삼천리그룹의 창업과 공동경영이 반세기를 넘어섰다. LG그룹의 허씨와 구씨 집안이 분리되면서 중견그룹 이상의 규모에서 동업을 유지하고 있는 기업은 삼천리가 유일하다. 현대그룹에 이어 두산그룹까지 ‘형제의 난’으로 한 차례 홍역을 앓炙?직후이기 때문에 삼천리의 대를 이은 반세기 동업정신이 더 빛난다.
한때 국내 최대 연탄 제조업체였던 삼천리는 이제는 국내 최대 도시가스 업체로 변신했다. 최근 창업 50주년을 맞은 삼천리는 신규사업 진출로 변화를 모색하고 있다. 그 선두에 이만득(49) 회장이 있다. 고려대 경영학과와 미국 유학을 마친 뒤 1981년 입사한 이 회장은 1993년 삼천리 회장에 취임했다. 이 회장을 만나 삼천리 그룹의 신사업 전략과 함께 50년에 걸친 동업경영의 성공비결을 들었다.
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삼천리그룹에는 몇 가지 ‘국내 유일’이라는 수식어가 따라다닌다. 먼저 국내에선 유일하게 55년 창업 이후 50년 동안 단 한 번도 적자를 내지 않았다. 또 상장 이후 32년 동안 연속 배당을 실시한 곳도 삼천리가 유일하다. 여기에 50년 동업경영은 국내는 물론 해외에서도 그 사례를 찾기 힘들다.
삼천리 그룹의 매출 규모는 2조5,000억원대지만 보유 현금만 5,000억원이 넘는다. 에너지기업이지만 최근 5년 동안 매년 두자릿수에 가까운 매출성장률을 기록했고, 부채비율은 2005년 기준으로 97%에 불과할 만큼 탄탄하다. 특히 지난 11월에는 해외신용 평가기관인 무디스와 스탠더드 앤 푸어스(S&P)로부터 각각 A3 및 A-로 평가등급을 받았다. 국내 기업 가운데 최정상급의 신용등급이다. 이만득 회장에게 그 비결을 물었다.
“두 가지를 꼽고 싶어요. 우선 반 세기 동안 에너지 분야에만 주력했다는 점입니다. 1980년대에 석탄에서 도시가스로 턴어라운드를 잘했죠. 두 번째는 임직원들 덕분입니다. 50년 동안 무분규 사업장을 국내 어디에서 쉽게 찾아볼 수 있을까요. 지난 50주년 행사장에서 노조위원장이 ‘지금껏 지켜온 50년 무분규는 우리 회사의 자랑거리’라며 사장과 함께 무분규 선언문을 발표하는 것을 듣고 가슴이 찡했습니다. 그런 노사화합이 성장동력이 되지 않았나 싶습니다.”
그만큼 직원들에 대한 복리 후생도 뛰어나다. 그룹 내 한 임원은 “창립 이후 지금까지 월급이 연체된 적이 한 번도 없다”면서 “90년대 초반까지는 항상 봉투에 현금으로 받았다”고 말했다. 현재 신입사원 연봉은 업계 최고 수준이며, 임직원들에게는 최고의 자기계발 여건을 제공한다.
“일류가 모이면 기업이 일류가 된다고 하죠. 삼천리의 기업가치가 실제보다 저평가되면서 실력 있는 인재를 뽑는 데 어려움이 많습니다. 하지만 일류가 오지 않는다면 기존 직원들을 일류로 만들어야겠죠. 그래서 사내 교육이 필요하다고 봅니다.”
삼천리는 사내 MBA 과정을 초급반·중급반 나눠 실시하고 있다. 초급반은 기술직 직원들이, 중급반 코스는 경영 관련 부서 직원들이 참여한다. 사내 MBA를 활성화하기 위해 25명의 강사를 두고 있다. 직원들에게는 사외 MBA 기회도 제공해, 앞으로 매년 늘려갈 계획이다. 임원들에게는 안식년제도까지 도입했다. 가고 싶은 곳이 있으면 세계 어디든 보내주고, 비용은 전액 회사에서 지급한다.
“동업의 가장 큰 원칙은 상호신뢰”
현재 삼천리의 주사업은 도시가스지만 출발 당시에는 연탄 ‘만들기’와 ‘배달’이었다. 6?5전쟁 당시 함경남도 함흥에서 피란온 고(故) 유성연 회장과 고(故) 이장균 회장 부부가 55년 생업을 위해 함께 시작한 일이다. 사업 초기에는 부부 두 쌍이 단칸방에서 함께 기거하기도 했다. 두 집안 부부 네 사람이 연탄 수레를 끌고 밀면서 시작한 사업이 반세기가 지난 지금은 매출 2조원대의 에너지 그룹으로 성장한 셈이다.
지금은 창업 2세인 이만득 회장과 유상덕 삼탄 회장이 공동경영의 대를 이어오고 있다. 이 회장은 “동업의 뜻을 지키기 위해 5개 그룹사의 지분을 주식 수까지 똑같이 유 회장과 나눠 가지고 있다”며 “신속한 의사결정과 효율을 위해 그룹사를 분리 경영하고 있다”고 말했다. 선대 회장의 관할 구역 그대로 이 회장은 ㈜삼천리(도시가스회사)와 삼천리ES(천연가스 냉난방기 판매), 삼천리ENG(도시가스 배관설비)를, 유 회장은 삼탄(유연탄)과 삼천리제약을 맡고 있다. 하지만 신규사업 진출은 양쪽 회장의 합의로 결정된다.
삼천리와 삼탄의 각 회장실 금고 깊은 곳에는 ‘동업 각서’가 한 장씩 보관돼 있다. ‘두 사람 중 한 사람이 세상을 먼저 뜨면 남은 사람이 유가족을 돌본다’, ‘둘 중 한 명이 반대하는 일은 하지 않는다’, ‘투자를 달리하더라도 이익은 항상 5대 5로 나눠라’ 등….
97년 12월 이장균 회장이 작고한 지 15개월 만에 유성연 회장이 세상을 떠났다. 유 회장은 작고 직전 그룹 임직원들이 마련한 자서전 <성실의 삶, 일진(一進)의 길> 출판 기념회에서 먼저 간 이장균 회장을 기리자며 묵념을 제의한 뒤 눈물을 흘렸다고 전해진다. 유성연 회장은 생전에 동업과 관련한 질문을 받으면 “출자 지분이 차이가 나더라도 이익금을 똑같이 나누겠다는 자세가 없으면 동업은 안 하는 게 좋다”고 말할 정도였다. 유 회장은 이 회장의 장례식이 끝난 뒤 두 2세 회장을 불러 두 손을 잡게 한 뒤 “서로 욕심내지 말고 혈육처럼 지내라”며 유언같이 당부했다. 그 뒤 2세 회장은 지분을 ‘%’ 단위로 나누지 않고 주식 수까지 맞추는 식으로 지분을 조정했다.
동업에 어려움은 없었을까. “왜 없겠어요. 동업을 해보면 정말 이해심과 인내심, 양보심이 느는 것 같습니다. 모든 일 처리에 있어 상호 간에 신뢰가 바탕이 안 되면 불가능합니다.”
삼천리그룹의 한 임원에 따르면 과거 이장균 회장과 유성연 회장이 신사업 진출을 놓고 설전을 벌였다.
“회장들끼리 싸움이 벌어졌죠. 고성이 오가고 난리가 아니었습니다. 도저히 그 자리에 있을 수 없어 밖으로 나와 버렸죠. 이제 모든 게 끝이구나 싶더군요. 그리고선 한참 시간이 지난 후에 조용해져서 다시 회장실에 들어갔습니다. 그러자 그때는 다시 언제 그랬느냐는 듯이 유성현 회장님이 ‘그렇게 고함을 질렀는데 목도 아프지 않아’라고 말하더군요. 서로 뒤끝이 없어요.”
코크스 사업에 진출할 때는 이장균 회장이 유성연 회장을 17번이나 찾아가 설득했다.
이만득 회장에 따르면 예나 지금이나 다를 바 없다
“서로 의견이 다르면 끊임없이 상대방을 설득하죠. 그러다보면 고성도 오갑니다. 하지만 시간이 지나면 서로 언제 그랬냐는 듯이 털어버립니다.”
이 회장은 “아우 회장(유상덕 회장)과는 기쁨보다는 고통을 같이한다”며 “투자를 누가 했든지 간에 이익은 반반이고 손실은 같이 부담해야 하기 때문에 의사결정에서 설득 시간이 오래 걸리지만 일단 시작하면 무조건 상대방을 밀어준다”고 말했다. 그는 이어 “동업이란 게 의사결정을 하기가 힘들고 시간도 많이 걸려 어려움이 많다”면서도 “서로 꼼꼼히 챙길 수 있고 힘이 될 수 있다는 측면에서 단점보다는 장점이 많다”고 말했다.
경영 스타일이 서로 다른 점도 동업에 도움이 됐다고 말한다. 유 선대 회장 부자는 과묵하면서 꼼꼼하고, 이 선대 회장 부자는 외향적이어서 서로 보완했다는 것이다. 이만득 회장이 발전사업·신사업 진출 등 앞으로 종합 에너지 업체로 사업 기반을 늘릴 필요가 있는 ㈜삼천리를 맡고, 장기적이고 꾸준한 투자가 필요한 제약과 자원개발은 유상덕 회장이 맡는 것도 이 때문이다. 성격도 유 회장이 내성적이라면 해병대 출신인 이 회장은 활달하다. 직원들을 야단칠 때도 마찬가지다. 이 회장은 직원들의 눈물을 빼놓을 정도로 혼을 내지만, 유 회장은 조용하게 잘못을 지적하는 스타일이다. 유 회장은 언론 노출도 극도로 삼가는 편이다.
“M&A도 적극 나설 것”
삼천리는 지난 창업 반세기 동안 위기가 없었을까. 78년에 창업 23년 만에 연탄 업계 1위로 도약한 삼천리는 80년대에 주력사업을 도시가스로 발 빠르게 전환했다. 그룹의 한 임원은 “당시 도시가스는 설비 투자가 굉장히 많이 들어가고 회수 기간이 긴 사업이었기 때문에 그룹 내에서도 말들이 많았다”며 “초기에는 수익이 잘 나지 않아 힘들었다”고 말했다.
외환위기 때는 삼천리 역시 구조조정에 나서야 했다. 수익성이 떨어지는 사업을 대부분 정리하고, 일부는 분사를 시켰다. 분사된 회사는 현재 퇴직자들이 경영하고 있다.
이 회장은 “당시 임직원 중 일부가 스스로 회사를 나갔지만 아직까지 마음이 아프다”며 “당시 그룹 내에서 직원들끼리 느끼는 고통은 매우 컸다”고 말했다.
이 회장은 외환위기 직후 또 한 차례 공격 경영에 나섰다. 그는 확장 추세에 있던 인천과 경기도 등 수도권을 대상으로 도시가스 사업의 핵심인 배관망 사업에 매년 700억~1,000억원 투자를 감행했다. 일부 임원은 투자를 만류했지만 그는 “에너지는 투자를 하면 반드시 좋은 결과가 있다”며 밀어붙였다.
그 결과가 서서히 나타나면서 경영실적도 덩달아 좋아졌다. ㈜삼천리만 해도 2005년 상반기 8,953억원의 매출에다 585억원의 당기순이익을 달성하는 성과를 냈으며, 주가도 12월 19일 현재 12만원이 훌쩍 넘었다. 그는 “당시나 지금이나 내 경영철학은 ‘기업은 이윤을 내야 한다’는 것”이라며 “이익을 내야지 재투자하고, 고용을 창출할 수 있으며 직원들에게 복리후생을 제공하고, 사회에 환원할 수 있기 때문”이라고 강조했다.
이 회장은 회사를 또 한 차례 도약시킬 방안을 신사업에서 찾고 있다. 최근 광명 역세권지역의 구역형 집단에너지 사업자로 선정된 것이 좋은 케이스다. 구역형 집단에너지란 업무용 빌딩과 병원 등이 밀집된 곳에 열병합 발전 냉난방을 공급하는 종합 에너지시스템. 열병합발전이란 액화천연가스(LNG)를 연료로 가스터빈을 돌려 전기를 생산하고, 이때 발생하는 열을 냉난방 등에 사용하는 시스템이다. 기존의 발전 방식에 비해 에너지 효율이 30~40%가량 높다. 삼천리는 광명 역세권에 입주할 상가와 주민 등이 사용할 전기·냉난방·도시가스 등 에너지 일체를 원스톱 서비스하게 된다.
지난 11월 말에는 처음으로 해외 유전 개발에도 뛰어들었다. 한국석유공사 등과 컨소시엄 계약을 하고 예멘 39광구 유전개발사업에 참여하기로 한 것. 삼천리의 컨소시엄 지분은 20%로, 석유공사(50%)에 이어 두 번째로 많다. 유상덕 회장이 이끄는 삼탄 역시 현재 인도네시아에서 세계에서 6, 7번째로 큰 탄광을 개발하고 있다. 이 회장은 “그 정도 규모에서 100% 민간자본 투자는 세계 최초”라며 “에너지 관련 사업에 있어 수평·수직 다각화를 노리고 있다”고 말했다.
현재 ㈜삼천리의 유보율은 2,308%. 유보율은 잉여금을 자본금으로 나눈 항목으로 이익 중 사내에 쌓아둔 자금 비율을 의미한다. 국내 10대 그룹의 평균 유보율은 607%, 이 중 가장 높은 롯데그룹이 1,879%를 기록했다. 이 회장은 “다른 회사에 비해 유보율이 높은 편”이라며 “2006년에는 이를 기반으로 M&A 시장에도 적극 뛰어들겠다”고 밝혔다.
이 회장은 “2010년 그룹매출을 5조원으로 끌어올린다는 큰 그림 하에 주력기업인 삼천리의 경우 매출 3조원, 순익 1,000억원을 목표로 사업구조를 짜고 있다”며 “LNG사업, 가스전·유전 투자뿐 아니라 도시가스회사 인수, 비에너지 부문 신사업 진출 등 다양한 방안들이 검토되고 있다”고 말했다. 이를 위해 외부 인력 20명 정도로 신규 사업팀을 꾸렸고, 최근에는 외부 기관을 통해 그룹 사업 전반에 대한 컨설팅을 받았다.
“외부 컨설팅 업체와의 면담에 나는 한 번도 참석하지 않았어요. 30대 중반에 회장에 취임해서 벌써 그룹 회장만 13년째 해오고 있습니다. 삼천리 자체가 나 때문에 너무 매너리즘에 빠지는 건 아닌가 하는 생각이 들어 걱정스럽더군요. 컨설팅 회사와 인터뷰에서 괜히 내 의견을 이야기했다가는 컨설팅 자체가 무의미할 수 있겠죠. 앞으로 내 시간의 70~80%는 신규 사업에 집중할 계획입니다. 솔직히 대주주가 아닌 전문경영인으로서 경영 능력을 평가받고 싶습니다.”
하지만 50년간의 동업경영으로 변화에 대한 대응이 더디고 사업 특성상 조직이 다소 경직됐다는 평가도 받는다. 회사의 한 임원은 “도시가스 사업 자체가 정부의 규제를 받고 변화가 적은 탓에 조직 전체가 공무원 조직 같은 느낌이 들 때가 있다”며 “이런 점 때문에 예전에는 신입사원들의 선호도가 떨어졌으나 요즘은 오히려 인기요인이 되고 있다”고 말했다.
‘나눔경영도 그룹의 한 축’
이 회장은 나눔경영에도 적극적이다. 최근에는 나눔경영의 일환으로 ‘클린데이 캠페인’을 실시하고 있다. 클린데이 캠페인은 삼천리가 전사적 차원에서 실시하고 있는 친환경 자연보호활동으로 안산시 수리산·인천 청량산 지역에서 진행하고 있다. 환경보호를 전담하게 될 ‘클린봉사대’를 발족해 주요 등산로를 깨끗이 청소하고, 관련 시설들을 정비하고 있다. 친환경 화장실·운동 기구 등 시민 편의시설도 기증했다. 이 회장은 “청정에너지인 LNG를 다루는 사업의 특성상 환경 보호에 기업의 역량을 집중하고 있다”며 “지역 밀착적인 사회 공헌 사업들을 확대해 나갈 계획”이라고 말했다.
이뿐 아니라 회사의 임원 부인회는 매년 한두 차례 양로원·보육원·장애인 시설 등에서 자원봉사를 펼치고 있다. 87년 설립된 ‘천만장학회’는 지금까지 학생 1,000여 명에게 19억원을 지원했다. 그는 “부인회 활동은 벌써 10년이 지났는데 3년 전부터는 여직원들도 동참하고 있다”며 “사회공헌의 경우 일회성에 그치지 않기 위해 전담조직을 통한 장기적·전략적인 사회공헌을 검토하고 있다”고 밝혔다.
핸디 4의 실력을 자랑하는 그는 골프를 치면서 기업 경영에 필요한 영감을 많이 받는다고 한다.
“골프의 고수는 14개 클럽을 고루 잘 활용하죠. 경영자도 인사·자금·기획·홍보 등 다양한 경영 요소를 잘 활용해야만 훌륭한 성과를 거둘 수 있을 겁니다. 또 현재 상황을 정확히 파악하는 냉철한 분석력을 바탕으로 무모한 시도는 피하면서 조화롭게 경기를 운영하는 것도 필요합니다. 경영에 있어서도 기업의 자금력과 인프라, 인재 등 기본 조건에 맞는 조화로운 경영을 하는 것이 중요합니다. 마지막으로 좋은 성과를 낼 수 있는 골프코스와 그렇지 못한 골프코스의 전략이 다르듯이 경영도 사업 분야마다 특징을 고려해 각각 사업부문을 코디네이션하는 것이 중요합니다.”
그렇다면 3대에 걸친 동업경영은 가능할까. “자식대까지 동업경영이 이어졌으면 좋겠습니다. 그것이 아니라면 LG그룹의 사례를 본받고 싶습니다.”