아낌없는 투자에 공급사는 최고의 품질로, 고객은 ‘컬리 온리’로 화답하다 Part I, Part II

[Yong John]

아낌없는 투자에 공급사는 최고의 품질로, 고객은 ‘컬리 온리’로 화답하다 Part I

쑥쑥 크는 ‘마켓컬리’가 혁신 성장을 이끄는 비결

2015년 마켓컬리가 이 세상에 없던 서비스를 출시했다. 고객이 밤 11시 취침 전에 주문을 하면 다음 날 아침 7시에 눈을 떴을 때 집 앞에 신선한 채소와 아이스팩으로 녹지 않게 잘 포장된 냉동식품을 받아볼 수 있다. 전 세계 그 어떤 비즈니스에서도 구현하지 못한 새벽 배송 서비스다. 마켓컬리의 ‘샛별 배송’에서 시작된 이 서비스는 이제 대한민국에서 일상으로 자리 잡았다. 우리에겐 일상이지만 다른 나라에선 여전히 먼 미래의 이야기라는 점을 감안하면 우리가 생각하는 것보다도 훨씬 더 어마어마한 서비스가 아닐 수 없다. 대한민국 소비자들은 축복받았다.

아니, 새벽 배송은 그냥 물류센터 짓고, 배송 인력 채용하고, 배송 차량 늘려서 밤새 배송하면 되는 간단한 문제 아니냐고? 그렇게 단순하게 생각한다면 온라인 식료품 시장이라는 업의 본질을 제대로 꿰뚫고 있지 못한 것이다. 왜 전지전능한 아마존닷컴이 미국에서 온라인 식료품 시장을 장악하고자 십수 년 동안 노력을 했는데도 아직 안착을 못 시켰을까? 왜 아마존은 2017년 홀푸즈마켓(Whole Foods Market)을 인수해야만 했고, 인수하고도 여전히 시장점유율은 바닥을 기고 있을까? 그 이유는 일반적인 온라인 비즈니스와는 다른 온라인 식료품 비즈니스의 본질 때문이다. 국내 수도권에서 새벽 배송 서비스를 최초로 시작한 마켓컬리는 경쟁자들의 빠른 추격에도 불구하고 서비스 만족도를 높이며 지난 5년간 빠른 성장 속도를 유지하고 있다. 김슬아 마켓컬리 대표와 서면 인터뷰한 내용을 바탕으로 마켓컬리의 성장 비결을 분석했다.

------------------------
# Past Lessons
마켓컬리는 ‘누구나 당연하게 여기는 불편’을 비즈니스 기회로 바꿔냈다. 저온유통체계(콜드체인)와 물류창고까지 필요한 ‘신선 식품 유통업’을 창업 아이템으로 잡고 2년여 만에 이를 궤도에 올렸다. 스스로 유통 ‘스타트업’이 아니라 ‘유통’ 스타트업이라 여기며 ‘유통’에 방점을 찍고 ‘유통의 본질’에 집중했다. 많은 벤처가 화려한 디자인의 앱과 현란한 빅데이터/IT 활용에만 골몰할 때 이 모든 것을 그저 ‘유통을 더 잘하기 위한’ 도구로 생각했다. 성공 요인과 시사점을 정리해보면 다음과 같다.

1. 고객의 잠재 욕구를 제대로 찾아냈다.
2. 소비자의 가격민감도에 따른 적절한 가격을 제시했다.
3. 효율적 유통망 구축에 일단 성공했다. 이를 보완하고 혁신하는 게 향후 과제다.

# Why Revisit?
마켓컬리의 ‘샛별 배송’ 서비스 출시 이후 대기업들이 컬리를 쫓아 속속 신선 식품 배송 시장에 뛰어들면서 새벽 배송 서비스 간 경쟁이 치열해졌다. 하지만 배송 서비스에서의 차별점이 사라졌음에도 불구하고 마켓컬리는 차별화된 상품성으로 단골 고객들의 재구매율을 높임으로써 높은 성장세를 이어가고 있다. 2019년 기준 마켓컬리 매출은 4289억 원으로 전년 대비 2.7배 증가했으며 60% 넘는 재구매율을 기록하고 있다. 온라인 식료품 구매는 이제 대한민국 소비자들의 자연스러운 일상으로 자리 잡았다. 마켓컬리는 그동안 쌓은 데이터를 바탕으로 재고 관리의 효율성을 높이고 있음은 물론, 공급사에 대한 100% 직매입 원칙을 지켜나가면서 공급사와의 파트너십을 통해 상품성을 개선하는 시너지 효과를 발휘하고 있다. 창업 5주년을 맞이한 마켓컬리가 구축한 온라인 식료품 비즈니스의 성장 기반을 분석했다.

# New Insights
온라인 식료품 유통기업 마켓컬리의 지속적 성장 요인
1. 주문 예측 알고리즘의 고도화를 통해 재고 관리를 최적화하고 비용 관리의 효율성을 높였다.
2. 판매 관련 모든 비용은 컬리가 책임지고, 공급사는 품질 관리에만 집중하는 상생의 파트너십을 정착시킴으로써 상품성을 극대화했다.
3. 품목별 상품 종류를 제한하면서도 고객 니즈를 반영한 차별화된 ‘컬리 온리’ PB 상품군을 확대해 나감으로써 고객의 재구매율을 높였다.
---------------------------

1. ‘온라인 식료품 비즈니스’ 업의 본질을 정의

음식은 상한다. 상한 음식을 먹으면 죽을 수 있다. 이 점이 바로 식료품 비즈니스가 다른 비즈니스와 구분되는 출발점이다. 먼저 지마켓, 11번가와 같은 1세대 온라인 쇼핑몰의 ‘온라인 마켓플레이스’ 비즈니스 모델을 살펴보자. 이들은 IT 기반 네트워크 비즈니스로, 입점 업체와 소비자를 연결시키기만 한다. 이 플랫폼에서도 식료품은 판매되고 있지만 그것이 플랫폼 오너(Platform Owner)의 몫은 아니다. 배송, 서비스, 반품 등 실질적인 거래는 플랫폼 입점 업체와 소비자 사이에서 일어나기 때문이다. 다시 말해, 온라인 마켓플레이스는 연결만 해주면 끝난다. 거래 상품과 관련해 그 어떤 재고 문제나 재고 손실을 신경 쓰지 않아도 된다. 이뤄진 거래와 그다음 거래는 매우 독립적이며 상품의 재고 관련 책임은 전적으로 입점 업체에 있다. 식료품에서 사고가 나도 모든 책임과 손실은 입점 업체가 진다.

하지만 컬리가 정의한 온라인 식료품 유통 비즈니스 모델은 완전히 다르다. 온라인 마켓플레이스가 업체를 입점시키는 것과 달리 컬리는 ‘공급사’로부터 상품을 100% 직접 구매하는 방식으로 공급받는다. 검품한 후 상품에 문제가 없으면 자사 물류센터에 전량 입고시킨다. 그리고 고객이 주문하면 배송 박스에 상품을 담아서 새벽에 출고한다. 원활하고 안전한 식료품 새벽 배송을 보장하려면 이 방법밖에 없다. 하지만 이 방식이 비즈니스로 성공하려면 소비자의 주문량을 예측해 미리 대응할 수 있어야 한다. 주문 예측에 실패해 재고가 부족하면 출고를 할 수 없고 바로 매출 손실로 연결된다. 주문이 마감되는 밤 11시 직전까지 모든 상품은 재고가 있어야 하고, 실시간 재고 체크가 가능해야 한다. 또 특정 상품의 재고가 물류센터에 없으면 소비자가 주문하지 않도록 실시간으로 해당 정보를 소비자 인터페이스에 끊임없이 전달해야 한다. 그렇게 밤 11시에 주문이 마감되면 물류센터에서 배송이 시작된다.

2. 주문 예측을 통한 최적의 재고관리

컬리가 개척한 온라인 식료품 유통 비즈니스의 첫 번째 핵심적인 요소는 최적의 재고 관리 시스템이다. 주문 예측이 제대로 되지 않을 경우 상품을 제때 판매하지 못할 뿐 아니라 재고가 쌓이고, 상품의 상태가 나빠지거나 유통기한이 임박하면 폐기해야 한다. 그 폐기 비용, 재고 비용은 모두 컬리의 책임으로 큰 손실 위험이 아닐 수 없다. 하지만 마켓컬리는 주당 258만 건의 데이터 예측을 통해 폐기율을 일반 마트나 시장의 절반 수준인 1% 내외를 유지하고 있다. 더 나아가 상품을 100% 직매입하고 공급사에 재고 책임을 묻지 않는다. 또 식품 안전에 문제가 발생해도 컬리가 1차적 책임을 진다. 유통 과정에서 식품 안전 사고가 발생하는 원인은 대부분 재고 관리나 배송 중 선도 관리가 잘 되지 않기 때문이다. 식품 안전 사고는 개별적 보상, 형사 처벌, 나아가서는 사업의 존폐라는 극단적 손실과 연결될 수 있는 치명적 문제다. 따라서 이러한 손실을 줄이는 것이 컬리의 비즈니스 모델에서 비용 관리의 핵심이다.

컬리는 백엔드(Back-end) 시스템의 주문 예측 알고리즘을 통해 공급사에 실시간 주문을 넣는 방식으로 이런 재고 리스크를 효과적으로 관리하고 있다. 예측 알고리즘이 끊임없이 돌면서 공급사에 주문을 넣는다. 이때 재고가 부족해서도 안 되고, 남아서도 안 된다. 새벽 배송이 완료되면 재고가 0이 되는 것이 목표다. 컬리의 주문 예측 알고리즘은 최적의 재고 관리를 통해 폐기 비용을 최소화함으로써 컬리가 비용 관리에서의 효율성을 달성토록 하고 있다. 그뿐만 아니라 32%에 이르는 신선 냉장식품이 물류센터에 머무는 시간을 최소화함으로써 식품을 최상의 선도로 고객에게 배송하고 잠재적 식품 안전의 문제도 예방하는 효과를 달성하고 있다.

이런 알고리즘의 고도화를 통해 컬리는 오늘 생산, 제조된 상품을 다음 날 새벽에 바로 받을 수 있도록 하는 체계를 정착시켰다. 생산, 선별, 포장, 배송까지 적정 온도에 맞춘 풀 콜드 체인 시스템(Full Cold Chain Systems)을 직접 운영하는 것은 물론이다. 2020년 5월 기준 컬리가 운영하고 있는 물류센터는 장지 (상온, 냉장), 죽전 (상온), 화도 (냉동), 김포터미널 등 총 5개이며, 각 상품의 최적 온도에 맞춰 상온, 냉장, 냉동 물류창고로 운영 중이다. 컬리에 따르면 2018년 말 대비 현재 물류센터 운영 면적은 4.9배, 출고량은 2.9배 증가했다. 지난 1년간 배송된 총 판매 상품 수는 전년 대비 3.1배에 달한다. 이렇게 배송 물량이 늘어났지만 물류센터를 효율적으로 운영하면서 배송 비용은 최근 2년간 약 24% 감소했다. 많은 이가 마켓컬리의 고비용 구조의 비즈니스 모델에 우려감을 표시해왔지만 현재 컬리는 그 어떤 경쟁 업체들보다도 빠르게 성장하고 있다.

3. 상품성의 극대화

온라인 식료품 서비스의 두 번째 핵심 요소는 최고의 상품성을 유지하는 것이다. 일반 신선 냉장 제품은 유통기한이 2∼3주밖에 안 되고, 물류센터 입고 후 시간이 지날수록 상품성이 빠르게 떨어진다. 그렇기 때문에 상품성이 나쁜 상품의 입고는 최악의 손실로 이어질 수 있다. 마켓컬리가 망하는 지름길은 상품성이 떨어지는 상품을 매입해 재고가 발생하고 결국 폐기하는 상황이 빈번히 일어나는 상황으로 볼 수 있다. 온라인 식료품 비즈니스가 유통기한이 무한대에 가까운 책이나 옷, 일상용품 등을 판매하는 것과 본질적으로 다른 이유다. 상품성을 유지하려면 처음부터 좋은 상품을 입고시켜야 하고, 동시에 이 상품을 공급하는 공급사를 철저히 관리해야 한다. 그래서 마켓컬리에서 가장 중요한 의사결정은 매주 개최되는 ‘상품위원회’에서 이뤄진다. 김슬아 대표가 직접 참여한다. 이 자리에서 이뤄지는 어떤 상품을 입고시킬 것인지에 대한 판단, 그리고 상품성을 더욱 끌어올리기 위한 공급사와의 긴밀한 협력이 마켓컬리 비즈니스의 핵심 역량이라고 볼 수 있다.

마켓컬리는 고객에게 매력적인 상품을 선보이기 위해 상품의 선정에서부터 입점, 입고, 배송까지 상품성 있는 상품을 기획하고 찾아내는 데 전력을 다하고 있다. 매주 개최되는 상품위원회에서는 김슬아 대표뿐만 아니라 주요 경영진, 상품기획 본부장, 담당 MD(상품기획/구매 담당) 등 10여 명의 컬리 임직원이 참여해 평균 300개가 넘는 상품을 70여 가지의 회사 내부 기준으로 상품성을 판단한 후 입점 여부를 결정한다. 이 70여 가지 기준에는 상품의 브랜드, 맛, 안전성뿐만 아니라 용량, 제조사의 물량 공급 역량, 패키징 방식, 보관법 등 상품의 상품성을 결정 짓는 모든 요소가 모두 포함돼 있다. 이 상품위원회를 통과한 상품만이 컬리에서 판매될 수 있다.

컬리가 상품을 공급사로부터 100% 직매입하는 비즈니스 모델을 고수하는 것도 상품의 퀄러티를 극대화하겠다는 철학 때문이다. 컬리는 공급사에 마케팅과 판매에 대한 그 어떤 부담을 주지 않는다. 공급사로 하여금 마케팅과 판매는 컬리에 전적으로 맡기고 최고의 상품을 생산하는 데 전념할 수 있도록 하는 게 컬리의 철학이다. 이는 치열해진 온라인 식료품 유통 시장에서 컬리가 승리하기 위한 차별화된 전략이기도 하다.

상품성의 극대화는 사이트 내에서의 고객의 쇼핑 경험과도 밀접히 관련돼 있다. 컬리는 고객들에게 상품 자체의 신선함뿐 아니라 미각적, 심미적으로 만족감을 주면서 우리 몸에 좋을 뿐 아니라 나와 내 가족을 위해 사고 싶은 상품을 구매하도록 ‘디테일’을 구현하는 데 총력을 기울인다. 각 상품 페이지에는 이 상품이 어떻게 만들어졌고, 누가 만들었으며, 어떤 부분을 중점에 두는지 등의 디테일한 ‘스토리’를 붙여서 고객이 인지하는 상품성을 극한으로 끌어올린다. 페이지에서 제공하는 이미지 역시 이런 상품의 특성과 스토리를 잘 보여준다. 또 이 상품을 어떻게 하면 더 맛있게 즐길 수 있는지를 상세한 레서피와 함께 소개한다. 고객은 상품 페이지를 보면서 컬리가 제공하는 디테일한 스토리에서 획득한 정보와 따뜻한 감성이 전달하는 신뢰감으로 구매하게 된다.

아낌없는 투자에 공급사는 최고의 품질로, 고객은 ‘컬리 온리’로 화답하다 Part II

4. 차별화된 PB 상품으로 고객 경험 개선

2015년 출시한 마켓컬리의 ‘샛별 배송’ 서비스는 고객들에게 이전과는 전혀 다른 새로운 경험을 제공함으로써 라이프스타일을 바꿔 놓았다. 농촌진흥청이 관리하는 국내 1700여 가구의 주부 패널의 지난 10여 년간 식료품 구매 패턴을 살펴보면 낮에 집을 비워야 하는 1인 가구나 취업 주부가 전업주부보다 오히려 온라인 주문을 꺼리는 경향이 나타난다. 온라인에서 주문한 냉장 및 냉동식품이 언제 배송될지 판단할 수 없었기 때문이다. 다시 한번 강조하지만 상한 음식을 먹으면 목숨을 잃을 수도 있다. 하지만 컬리를 시작으로 새벽 배송 시장이 활성화되면서 1인 가구와 취업 주부의 장보기 부담이 크게 줄어들었고 삶의 질이 높아졌다. 이제 새벽에 배송받은 식재료를 아침에 냉장고에 넣어 놓고 출근하는 패턴이 우리의 일상이 됐다. 하지만 경쟁자들이 컬리의 샛별 배송 서비스를 쫓아 오는 데는 불과 4년이 채 걸리지 않았다. 이제 컬리의 샛별 배송 서비스의 차별성을 꼬집어 말하기 어려워진 게 현실이다.

그런데 이렇게 배송에서의 차별화가 거의 사라진 상황에서도 컬리의 2019년 신규 고객 기준 재구매율은 무려 61.2%에 달하고 있다. 홈쇼핑과 온라인 업계 기준 평균 신규 고객 재구매율이 28.8%에 불과한 점을 고려하면 컬리는 고객 경험에서 경이로운 성과를 내고 있음이 분명하다. 무엇이 이런 성과를 가능케 한 것일까? 샛별 배송에 이은 컬리의 고객 경험 차별화 전략은 상품의 차별화에서 찾을 수 있다. 컬리는 지난 5년간 쌓인 상품 기획력을 바탕으로 컬리에서만 볼 수 있는 PB 상품을 선보였고 이를 확장하며 차별화 요인으로 가져가고 있다. ‘컬리 온리(Kurly Only)’라는 아이덴티티를 장착한 ‘컬리스(Kurly’s)’라는 PB 브랜드 상품군은 컬리가 고객의 니즈를 분석하고, 여기에 공급사의 역량 등을 고려해 기획하고 있다. 매 상품은 새로운 가치를 제안할 뿐 아니라 공급사 수익과 고객 만족도를 동시에 충족시키는 가격 정책으로 상당한 성과를 보이고 있다.

예컨대, 올해 2월 출시된 ‘컬리스 동물 복지 우유’는 출시 100일 만에 누적 판매량 11만 개를 넘어섰으며, 5월 현재 일평균 2300여 개가 판매되고 있다. 이 우유는 컬리에서만 구매 가능한 상품으로 우리나라 식품업계 역사상 처음으로 동물 복지 제품이 성공한 사례로 그 의미를 가진다. 다른 브랜드에서 지속가능성을 이야기할 때 차갑게 외면하던 소비자들이 컬리의 메시지에는 진심으로 받아들이고 지갑을 여는 희한한 현상이 벌어진 것이다. 컬리의 고객은 상품의 콘셉트와 디자인뿐 아니라 상품이 담고 있는 가치가 다른 상품과 다르다고 받아들이고 있다.

컬리에서 쇼핑을 하다 보면 생각보다 취급 상품 수가 타 식료품 쇼핑몰 대비 많지 않다는 느낌을 받게 된다. 실제 컬리는 상품군당 3∼4개의 상품만 선보이고 있다. 전체 상품 품목 수(SKU, Stock Keeping Unit)는 대략 1만2000개 정도이며 작년 대비 20% 증가한 수치다. 그러나 이는 신세계 SSG몰에서 과일 및 채소류의 SKU만 2만 개에 달하는 것을 고려해보면 극히 적은 수치다. 이는 컬리가 SKU를 늘리는 것보다 상품성에 중점을 두고 기획하고 판매하는 데 집중한 결과이다. 컬리는 이런 상품 기획력을 바탕으로 컬리에서만 경험할 수 있는 ‘컬리 온리’ PB 상품군을 꾸준히 확대하기 위해 공급사와 긴밀한 협업을 펼치고 있다. 그 결과 PB 상품이 전체 SKU의 25%를 넘어서며 컬리에서만 가능한 고객 경험의 차별화를 이끌고 있다. 그 증거로 컬리 PB 상품군의 2019년 매출은 2018년 대비 172% 성장했으며 2020년 5월25일 현재까지 일평균 매출 기준으로 전년 대비 62%의 매출 증가율을 보이고 있는데, 이는 컬리의 연간 매출 증가율을 크게 상회하는 수치다. PB 상품 수도 2019년도에 2018년 대비 119%, 2020년 5월25일 현재, 전년 동기 대비 115% 증가했다.

컬리는 식료품이라는 큰 카테고리 안에서 단순히 SKU 수를 늘리기보다 상품성 있고 차별화된 상품을 기획하는 데 초점을 맞추고 있다. 최근에는 식료품 이외의 카테고리로의 확장까지 꾀하고 있다. 예컨대, 현재 컬리에서 판매되고 있는 ‘농부의 꽃’은 지난 2월26일 튤립과 프리지아로 첫선을 보였으며, 이후 카네이션, 리시안셔스 등 제철에 맞는 꽃 상품을 계속 출시하고 있다. 꽃은 화훼 농산물로 식품은 아니지만 최상의 퀄러티로 배송하기 위해 컬리가 그동안 신선하게 식품을 배송했던 노하우를 그대로 적용했다. 꽃 또한 컬리의 식품용 풀 콜드 체인망에 얹어서 최상의 상태로 고객에게 배송할 수 있다는 점이 카테고리를 확장하면서 상품을 기획한 의도였다. 더군다나 예상치 못한 코로나바이러스로 전 국민이 집안에 갇혀 ‘사회적 격리’를 하는 상황에서 꽃은 기막힌 기획 상품이 돼 출시 110일 만에 40만 송이 판매를 돌파했다. 컬리의 꽃이 갑갑한 집에 갇힌 생활의 큰 활력이 됐다는 고객들의 후기가 이어졌고, 식료품을 구매하는 동시에 꽃도 구매하는 새로운 소비 패턴이 형성됐다.

컬리는 고객들의 요구로 주방 가전, 뷰티 가전, 유아용품, 반려동물 간식 등으로까지 상품 카테고리를 넓힌 상황이다. 물론 비식품 제품도 신선식품과 마찬가지로 매주 열리는 상품위원회의 엄격한 기준을 통과한 제품으로만 판매하고 있으며 직매입 과정을 통해 운영하고 있다.

컬리는 상품 카테고리의 확장에 상당히 신중한 편이다. 상품 카테고리에서 패션, 신발 등 고객의 취향에 따라 선택이 크게 달라지는 상품군은 취급하지 않는 것으로 정하고 있다. 하지만 이처럼 제한적인 SKU는 마켓컬리가 고객층을 확대하는 데 걸림돌이 될 수도 있다. 마켓컬리는 각 카테고리 내 SKU의 수를 적게 가져가면서 개별 품목의 상품성을 극대화하는 게 강점인데 반면에 이렇게 SKU가 제한적인 것이 고객의 다양한 니즈를 충족시키기 어렵다는 한계도 있다.

앞서 강조했듯이 마켓컬리 고객의 충성도는 여느 경쟁 유통 플랫폼보다 높은 편이다. 일단 유입돼 구매를 하면 재구매율은 그 어떤 경쟁자보다도 높다. 따라서 마켓컬리의 앞으로 과제는 고객 규모를 어떻게 더 확대할 것인가이다. 가장 간단한 방법은 현재 수도권으로 제한된 새벽 배송 대상 지역을 전국으로 순차적으로 확대하는 것이다. 하지만 이에 대해 김 대표는 “한동안은 수도권 지역에 서비스를 집중할 예정”이라며 “샛별 배송 서비스가 제공되는 서울 및 수도권에 사는 고객 중에서도 아직 마켓컬리를 이용하지 않은 고객이 많기 때문”이라고 말했다.

그렇다면 서울 및 수도권에서 고객을 어떻게 더 끌어모을 수 있을까? 마켓컬리의 주요 고객층은 주부처럼 일상적으로 장을 보기보다는 그때그때의 필요에 따라 간편식 혹은 홈 파티용 식재료를 구매하는 1인 가구, 맞벌이 부부 등이다. 고객층을 확대하려면 평소 주기적으로 대형 마트나 몰에서 장을 보는 주부 고객층의 발길도 마켓컬리로 돌려야 한다. 하지만 그러기에는 현재 타 플랫폼 대비 적은 SKU가 한계가 되고 있다. 적은 SKU는 양날의 칼과 같은 존재이다. 향후 상품 카테고리를 확장해 나갈 때는 기존 고객의 눈높이와 기대뿐 아니라 신규 고객의 니즈를 어떻게 충족시킬지에 대한 고려도 필요해 보인다.

또 “컬리는 가격이 비싸다”는 이미지도 쇄신할 필요가 있다. 실제로 필자가 비교해보면 컬리에서 판매되는 상품이 다른 곳에서 파는 비슷한 품질의 다른 상품보다 전혀 비싸지 않다. 문제는 소비자들이 비싸다고 인식하고 있다는 점이다. 이런 ‘고급’의 이미지는 컬리 고객을 충성고객으로 만드는 요인이기도 하지만 컬리를 처음 이용하는 소비자들에게는 심리적 저항감을 일으키기도 한다. 역시 양날의 칼이다. 컬리는 그동안 늘 최고 품질의 상품을 생산자와 소비자 모두에게 합리적인 가격으로 제공한다고 강조해왔다. 이 양날의 칼을 어떻게 휘두를 것인가가 컬리의 전략적 선택이 될 것이다.

5. 공급사와 상생 파트너십

필자가 온라인에서 식료품을 판매 중인 제조사 및 생산자들과 인터뷰한 결과, 많은 이가 가장 입점하고 싶은, 또 계속 입점 관계를 유지하고 싶은 온라인 식료품 업체로 한결같이 마켓컬리를 꼽았다. 그 이유를 물었더니 여러 가지 대답 중 공통적인 내용은 다음과 같았다. “우리를 진정한 파트너로 대해준다”는 것이다. 공급이 넘쳐나는 시장에서 전국의 소비자 연결망을 갖춘 유통업체의 교섭력은 언제나 제조사나 생산자를 압도한다. 오프라인 유통업체는 말할 것도 없고, 꽤 많은 수의 온라인 유통업체도 이 교섭력을 때로는 정당하게, 때로는 부당하게 행사한다. 상품 입점비, 혹은 이에 해당하는 갖가지 다른 명목의 비용들부터 시작해 작년 하반기에 SNS에서 큰 이슈가 됐던 모 온라인 쇼핑몰의 키워드 광고비용 부과 사건은 실로 악명 높았다. 마진율이 10%인 제품으로 해당 쇼핑몰에서 800만 원 매출을 냈는데 클릭당 광고비(CPC, Cost Per Click)가 650만 원이 나왔다는 한 입점 업체의 사례가 회자되며 혁신적 온라인 업체도 다르지 않다는 소문이 돌기도 했다. 그뿐만 아니라 상품 후기 이벤트를 포함한 다양한 판매 이벤트 진행 요구 등 마케팅 및 세일즈 프로모션에 대한 추가적인 비용 지출 요구가 이 업계에서는 관행으로 여겨지는 경우가 많다.

하지만 컬리에는 이런 불합리한 관행이 없다. 컬리가 공급사로부터 상품 구매를 결정하고, 매입, 검수해 물류센터에 입고하면, 그 이후에 발생하는 모든 마케팅, 세일즈 관련 비용은 컬리가 책임진다. 공급사가 내야 할 다양한 명목의 입점비도 없음은 물론이다. 이 부분이 믿기지 않아 수차례 여러 공급사를 인터뷰했으나 역시 추가로 지출되는 비용이 전혀 없다고 밝혔다. 공급사는 상품의 품질을 전적으로 책임지고, 판매는 컬리가 전적으로 책임진다는 원칙을 지키고 있는 것이다. 컬리는 공급사의 적정 이윤을 책임지며 동반 성장하고자 진정으로 노력하고 있다.

컬리와 공급사와의 파트너십은 컬리의 100% 직매입 구조를 고집하는 원칙에서 출발한다. 공급사는 판매의 불확실성 때문에 생산에 대한 부담을 가질 수밖에 없는데 이런 100% 직매입 구조에서 공급사는 재고 부담 없이 상품의 품질에만 집중할 수 있다. 공급사와의 좋은 관계는 원가 절감에도 도움이 된다. 컬리는 유통업체와 공급자 간 항상 문제가 되는 납품가와 판매가에 대한 결정권도 공급사에 부여한다. 컬리와 공급사는 상생이라는 공동의 목표에 서로 동의하기 때문에 판매 원가에 대한 이슈도 협의와 논의를 통해 진행한다. 이 과정에서 그 어떤 강요도 없다는 게 공급사 대표들의 중론이다. 기존 업계 관행과는 매우 다르다고 볼 수 있다.

업계에서 공급사들은 동일한 상품이더라도 더 나은 품질의 상품이 있으면 다른 대형 온라인 쇼핑몰보다 컬리에 납품하는 것으로 잘 알려져 있다. 식재료 중에서 특히 신선 농축산물의 경우 제품의 비균질성(Heterogeneity)이 심하다. 예컨대, 이 세상에 똑같은 티본스테이크 컷은 존재하지 않고, 이 세상에 똑같은 감자도 존재하지 않는다. 이에 따라 어느 쇼핑몰에는 좀 더 나은 상품이 갈 것이고, 또 다른 쇼핑몰에는 좀 떨어지는 상품이 갈 수밖에 없다. 물론 랜덤하게 섞어서 보낼 수도 있다. 그러나 이런 상황에서 대부분의 공급사는 컬리에 더 나은 상품을 납품한다. 그래서 같은 공급사의 티본스테이크라면 타 쇼핑몰보다 컬리에서 구매하는 것이 더 나은 품질의 스테이크가 배송될 확률이 높아진다. 컬리에서 받은 감자 한 박스 안에 실한 감자밖에 없는 이유다. 버릴 것이 없다. 공급사와 수차례 인터뷰해 보고, 소비자들의 쇼핑 경험을 살펴본 결과 그렇다. 왜 공급사들은 컬리에 더 나은 상품을 납품하는 걸까?

6. 더 나은 상품이 컬리에 모이는 이유

1) 출고 후 추가 비용이 전무함에 따른 높은 마진율

공급자 입장에서 일단 컬리의 상품위원회를 통과해 입점이 확정되고 납품이 끝나면 더 이상 들어갈 비용이 없다. 같은 상품을 경쟁 쇼핑몰에 입점, 혹은 납품했을 때 기대되는 추가적인 비용을 생각해보면 컬리에서 기대할 수 있는 마진폭이 훨씬 크다. 이 점이 공급사의 납품 품질 관련 의사결정의 변화를 이끌어 내고 있다. 공급사 입장에서는 컬리에 더 좋은 상품을 보내는 것이 더 합리적이다.
2) 동일 카테고리 내 적은 SKU와 차별화된 상품 구색

또 다른 요인은 쇼핑몰 내 경쟁 환경의 차이에서 비롯된다. 대부분의 온라인 쇼핑몰에서는 한 카테고리 내에 수십 또는 수백여 개의 유사 상품이 경쟁하고 있다. 이러한 환경의 쇼핑몰에서 경쟁자를 밀어내고 내 상품이 선택받게 하기 위한 방법 중 하나가 가격 경쟁력이다. 다시 말해, 가격을 낮춰야 하는 압력에 직면하는 것이다. 반면 컬리는 한 카테고리에 서너 가지 상품밖에 없고, 이마저도 상품위원회를 거치며 서로 차별화된 상품들로 구성돼 있다. 이런 경쟁 환경에서 상품의 경쟁력은 가격 경쟁력보다는 제품력 그 자체에서 나온다. 즉, 컬리 내에서는 저가 가격 경쟁이 아닌 품질 경쟁이 핵심이므로 공급사는 본사 상품의 상품성을 높이는 데 몰두하지 않을 수 없다.

3) 공정한 컬리의 가격 정책

상품의 가격 결정권이 공급사에 있다는 점도 컬리에 더 나은 상품을 납품하게 만드는 요인이다. 내가 생산한 물건을 상품화하는 공급사 입장에서, 품질만 좋으면 더 높은 가격을 받을 수 있는 컬리에 더 나은 상품을 보내는 것은 당연한 일이다. 앞서 언급했듯 농축산물은 품질이 균질하지 않다. 같은 생산지에서 같은 방식으로 생산한 물량 안에서도 품질은 제각각이고, 그 안에서 더 나은 상품성을 갖춘 상품과 그렇지 않은 상품을 구분할 수 있다. 공급사에 가격 결정권이 없는 채널에 더 나은 상품을 보내는 것은 공급사 입장에서는 매출 손실이 될 가능성이 높다. 따라서 공급사 입장에서는 컬리에 더 나은 상품을 보내는 의사결정이 합리적이다. 컬리에서는 제 가격을 받을 수 있기 때문이다. 이처럼 컬리의 품질에 맞춘 가격 정책은 더 상품성 있는 상품이 컬리로 몰리게 하는 요인이 되고 있다. 또 컬리의 상품이 다른 경쟁 쇼핑몰의 상품에 비해 품질이 확연히 차이가 난다는 고객 평가가 나오는 배경이다.

4) 공급사 제안에 귀 기울이는 MD의 열린 소통

마지막으로, 컬리 MD의 외부에 열려 있는 마인드를 꼽을 수 있다. 컬리의 MD들은 공급사에 컬리가 필요한 것을 요구하기보다는 상품성이 높은 상품을 기획하기 위해 공급사와 지속적으로 소통한다. 컬리의 MD와 지원 조직은 소규모 공급사들에 공정, 콘텐츠, 마케팅, 패키징 등 다양한 분야의 컨설팅도 제공함으로써 상품성 개선을 돕는다. 상품이 플랫폼에 올라가고 판매가 개시돼 고객들의 피드백이 들어오면 컬리 MD들은 기민하게 반응, 공급사와 협력해 문제를 함께 해결한다.

한 예로 국내산 육우는 뛰어난 품질과 한우보다 합리적 가격에도 불구하고 인지도가 낮아 수입되는 저가 구이용 고기보다 잘 안 팔리거나 한우로 둔갑해 팔리는 일이 비일비재했다. 이에 컬리는 ‘국내산 소고기를 일상에서도 합리적인 가격으로 즐길 수 없을까?’라는 생각으로 공급사인 ‘다담미트’와 함께 2016년 9월부터 수많은 품질 테스트와 상품 개발을 진행했다. 그 결과 2017년 4월 첫 론칭에서 어느 한우 패키지에서도 찾아보기 힘들었던 다프레쉬 포장 방식으로 고객에게 신선하고 질 좋은 고기를 전달했다. 이후 ‘일상미소’라는 이름으로 론칭한 국내산 육우는 육우의 가치를 소비자에게 처음 인정받은 사례가 됐다. ‘일상미소’는 2020년 5월 현재 10억 원 이상의 매출을 올리며 마켓컬리 소고기 카테고리에서 판매 1위를 차지하고 있다. 다담미트는 2019년 시흥에 신규 공장을 세워 일대의 일자리 창출에도 기여하며 컬리와 함께 성장하고 있다.

컬리 MD가 공급사와 창출하는 이런 공유가치는 새로운 것을 좋아하고, 새로운 제안에 언제나 귀 기울이는 컬리만의 조직문화 특성이라고 볼 수 있다. MD는 컬리 파트너 공급사의 새로운 상품 제안에 진지하게 임할 뿐 아니라 이를 빠르게 상품화로 연결하기 위해 노력한다. 즉, 컬리와 상호 신뢰 관계를 수립한 파트너 공급사는 MD와의 커뮤니케이션을 통해 상품성만 있으면 별다른 비용 없이 신상품을 빠르고 용이하게 입점시킬 수 있다. 그러니 공급사는 다음 상품의 입점을 위해서라도 상품성이 높은 상품을 컬리에 공급할 수밖에 없다.
이렇게 상호 신뢰에 기반한 컬리와 공급사와의 파트너십은 놀라운 동반 성장의 결과를 도출하고 있다. 2019년 컬리 상위 100개 공급사의 2016년부터 4개 년간 연평균 매출 증가율은 무려 300%에 달했다. 좀 더 상세히 살펴보면 누적 매입액 기준 상위 100개 공급사의 전 분기 대비 꾸준한 매출 증가율은 파트너십의 결과물이라고 볼 수 있다. (표 2) 이에 따르면 입고 후 직전 분기에 매출 1000만 원인 공급사의 경우 2년 후 8분기의 매출이 1억5200만여 원이 됐을 것이다. 매출이 15배 성장한 것이다. 컬리의 성장이 곧 공급사의 성장을 이끌고, 공급사의 성장으로 컬리 또한 성장하는, 말 그대로 동반 성장의 선순환을 이룬 것이다. 이런 선순환이 더 많은 고객의 호응으로 연결됐음은 물론이다. 필자가 만난 한 공급사 대표는 이런 컬리를 ‘진정한 공정거래를 실현한 국내 최초의 유통기업’이라고 표현했다.

지난 5월12일, 김슬아 대표는 컬리에서 판매 중인 ‘농부의 꽃’을 직접 구매해 컬리와 오랜 기간 파트너십을 맺으며 상품을 공급해온 공급사 대표들에게 선물하면서 다음과 같은 인사를 전했다. 그리 썩 잘 쓴 필체는 아니었지만 자필로 서명한 장문의 편지에는 김 대표의 진심이 담겨 있었다.

“이처럼 컬리가 양적으로, 그리고 질적으로 성장하며 이제 막 열리기 시작한 온라인 장보기 시장에서 가장 신뢰받는 회사로 자리매김할 수 있던 데에는 많은 파트너사 분들께서 내 가족이 먹는 음식, 나도 쓰고 싶은 상품이라고 생각하면서 정성을 다해주신 덕분이라고 생각합니다.”
문정훈, DBR, 300호 (2020년 7월 Issue 1)