정보 ■위기관리에서의 지식경영.. 위기탈출 리더의 자세 (디지탈타임즈)

[도사]

■위기관리에서의 지식경영

위기탈출 리더의 자세
(디지탈타임즈)

경영 전선의 최일선 현장을 지휘하는 경영자는 종종 ‘발코니에 서 있는 리더’로 불린다. 고층 건물의 ‘발코니’는 온갖 전경을 마음껏 볼 수 있는 최상의 자리인 동시에 한발짝이라도 헛 디딜 경우 곧바로 목숨을 잃을 수 있는 위태로운 자리라는 양면성을 함축하고 있다.

경영이라는 ‘생물체’는 호황과 불황이라는 반복적 주기를 그리며 움직이는 역동성을 지니고 있지만, 특히 불황기에 더욱 문제가 되는 것은 바로 ‘생존’과 직결되기 때문일 것이다. 위기 상황이 닥쳤을 때 물리적인 지원은 필요한 요소이다. 하지만 보다 중요한 것은 어려움을 극복하겠다는 경영자의 강인한 의지, 정신력과 자세라 할 수 있다.

위기를 극복하기 위해 경영자가 갖춰야할 자세로는 무엇보다 ‘마음을 비우고 원칙에 충실하기 위해 모든 노력을 다하는 것’을 꼽을 수 있다. 호경기의 경영 패턴으로 ‘사업 다각화’가 유력하게 거론되듯이, 경기침체의 불경기 시대에는 ‘선택과 집중’이 반드시 필요하다. 무엇을 선택하고 어느 분야에 집중하느냐 하는 것은 기업의 처해진 상황에 따라 다를 수 있다. 하지만 어떤 경우이든 ‘레슬링의 법칙’을 활용하면 상당한 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

‘레슬링의 법칙’은 상대방이 자신을 공격할 때 동시에 맞공격을 하기는 어렵다는 것을 의미한다. 여기에는 또한 상대방의 공격이 느슨해 졌을 때 역습을 가해야한다는 뜻도 포함돼 있다. 이 원칙에 동의하지 않는 사람들은 레슬링을 ”쇼”라고 비난할 지 모른다.

공격을 당하는 어려운 순간, 수비선수는 공격선수가 리드하는 대로 가볍게 몸을 던지는 것이 오히려 낫다. 또 상대방이 공격할 때 맞공격을 하게 되면 상대방에게 큰 충격을 주기 어려울 뿐 아니라 오히려 많은 에너지를 소진해 상처를 입게 되기 쉽다.

‘불경기’라는 선수가 기업을 맹공격하는 상황을 가정해보자. 이 때 진정으로 필요한 것은 기업의 몸체를 가볍게 만들고 불황의 여파를 큰 상처없이 견뎌낼 수 있도록 하는 경영전략과 자세다. ‘열 손가락 깨물어서 아프지 않은 손가락은 없다’는 선인들의 말처럼 개개 사업부문을 ‘선택과 집중’이라는 척도로 정리하고 조정하는 것은 매우 힘든 과제일 것이다. 하지만 경영자는 사사로운 정을 벗어나 가볍게 마음을 비우고 회사 전체의 목적을 길게 내다보며 레슬링의 법칙을 토대로 ‘선택과 집중’의 우선순위를 설정해야만 한다.

두번째로 중요한 경영자의 자세는 ‘배반의 리더십’이다. 호경기에는 일반적으로 경영자와 사원간 회사의 비전을 놓고 공감대가 형성돼 ‘갈등’이 일어날 소지가 상대적으로 적다. 하지만 불황의 늪으로 빠져들게 되면 경영자·사원간 시각차가 발생해 여러 갈래로 갈등구조가 표출되게 마련이다. 경영자는 회사의 생존을 위해 회사 전체의 모습을 감안해 문제에 접근하는데 반해, 사원들은 부분적 이해관계에 관심을 보이게 되는 것이 일반적이기 때문이다. 따라서 사원들의 요구사항은 대체로 개인적 피해를 최소화하는 방향으로 모아질 가능성이 크다. 하지만 이같은 상황에서 경영자가 대다수 사원의 입장이라는 점만 고려해 회사의 전략적 방향이나 미래 예측과 전혀 다른 의사결정을 하게 된다면 그 회사는 오히려 훨씬 더 심한 경영위기에 봉착할 개연성이 높다.

경영은 종업원 수에 따라 다수결로 이뤄지는 것이 아니다. 소수 핵심 리더들의 정확한 판단력과 혁신적 추진력 등이 뒤따라야 경영의 수레바퀴는 제대로 굴러갈 수 있다. 물론 투명 경영과 탁월한 자질 등 경영자가 제 역할을 충분히 해내고 있음을 전제로 했을때 얘기다.

세번째로 중요한 경영자의 자세로는 ‘70%에 만족하는 전략’을 꼽고 싶다. 경기가 어려워 질 때마다 등장하는 ‘코스트 30% 절감’이라는 용어는 절약을 통해 70%의 비용으로 당초 추진하려 했던 사업을 성사시켜야 한다는 의미가 담겨 있다. 하지만 코스트 30%를 줄이기 위해서는 기존의 일처리 방식과 자세에 일대 변화가 뒤따라야만 한다.

최인호씨의 소설 ‘상도’에 나오는 ‘계영배’에는 “잔을 70% 채운다”는 심오한 뜻이 담겨 있다. 상호간에 100%를 요구하지 않고, 70% 에 만족하면서 경기가 회복되는 장래에 나머지 30%를 채울 수 있는 여지와 공간을 준비해야 한다는 것이다. 여기에는 고난의 시대를 맞아 습관과 환경을 바꾸어 놓는 것이 장래에 보다 큰 힘을 발휘할 수 있다는 지혜가 응축돼 있다.

요즘들어 국가 신용도가 상향조정되고, 주가가 서서히 오름세를 보이면서 경기회복에 대한 기대감도 커지고 있다. 이같은 기류가 실질적인 경기회복을 예고하는 신호탄이기를 기대해 본다.

드라마에서 배우는 경영전략
(디지탈타임즈)

“‘여인천하’ ‘상도’ ‘왕건’을 꿰뚫어 보면 신 CEO경영론이 보인다.”

강세호 유니텔 사장(46)이 ‘드라마를 통해 본 기업경영론’으로 화제가 되고 있다.

강 사장은 세미나 주제발표, 대학 강연에 이어 최근 케이블채널인 와우한경TV에까지 출연, 드라마 내용을 기업경영과 연계한 ‘신(新) CEO경영론’으로 인기를 끌고 있다.

그는 ‘경영 리더십’에 관한 3요소로 ‘기업의 새로운 가치를 제시하는 비전 경영’ ‘진입장벽이 높은 차별화된 경영 전략’ ‘변화에 유연하게 대처할 수 있는 신속한 경영체계’를 꼽는다.

그는 또 ‘사람 경영’을 위해 ‘맞춤형 고객 서비스를 통한 고객 붙들기’ ‘변함없는 종업원의 로열티와 경영 이해’ ‘오래 참을 수 없는 주주들의 욕구 충족’ ‘주종관계에서 파트너 관계로 협력 관계 설정’ 등 4가지 요소가 필수적이라고 강조한다.

경영의 리더십의 3대 요소인 ‘비전 경영’과 관련, 그는 “비전을 제시하지 못하는 기업은 망한다”고 단언한다. 강사장은 KBS의 태조왕건, SBS의 여인천하, MBC의 상도 등 드라마 속 주인공들에게도 이같은 공식을 그대로 적용할 수 있다고 강조한다. 왕건은 ‘후삼국 통일’을, 견훤은 ‘백제의 복원’을, 상도의 주인공 임상옥은 ‘조선 제일의 상인’이라는 비전을 각각 제시함으로써 자신만의 삶을 경영해나가는 주인공이 될 수 있었다는 설명이다.

반면, 태조왕건에 등장하는 궁예는 조직 전체의 비전을 제시하지 못한 채 자신을 ‘미륵’이라고 미화하는데만 급급해 결국 부하들의 반란으로 왕좌에서 쀮겨나는 비운을 맞게 된다는 것이다.

그는 ‘차별화된 전략’과 관련, “비전은 최고경영자(CEO)의 철학과 사상을 토대로 제시되지만 전략은 주로 참모들이 세우는 경우가 많다”고 말한다. 고려 왕건에게는 최웅, 후백제의 견훤에게는 최승우라는 책사가 전략수립에 결정적 역할을 하듯 기업에도 기업발전 전략을 적기에 제시하는 참모가 반드시 필요하다는 것이다.

그는 “위기 상황에 처해 있을 때 개인의 자존심을 버리고 유연하게 대응해야 한다”는 자신의 CEO론을 왕건의 한 대목으로 명쾌하게 풀어낸다. 왕건이 925년 조물성에서 견훤과 교전을 벌일때 전염병이 창궐하자 견훤에게 무릎을 꿇으며 일시적인 화친정책을 펼치며 후백제로부터 약을 구하는 장면에서 ‘변화에 유연하게 대처해야 하는 CEO의 전형’을 읽을 수 있어야 한다는 것이다.

강사장의 드라마 관전 포인트는 극의 전개를 경영과 연관해 바라보는 특유의 시각에서 비롯되는 것 같다. 예를 들어 왕건이 호족세력을 흡수해 중앙집권체제를 구축하는 과정에서 각 지방 유력 호족들의 딸과 정략결혼을 하는 것을 그는 ‘차별화된 맞춤 서비스’의 사례로 설명한다.

파트너 또는 회사 직원과의 관계설정의 중요성을 역설하기 위해 강사장은 상도에 등장하는 임상옥의 말을 즐겨 인용한다. 임상옥이 “장사란 돈을 버는 것이 아니라 사람을 버는 것이며,이윤을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것이다.”라고 말하는 장면을 ‘휴먼 네트워크’의 중요성을 강조하는 사례로 꼽는 식이다.

새로운 통일한국시대를 준비하는 일에 정부·언론·공공기관은 물론 많은 민간기업들이 동참하고 있다.
　이러한 노력 가운데 최근 가장 활발하게 전개하고 있는 부분이 남북 IT경협이다. 남북이 합작해서 공동 소프트웨어개발센터를 설립한 것에서부터 해외 완충지역에서의 공동 IT사업 전개, IT서적 보내기 등 그 형태는 다양하다.
　이러한 IT협력에 대한 일반적 인식을 살펴보면 아직은 정부주도형 정책적 협력사업이거나 북한을 돕자는 인도주의적 관점에서의 지원이 다수를 이루고 있는 것이 사실이다. 또한 남에서 북측으로 일방적 지원을 하는 형태 등 단기적 성과보다는 장래 통일시대에 기회를 선점하기 위한 포석 차원에서 이뤄지는 일도 많은 듯하다.

　이러한 일련의 남북 IT경협을 위한 많은 제안들이 나오고 있음에도 그 성과가 생각보다 가시적으로 나타나는 면이 부족한 것은 바로 남북간의 관점 차이라고 생각한다. IT분야든 비IT분야든, 남북간이든 우리나라와 다른 외국간의 관계든 경제협력의 근간에는 상호수혜(mutual benefits)의 원칙이 작용하게 마련이다.

　그러나 현재의 남북 IT경협에서는 남측 자본의 유입을 바라는 북한과, 사업을 통해 이익을 취하겠다는 한국기업의 입장 격차로부터 남쪽의 훌륭한 IT 인프라와 북쪽의 열악한 환경 사이에 기술적 격차가 존재한다.

　이밖에도 고성능 컴퓨터 등의 북한 반입을 제한하고 있는 바세나르협약이나 투자보전에 대한 협정 미비, 남북간 시장의 불균형 등이 존재한다. 이처럼 다방면에 걸쳐 나타나고 있는 남북간 격차가 민간기업이 남북 IT경협에
적극적으로 참여하기 어렵게 만드는 요인이 되고 있다.

　경제협력 활동의 주체는 바로 기업이다. 기업의 경영활동은 반드시 수익을 전제로 하고 그 수익을 창출하는 터전은 바로 시장이다. 남북 IT경협에서 기업의 참여를 유도하기 위해서 꼭 필요한 것은 바로 상호수혜원칙에 입각한 시장 창출이다. 남북이 각각 보유한 핵심 역량과 자원을 최대한 활용하면서 참여하는 기업의 경영활동 목표를 이룰 수 있는 완충 개념의 사업구조를 개발해야 한다.

　이를 위해서는 현실적으로 어려울지는 몰라도 시장형성이 가능하고 남북간의 접근이 가장 용이한 완충지역으로 비무장 지대를 활용하는 방안이 있을 수 있다. 대표적인 예로는 남북간 철도 개통이나 육로관광이 허용될 시점에 맞춰 남북이 만나는 비무장 지역을 특별구역으로 설정하고 이곳에서 남북 최대의 IT시장이나 벤처 집적단지, 영상방송 테마파크 등의 개발을 촉진시키는 것을 들 수 있다.

　나아가서는 이같은 개발을 통해 민간기업 활동뿐만 아니라 관광단지로서 세계 여러 나라 사람들로 하여금 자유롭게 방문하게 하는 길을 만드는 것이다. 또한 남북의 우수한 기술인력과 자본, 솔루션을 활용하여 해외시장에 동
반 진출하는 모습도 바람직할 것이다.

　이같은 우리의 꿈과 노력은 물론 하루아침에 이뤄지지 않을지도 모른다. ‘로마가 하루 아침에 이뤄지지 않았다’는 명언처럼 말이다. 그러나 민족의 염원인 미래 통일한국의 국가경쟁력을 위해서는 지속적으로 통일의 문을
두드리는 것이 중요하다. 지속적으로 문을 두드리는 것이야말로 남북 IT경협의 참된 뜻이 될 것이기 때문이다.

요즘과 같은 복합불황시대에 가장 고통을 받는 부류의 하나로 벤처기업가가 꼽힐 것이다. 물론 위기를 기회로 삼아 더 좋은 성과를 내는 벤처기업가도 있긴 하다. 그러나 대다수 벤처기업가는 언제 풀릴지 예측할 수 없는 경기침체에 생존을 걱정하고 있다. 아예 손을 놓는 사람도 있다고 한다.

필자는 벤처기업가의 한 사람으로 이런 어려움에도 불구하고 벤처기업의 미래는 밝다고 믿고 있다. 믿음의 근거도 갖고 있다. 그러나 작금의 힘겨운 상황을 감안하면 ‘밝은 미래’가 거저 올 것 같지는 않다. 벤처기업가는 물론 주변 관계자들도 막 튼 싹이 잘 성장할 수 있도록 세심한 배려와 노력을 기울여야 한다.

우선 원칙에 충실해야 한다. 벤처기업을 설립할 때 가지고 있던 ‘우수한 기술과 솔루션의 사업화’란 초심으로 돌아가는 일이 급선무다. 한 때 우수한 기술력 확보나 시장 개척보다는 한탕주의적인 ‘금융플레이’에 치중한 사람들에 의해 벤처경영 환경은 혼탁해지고, 설상가상으로 벤처기업을 바라보는 투자자의 시각도 냉소적으로 변해 버렸다. 그러나 이제는 벤처기업의 ‘생산성’이야말로 어느 때보다 중요한 기업가치의 잣대로 떠올랐다.

둘째, 기술 인프라나 솔루션 시장에 이어 창조적인 응용서비스 시장을 개척해야 한다. 고속도로로 차를 타고 가다 보면 유달리 교통체증이 심한 곳이 있다. 지리적으로 그 곳 주변의 환경을 살펴보면 예외없이 사람이 많이 몰리는 놀이공원이나 관광단지, 위락시설, 대형 백화점, 업무단지 등이 있다. 사람들이 생활 속에 즐거움을 찾을 수 있는 수단이 있는 곳이다. 지금까지 벤처사업의 유형을 살펴보면 주로 기술이나 솔루션 중심의 회사들이다. 벤처기업들이 자기 나름대로의 기술을 팔고자 하지만, 실제로 사고자하는 시장이 형성되지 못해 사업이 어려움을 당하는 경우가 많다. 지금까지 정보기술(IT) 시장의 확장을 주도해 온 것은 네트워크나 통신망, 하드웨어 또는 솔루션 등 인프라 중심의 사업이었다. 경기침체와 더불어 소비자 시장이 줄어들게 되고, 새로운 수요가 형성되지 않음으로 인해 인프라 시장이 정체 현상을 맞게 되었다. 이런 문제를 극복하기 위해서는 여가활용이나 식생활, 건강, 복지, 관광 등 생활가치(Life Value)를 높일 수 있는 시장 창출이 연계되어야만 IT 인프라 시장이 다시 살아날 수 있다.

다음으로 벤처사업을 위한 목표 기술에도 변화가 있어야 한다. IT는 기술변화의 흐름을 이해하면서 생명기술(BT), 환경기술(ET), 문화기술(CT)로의 영역 확장이나 조화를 구해야 한다. 이들 기술 영역은 독자적인 것처럼 보이지만 사실은 사람들이 살아가는 생활과 직접적인 연관이 있다. 사람을 중심으로 BT는 인체 내부적인 기능을 대표하는 기술이고, ET는 인체 외부환경을, 그리고 CT는 사람의 정서적인 환경을 표현하는 기술이다. 따라서 기간 기술인 IT와 BT, ET, CT를 포괄하는 생활기술(Living Technology;LT) 이 서로 결합되면서 새로운 서비스 시장으로 진화할 것이란 점을 벤처기업가는 염두에 둬야 한다.

마지막으로 벤처기업의 육성을 위해서는 단순한 하드웨어적인 창업지원 인큐베이팅보다는 새로운 시장을 만들어 주고 사업화를 도와 줄 수 있는 비즈니스 인큐베이팅 체제의 형성이 긴요하다. 1만1천개에 이르는 우리나라의 벤처기업 중에서 탁월한 기술을 보유한 기업의 비중이 점차 높아지고 있다. 정부나 언론, 그리고 벤처지원 관련 단체에서는 이들 벤처기업이 창조적인 서비스 시장을 만들어 낼 수 있도록 도와줘야 한다. 마케팅이나 자금지원, 해외시장개척, 신비즈니스 창출 등 다음 단계의 벤처 비즈니스 환경을 조성할 수 있도록 힘을 모아야 벤처업계는 복합불황의 긴 터널을 빠져나올 수 있을 것이다.

◆국내 IT 산업의 발전을 위한 정보 교환과 정책 토론의 장이 될 대덕 IT 포럼이 돛을 힘차게 걷어 올렸다.
　국내 어느 도시보다 산·학·연·관 상호 연관 체계 및 성장 단계별 인프라가 잘 구축돼 있는 대덕밸리는 정보통신분야의 새로운 벤처산업 진원지로 떠 오르고 있다.
　25일 출범한 대덕 IT 포럼은 IT 관련 산업의 각종 정보 교류 및 공동 협력 증진을 위한 커뮤니티의 장으로 발전해 나갈 것으로 기대를 모으고 있다.　이날 대덕롯데호텔에서 열린 심포지엄의 주제발표 및 토론 내용을 요약한다.◆
　
◇IT 벤처가 나아가야 할 길

최근 장기화된 경기 침체로 IT 산업이 거의 바닥에 떨어졌다고 말하는 사람들이 많다.
　하지만 이는 IT 산업이 끝나는 것이 아니라 사람들의 인식이 잘못됐기 때문이다.
　IT 시장의 포화 침체는 기존 인프라의 포화를 말하는 것이지, 시장 창출의 포화를 말하는 것은 아니다.
　지금이야말로 침체된 것처럼 보이는 시장에서 창조적인 응용서비스 시장을 창출해야 할 때다.
　대다수의 사람들은 IT, BT, ET, NT, CT 등 5대 산업을 각각 독립적인 것으로 받아들이고 있지만 실상은 그렇지 않다.
　이 모든 산업을 응용 서비스로 연계할 수 있다. 　단순한 보안, 네트워크에만 국한하지 말고 생활기술(LT)에 관심을 가져야 할 때다.
　LT의 영역은 IT를 기반으로 한 기술로 홈네트워킹 등 하부구조에 해당한다.
　지금까지 기술위주의 사업을 해 왔다면 다음 단계는 진화하는 생존 방법을 대상으로 한 사업이 진행돼야 한다.
　벤처 생태계는 혼자 성장하는 조직이 아니다. 서로 돕는 네트워크 인프라, 인력·모험 자본 등이 유기적으로 결합돼야 한다.
　대전에 시장이 창출된다면 기업들은 서울로 올라가지 않는다. 　IT 벤처는 시장과 고객, 경영, 핵심역량, 연구개발 등 5대 관점을 잘 파악 해야 한다.
　디지털 경영 마인드와 글로벌화를 통한 시장 개척, 고객중심의 제품개발, 수익성을 고려한 연구개발, 아웃소싱을 통한 역량 확대 등이 바로 그것이다.
　IT벤처의 경영 요소로는 △기업 방향의 명확한 제시 △선택과 집중의 전략 △창의적 아이디어의 지식 경영 △협력자와의 파트너십 △간결화된 유연하고 신속한 프로세스 △고객 중시의 서비스 등이 요구된다.
　IT 벤처인들이 가장 관심있는 분야는 시장인데 다소 오해하는 부분이 있다.
　어차피 벤처 산업은 새로운 영역이고 창출하는 시장이기 때문에 기업인들이 창조해야만 한다.
　시장이 어디에 있는지, 고객이 어디에 있는지 모른다는 고민은 말이 안 통한다. 　고객을 바로 보고 시장을 창출해야 한다.　벤처 주주는 물론 같이 일하는 파트너에 대해서 반드시 신경을 써야 한다.
　IT 벤처의 비즈니스 성공 요소는 크게 5가지로 압축된다.
　가장 빨리 할 수 있는가, 가장 잘 할 수 있는가, 진입 장벽을 높게 잡았는가, 미래 지향적으로 수익을 창출할 수 있는가, 결합 서비스를 만들 수 있는가 등에 대해서 생각해야 한다. 　특히 벤처기업인들은 변화의 흐름을 잘 읽고 미리 대처해야만 한다. 엔지니어들은 자기 것에 대한 아집과 고집이 있어 흐름 파악에 다소 늦을 수 있다. 이 점을 개선해야만 한다. 　그간 얘기한 것을 하나로 집결하면 ‘발코니에서는 디지털 리더가 돼야 한다’는 것으로 집약할 수 있다.
　발코니는 한발만 디디면 떨어져 죽는 위험한 상황의 자리다. 　우리나라 벤처가 100% 모두 성공하는 것은 아니다.
　실패할 확률이 높은 위험한 기업인 만큼 위기 의식을 갖고 발코니에 서서 생존할 수 있는 자세를 갖지 않으면 안 된다.
　위기는 곧 기회다.　어려운 경기 여건에서 벤처 경영자는 위기상황을 극복할 수 있는 개척에 강한 리더가 돼야 한다.