Part2. 프로젝트 기획
2.1 프로젝트 착수
- 프로젝트를 수행하기 위해서는 인력과 자금이 투입되어야 한다. 이를 위해서는 프로젝트 스폰서 혹은 경영층으로부터
공식적인 승인을 받아서 조직의 공식 프로젝트로 등록되어야 한다.
- 프로젝트 착수 : 프로젝트를 공식적으로 승인 받는 과정
- 미국 프로젝트 관리협회(PMI)의 프로젝트 관리 지침서 등과 같은 일부 프로세스 중심의 프로젝트 관리 방법에서는 착수를
기획 이전에 수행하는 별도의 업무로 구분
- 프로젝트를 시작하게 되는 계기는 여러 가지가 있다.
- 시장에서 수요가 예상되어 제품을 개발하는 경우, 전략적 혹은 사업상 필요에 의해 시작하는 사업의 경우,
고객의 요청에 의해 계약을 체결하여 수행하는 경우, 기술의 발전에 맞추기 위한 제품이나 법적인 요건을 맞추기 위한
사업 등으로 다양
- 내부 프로젝트와 수주와 계약에 의한 외부 프로젝트로 구분
- 외부 프로젝트는 계약이 성립되어 프로젝트를 당연히 수행해야 하기에 공식적 착수의 의미가 상대적으로 미약 하지만
내부 프로젝트의 경우에는 공식적 승인이 필수적
- 계약에 의한 프로젝트도 사전에 사업성 분석 등을 통해 입찰이나 개안에 참여할 것인지 여부를 판단하기도 하여 이를
프로젝트 관리의 일부로 다루기도 한다. 또한 내부 프로젝트의 경우에는 타당성 조사나 예비분석 등의 사업성 분석을 통해
프로젝트 착수 여부를 결정하거나 기타 조직 내부 절차에 따라 상품 기획이나 제품 기획의 결과를 통해 착수가 결정되기도
한다.
- 간단한 프로젝트의 경우에는 경영자의 결정에 의해 구두로 시작되는 경우도 있다. 이렇게 다양한 프로젝트 착수 절차들이
존재하지만 가장 일반적인 절차는, 사업에 대한 비즈니스 케이스(Business Case)를 개발하여 사업 타당성을 판단하고
이것을 토대로 프로젝트를 공식 승인하는 프로젝트 헌장(Project Charter)을 발행하는 방법
- 비즈니스 케이스는 의사결정권자에게 합리적으로 잠재적 사업의 투자에 대한 사업가치를 판단하도록 하는 타당성 연구
자료
- 경영층은 이 자료를 기반으로 프로젝트 착수 여부를 결정하여 프로젝트 헌장을 발행할 수 있다.
- 프로세스 중심의 프로젝트 관리 지침서 등에서는, 착수 업무가 프로젝트 착수와 프로젝트 라이프 사이클의 각 단계에 대한
착수 업무를 모두 포함하는 개념
이 경우에 프로젝트 초기에 프로젝트를 공식 승인하는 것도 착수이지만 프로젝트 라이프 사이클의 각 단계의 시작에서 해당
단계의 착수를 승인하는 업무도 착수 프로세스로 정의할 수 있다.
- 단계의 착수는 이전 단계의 종료를 포함하여 초기 프로젝트 착수의 승인 내용을 다시 검토하여 다음 단계에 반영할 수 있게
하는 것이며, 초기 프로젝트에 검토된 내용들이 현재 단계에서 만족스럽지 못할 경우에는 프로젝트 단계의 착수를 미루거나
프로젝트를 중단할 수도 있다.
■ 프로젝트 비즈니스 케이스
- 모든 프로젝트는 구상에서부터 시작
- 그 구상을 프로젝트 범위안에 포함시킬 것인지, 아니면 프로젝트 착수 이전의 별도 작업이나 별도 프로젝트로
제외시킬 것인지는 각자 결정해야 할 것
- 구상을 통해 새로운 프로젝트의 아이디어가 출현하지만, 이들 아이디어가 모두 프로젝트로 실행되는 것은 아니다.
- 프로젝트 실행을 위해서는 자원과 자금이 소비되기에 프로젝트로부터 얻을 수 있는 편익이 무엇인가를 파악하여
판단하여야 한다. 이를 위해 프로젝트의 목표나 문제점, 그리고 그로부터 얻을 수 있는 이익 등을 파악하고 비교하여야 한다. 이들 작업은 일반적으로 프로젝트 이전 단계에서 수행하며, 조직의 전략을 이행하기 위한 수단으로 전략적인 방향과
일치되는 프로젝트를 선정하는 과정
- 일부에서는 프로젝트 포트폴리오 관리 측면에서 이들 후보 프로젝트들을 분석하고 평가한다. 이와 같이 프로젝트를
실행에 옮기기 위해서는 프로젝트 스폰서가 비즈니스 케이스(Business Case)를 의뢰하게 되며, 조직의 경영진은
비즈니스 케이스를 통해 프로젝트의 범위와 가치를 정하고 후보 프로젝트가 투자에 적합한지에 대한 사업성을 평가하게
된다.
- 이처럼 비즈니스 케이스는 사업의 경제성을 중심으로 정리된 타당성 분석 자료로서 사업에 대한 정의가 구체화되지 않고
명확하지 않은 상황에서 사업의 각 요소들이 제공할 편익의 타당성을 확인하고 프로젝트 수행을 승인하기 위한 기초로 사용
- 비즈니스 케이스에는 다음과 같은 내용들을 포함하며, 이 내용을 토대로 분석하고 명확하게 평가되어야 한다.
• 프로젝트 목적
• 해결되어야 할 문제나 이슈
• 프로젝트 결과로부터 획득할 편익
• 주요 요구사항
• 예비 프로젝트 범위
• 예상되는 리스크와 기회
• 사업 경제성 분석
- 여기서 프로젝트 목적은 프로젝트의 최종 결과물이 무엇인지를 설명하며, 해결되어야 할 문제나 이슈라는 것은
프로젝트를 통해 해결되기를 기대하는 문제나 이슈에 대한 설명이다.
- 프로젝트 편익은 프로젝트로부터 얻을 수 있는 유형이나 무형의 이익을 의미하며, 주요 요구 사항에는 이해관계자들의
제품에 대한 요구나 기술적인 요구 사항뿐만 아니라 관리적인 요구 등의 모든 주요 요구를 포함
- 예비 프로젝트 범위에는 포함되어야 할 작업과 제외되어야 할 작업을 명시하는데, 주로 최종 결과물을 산출하는데 요구되는
작업들을 결정하게 된다.
- 예상되는 리스크와 기회는 부정적인 결과를 초래할 수 있는 잠재적인 주요 리스크와 긍정적인 결과를 초래할 수 있는 기회
요인을 평가하여 위협 요인보다 기회 요인의 점수가 더 많은지 분석한다.
- 마지막으로 경제성 분석에는 비용 대비 편익 분석이나 투자수익률 등에 대한 분석을 포함한다.
- 비즈니스 케이스는 사업에 대한 재무적 평가와 함께 프로젝트에 대한 타당성을 입증할 수 있기에 일반적으로 새로운
프로젝트를 승인 받기 위해서는 비즈니스 케이스가 필요하다. 그러나 비즈니스 케이스에 포함되는 분석 자료의 정확성에
대한 문제나 사업 선정을 위해 리스크 분산을 고려한 프로젝트 포트폴리오 등은 비즈니스 케이스의 결과에 대한 신뢰여부를
유발한다. 또한 리스크를 감내하더라도 혁신적인 사업을 시도하는 경우에도 비즈니스 케이스는 의미 없는 과정이 될 수 있다.
그러나 비즈니스 케이스가 해당 사업의 진행을 결정하는 일반적인 방법으로 유용하기에 적절한 전략적 의사결정이 함께
이루어져야 한다.
■ 프로젝트 헌장
- 프로젝트 헌장(Project Charter) : 사업 수행을 위한 프로젝트 선정을 공식적으로 승인해주는 문서이며, 프로젝트 관리자를
임명하면서 프로젝트 관리자에게 조직의 인력과 자금을 사용할 수 있는 권한을 부여하는 문서
- 프로젝트 헌장이 발행되어 프로젝트를 공식적으로 착수하기 위해서는 프로젝트 관리자가 함께 임명되어야 한다.
이는 상징적인 요식 행위가 아니라 추진할 프로젝트의 내용과 조건을 프로젝트 관리자에게 명확히 전달할 수 있는 방법이다.
- 프로젝트 헌장은 주로 프로젝트 관리자의 상급자인 경영층이나 스폰서 등이 발행하여 프로젝트 관리자에게 수여하는 것이
원칙이다. 그러나 경우에 따라서는 프로젝트 관리자가 먼저 임명되고 경영층의 지시에 의해 프로젝트 관리자가 이를
작성하여 경영층에게 승인을 받는 경우도 많이 있다.
- 국내의 경우에는 과거부터 프로젝트를 승인 받기 위해 개발계획서 혹은 추진계획서 등의 다른 명칭을 가진 문서를
품의서로 작성하여 경영층으로부터 승인을 받는 것이 일반적이다. 즉, 프로젝트 헌장은 프로젝트 승인을 받기 위한
품의서라고 생각하면 된다.
- 프로젝트 헌장에는 프로젝트에 대한 개괄적인 내용과 프로젝트를 통해 산출하려는 결과물에 대한 정보를 기술하며 다음과
같은 내용들을 포함할 수 있다.
• 프로젝트 목적
• 프로젝트 목표
• 개괄적 프로젝트 설명
• 프로젝트 범위 개요 및 주요 인도물
• 주요 요구사항
• 프로젝트 성공 기준 및 승인 기준
• 목표 일정 혹은 마일스톤 일정
• 승인된 예산 규모
• 주요 리스크
• 프로젝트 완료 조건 및 기준
• 임명된 프로젝트 관리자 이름 및 권한
- 프로젝트는 내부적인 사업 요구나 외부의 요청 혹은 영향으로 인해 착수되며, 이를 위해 타당성 분석서, 사업 요구 분석서,
비즈니스 케이스 등을 작성하고 이를 토대로 프로젝트 착수를 결정하면 프로젝트 현장을 통해 프로젝트 내용을
개괄적으로 작성하여 발행함으로써 조직에 공식적으로 프로젝트로 등록되는 것이다.
- 프로젝트 헌장에 명시된 프로젝트 관련 내용은 향후 프로젝트 관리자에 의해 프로젝트 계획을 수립하기 위한 지침과 기본 정
보가 된다.
2.2 프로젝트 계획 수립
2.2.1 계획의 점진적 구체화
- 프로젝트 계획서는 프로젝트 팀원들의 프로젝트 수행에 필요한 기준이 되는 것은 물론이며, 모든 이해관계자 사이의
프로젝트에 대한 이해를 공유하기 위해 공식적으로 승인된 계획이 수립되어야 한다.
- 프로젝트 계획은 프로젝트를 실행하고 통제할 수 있는 기준과 지침이 되므로 구체적이고 실현 가능한 목표를 설정하여
경영층을 포함한 이해관계자의 참여를 촉진할 수 있다.
- 계획은 프로젝트 성과 측정의 기준으로 이 계획을 공유한다는 것은 의사소통의 도구로 이용한다는 의미로서 이해관계자
사이의 적절한 의사소통의 장이 될 수 있다.
- 프로젝트 계획은 어느 한 순간에 상세하게 작성되기는 어렵다. 과거에 많은 경험이 있는 유사한 프로젝트의 경우에는
기존에 수립되었던 계획을 토대로 일부 수정하는 정도의 노력으로 쉽게 상세 계획을 작성할 수있다.
그러나 경험이 없고 불확실성이 큰 신규 프로젝트의 경우에는 처음부터 상세 계획을 수립하기는 어렵다.
- 모든 프로젝트들은 고유성이 있음으로 태생적으로 불확실성을 보유하기에 계획 수립 과정은 점진적인 구체화를 통해서
이루어진다. 1961년 6월에 미국의 케네디 대통령이 의회에서 연설한 내용에는 다음과 같은 한 마디가 포함되어있다.
“우리는 이 나라에서 10년 내에 5억3천1백만 달러의 예산으로 인간을 달에 착륙시키고 안전하게 귀환하는 목표를 달성할 수
있을 것으로 믿는다." 이 연설의 배경에는 과거 소련이 인류 최초로 유인 우주선을 발사하여 지구 밖으로 비행하고 귀환하는
역사적 사건에 대한 미국의 대응이었다. 이 연설의 한 마디가 결국에는 인류 최초로 인간이 달에 착륙한 거대한 아폴로
프로젝트의 시작이었던 것이다. 이와 같이 대형 프로젝트 조차도 간단한 착수 개념에서부터 시작하여 상세 계획으로 점진적
구체화 과정을 거치는 것이다.
■ 프로젝트 계획의 기본 사항
- 실행을 위한 안내서이며 지침서이다.
- 프로젝트 이해관계자 사이의 의사전달 체계이다.
- 범위, 일정, 원가의 상충되는 세 요소에 대한 적절한 균형이 필요하다.
- 여러 대안을 선택하기 위한 의사결정과 문서화의 결과물이다.
- 계획 수립 과정에서 가정한 모든 사항을 문서화하여야 한다.
- 진도 및 성과 측정으로 통제를 위한 기준을 설정하는 것이다.
- 계획의 내용과 상세 정도를 결정하기 위한 관리의 변수를 고려한다.
- 제주도로 가족 여행을 가는 프로젝트를 다시 상상해보면, 프로젝트의 시작은 부모가 제주도로 가족 여행 갈 것을 먼저
결정하게 된다. 이후에 여행 시기가 결정되고, 여행기간, 이동 방법, 숙박 시설 등이 점차 결정된다. 또한 제주도에서 어떤
관광지를 갈 것인지, 어떤 음식을 먹을지등을 점진적으로 결정한다. 그 과정에서 예산이나 조건 등을 고려하여 조정해가며
계획을 수립하게 된다. 이렇듯이 모든 프로젝트는 착수에서 시작하여 점진적으로 구체화되는 계획 수립 과정을 거친다.
2.2.2 계획 수립 과정과 결정 사항
- 프로젝트는 의사결정권자의 공식적인 승인이 이루어져야 비로소 조직에 등록이 되며 프로젝트 승인을 전후해서 프로젝트
관리자가 임명된다.
- 임명된 프로젝트 관리자는 프로젝트의 공식 승인으로 예산과 인력을 집행할 수 있는 권한이 부여된다.
- 비즈니스 케이스 혹은 타당성 조사 등을 통한 프로젝트 선정 및 프로젝트의 공식 승인을 위해 수행하는 일련의 과정들을
프로젝트 착수라고 부르기도 한다. 그러나 프로젝트 승인과 같은 착수는 항상 공식적으로 발생하는 것이 아니고 일부
프로젝트에서는 이미 고객과 계약을 체결하여 공식적으로 프로젝트를 시작하는 경우도 있고, 때로는 경영자의 구두
지시로 시작되는 경우도 있다.
- 프로젝트 계획을 수립하는 절차는 일반적인 계획 수립 절차와 다름이 없다. 다만 프로젝트의 각 전문 분야 담당자의 노력과
함께 프로젝트 관리자의 통합적 노력이 요구될 뿐이다. 계획 수립의 시작은 프로젝트에 대한 정보 분석이다.
- 가장 먼저 프로젝트의 목표를 정하고 이 목표와 함께 달성해야 할 전체적인 범위를 결정한다. 이 과정은 이미 경영층이나
고객에 의해 정해지기도 하지만 프로젝트 관리자는 이해관계자들의 요구와 기대를 반영하고 프로젝트 환경 및 영향
요인들을 고려하여 결정한다.
- 프로젝트 초기에 결정되는 이들 내용에는 고객에 대한 정의, 프로젝트 목표, 주요 범위, 주요 가정 및 제약, 개략적인 예산
규모, 프로젝트 산출물, 프로젝트 단계, 목표 일정, 주요 리스크, 초기 조직 등을 포함한다.
- 프로젝트 정보 분석으로 전반적인 목표와 범위가 확정되면 프로젝트 세부 분야별로 계획 작성을 시작한다.
- 해당 분야의 담당자나 리더에 의해 상세 작업 범위, 일정, 원가, 인력 계획을 수립하며 리스크나 품질에 대한 계획도 추가할
수 있다.
- 수립된 세부 계획은 프로젝트 관리자가 취합하여 통합하는 과정을 거친다.
- 프로젝트 각 직능 분야가 원하는 계획으로 조정하고 균형을 이루도록 하는 통합적 노력을 우선적으로 수행한 후에, 최종
확정은 기획 회의나 킥오프 회의를 통해 토의하고 조정을 통해 결정한다.
- 확정된 계획은 고객 혹은 경영층의 승인을 받은 후에 적절한 내용을 프로젝트 팀원 및 이해관계자에게 배포한다.
- 확정된 계획은 프로젝트를 진행하면서 프로젝트 환경의 변화, 프로젝트 진척 및 성과, 각종 경험 및 지식의 활용 등을
고려하여 보완되거나 수정될 수 있다. 다만 계획의 수정은 내부에 규정된 변경관리 절차에 따르며 최종적으로 승인권자의
승인을 받아 변경 내용을 전파하고 그 변경이 이행되고 있는지 확인하는 과정으로 실행된다. 또한 계획이 계획으로서
역할을 다하기 위해서는 모든 계획 수립에 공통적으로 적용되는 SMART 계획 법칙을 프로젝트 계획 수립에서도
적용되어야 한다.
- 잘 알려진 SMART 계획 법칙이란, 구체적인(Specific), 측정 가능한(Measurable), 달성 가능한(Achievable), 현실적인
(Realistic), 시간 제약적인(Time-limited)의 영문 첫 글자를 모아서 이름 붙인 계획 수립의 정석을 표현한 것이다.
■ 구체적인(Specific)
- 모호하고 불명확한 계획보다 명확하고 구체적인 계획을 세워야 한다.
- '금년 말까지 이 프로젝트를 완료하겠다.'는 표현보다는 구체적인 완료 날짜는 물론이고 구체적으로 수행할 주요 작업의
완료 날짜나 세부적인 작업들에 대한 일정을 명시해야 한다.
■ 측정 가능한(Measurable)
- 프로젝트 결과물이나 중간 산출물들에 대한 완료 여부를 검증할 수 있도록 측정 가능한 목표나 계획이 수립되어야 한다.
- 프로젝트에서 작업이나 범위를 달성했는지 여부를 평가하기 위한 인수 기준이나 승인 기준 등이 측정을 가능하게 한다.
■ 달성 가능한(Achievable)
- 프로젝트는 제한된 시간과 자원 혹은 예산을 바탕으로 수행한다.
- 프로젝트 조직이 보유한 가용 자원, 여건, 시간, 환경 등을 고려하여 이들 제약하에서 프로젝트를 수행하더라도 달성
가능한 계획을 수립한다.
■ 현실적인(Realistic)
- 너무 거창하거나 실현이 어려운 계획보다는 현실적인 계획을 수립한다.
- 기술적으로 구현하기 어려운 결과물이나 너무 많은 요구사항을 모두 포함시키는 프로젝트 결과물은 현실적이지 못하다.
■ 시간 제약적인(Time-limited)
- 설정된 목표와 계획은 반드시 마감 시한을 정해야 한다.
- 프로젝트는 한시적인 노력으로 종료 시점을 명확히 목표로 정하여야 하며, 이 목표를 달성하기 위한 구체적인 시간 목표도
수립되어야 한다. 이러한 시간적 제약을 극복하기 위한 범위, 예산, 자원 등에 대한 계획도 함께 통합 조정되어야 한다.
2.2.3 프로젝트 계획서의 구성
- 프로젝트 계획서에 포함되는 내용은 응용 분야나 조직마다 상이하다. 또한 프로젝트 계획이 점진적 구체화를 통해
개략적인 계획에서 상세한 계획으로 점차 작성되기에 그 내용 구성도 점진적으로 달라질 수 있다.
- 프로젝트 계획을 이해하기 위해서는 프로젝트 기준선 혹은 베이스 라인이라는 개념을 이해해야 한다.
- 프로젝트 기준선이란 프로젝트 실행 동안에 성과를 측정하기 위한 목표로 설정된 기준 계획을 의미한다. 예를 들면,
프로젝트 초기에는 프로젝트가 완료되어야 할 종료일이라는 목표 날짜만 결정
- 이후에 계획이 점진적으로 구체화되면서 이 목표 완료일을 달성하기 위한 중간 마일스톤이 확정되고, 이를 토대로 마스터
일정이라고 하는 대일정 계획이 바차트로 확정된다. 이 대일정 계획은 다시세부적인 작업 활동으로 분할되어 상세한
바차트로 계획되고, 이를 토대로 작업 활동들 사이에 작업 순서를 표시하는 의존관계까지 확정되면 일정 계획으로 완성이
된다. 이렇게 완성된 일정 계획도 프로젝트의 제품사양, 환경이나 수행 방법 등 다양한 요인들로 인해 구체화와 수정이
계속될 수 있다.
- 언제까지 일정 계획의 수정과 구체화를 계속할 수 없으므로 어느 시점에서는 그 계획을 목표 계획으로 확정 승인하여야 한다.
- 이렇게 확정 승인된 계획을 기준선이라 하며 확정된 기준선은 함부로 변경수정할 수 없다.
- 기준선을 변경하기 위해서는 변경절차를 통해 승인권자의 승인을 받아서 변경할 수 있다.
- 기준선으로 확정된 시점부터는 그 계획을 기준으로 하여 프로젝트의 성과가 좋고 나쁨을 측정하게 된다.
- 범위 계획이나 원가 계획 또한 점진적 구체화 과정을 거쳐 특정 시점에서 기준선으로 확정 승인된다.
- 기준선에는 범위 기준선, 일정 기준선, 원가 기준선이 있으며, 이들 기준선을 합쳐서 프로젝트 기준선이라고 한다.
이와 같이 프로젝트 계획서의 구성은 점진적으로 구체화되어 다르게 구성될 수 있지만 [그림]에서는 확정된 기준 계획의
경우에 대한 두가지 프로젝트 계획서의 예를 표현한다.
- 프로젝트 기준 계획에 대한 설명은 뒤에서 상세히 설명한다.
2.2.4 프로젝트 착수 회의
2.3 프로젝트 기준 계획
2.3.1 프로젝트 범위 계획
2.3.2 프로젝트 산정
2.3.3 프로젝트 일정 계획
2.3.4 프로젝트 원가 계획
2.4 프로젝트 보조 계획
2.4.1 프로젝트 리스크 계획
2.4.2 프로젝트 자원 계획
2.4.3 프로젝트 의사소통 계획
2.4.4 프로젝트 조달 계획
2.4.5 프로젝트 품질 계획
2.5 프로젝트 관리 계획