해 주었다. 내부의 디자인팀은 뉴패러다임 컨설팅팀과의 협조적인 상호작용을 통해 제도개선을 이루어냈고, 지금까지 계속 이 병원의 비전에 맞는 병원의 운영과 형태가 구현되도록 시스템을 발전시켜나가고 있다. 한편 p.r.n.팀은 필요할 때마다 다른 팀을 보완해주고, 팀들 간 연락자(liaison) 역할을 담당하여 코디네이션이 잘 이루어질 수 있도록 뒷받침을 해주고 있다. 

여섯째, 직원들의 근로시간 감소를 보완하기 위해 효율적인 업무시스템으로 경쟁력을 강화하였다. 직원들의 근로시간이 감소하고 인건비가 증가하는 것을 보완하기 위해서는 매출액의 증대가 뒤따라야 했다. 더 두터운 고객층의 확보와 고객 편의성 증진을 위하여 365일 근무체제를 도입했다. 진료시간도 오전 8시부터 오후 9시까지로 확대하였다. 뿐만 아니라 올인원 서비스, 1일 외래입원 제도, Queuing Management, Right now system, Critical Pathway Management 등의 시스템을 도입하고 강화시켰다. 이런 시스템은 고객의 편의성과 업무의 효율성을 극대화하기 위한 것이었다.

일곱째, 긍정적인 시장 여건이 갖추어져야 한다. 뉴패러다임 모델이 성공을 거두려면 매출액 증대가 인건비 부담을 상쇄해 주는 것이 선결 요건이다. 시장 여건이 좋아서 매출액이 증대될 수 있어야 뉴패러다임 프로젝트는 성공한다.  

여덟째, 환경적 압력에 대한 대응이 필요할 때에 시기적절하게 제도가 도입되었다. UIC시카고치과병원은 제도의 개선과 경영혁신의 필요성을 절실하게 느끼고 있을 때에 때마침 뉴패러다임 컨설팅을 받게 되었다. 변화의 도입을 결정할 때 변화에 자발적으로 임할 수 있는 준비성(readiness) 정도를 평가해 보아야 한다.    

아홉째, 근무제도의 개선과 함께 승진/평가 및 보상 제도도 개선함으로써 통합적인 변화를 이루어 냈다. 전략적인사관리이론에 따르면 하나의 인사제도가 개선되는 것보다는 인사제도들이 상호보완적으로 설계되어 동시에 개선되는 경우 성과개선 효과가 훨씬 높게 나타난다. UIC시카고치과병원에서는 근무제도를 개선하고 평생학습체계를 확립하면서, 직능 등급을 신설하고 평가 및 보상 제도를 이에 맞게 개편함으로써 부분적인 변화가 아니라 시스템 전반의 통합적인 변화를 이루어냈다.

스스로 진화하는 통합 시스템 고성과 관리모델

혁신과 변화의 과정은 결코 쉽지 않다. 새로운 제도나 관행에 적응하는 과정은 고통을 수반고, 사람들은 이러한 변화에 저항하려는 반응을 보이기 때문이다. 하지만 환경이 변화하고 있기 때문에 한 조직이 살아남고 또 성장하려면 그 환경과의 적합도(fitness)가 높아야 하는데, 이는 곧 변화를 의미한다. 조직은 환경과 상호작용하는 개방시스템이기 때문에 끊임없이 환경에 적응해야 하기 때문이다. 

또한 조직 내 한 부분에서의 변화는 조직시스템 전체에 영향을 미치기 때문에, 결국은 시스템 전체가 변화하여 그 부분적인 변화를 뒷받침하고 통합적인 조화를 이루어야 한다. 따라서 변화를 꾀하는 과정에서 지속적으로 난관에 봉착할 수밖에 없다. UIC시카고치과병원도 뉴패러다임 모델이라는 커다란 변화와 혁신을 도입하여 정착시키는 과정에서 끊임없는 노력과 지속적인 개선을 시도하여 성공할 수 있었다.  

 UIC시카고치과병원의 경영진이 스스로 평가하는 제도개선의 가장 큰 성과는 환자 수와 매출이 계속해서 증가하고 있다는 것이며, 또 하나의 성과는 이직률이 감소되었다는 것이다. 그리고 수평적인 조직의 구조가 정착되었으며, 실시간으로 의사소통도 원활해졌다. 팀의 숫자가 증가하면서 전문인력이 더 필요하게 되었고, 자연스럽게 다른 사람들을 교육시키는 후계구도(next expert)가 만들어졌다. 공휴일 진료제도가 정착되었고, 선택과 집중의 긍정적인 효과도 나타났다. 

병원 전체로 볼 때는 진료시간이 증가하였지만 직원들의 개인시간도 함께 증가하였다. 직원들은 학습에 더 흥미를 느끼게 되었고, 생각할 시간이 많다는 반응을 보인다. 무엇인가 변화하고 있음을 느끼고, 개인의 발전을 위한 시간 활용의 노하우도 생겼다. 궁극적으로 UIC시카고치과병원은 뉴패러다임 모델을 다음과 같이 정의하고 있다. 

“뉴패러다임 매니지먼트는 

스스로 변화하고 발전하고 진화하는 

현재진행형적 통합 시스템 고성과 관리모델이다.”

[solution]

뉴패러다임 사례이네요. 사람중심의 경영이 이런 것 이었군요.