7장
Leadership 스타일
요약
이 장은 오늘날 보여지고 서술되는 가장 중요한 Leadership 형태의 몇 가지를 살핀다. 누가 최상의 리더로 만드는가? 를 질문하는 것으로 시작한다. 이것은 Hersey & Blanchard의 상황적 Leadership모텔 즉, 일대일 기준으로 사용되는 Leadership 적용 형태를 포함하는 여러 가지 스타일에 관한 일련의 간단한 논의가 이어진다. 다음으로 주제는 단일의 “최상”Leadership은 없다는 것이며 “선택의 순환 또는 변화의 계속”이라는 질문이 제시된다. 이 장은 Leadership thinking과 Practices의 변화에 대한 논의로 끝난다.
누가 최상의 리더를 만드는가?
최상의 리더를 만드는 것은 사관, 과학자, 교수, 엔지니어, 창작가 또는 세심한 사람의 형태인가? 나의 대답은 항상 동일하다-이것은 나름이다(it depends!)
교수 또는 매우 세심한 사람들이 할 수 있는 것처럼 창작가는 위대한 지도자가 될 수 있다. 그렇지만, 이들 압도적인 특질에 Leadership 성공이 연결되는 어떤 관리 요소들이 있다. 이들 요소들은 그들이 하고 있는 상황과 맥락에 일치하기 위해 자신들의 행동을 수정하려는 개인적인 의지와 능력이다.
우리는 우리 행동을 모두 수정할 수 있다. 우리가 선호하고 우월적인 개인적 스타일을 갖고 있는 것처럼, 우리 행동과 다른 것을 반영하기 위해 우리 행동을 수정하는 것은 우리 내부이다. 우리 행동을 수정할 의욕이 있다면, 다음 질문은 “우리가 능력을 가지고 있는가?”이다. 여기서 우리는 혼란스러울 수 있다. 만약 우리의 우월적인 개성 형태와 우리가 해야 하는 내용에 커다란 차이가 있다면, 넘을 수 없는 장애일 수도 있다. 예로서 특이한 음악 천재에게 회계부서를 지도하게 하는 것을 상상해보자. 비슷하게, 사교적 노동자에게 빠른 움직임, 결과주의, 판매력을 지도하는 것은 잘 될 것 같지 않다.
이들 2가지 예들은 상당히 다른 맥락과 상황에서 사람들 관계이다. 다행히도 이것은 우리들 대부분이 조우하는 도전이 아니다. 우리들 대부분은 양 극단의 어느 곳도 아닌 중간지대를 차지하고 있다. 리더하기를 배울 신분과 의지가 주어지면, 우리는 우리 행동의 일정 부분을 수정하므로서 명확한 결과를 성취할 전망을 가질 수 있다. 우리가 함께 일하는 사람들의 우월적인 스타일을 식별할 수 있는 것은 유용하다. 이러한 식별지식이 갖추어진다면, 우리가 타인들과 상호작용할 때 어떻게 행동해야 하는 가를 결정할 수 있다. Jigsaw@work는 사람들의 우월적인 스타일을 형상화하는 내가 사용하는 하나의 Tool이다. 압도적으로 조직적 천성이 있는 사람은, 만약 이들이 창의적인 사람과 밀접하게 일해야 한다면 그들의 행동상으로 어렵게 일해야 할 것 같다. 이 창의적인 사람은 무수한 아이디어를 떠올릴 수 있을지라도 복종하고 완성된 프로젝트를 수행할 능력은 아마도 덜 확실하다. 조직적인 사람은 대인관계에서 이 점에 대한 여유를 가져야 할 것이다. 역동적인 결과처럼, 천성적인 사람은 보살펴주는 사람과 장기간 동안 시간을 보낼 때 일을 중지할 수도 있다. 보살펴주는 사람은 사업 결과의 필요성 이전에 타인들을 향한 연민을 보통 가지며, 이들은 사람들을 통합하고 갈등을 해결하거나 적어도 감소시키는 강력한 능력이 있다(모든 팀이 필요한 기술).
Trait model(천성 모델)
아마도 이것은 수 천년 동안 보았고 논의한 원래의 Leadership 모델이다. 종종 이것은 “Great Man Theory”로 언급된다. 이것의 논지는 일정 사람이 리더로서 용인될 수 있게 하는 일정한 특징들을 자연적으로 보인다는 것이다. 이들은 자연적 리더로 보이고 팀원들은 쉽게 이들의 권위를 수용한다. 그렇지만 연구는 비록 카리스마, 진정성, 지식, 동기부여, 자신감, 힘과 유연성과 같은 것들이 고려되어야 한다고 제시되지만, 이들 특성들이 무엇인지 확정적인 목록을 만드는 것에는 실패하고 있다.
문제는 상기 목록의 전부 또는 일부를 포함할 수도 있는 이들 특성들을 보이는 리더들이 어떤 맥락 또는 상황에서는 리더로서 수용된다는 것이다. 이 모델에서 결함으로 증명된 것이 이런 수용이다.
또 다른 관점에서, 특징 모델은 매우 특별한 환경에서 위치를 갖는다. 예를 들어, 특징 식별은 심각하게 위험해진 기업 또는 조직을 구하기 위해 중요 변화 요소가 필요할 때 선택과정에서 사용될 수 있다. 이것은 4장에서 언급된 반전 전문가의 역할이다. 그 위치에 적합한 특징들의 특별한 수집은 그러한 경우 선택과정에서 사용될 수 있을 것이다. 이들 중 거의 확실한 3가지는 카리스마(팀원에게 영감과 영향을 주는), 에너지(업무가 완료되는 것을 아는), 자신감(리더가 필수적인 극적 변화를 달성하기 위한 자기 확신을 제공하는)이다. 일단 성공 가도에 전환점이 잘 보이게 되면, 전환 지도자의 잦은 독선적 성질이 성공적 장기 변화의 필수적인 부분인 지속적 협력을 대체로 고무하지 않기 때문에 이 리더는 어디에서도 배치될 필요가 있을 것이다. Kanter(2000)가 “..장기 행군은 지속적인 Leadership이 필요하다..”고 말했다.
Beer(2001)는 이론 O(for Organisational)과 이론 E(for Economical)이라고 부르는 조직 변화의 2가지 형태를 정의했다. 전자는 시간이 걸리고 중요한 문화적 변화로 유도한다. 반대로 후자는 단기 가치개선에 집중하고 매우 많은 하향식 추진 접근법이다. 이것은 시간이 절대적으로 필요할 경우, 전환을 위해 식별된 Trait Leadership에 적합하고 장기 충격과 지속성은 두 번째 고려 사항이다. 이론 O 변화는 뒤에 논의되는 협력적 Leadership과 매우 유사하다.
Leadership 이론에 근거한 비상대응
한 사람이 리더할 것으로 보이는 Leadership의 Great Man 이론과 관련된 다소간 영웅적이고 맹목적인 지원으로부터의 움직임은, 당시의 어떤 상황일지라도 우리는 더 선택적인 집단 모델로 이동할 수 있다. 이것들은 리더가 연습하는 것이 요구되는 맥락과 상황에 그를 일치하게 노력한다. 리더의 성과는 Leadership이 수행되는 특정 상황과 리더의 특정 기술 양자를 조건으로 한다는 점을 이들은 유지한다. Leadership은 하나의 크기가 모든 기술에 적합하지 않다는 점을 인식하면서, 이것은 천성적인 재능과 획득한 기술이 상황에 어울리게 한다. 나는 만능적인 적용을 할 수 있는 어떤 하나의 스타일 또는 철학이 있다는 주장을 지지하는 어떤 것도 보지 못했다. “기업 구하기” 또는 “경쟁적인 장점을 강화하는 지속적인 변화를 허용하는 문화를 개발하기”와 같은 목적은, 기존 환경에 연결되어 적절한 Leadership 윤곽이 확립될 수 있고 그런 다음 지원자들이 일치할 수 있는 상황(Context)을 설정한다.
Winston Churchill경이 좋은 예다. 그는 전시 Leadership 역할에서 Great Man 이론의 사람이었지만 평화 시 그의 기술 일체는 그렇게 성공적이지 못했고 지지자들의 지원을 잃었다. 2차 대전 종전 2개월 후, 국민들은 총선에서 그들의 리더로서 그를 선택하지 않았다. 전쟁이 끝난 후 그가 사용한 구호는 새로운 평화의 환경에서는 너무 전투적이었다. 그는 이미 전에 적어도 한번은 거부의 이 형태를 경험했었다. 두 전쟁 사이에, 큰 권한과 많은 존경을 가진 해군장관으로서 1차 세계대전의 많은 시기를 보냈음에도 불구하고 정치적 권력을 얻을 수 없었든 동안 그는 그의 “황야의 시기”로 알려진 시간을 경험했었다. 그의 스타일은 백척간두에 있을 때와 나라가 위험에 처했을 때 우수했다. 평화 시 그의 기술들은 동일한 Followership의 강점에 접근하는 것에 실패했다.
Situational Leadership
Leadership 배경을 고려할 때 조직적 계층구조와 조직내에 관계있는 리더의 위치를 반영해야 한다. 이런 측면에서, 어느 Leadership 기술이 가장 적절한 지를 결정하기 전에 그 위치의 Leadership 내용은 고려될 필요가 있다. Leadership 피라미드(그림2)는 조직의 상부를 향하여 Leadership 책임이 어떻게 증가하고 동시에 모든 관리자와 감독들의 역할에 Leadership 내용이 있다는 것을 나타낸다. 그러므로 Leadership과 Management가 둘로 뚜렷하지만 서로 보완적 기능이 있다는 논쟁(Kotter 2000)은 잘못 유도하고 있는 것으로 보인다. 이것들은 다른 사람들에 의해 달성되어야 한다고 그가 말하고 있는가? Mintzberg(1997)는 Leadership으로부터 Management를 구분하는 것을 거부하고, 모든 관리자들은 Leadership 기능을 수행하고 관리하지 않는 리더들은 고립되고 제대로 수행하지 않을 것 같다고 말한다.
1970년대 Hersey & Blanchard에 의해 개발된 상황적 Leadership의 특별한 모델은, Leadership 피라미드상의 어느 직위에도 불구하고 리더들을 위한 극히 유용한 도구들을 제공한다. 이들의 모델은 당시의 상황과 특별히 이들 개별 팀원들의 발전적 필요성의 인식에서 리더들이 그들의 스타일을 적용할 필요성을 옹호한다. 이것은 개별 팀원들과 교류할 때 활용될 수 있는 4가지 Leadership 스타일을 제공하는 일대일 모델이다. 이것은 일반적인 것 또는 “모든 것에 맞는 한 개의 크기”가 아니다.
이 모델은 직접적이고 보조적인 2개의 Leadership 행동들 부근에서 형성된다. 리더가 특정 개인에 대하여 직접적인 행위들을 채택할 때 그는 구조를 제공하고 교육과 감독을 통하여 행동들을 구성한다. 이것은 종종 권위적인 스타일로 언급된다. “무엇을, 어떻게, 언제 할 지와 당신이 그것을 할 때 밀접히 관찰할 것을 당신에게 말하고 있다“라는 종류이다. 이러한 환경에서 의사소통은 일방향으로 되는 경향이 있다. 제한된 토론이 있고 리더들이 결정한다.
지원적인 행동은 반대이다. 리더는 칭찬, 경청, 질문, 설명과 조정에 집중하는 스타일을 채택한다. 여기서 경험은 쌍방향 의사소통, 권한부여, 더욱 민주적인 Leadership 스타일이다.
전제적이고 민주적인 이들 2개의 스타일은 연속체의 양단에 놓여있고, 연구는 어느 끝단에 있는 리더들로부터 지속적인 성공은 나타나지 않을 것 같다는 점을 보여주고 있다. Management와 Leadership은 연속체를 따라 어느 지점에 항상 존재한다. 상황적 Leadership에서 연속체상의 위치는 특정 추종자, 그의 적합성 그리고 Leadership 개입시점에서의 수행력에 따라 달라진다. 리더는 특정 상황에 대하여 연속체를 따라 자신이 있어야 할 곳을 결정하므로, 명칭이 상황적 Leadership이다.
이 모델에서 적합성은 개인이 그에게 지정된 업무를 수행할 능력과 지식이다. 예를 들어, 새로운 고용주는 그가 가질 수도 있는 특정 기술적인 적합성에도 불구하고, 새 조직을 잘 모른다는 사실에 의해 전형적으로 낮은 적합성을 가질 것이다. 또 다른 예로서, 새 프로젝트를 시작하는 피 고용인의 적합성은 그가 새로운 업무에 친숙화되어 있지 않으므로 항상 낮다. 수행력은 그 일을 잘 하려는 개인적인 희망을 나타낸다. 이것은 동기부여, 자신감, 열정으로 불릴 수 있다. 이 경우, 신임자는 새 과업에 지정된 사람처럼 높은 수행력을 가진 것으로 기대된다. 자신의 일을 사랑하는 경험있는 사람들이 그들이 수행하는 많은 일들에서 높은 수행력과 높은 적합성을 시현할 수 있을 것 같다는 점을 제시하는 것은 합리적으로 보일 수 있을 것이다(그러나 그들 모두에게 그렇지는 않을 것이다).
직접적이고 지원적인 2 Leadership 행동들의 각각은 주어지는 지시와 지원의 양에 따라서 4종류의 Leadership으로 세분화된다.
Hersey & Blanchard는 그림 12처럼 4종류의 스타일을 나타내고 있다.
그림에서 최상의 Leadership 스타일은 없다는 것은 명백하다. 4 종류의 각각은 리더의 레파토리에서 위치를 가진다. 리더는 장기간에 걸쳐 동일한 사람에 대하여 4 종류 스타일을 채택할 수도 있다. 그는 특정한 하루에 한 종류 이상의 스타일을 사용할 수도 있다. 그러므로 상황적 Leadership은 리더가 개인, 상황과 맥락의 인식에서 규칙적으로 자신의 스타일을 수정하기 위해서 리더의 유연성을 요구한다.
이러한 유연성을 효과적으로 사용하기 위해서, 각각의 상황에서 어느 스타일이 필요한 지를 진단할 능력이 필요하다. 실제에서, 우리가 Autopilot인 것처럼 자주 운용한다. 우리는 직관적으로 개인별 또는 상황별로 관리할 정확한 방식을 안다. 우리의 직관은 경험과 선호 스타일에 근거한다. 그렇지만 더 적절한 행동방침은 현재의 상황에 대하여 어느 스타일이 가장 적절한 지를 진단하는 것이 될 것이다. 개인적으로 우리는 선호 스타일이 있지만 이 선호가 모든 상황에 적절하지 않다. 예를 들어, 만약 한 사람이 모든 사람에게 자연적으로 전제적이라면, 고도로 수행력이 있고 적합성이 있는 사람과 그가 가질 수도 있는 관계를 상상해보라. 이 사람은 적합성은 그대로 남고 성과는 인지할 수 있도록 떨어지면서 곧 수행력을 잃어버릴 것이다. 리더는 팀원들과 파트너가 되어야 하고 이 경우 필요성은 채택된 스타일에서 덜 지시적인 것이다. 리더는 개인별 Leadership 필요성에 맞추어야 하고 장기적이고 지속적인 성공을 위해 팀원들과 Partnership으로 일해야 한다.
D1단계에 있는 사람은 수행력에서는 높지만 적합성은 거의 없다. 이것은 이 개인이 불량한 수행자 또는 이 일에 틀린 사람이라는 것을 의미하지 않는다. 이 모델은 자신들의 기술적 상업적 전문기술을 통해서 뿐만이 아니라 조직과 조직의 체계에 대한 그들 지식을 통하여 업무를 수행할 개인적인 능력으로서 적합성을 설명한다. 이 제한된 적합성은 업무와 환경의 친숙화 부족으로부터 온다. 이것이 신입사원 또는 새로운 프로젝트를 맡거나 할당받은 기존 사원들의 전형이다. 아마도 새로운 회사의 입사 또는 새로운 프로젝트에 지정되었다는 즐거움 때문에 수행력은 높다.
개인의 새로운 위치에서 그가 발전함에 따라서 적합성은 약간 증가할 것이지만 사전의 일의 범위가 실현되고 새로운 직업에 대한 허니문시기가 끝날 때 수행력은 감소할 것 같다. 이 사람은 지금 2단계에 있다. 새로운 업무가 보다 나은 통제하에 들어가면서 자신감은 회귀하고 적합성은 오르기 시작하여 3단계 D3에 도달한다. 적합성과 수행력 양자가 최상일 때 최종 단계 D4에 도달한다. 할 것을 아는 사람은 그것을 할 수 있고, 수행하는 것을 즐긴다.
그림 14에서 여러 가지 Leadership 스타일이 S1~S4로 언급된다. 사용할 스타일의 선택은 개인의 발전 단계에 상응한다. 이 발전은 전체적으로 개인에 관련되지 않고 고려되는 개인과 특정 일에 관계한다. 같은 날 동일한 개인에게 다른 스타일이 필요할 수도 있다.
리더의 업무는 팀원들이 최대로 개발될 수 있게 하기 위해서 S1/D1~S4/D4 연속체를 발전하면서 그를 위해 일하는 모든 사람들을 돕는 것은 명백하게 된다. 그 단계에서 팀원들이 해야 할 것, 그것을 하는 법을 알고 결과를 가져올 수행력을 가지고 있으므로 리더는 팀원들과 시간을 보낼 필요가 없다. 만약 대부분의 사람들이 D4수준으로 향할 수 있다면, 리더의 시간은 신입자, 새 업무 할당자 그리고 그들의 일에 특별한 어려움을 겪고 있는 사람들의 필요에 더욱 많은 시간들을 헌신할 수 있다. 이것이 극히 유연하고 팀원들과의 파트너십을 반영하는 매우 효과적인 Leadership을 만든다.
그림 14에 취해진 더 단순한 관점에 대비되는 것으로, 만약 우리가 그림 12에 나타난 초기 도표상에 이들을 겹친다면 그들이 보는 법을 고려할 가치가 있다. 겹칠 때, D1과 D4가 단지 하나에 각각 크게 적용할 수 있는 반면에 D2와 D3는 사분면중의 하나 이상에서 존재하는 것이 가능하므로, 발전상태 D2와 D3는 생략된다(그림 15를 보라).
Coaching과 Supporting스타일은 주어지는 지시의 량에서만이 다르다. 이들 양자는 개인들이 자신감과 수행력을 형성할 때 명확한 지원과 격려를 이들에게 제공한다. 그림 15에서, D4 팀원은 출구에서 끝나는 것으로 나타난다. 이것은 그림이지만, 성공적인 Leadership을 통하여 미래의 기회를 위하여 타인들을 개발할 수 있다는 점을 설명한다.“훌륭한 리더들이 리더들을 만든다.”
한때 나는 나를 위해 일할 30대 초반의 여성 관리자를 만났었다. 우리는 그녀를 제인이라고 부를 것이다. 그녀는 기술적인 우수함의 영역에서 집중된 소규모 실험실 사업을 관리했다. 필요성은, 비록 그녀의 특정 영역은 아니었지만, 광범위한 범위의 전문성을 가진 더 크고 더 복잡한 연구소를 위한 관리자를 우리가 고용하는 것에서 일어났다. 제한된 잠재성을 가지고 면담한 외부 지원자들은 식별되었다. 제인은 면담을 하였다. 그녀는 확실히 똑똑했고 서비스에 기반한 실험실에 대한 경험을 가지고 있었다. 가장 중요한 것으로는 그녀는 도전으로 흥분되어 있었다. 그렇지만 새로운 역할은 큰 승진이었을 것이고 그녀 활동의 전문적인 영역으로부터 그녀를 멀리 떨어지게 하였을 것이었다. 나는 그 직을 그녀에게 제안하기로 결정하였고 숙고 이틀 후 그녀는 승낙하였다.
그녀의 업무 초기단계에서 나의 업무는 그녀를 Coaching하는 것이었다. 새 역할을 하는 사람들은 때때로 취약하다. Hersey & Blanchard의 상황적 Leadership model은 초임자들이 흥분되기 때문에 이들은 높은 수행력 수준을 가지지만 그들이 예상하는 특정 위치관점에서 훈련과 친숙화할 시간이 필요하기 때문에 낮은 적합성 수준을 가지는 것을 설명한다. 이것은 기술적인 적합성이 아니라 새로운 환경, 네트워크와 과정의 친숙화를 통해 얻어지는 적합성이다. 리더들은 이런 취약성을 인지하고 리더들이 새로운 책임을 개발하므로서 신임자에게 지시하고 코치할 준비를 할 필요가 있다. 이것이 제인에게는 성공적으로 일어났고 아주 빠르게 지시보다는 오히려 지원 역할, 격려를 하는 움직임이 가능했다. 제인은 도전에 맞섰고 더욱 복잡한 운영에 유능한 관리자가 되었다.
만약에 초기의 지원과 지시가 없었다면 아마도 결과는 그렇게 좋지 않았을 것이다. 비슷하게 내가 지시적이고 Coaching 접근법을 유지했었다면 제인이 그렇게 빨리 그녀의 효율성을 행사할 수 있었는지에 관해서는 의문이다. 너무 많은 지시와 Coaching은 그녀의 스타일을 망치고 심지어 그녀를 화나게 하여“왜 나를 신뢰하지 않지?”라는 의문을 하게 할 수 있었을 것이다. 훌륭한 사람들은 권한부여를 할 필요가 있으며, 파이프라인의 압축처럼 너무 경직된 통제하에 이들을 두게 되면, 열정과 업무성과는 떨어질 것이다.
Distributed Leadership
Distributed Model은 많은 경우에서 Distributed Leadership 책임을 본다. 이것은 개인들이 즉시 자신들의 행동에 대하여 책임지는 권한부여 환경에서 존재한다. 리더들은 쉽게 위임하고 규칙들은 명백하다. 이 모델이 작동하기 위해서 높은 수준의 신뢰와 상호 존중이 필요하다. Distributed Leadership은 명령대로 수행하는 예스맨으로 둘러쌓인 전제 또는 독선적 리더를 볼 때 조우된다고들 말하곤 한다. 그는 그의 직접적인 팀에 Distributed Leadership 책임을 진다. 이것에 내재된 문제는 이들 리더들은 권한을 결코 분산하지 않는다는 점이다. 이들은 하나 또는 또 다른 방식으로 충성심을 돈으로 산 용병, 친위대 집단을 통하여 통치한다.
Distributed Leadership은 지식 노동자와 조직되어 훌륭한 결과를 만드는 조직기반의 일상에서 잘 작용한다. 그렇지만, 만약 결과들이 감소하기 시작하면 업무성과를 정상으로 돌리기 위해 스타일의 변화가 필수적일 수도 있다. 비슷하게 빠르게 변하는 환경에서, 조직 전반에 걸쳐 통합하는 변화가 조직의 모든 필요성에 광범위한 집중을 요구할 때 Distributed Leadership은 문제들에 직면하고, Leadership이 그렇게 분산되면 이것은 거의 불가능하다.
상선들의 관리는 종종 오랜 기간 동안 이 형태의 Leadership을 보이고 있다. 선장과 기관장은 그들의 부서장에게 권한을 위임하는데, 이들도 자신들의 보고를 통하여 권한을 하향으로 분산한다. 그렇지만 문제들이 발생할 때 권한들은 선상 계층구조의 상층으로 이동한다.
선주/운항자와 선장간의 관계에서는 강화된 형식의 Distributed Leadership이 있다. 거리가 분산의 원인이다. 그럼에도 불구하고 이러한 경우에 전 선대에 걸쳐 지속적인 훌륭한 업무성과가 유지되려면 높은 수준의 신뢰와 상호존중이 필수적이다. 필수적인 상호신뢰를 개발하는 과정에서는 명확하고 효과적인 의사소통 라인(쌍방향)을 도출하는 것이 필수적이다.
Distributed Leadership은 흥미로운 개념이지만 적용과 연구는 기본적으로는 교육분야에 관계되는 것 같다. 오히려 Servant Leadership처럼, 이것은 큰 가치를 가져오기 위해서 상당히 예외적인 의도와 진정성을 가진 조직을 필요로 한다. 의도와 타인들이 그들을 지도하게 할 필요성의 수용이 있는 경우, 종합적 Leadership은 상위 Leadership의 우수한 형식에 달려 있다. 최근 연구 문서, Klein et al(2005)는 미국의 주요 병원에서 비상조치팀의 Leadership 체계를 연구했다. 보고서는, 생명 위협의 긴급성과 각 상황에 대한 학습 가능성의 새로운 경험에 따라 개입의 수준을 채택하는 상급자 Leadership을 제안하는 엄한 계층구조와 역동적 유연성을 묘사했다.
앞의 문장에서 언급된 매트릭스에서 팀 Leadership은 최상위 팀 구성원으로부터 가장 젊은 관련 의사들에게 이동한다. 이 역동적인 과정은 권위를 내려 놓는 상위 팀 구성원들의 의지에 달려있다. 이것은 아마도 효과적으로 관리되는 선박의 계층구조에서 Leadership 책임이 상하로 움직이는 방식이다. 비록 매우 특정 시간대에 제한되고 급박한 팀 환경은 어떤 주도적 Leadership Model에 도전하지만, 연구에서, Leadership은 개인적인 특성보다는 오히려 전체적으로 조직 또는 뚜렷한 기업단위의 기능이라는 점을 제시한다.
The quiet Leadership Model
Quiet Leadership은 Distributed Leadership과 매우 유사할 수 있다. 가장 주목할만한 차이는 조용한 리더는 거의 눈에 띄지 않을 수도 있다는 점이다. 도교의 창시자인 중국의 유명한 철학자 노자는 다음과 같이 말하고 있다.
“지도자는 사람들이 그가 존재하는 것을 거의 모를 때 최상이고, 사람들이 복종하고 칭찬할 때 그렇게 나쁘지 않고, 그들이 그를 멸시할 때 최악이다....그의 일이 수행되고 그의 목적이 완수될 때 거의 말이 없는 좋은 지도자인 경우, 사람들은 ‘우리가 스스로 했다’고 말할 것이다.‘
팀원들은 목적을 향하여 사업단위를 조력할 의사결정을 하고 책임을 지는 권한을 가진다고 느낄 것이다. 조용한 지도자들은 팀원들의 조력자로서 자신들을 자주 본다. 이들은 팀원들로부터 개인적인 인정을 추구하지 않고 대신 이들은 자신들이 일을 잘 수행하고 있는 자신들의 지식으로부터 충분한 인정을 얻는다. 당연히 그러한 리더들은 그들의 권위를 주장할 필요가 없다는 점을 알고, 대신에 팀원들이 잘하게 안내하고 격려하는 것을 선호한다.
Distributed & Quiet Leadership model은 협업적인 성공을 창출하고 그렇게 할 때, 지도 행위는 관련된 많은 당사자들의 기능 또는 심지어 책임이 된다.
Autocratic Leadership Model
이들 모델들은 리더에게 부여된 권한과 커다란 힘을 안다. 이것들은 훌륭한 Leadership에 대한 이 책의 정의 범위 내에는 좀처럼 적합하지 않다. 팀원들에 대한 지위적 힘과 특별한 장악력을 통하여 이들 리더들은 그들의 권위를 주장한다. 팀원들은 반드시 그들이 원하는 것 때문이 아니라, 해야 하기 때문에 대개는 추종할 것이다. 해상이든 육상이든 상업적 환경에서, 이 형태는 훌륭한 업무성과의 지속성을 제한할 것이다.
초기에 논의된 명령과 통제환경은 이 형태 모델의 영향하에 있다. 이것의 효율성은 비상시 또는 과도한 변화시로 제한된다. 이것은 장기간에 예외적인 업무성과를 가져오는 21세기 Leadership 스타일은 아니다. 이것은 성과의 보완제라기보다는 오히려 억제제이다.
리더들은 계층구조에서 그들 하부의 전제 Leadership을 주시할 필요가 있고 불연속적이라는 것을 안다. 개인 왕국의 시대는 지났다. 21세기의 성공은 몇몇 개인의 힘이 아니라 집단의 전체적인 노력에 달려있다. 팀원들이 힘을 가지고 있다.
Transactional leadership(업무상 지도력)
Transactional Leadership Model은 리더와 팀원들이 말없는 접촉으로 작동하는 점을 제안한다. 리더는 특정한 보상으로 특정한 업무를 수행하기 위해 팀원들과 접촉한다. 팀원은 요구되는 결과를 달성하는 것 이외에는 책임이 없다. 리더는 그들이 협정이 동의된 목적에만 관계되므로 팀원을 더 발전시킬 계획이 없다. 양측의 수행력 수준과 기대치는 제한된다. Machiavelli(2005)는 우리에게 용병이 되는 것을 경고했다. 돈에 의해 추종되는 이 형태의 리더는 충성심이 전혀 없는 상황을 만날 위험성이 있다. 그는 장기에 걸쳐 발휘할 팀을 구축하지 않을 것이다.
Transformational Leadership(변혁적 지도력)
Transformational Leadership은 더 높은 수준을 위해 상호기대와 협력의 개념을 취한다. 이러한 리더들은 팀을 변화시키며 우수함을 구축할 가능성을 갖는다. 이들은 행동하기 위해 주요 특성들인 권한부여, 혁신과 자유에서 신 질서를 창조한다. 이들은 변화 분위기와 팀원들이 최선을 다 할 수 있는 분위기를 창조한다. Transformational Leaders는 장기적으로 관계하며 지속적인 장래를 보증하기 위해서 팀을 활용한다.
Skills and behavioral models
이들 모델에서 리더의 행동이 고려되고, 주어진 지위에 대한 잠재성이 일정 적합성과 기술들을 나타낼 능력과 일치된다. 상황과 맥락에도 불구하고 팀원들이 그들을 리더의 지위에 상승시키는 분위기인 Trait Model과 이것은 다르다. 많은 Trait Model 리더들의 카리스마 천성이 배울 수 없는 반면에 Skills and behavioral은 배워서 얻을 수 있다. 기준에 근거한 Skills and behavioral을 사용한다면, 카리스마 스타일 자체에 의지하기 보다는 더 현명한 접근법인 그들의 적합성에 일치하는 특정 지위에 팀원들을 배치할 기회가 있다.
선택의 연속 또는 순환
Leadership의 많은 스타일과 철학들은 겹치거나 다른 아집단들을 형성한다. 예를 들어 우리는 하나의 스타일로서 카리스마 Leadership을 언급하지만 나는 Trait Leadership 이론내의 부분으로서 이것을 본다. 비슷하게 비상대응이론은 상황적 이론의 부분을 형성하거나 그 반대의 경우 등등이다.
그림 16은 Leadership 순환의 부분으로서 주요한 이론의 일부를 보여준다. Trait이론은 “리더는 타고나는 것인가? 만들어지는 것인가?‘라는 영원한 질문을 지지하는 개인의 타고난 자질에 근거한다는 점에서 독특하다. 달라지는 각도에서 다른 이론은 배울 수 있다는 것이다. Leadership 학습이 성장함에 따라서 Trait에 기반한 접근법을 사용한 Leadership 선택의 기능은 줄어들 것이라는 것에 동의하고 싶다. 광범위한 Leadership기술을 습득한 유연한 리더들은 앞으로 많이 나타날 것이다. 가령 현명함, 진정성과 단호함과 같은 일정 Traits은 항상 중요할 것이지만, 상황과 맥락에 적응할 리더들의 능력 또한 동등하게 중요할 것이다. Trait이론은 Leadership의 Great Man 개념에 집중하는 경향이지만 Grint(2005)에 따르면 Leadership은 너무 중요하여 리더들에게만 맡겨서는 안 되고, 이런 관점에서 Great Man 개념이 Leadership Thinking과 관행을 지배하도록 허용해서는 안 된다. 비록 나 자신의 Leadership개념은 Leadership 가족에서 이들을 완전히 배제하고 있지만, 가장 독재적인 리더들이 Trait이론에 잘 들어맞는 것으로 분류될 수도 있을 것으로 보인다.
유년기동안 천성과 사회성 형성으로부터 온 개성들이 상대적으로 고정되므로 Leadership 개발 단계에서의 Trait이론 사용은 제한된다. Northouse(2004)는 Trait 이론은 많은 특질들이 심리적인 구조에서 고정되므로 Leadership 발전을 하는 것에서 특별히 도움이 되지 않고, 그러므로서 그들이 천성적으로 나타내지 않는 것들에서 훈련이 이들을 발전시키는 것에 큰 효과를 미칠 것 같지는 않을 것이라는 의견을 피력하였다.
The Leader as follower 이론의 하부 범주는 Servant Leader의 범주이다. Greenleaf(1998)에 의해 제안된 Servant Leadership은 완벽한 세상에 가장 적합해 보이는 것으로 나타난다. 불행히도 세상은 완전하지 않다. Machiavelli, Plato 그리고 일간지 모두는 그렇게 말한다. 그럼에도 불구하고 타인에 대한 미션 또는 임무로서 누군가에 의해 Leadership이 보일 수 있다는 생각은 칭찬할만하지만 광범위하게 일어날 이것을 위해서 우리는 완전한 세계를 필요로 한다. Servant 리더들은 기업에서 나타날 수 있지만 표현의 자유가 증진되고 계층과 동료들이 경청할 준비가 되고 적절할 때 자신들의 지위를 적응할 수 있는 최상의 조직에서만이 가능하다. 중요하게도 이들은 팀원들을 향한 공격적인 갈등이 없는 환경에서 필요한 것으로 나타난다. 이러한 환경의 성취는 고상한 원인일 수도 있지만 이것은 도달하기에 어려운 위치가 될 것이다. 이것은 누군가의 조직이 높은 수준의 조직적인 화합, 시너지와 지속적인 성공에 이를 때만이 얻을 수 있을 것이다. 이것이 Collins(2001)가 Good to Great한 조직을 판단하는 방법이다. 예를 찾는 것은 어렵지만 아마도 WL Gore와 모든 사람들이 협력자로 불리는 그들의 보스 없는 조직이 완벽히 적합하다. 이 회사는 Bill과 Vieve Gore에 의해 1958년에 설립된 이후 전 세계 45개 지점에 7천명의 종업원으로 성장하였고 매년 이익이 나고 있다. 이 회사는 대부분이 개인소유로 유지되며 지금은 관련자들을 위해서 주식을 소유한 Associate Stock Ownership Plan에 의해 소유되고 있다.
Leadership 스타일과 이론이 연속체상에 나타날 수 있다고 제안하는 것은 틀리다. 변하는 각도에서 모든 Leadership 스타일들과 철학들은 공통 영역들을 가지고 있다. 예를 들어, 리더들이 나타내는 특정 특질들 때문에 선택된 이들은 이들이 특정 환경에서 적용할 수 있는 개발된 특정 Leadership을 거의 확실히 가지고 있을 것이다. 그래서 특질, 기술과 상황적 Leadership이 발현된다. 비슷하게 어려운 재정적인 시기 또는 새 지위를 맡을 때 리더는 나중에는 Transformational model로 향해 갈 수도 있는 반면에 Transactional 스타일 적용을 선택할 수도 있다. 다시 말하면, 리더는 Transactional과 Transformational model을 행하는 동안 기술 기반과 상황적 Leadership 양자를 사용한다. 그럼으로, Leadership으로 사용된 정의가 명확하지 않는 한(훌륭한 Leadership과 도덕적 비젼에 대하여 말하고 있음), 모든 Leadership이론, 스타일과 철학들은 선택의 순환에 포함될 수 있다. 그런 다음 리더는 주어진 환경에서 그의 Leadership을 최상으로 효과적이게 할 이용 가능한 기술과 스타일로부터 사용해야 할 공식을 결정한다.
Changes in Leadership Thinking
카리스마적이고 위대한 리더들은 대중의 집중 조명을 받는 곳에 앉기를 계속할 것이고 이것이 그들에게 항상 그들 자신의 승진을 위한 더 많은 에너지를 제공할 것이다. 널리 퍼져있는 가장 큰 목소리이고 그것이 2500년 전에 했든 만큼 걱정스럽게 오늘날에도 이것이 유지되는 플라톤의 관심을 우리는 논의하고 있다. 모든 사람들은 말할 권리가 있지만 독선적 카리스마가 있는 독재자나 전제자는 타인들 사이에서 경청할 의지를 좀처럼 가지지 않거나 또는 타인들을 완전한 신용하지 않는다.
우리들 각자는 일정한 방식으로 행동하는 자연적인 기질을 갖고 있다. 그렇지만 우리는 또한 변화하는 환경에 맞추기 위해서 우리 행동을 수정할 능력을 가지고 있다. 사람과 상황에 대하여 부단히 감성적으로 될 필요가 있고, 맥락과 상황이 변함에 따라 항상 우리 행동을 적응하는 것을 추구할 필요가 있다고 나는 믿는다. 일면의 리더보다는 오히려 다방면의 리더가 될 필요가 있다. 개인적인 유연성은 성공의 열쇠다. 불변은 우리 자신의 등에 우리가 만드는 고정막대다.
Leadership 연습
Leadership은 기술이고 기술은 전이가 가능하다. 팀원들에게서 발전하는 Leadership은 기업과 조직을 더욱 좋게 변화하려는 우리의 목적에 우리가 가질 수 있는 가장 강력한 무기들 중의 하나라고 제안하고 싶다.
상황이 변함에 따라 리더들의 순환이 필요한 경우가 있다. 이미 본 것처럼, 변화하는 상황과 맥락에 잘 적응하기 위해 사투하는 그런 리더들이 있다. 다른 방식들 주변보다는 상황과 맥락이 그들의 스타일과 잘 조화될 때 이들은 리더하기에 가장 적합하다. 만약 특별한 리더가 상황적 방식에 사용될 수 있는 기술기반 스타일을 개발해 오고 있다면 그러한 순환은 피할 수 있다. 기술이란 그 상황에 최상의 적합성을 얻기 위해 사람의 스타일을 적응하는 것이다. 내가 언급하는 상황은 3가지 기본적인 요소들이다.
상업적인 상황. 전환적인 상황에서 Leadership은 안정적이고 일상적인 기업 상황에서의 Leadership과는 매우 다를 것이다.
계층적인 상황. Leadership 피라미드(그림2)에서 상층에 있는 상위 리더들은 전면의 현장 감독들의 Leadership과는 다른 접근법이 필요하다. Leadership 스타일은 조직적인 계층이 올라감에 따라 적응되어야 한다.
인적 상황. 팀원들은 동일한 자극에 다르게 반응하고 리더들은 희망하는 반응을 얻기 위해 다른 팀원들을 다르게 다루어야만 한다.
나의 의견으로는, 특정 리더의 계층적 상황은 가장 선호할 수 있는 결과를 생산할 수 있는 Leadership 스타일을 세분화하려고 노력할 때 대단히 중요하다. 중간 또는 상위 관리자들에게 부여된 힘과 권한에 의해 억눌리게 되는, 작업장에서 막대한 량의 Leadership 재능이 있다고 나는 확신한다. 이들 중간과 상위 관리자들의 책임과 Leadership 인식 개선에 의해 모든 관계자들을 위하여 이 잠재 에너지를 발산하는 방법을 찾는 것이다. 그것을 하는 방법이 이 책의 2번째 부분의 주제다.