경영과사회(전주캠퍼스) 5월6일 토의주제: 메리어트 인터내셔널(Marriott Intenational)의 기업문화(corporate culture)

[Yong John]

호텔 王의 재산은 사람, 사람, 사람

세계 최대 호텔기업 메리어트 인터내셔널(이하 메리어트)의 오너인 메리어트 회장과의 인터뷰이다. 메리어트는 2014년 현재 전 세계에 4200여개 호텔을 경영하고 있다. 매출액 127억달러, 이익 6억2600만달러로 2014년 포천 미국 500대 기업 중 219위에 랭크됐다.

메리어트 회장은 2012년 CEO에서 물러난 뒤 이사회 의장직을 유지하면서 부인과 함께 이곳 하버비치 호텔과 애리조나 스코츠데일의 두 호텔을 오가며 살고 있다. 하지만 여전히 전용기를 타고 전 세계 호텔들을 돌며 직원들과 만나는 걸 낙으로 삼는다.

―호텔왕이 되신 비결을 한마디로 요약하면 무엇입니까?

"사람입니다. 첫째, 둘째, 셋째가 모두 사람에 대한 것입니다. 사람을 고용하고, 그들을 발전시키고, 사람들을 위해 일한 것입니다. 저는 늘 저보다 더 훌륭한 사람들을 고용하기 위해 노력했고, 그들에게 기회를 주어 성공할 수 있도록 늘 신경을 써왔습니다. 저는 어제 이곳(포트 로더데일) 리츠칼튼 호텔(1995년 메리어트가 인수했다)의 총지배인과 얘기를 나눴는데, 그는 25년 전 도어맨으로 시작해서 지금 위치까지 올라왔습니다."

메리어트에는 밑바닥에서 출발해 '호텔업계의 별'로 꼽히는 총지배인 이상 직급에 오른 이들이 수두룩하다. 야간 전화 응대원이 전 세계 메리어트 호텔 중 셋째로 큰 애틀랜타 메리어트 마퀴스의 총지배인이 됐고, 작년 퇴직한 메리어트 인터내셔널 전 최고운영책임자(COO:Chief Opreation Officer)는 대학생 시절 메리어트에서 웨이터를 했다.

―호텔 총지배인 중 도어맨 같은 시간급 근로자로부터 출발한 경우가 어느 정도 많습니까?

"절반 정도입니다. 이는 우리가 사람들에게 기회를 주는 회사라는 점을 잘 보여줍니다. 바로 그것이 우리를 성공으로 이끈 핵심 요인 중 하나입니다. 시간급 근로자로 시작해서 총지배인에 오르려면 보통 20년이 걸립니다. 20년 정도 일하게 되면 '어떻게 호텔을 운영해야 하나'란 것을 따로 가르칠 필요가 없습니다. 우리가 하는 거라곤 '앞으로도 지금처럼 잘 해달라'는 것뿐입니다."

―'사람을 최우선에 둔다'는 것은 모든 CEO가 내거는 신조이기도 합니다.

"꼭 그렇지는 않아요. 요즘 많은 CEO가 사람의 중요성에 초점을 두지 않고 있습니다. 그들은 사람보다 상품, 생산성, 이익에 더 신경을 씁니다. 너무나 많은 기업이 내부에서 좋은 사람을 키워서 쓰지 않고, 외부에서 CEO들을 뽑아 씁니다. 그런데 그런 선택은 대체로 잘 들어맞지 않습니다. 그들은 회사의 비즈니스를 제대로 모르고, 기업 문화도 잘 이해하지 못합니다. 직원과의 소통도 문제가 됩니다. 그래서 우리는 늘 내부에서 사람을 승진시켰습니다. 현재 메리어트 인터내셔널 CEO인 안 소렌슨 역시 내부 승진자입니다."

―인재 최우선은 말하긴 쉽지만, 실천하는 것은 쉽지 않은 것 같습니다.

"사람을 중시하는 경영 원칙은 제 아버지가 1927년에 사업을 시작할 때부터 우리의 기업 문화가 됐습니다. 그동안 우리 회사에서 사람을 중시하는 않는 간부들은 결코 성공하지 못했어요. 그들은 대체로 아랫사람들의 말을 경청하지 않습니다. 이미 자신이 그 답을 알고 있다고 생각하기 때문입니다. 그럼 얼마 안 가서 사람들은 그 사람에게 자기 생각을 말하지 않게 됩니다."

메리어트 회장은 좋은 리더를 판단하는 쉬운 기준이 하나 있다고 했다. 총지배인이 직원들 사이를 지나갈 때 이름표를 훔쳐보지 않고도 그들 한 명 한 명의 이름을 알지 못한다면 좋은 리더가 아니라는 것이다.

"우리는 물론 큰 조직입니다. 이곳만 해도 직원 수가 2500명에 달합니다. 하지만 좋은 리더라면 직원들이 누구이고, 그들이 어떤 것에 흥미를 갖고 있는지 알고 있어야 합니다. 10년 전쯤 뉴욕 메리어트 마퀴스 호텔의 총지배인과 같이 점심시간에 직원 식당에 갔습니다. 그는 6~7명의 직원과 마주쳤는데, 그는 그 직원들이 어떤 스포츠팀을 좋아하는지 알고 있었고, 그중 몇 명과는 그들의 가족에 대해서도 얘기를 나누더군요. 직원들은 총지배인이 자신들의 얘기를 경청하고 관심을 갖고 있고 보살펴 준다는 걸 알기 때문에 그를 성원하고 있었습니다."

반대의 경우도 있었다. 이달 말 출간되는 메리어트 회장의 자서전('어떻게 사람을 이끌 것인가')을 보면 그가 어느 실적 좋은 총지배인을 만난 대목이 있다. 그는 부임 9개월 동안 눈부신 실적을 보여주고 있었지만, 그 호텔 직원들은 매우 우울해 보였다. 상사가 없을 때 그들이 어떤 모습일지 궁금해진 메리어트 회장은 잠시 혼자서 산책을 하겠다고 했다. 잠깐 돌아다니며 몇 마디 나눠보았을 뿐이지만, 직원 전체가 살얼음판을 걷고 있다는 것을 알 수 있었다. 직원들은 총지배인에게 겁을 먹고 있었다. 총지배인은 직원들을 괴롭히고 벌주었으며, 직원들의 근심, 걱정에는 냉담했다. 결국 메리어트 회장은 그를 내보냈다.

메리어트 회장은 누군가를 이끄는 가장 좋은 방법은 그들에게 "어떻게 생각해?"라고 묻는 것이라고 말했다. "질문은 기적을 일으킵니다. 존중받는다고 느끼게 할 수 있고, 동참시킬 수 있거든요."

그는 질문의 힘을 드와이트 아이젠하워 대통령에게 배웠다고 했다. 메리어트 회장의 아버지이자 메리어트호텔의 창업자 JW 메리어트와 아이젠하워 대통령은 친구였다. 1954년 아이젠하워 대통령 가족이 메리어트 가문 소유의 버지니아주 농장을 방문했다. 눈보라가 몰아치는 혹한기였음에도 JW 메리어트는 메추라기 사냥을 나가자고 제안했다. 고민하던 아이젠하워 대통령은 난롯가에 옹기종기 모여 있던 양가 가족을 둘러봤다. 그러다가 당시 22세의 해군 소위였던 빌 메리어트에게 물었다. "빌, 자네는 어쩌고 싶나? 우리가 어떻게 해야 한다고 생각하나?"

―아이젠하워 대통령이 왜 회장님께 그 질문을 했을까요?

"그 질문을 받았을 때 전 충격을 받았습니다. 저는 그 방에 있던 사람 중 가장 어린 데다 해군 초급 장교였는데, 상대는 군 통수권자인 대통령이었습니다. 그런 그가 제게 의견을 물은 겁니다. 그게 아이젠하워 대통령이 조직을 운영하고 이끄는 방식이었습니다. 그런 리더십이 있었기에 그가 2차 대전 당시 드골, 패튼, 몽고메리 등 '미친' 장군들을 이끌고 전쟁을 승리로 이끌 수 있었던 겁니다. 아이젠하워는 그들에게 '어떻게 할까'라는 질문을 던져서 그들을 전쟁의 주요 결정에 참여시켰던 겁니다. 저는 리더십의 가장 중요한 덕목을 그 겨울날 아이젠하워 대통령에게 배웠습니다."

―이후 기업 경영에 그 교훈을 적용했습니까

"물론입니다. 좋은 리더는 조직원들의 말을 경청(傾聽)해야 합니다. 당신이 호텔 사장이라 해도 호텔 방을 치우는 것에 대해서는 룸메이드보다 더 잘 알 수가 없습니다. 당신이 할 일은 각 분야의 전문가들을 고용해서 그들의 의견을 듣고 사업을 펴나가는 것입니다."

"자네 생각은 어떤가?" 질문은 기적을 일으킨다

오래전 메리어트호텔 경영진이 새로운 호텔 프로젝트에 관해 중간 보고를 하려고 회의실에서 메리어트 회장을 기다리고 있었다. 그가 한껏 기대를 품었던 프로젝트였다. 그 자리에는 관련 부서의 최고 책임자들이 모두 모여 있었다. 그들은 메리어트 회장이 올 때까지 그 프로젝트가 얼마나 말도 안 되는 생각인지 떠들고 있던 참이었다.

몇 분 후 회의실에 도착한 메리어트 회장이 들뜬 목소리로 물었다. "그래, 내 프로젝트가 어떤가?" 모두가 한목소리로 답했다. "네, 회장님. 훌륭합니다. 아주 훌륭합니다." 그중 오직 한 사람만이 입을 떼지 않고 있었다. 이제 갓 임원이 된 사람이었다. 메리어트 회장이 그를 향해 말했다. "자네는 말이 없군. 자네 생각은 어떤가?" 그는 그 프로젝트가 장차 재앙이 될 수밖에 없는 이유를 조목조목 나열하기 시작했다. 그 자리에 있는 모든 사람이 메리어트 회장이 회의실에 들어서기 몇 분 전까지 떠들어댔던 바로 그 이유들이었다.

그는 잠깐 뜸을 들인 후 말했다. "이봐, 자네 말이 전적으로 옳군. 폐기하게." 참석자들은 입을 다물지 못했고, 프로젝트는 그것으로 완전히 폐기됐다.

―그런 결정을 내리긴 쉽지 않았을 것 같습니다.

"남의 말을 잘 듣지 않는 리더는 중요한 정보를 흘려버릴 위험을 안게 됩니다. 그래서 회의할 때 저는 너무 일찍 이미 결론에 도달했음을 드러내지 않으려고 조심합니다. 제가 말을 적게 할수록 회의 분위기가 제게 덜 휘둘리거든요. 저는 사람들이 아무리 엉뚱한 주장도 마음껏 꺼낼 수 있게 만들고 싶어요."

―직원들이 상사에게 나쁜 소식을 말하기란 쉽지 않죠.

"그렇습니다. 그건 지극히 자연스러운 겁니다. 하지만 그 자연스러운 성향과 싸우는 것이 매우 중요합니다. 그래서 질문이 중요한 겁니다. 주저하는 상대의 마음을 뚫고 들어가 문제의 핵심에 접근하기 위해서는 질문해야 합니다. 이것은 회장이나 CEO 같은 사람에게 특히 중요한 기술입니다. 그들의 높은 직책만으로도 직원들은 충분히 위축될 수 있거든요."

―남의 말을 잘 듣는 비결이 있습니까

"태어나면서부터 남의 말을 잘 듣는 사람은 별로 없습니다. 잘 듣는 사람은 학습을 통해 남의 말에 귀를 기울이는 사람이 되었을 겁니다. 귀를 열면 마음도 열립니다. 그리고 경청은 배움을 얻을 기회입니다. 남의 얘기를 듣기도 전에 미리 마음을 정해버리는 건 배움을 포기하는 겁니다. 누군가의 얘기에 끼어들고 싶은 충동을 느낄 때마다 제가 항상 속으로 되뇌는 말이 있습니다. '내가 떠들고 있는 동안에는 문제가 무엇인지 결코 알 수 없다'는 겁니다. 문제를 모르는데 무슨 수로 해결책을 찾을까요?"

진보란 변화하는 가운데 질서를 유지하는 것

메리어트의 시작은 미약했다. 1927년 메리어트 회장의 부친 JW 메리어트가 워싱턴 DC에 세운 간이식당이 그 출발이었다. 이후 30년간 메리어트는 스낵바와 기내식 공급 등 음식 업종에 전념했다. 최초의 메리어트호텔은 1957년 버지니아주 알링턴에 들어선 트윈 브리지스였다. 당시 세계 최대 모터 호텔(차에 탄 채 체크인)이었다.

―메리어트는 역사가 깁니다. 그동안 시장의 변화에 어떻게 대처해왔습니까.

"핵심은 질서(order)와 변화(change)입니다. 질서는 모든 직원이 이해하고 지키려고 하는 잘 갖춰진 표준 절차에서 나옵니다. 우리에겐 객실 정리를 제대로 하기 위한 66가지 표준 행동 절차가 있습니다. 조직 내에 질서가 잡혀 있으면 변화에 잘 대응할 수 있습니다. 집 안 정돈을 잘해 놔야 미래를 생각할 수도 있는 겁니다. 알프레드 노스 화이트헤드(영국 철학자)는 이상적인 상태를 깔끔하게 요약했습니다. '진보의 기술은 변화하는 가운데 질서를 유지하고, 질서 있는 가운데 계속 변화하는 것이다'라고요."

―젊은 층의 니즈(needs)에 부응하기 위해 어떤 노력을 하고 있습니까.

"밀레니엄 세대(1980년대 초~2000년대 초반 태어난 이들)는 이전과는 매우 다른 세대이고, 그들이 무엇을 원하는지 항상 신경 쓰고 있습니다. 우리는 밀레니엄 세대 고객을 타깃으로 한 새로운 호텔 브랜드를 여러 개 개발했습니다. 유럽에서는 AC호텔, 미국에서는 최근 마이애미에 문을 연 에디션호텔, 막시 등 하이엔드 브랜드를 개발했습니다. 젊은 세대가 색다른 경험을 할 수 있도록 하는 새로운 호텔 브랜드들입니다. 아직은 4200여개 호텔 중 소수에 불과하지만 빠르게 성장하고 있습니다. 물론 동시에 우리는 기존 브랜드인 메리어트, JW메리어트, 리츠칼튼, 레지던스 인도 많이 짓고 있습니다. 우리는 항상 변화하고 있으며, 최대한 빨리 변화하려고 노력합니다. 변화의 최첨단에 있지 않으면 조직이 매우 위험해진다는 것을 잘 알고 있습니다. 혁신은 절대 최종적인 게 아닙니다(Innovation is never final). 그런데 빨리 변화하려면 조직에 질서가 잡혀 있어야 합니다. 그리고 질서는 조직 문화에서 나옵니다. 조직원들이 '회사가 우리를 보살피고 있구나'라고 인식해야 늘 변화의 최첨단에 설 수 있습니다. 변화의 희생양이 되지 말아야 할 질서들이 있습니다. 그중에서도 가장 중요하다고 제가 분명히 아는 것은 우리 회사의 기업 문화입니다."

메리어트 회장에게 가장 큰 시련은 1990년대 초반에 닥쳐왔다. 그전까지 메리어트는 해마다 호텔을 100개 정도 개장했고, 설계나 건축 단계에 있는 호텔도 많았다. 그러다 갑자기 1990년 ‘쿵!’ 하는 일이 벌어졌다. 미국 부동산 시장의 급작스러운 폭락과 중동의 긴장 고조, 경기 침체가 닥친 것이다.

그는 자서전에 이렇게 썼다. ‘올라간 것은 추락할 수도 있다는 간단한 법칙을 잊어버렸다. 진정으로 겸손을 배우게 한 경험이었다. 나는 우리가 그 경험을 다시는 잊지 않았으면 한다.’

―당시 어려운 상황에서도 ‘헐값에 호텔을 팔아서 우리가 지키려는 가치를 훼손하지 않겠다’고 했습니다. 지키려던 가치가 무엇이었습니까.

“당시엔 호텔을 살 사람이 없었습니다. 하지만 호텔을 헐값에 거저 줄 생각은 없었습니다. 그래서 회사 재정에는 부담이 됐지만, 남아도는 호텔들을 보유하고 있었던 겁니다. 그러다 우리는 문제를 정리하는 방법을 생각해 냈습니다. 짓기만 하고 개장하지 못한 호텔 자산을 따로 묶어 ‘호스트 메리어트’를 만들고, 이미 운영 중이던 호텔들은 ‘메리어트 인터내셔널’이란 별도 회사로 넘겼습니다. 우량 자산과 부실 자산을 분리해서 회사를 분할한 것이죠. 이후 메리어트 인터내셔널은 외부 투자를 받아서 호텔을 지은 뒤 호텔 소유권은 갖지 않고 운영권만 갖는 형태로 경영해 왔습니다.”

현재 메리어트가 소유권을 가진 호텔은 1%도 되지 않는다. 나머지 99%는 장기 위탁 계약으로 운영한다. 호텔을 짓고, 투자자에게 팔고, 그 호텔을 운영할 장기 경영 계약을 맺는 식이다. 메리어트는 1973년 첫 위탁 운영 계약을 맺은 이래 위탁 운영 호텔 비중을 늘려왔다. 이는 호텔업계의 세계적 흐름이다. “글로벌 호텔들이 위탁 운영으로 방향을 전환한 것은 재정적 위험을 줄이면서 호텔 확장 경쟁에서 뒤처지지 않으려는 의도”라고 말했다.

―2025년의 메리어트호텔은 어떤 모습일까요?

“더 많아질 겁니다. 더 많은 호텔을 짓고, 더 많은 브랜드를 보유하고, 더 많은 나라에 진출할 겁니다. 현재 80여개국에 진출해 있는데 2~3년 후면 100개국에 진출할 겁니다. 올해 말까진 전 세계에 총 100만 객실을 보유하게 됩니다. 더 만족한 고객, 더 많은 수익, 더 만족한 주주들을 보게 될 것입니다.”

―한국 시장에서 발전할 방안은 무엇입니까?

“우리는 현재 호텔 7개를 운영 중이며, 앞으로 5개를 더 열 예정입니다. 규제 때문에 한국에 호텔을 새로 짓는 것은 매우 어렵지만요.”

―메리어트와 하얏트, 힐튼 등 대형 호텔 그룹 6곳이 연합해서 개설한 온라인 객실 예약 사이트 ‘룸키닷컴’이 에어비앤비와 잘 경쟁해나가고 있다고 보십니까?

“우리는 고객들에게 깨끗한 침대 시트와 수건을 제공하는, 믿을 수 있는 호텔을 운영하고 있습니다. 당신이 에어비앤비를 선택할 땐 어느 정도 위험을 부담해야 합니다. 손녀딸이 에어비앤비로 예약하더니 여행을 갈 때 개인 수건까지 준비해 가더군요. 물론 에어비앤비가 성공을 거뒀고 앞으로도 사람들이 이용하겠지만, 우리는 우리 나름의 고객층을 갖고 있습니다.” (Chosun Biz, 2015.2.7)

메리어트호텔 성공이 준 경영 시사점

메리어트의 성공에서 얻을 수 있는 경영 시사점을 다섯 가지 포인트로 정리해 봤다.

①업(業)의 재정의

메리어트는 '숙박업자'에서 '객실 판매와 관련된 프로세스 운영자'로 업(業)의 본질을 재정의했다. 호텔 소유 회사가 아니라 호텔 경영 회사가 된 것이다. 이를 통해 리스크를 줄이고 핵심 경쟁력에 집중할 수 있었다.

②'사람 중심' 리스크를 관리 시스템으로 보완

메리어트는 매우 치밀한 관리 시스템을 운영했다. 호텔 업무 전반에 세밀한 표준 행동 절차를 적용하는 것이 그 예다. 이를 통해 자칫 사람 중심 문화에서 초래될 수 있는 잠재적 리스크를 보완한다.

③직원에게 기회를 제공

메리어트는 사내 보직에 공석이 생기면 외부에서 사람을 찾기보다 우선 내부 직원 모두에게 개방한다. 일반적으로 호텔은 한번 식음료 부서로 취업이 되면 다른 부서로 이동하기 어렵고, 부서 내에 선배가 많으면 승진도 어렵다. 반면 메리어트는 모든 직원에게 노력만 하면 무엇이든 할 수 있다는 비전을 제시한다. 매일 메리어트의 직원 수백 명은 강의실로 향한다. 요리, 의사소통, 팀워크 등 가르치지 않는 것이 없을 정도다. '일하는 법을 알려주지도 않고 일을 잘해낼 거라고 기대할 수는 없다'는 이유에서다.

④사업 다각화는 핵심 역량에 부합할 때만

메리어트는 크루즈와 테마파크 사업에 실패해서 시장에서 물러났고 노인 요양, 가정 보안 사업도 접었다. 이 과정에서 빌 메리어트 회장은 교훈을 얻었다. 내게 맞는 사업을 해야 한다는 것이었다. 디즈니 인수를 2년 이상 검토하다가 포기한 것도 같은 이유에서였다. "디즈니를 우리 자신만큼 잘 알 정도로 분석하다 보니 디즈니가 우리와 맞지 않는다는 느낌이 강하게 왔다. 디즈니의 성공이 창의성에 너무 많이 의존한다는 점이었다. 우리는 그런 창의성을 갖고 있지 않다고 느꼈다."

⑤변화를 끌어안다

메리어트는 3년간의 치밀한 준비 끝에 1983년 중저가 브랜드인 '코트야드 바이 메리어트'를 출범시켰다. 이전까지 특급 호텔만 고집했기 때문에 중저가 호텔을 연다는 것 자체가 회사의 정체성을 위험에 빠뜨리는 일로 받아들여졌다. 그러나 특급 호텔 고수 전략으로는 광대한 영역에서 새로운 성장을 이룰 수 없다는 점에서 변화를 선택했다. 물론 3년에 걸친 기획과 사전 준비가 뒷받침됐다.

[심리학과정초롱]

이런 기업의 특성과 더불어 사람에게 기회를 준다는 것, 그것을 인정해준다는 것은 아주 중요하다고 생각합니다. 결국 경영의 능력이라는 것은 기업문화에 대한 파악과 더불어 자신의 능력을 회사가 인정해줄 때 그것이 밑바닥의 일일지라고 하더라도 사람은 동기가 생기게 됩니다. 사람은 동기화가 되어야만 어떤일을 내일 처럼 아주 열심히 할 수있습니다. 그렇게 기회를 주기 때문에 메리어트 호텔의 직원들은 어떤 위치에 있든 아주 열심히 일할 것이니 회사의 내실은 아주 튼튼 할 수 밖에 없을 것입니다. 2번째로 직원의 말을 듣는다는 점이 아주 중요합니다. 사람은자신의 의견이 들어간 일에 책임이 생기고 내 일처럼 느낍니다.

[심리학과정초롱]

수직적 구조에서 일한다해서 상사의 말만 따른다면 결코 자신의 일로 느끼지도 즐겁지도 열심히 할 동기도 잘 생기지 않을 것입니다. "넌 어떻게 생각하니?" 하고 물어봐준다는 것은 직원에 대한 존중과 더불어 참여할 의지 그리고 더 나은 개선 방안 혹은 방법을 창출해 낼 것입니다. 더불어 그런 직원문화가 자연스럽게 스며들어 계속 좋은 문화를 만들어 갈 것입니다. 3번째로 머무르지않고 계속 혁신하려고 하는 것은 아주 중요합니다. 세계는 빠르게 변화하고 문화도 달라집니다. 한부분이 성공하였다고 그것만 고집한다면 결국 변화하는 시대에 뒤떨어지게 됩니다. 하지만 발빠르게 맞추어 또는

[심리학과정초롱]

앞서서 변화한다면 기업은 문화를 주도할 수도 있고 소비자들이 외면하지 않을 것입니다. 4번쨰로 욕심이 나더라도 기업의 성격과 맞지 않는 다면 포기하는 것. 디즈니를 예로 들어도 그렇고 기업을 부플릴 때에도 기업이 감당할 수 없다면 포기해야합니다. 경제 상황을 고려하지 않고 성공만을 추구해서 많은 호텔을 지어 파산의 위기를 맞았듯. 기업은 자신의 감당 선을 정확히 알아야합니다. 그리고 브랜드 가치를 회손하지 않는 상태에서 회사를 분할 하였던 것도 브랜드 가치가 중요한 호텔의 성격을 파악한 것이라고 생각됩니다.

[심리학과정초롱]

저는 이 기업에서 가장 중요한 성공요인은 내부에서부터의 인재양성, 직원들의 귀를 기울이는 기업문화라고 생각합니다. 이를 유지하고 잘 이해시키기위해서 일주일에 한번은 기업세미나에 참가하도록 독려하고 회사의 문화를 대변한 문구를 사무실이나 잘 볼 수 있는 곳에 써놓을 수도 있으며 입사면접에 외우도록 시킬 수도 있겠지요. 워크샵 엠티를 통해 윗사람과의 자연스러운 친목도모 그리고 대화의 장을 만들어 이야기하는 것이 조금은 편해지도록 할 수도 있을 것입니다.

[심리학과정초롱]

그리고 만약 직원들이 변화와 혁신을 거부하고 나태하다면 자를 수도 있을 것이고, 사례를 보여줄 것입니다. 기업이 안정을 추구하다가 망한 사례를 보여줄 것입니다. 직원들이 자신들의 의견을 자유롭게 이야기하는 가운데
그렇게 추구할 수 있도록 보여주는 자리를 마련할 것입니다.

[이세복]

경영학과 이세복 입니다. 이글을 읽고 든생각은
경영철학적인것인데 효율이 높아도 직원만족도의 우선이 먼저라는점인데 나역시 같은생각이라는점이다. 효율면에서 아무리 뛰어나도 사원들의 불만은 결국 성과에 나타난다. 사람이 좋아서 하는일과 일이라고생각하는것은 엄연히 다르다. 인간중심으로 돌아가는 회사가 장기적으로 볼때 좋다생각한다. 이상입니다.