신제품 개발 설계

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개요

지금까지는 시장점유율의 비율에 따라 이익확보가 가능하다는 사고가 존재했다. 그러나 라이프 사이클이 단축되어 가면서 타사에 앞서 시장에 참여하여 선두기업이 되지 않으면 안되게 되었고 또한 2순위, 3순위로서는 이익이 발생하지 않는 상황이 계속되고 있다. 특히 반도체, 전자 업계에서는 이와 같은 현상이 타업계에서보다 훨씬 치열하게 발생하고 있다.

이러한 현상에 대응하기 위해서는 단지 지금까지처럼 고객에 밀착하여 고객의 필요와 요구사항만을 수집하고 제품 또는 서비스를 개발, 제휴하는 것만으로는 불충분하다. 사용자 입장에 서서 고객의 기능(예를 들어 보다 좋은 주거생활이라는 것은 또는 보다 풍요로운 주거생활을 누리기 위해서는 등)을 스스로 제안해서 ‘만약 그와 같은 주거 생활을 누리기 위해서는’이라는 관점에서 상품 또는 서비스의 개발을 추진해 갈 필요가 있다. 즉 기업 체질을 개발 제안형으로 전환해 가는 것이 필요하게 되었다.

1. 성장기업의 신제품 개발전략

1 . 1 혁신 삼각 구도와 접근방법

혁신(innovation)이란 어떤 것인가? 일반적으로 혁신이란 ‘오래된 관습, 제도, 상태 사고방식 등을 새롭게 바꾸려 하는 것’이란 뜻을 각고 있다. 즉 지금까지와는 다른 개념, 사고방식을 토대로 조직, 제도, 풍습 등을 새롭게 하는 것을 말한다([그림 1] 참조).

① 상품혁신(Product Innovation)

     첫 번째 혁신은 ‘상품/사업’을 바꾼다. 즉 제품혁신이다.

② 과정혁신(Process Innovation)

     두 번째 혁신은 ‘업무/사업 방식’을 바꾼다. 즉 과정혁신이다.

③ 사고혁신(Mind Innovation))

     세 번째 혁신은 ‘사고방식/행동’을 바꾼다. 즉 사고혁신이다.

1. 성장기업의 신제품 개발전략

1 . 2. 기업 환경과 신제품 개발의 역할

신제품 개발 전개는 어제 오늘의 일이 아니다. 그러면 신제품 개발의 역할은 어떻게 변해왔는가? 1970년대에는 어떻게 사업규모를 확대시켜 안정된 경영 체질을 만들 것인가를 목표로 한 신상품, 신규 사업 개발이었다.

그리고 제1차 오일쇼크 이후에는 합리화, 인재의 활용, 매상고 부진에 대한 대응 등을 목표로 성장분야에 집중하여 신상품, 신규 사업 개발을 전개하였다. 1980년대에는 새로운 사업의 수를 늘리고, 사업구조를 바꾸기 위해 신상품, 신규사업을 전개하였다.

그러나 오늘날 21세기에 들어와서는 변혁기에 돌입하고 있는 신제품 개발의 역할은 단지 현사업과 다른 또 하나의 사업 축을 만들어 사업구조를 바꿔가기 위한 것만이 아니게 되었다. 신제품 또는 신규사업 개발의 적극적 진행으로 현사업의 혁신에도 크게 영향을 주고 나아가 회사 전체의 혁신을 이루어 가는 것이 중요해진 것이다. 즉 신상품 또는 신규사업 개발은 지금까지의 그 어느 때보다도 중요한 역할을 맞게 되었고 되어가는 대로의 전개가 아니라 보다 전략적 시점에서의 전개가 요구되고 있다.

1. 성장기업의 신제품 개발전략

1 . 3. 기업에서의 신제품 · 신기술

(1) 기술의 신규성

기업에 있어서 기술의 신규성은 기본적으로 그 기업이 지금까지 축적해온 기술과 어느 정도 떨어져 있는가에 의해 정해진다. 또 어떤 한 기업의 신기술이 그 기업 내에서의 신기술에 그치지 않고 나아가 세계속의 신기술이 되는 경우도 있다.

(2) 시장의 신규성

시장(market)이란 상품 또는 서비스의 공급자와 수요(소비)자가 만나는 장소를 표현한 개념이다. 기업에서는 도매 · 소매점 또는 소비자라는 제품 또는 서비스의 실제 고객을 가리키기도 한다.

이런 의미에서 시장의 신규성이란 점을 주목했을 때,
① 상품 또는 서비스를 받아서 건네주는 중간상(고객)
② 상품 또는 서비스를 소비하는 사람(소비자)
으로 나누어서 생각하는 것도 필요한 것이다.
즉 시장의 신규성은 기존의 고객과 소비자와는 다른 분야에 제품 또는 서비스를 제공함으로써 생겨난다.

(3) 기술과 시장의 매트릭스에서 본 신규성

① 신규성은 무엇인가?
② 세상에 없는 완전히 새로운 상품인가?
③ 아니면 이미 세상에 나와 있지만 자신의 회사에서는 지금까지 만들지 않았던 신상품인가?
④ 아니면 모델을 새로 바꾼 정도의 신상품인가?
⑤ 자사에 있어서 무엇이 어느 정도의 신규성을 가진 것인가?
를 냉정히 조사하고 생각하여 위치를 정해 놓는 것이 대단히 중요하다.

2. 신제품기획을 위한 발상력 강화

2 . 1. 발상력 강화의 개요

신제품 개발에서 기획은 생명이며 기획한 시점에서 내용의 질에 따라 성과가 결정된다고 해도 과언이 아니다. 기획은 ‘무엇을 할 것인가’라는 것이 중심이 되어 신제품 테마로서 무엇을 선정할 것인가를 정하는 것이다.

그리고 그것을 어떻게 성공으로 이끌 것인가에 대한 시나리오를 만드는 것이다. 이러한 관점에서 비즈니스 탐색은 매우 중요하다. 비즈니스 찬스 탐색력은 정보력, 발상력, 탐색 관점 이라는 세 가지 요소로 되어 있다.

첫째, 정보력은 정보를 수집하고 난 후 아이디어를 발상해 가는 것을 말한다.

둘째, 발상력은 아이디어를 먼저 낸 후 그것을 정보를 통해 검정해 가는 것을 말한다.

셋째, 탐색 관점은 비즈니스 찬스를 탐색함에 있어서 주목해야 할 점, 사고방식, 기법, 순서 등
        탐색 추진방법상의 문제를 말한다.

2.신제품기획을 위한 발상력 강화

2 . 2. 발상이란

미국의 제임스 W.양은 ‘아이디어 만드는 법’에서 “아이디어란 기존 요소의 새로운 조합이다.”라고 말하고 있다. 아이디어를 발상의 아웃 풋(output)으로 파악하면 발상이란 “지금까지 머릿속에 축적해 온 정보를 조합하는 작업(과정)이다.”라고 정의 할 수 있다. 발상의 일반적인 과정을 나타내면 다음과 같다([그림 6] 참조).

[그림 6]에서 살펴보면 과정 안에 숙성(잊는다)이란 항목이 있는 것을 알 수 있다. 집중해서 생각하면 반드시 어느 한 시점에서 발상하기 힘들어진다. 이런 때는 단념하고 발상을 중지하며 다음으로 미루는 것이 효과적이다.

이렇게 함으로써 전번과는 다른 상황 하에서 발생이 진행되고 새로운 비즈니스 찬스가 발생된다. 또 잠시 잊고 접어둔 동안의 경험이 번뜩이는 정보가 되어 무의식적으로 반응하여 비즈니스 찬스로서 떠오르는 효과도 크게 기대할 수 있다.

2.신제품기획을 위한 발상력 강화

2 . 3. 발상력 강화의 세 가지 접근법

발상력은 신제품 신규 사업 기획 담당자에게 있어서 필수 불가결하다. 발상력은 선천적으로 재능을 타고난 면도 있지만, 어느 정도 노력으로 높이는 것이 가능하다. 발상력 강화에는 다음 [그림 7]과 같이 세 가지 접근법이 있다.

(1) 발상법의 활용

 지금까지 발상법, 기호법, 문제 해결법이란 제목으로 여러 가지 발상법이 개발되어 왔다. 발상법이란 정보의 조합 방법, 번뜩이는 정보를 어떻게 가져 올 것인가, 개인의 이노베이션 저해 요소를 어떻게 제거 할 것인가, 번뜩이는 비즈니스 찬스를 내는 방법 등이 전체 또는 일부를 목표로 한 것이다. 이들 발상법을 습득, 활용하는 것은 발상력 강화의 최단코스라 할 수 있다.

1) 목적에 맞는 발상법

비즈니스 찬스 발상은 내용에 따라 두 가지로 분류된다.

첫째 ‘무엇을’이란 의문에 대한 아이템 발상이며 비즈니스 찬스 탐색시 특별한 제한 조건이 없는 경우
        는 이 발상이 중심이 된다.
둘째 상품 컨셉트가 이미 정해져 있어서 그것을 실현하는 수단에 대해 검토할 경우는 ‘어떻게’라는 의
        문에 대한 방법 발상이 중심이 된다.
발상법 안에도 아이템 산출을 위한 것과 방법 도출을 위한 것이 있다. 예를 들어 브레인 스토밍법은 아이템을 산출하기 위한 기법이고, 시넥틱스법은 방법 도출을 위한 기법이다. 따라서 발상의 목적에 맞게 선택하여 사용할 필요가 있다.

2) 자신에게 맞는 발상법

발상법은 개발자의 개선과 발상 패턴을 반영한 것이므로 사용하는 사람에 따라 아무래도 맞지 않는 발상법이 있을 수도 있다. 여러 가지 발상법을 실시해 보는 것은 좋은 일이지만 그 중 자신에게 맞는 발상법을 빨리 발견하는 것이 중요하다.

3) 발상법은 어디까지나 수단

발상법은 비즈니스 찬스를 추출하기 위한 수단일 뿐 아니라 또한 하나의 발상법은 여러 가지 발상 패턴 중의 하나에 지나지 않는다.

(2) 발상환경의 설정

발상력 강화의 두 번째 접근법은 발상환경을 설정하는 것이다.

1) 자신에게 맞는 발상환경

발상은 지금까지 학습해온 것처럼 연속적인 사고 작업이다. 발상 중에 외부에서 전화가 걸려온다든지 상사에게 불려간다든지 하면 사고의 흐름이 도중에 끊어져 버려 그때까지 발상에 대한 집중력을 높여왔던 과정이 모두 물거품이 되어 버린다. 발상시에는 발상에 집중할 수 있는 환경이 필요하다. 구체적으로는 발상의 시간과 공간을 일상과 떨어진 곳에 설정하는 것이다. 환경설정의 포인트는 다음과 같이 세 가지이다.

① 발상에 집중할 수 있는 환경
② 긴장을 풀 수 있는 환경
③ 번뜩이는 아이디어가 얻어질 수 있는 환경

2) 그룹 발상의 환경설정

그룹 발상을 실시하는 경우에는 멤버 구성과 목표 설정이 매우 중요하다. 발상은 기존 지식, 경험의 조합이므로 발상 멤버 가운데는 반드시 테마에 대해 지식이 풍부한 전문가가 포함되어 있는 게 중요하다. 전문가와 비전문가가 섞인 구성이 이상적이다. 또 발상자의 세대가 같으면 개인의 경험, 사고방식이 비슷하므로 그들의 발상은 어느 범주 안에서 벗어나지 못하는 경우가 많다. 그래서 비즈니스 찬스 탐색 발상시에는 가능한 다양한 세대와 다양한 라이프스타일, 여러 성격의 사람을 멤버로 구성하여 전체로서의 발상의 폭을 넓히는 것이 매우 중요하다. 그리고 목표 설정의 예는 다음과 같다.

① 추출할 비즈니스 찬스 수와 비즈니스 찬스 발상의 기간을 설정한다.
② 수는 상식적으로 이 정도는 나올 것 같다는 양의 30~50% 더 많은 수로 정한다.
③ 기간은 1개월로 한다. 이 기간은 몰두하는 상황을 만들기 위한 것으로 아이디어 수가 목표에 달하지 못한 경우는 계속한다.

(3) 발상의 마음가짐

발상의 마음가짐은 평소에 마음을 써 두어야 할 것이다. 하나는 일상생활에서 발상을 습관화하는 것이고 또 하나는 발상의 토양 만들기이다. 발상의 기회는 일상생활에서도 많이 있다. 평소에 어떻게 하면 좋을까. 광범위한 흥미와 경험과 지식이 발상의 토양을 기름지게 한다. 특정 테마에 대한 정보는 발상시에 집중적으로 수집할 수 있지만 광범위한 정보는 하루아침에 모을 수 있는 게 아니다. 이를 위해서는 평소에 뉴스, 유행, 정치, 문화 등 다방면에 흥미를 갖고 적극적으로 정보수집과 체험을 해 두는 것이 필요하다.

2.신제품기획을 위한 발상력 강화

2 . 4. 각종 발상법

일본의 다카하시고는 ‘문제해결수법 지식’에서 문제해결기법을 분류 체계화하고 있는데 이를 나타내면 [표 4]와 같다. 이 표에서 살펴보면 발상법은 세 가지 유형으로 분류된다([그림 8] 참조).

① 자유 연상법 : 어떤 테마에 대한 사실이나 아이디어를 생각나는 대로 계속해서 낸다.
② 강제 연상법 : 테마에 대한 가이드라인을 보고 사실이나 아이디어를 연상한다.
③ 유 비 법 : 테마와 본질적으로 비슷한 것(힌트)을 가이드라인으로 사실이나 아이디어를 연상한다.

(1) 브레인 스토밍법

브레인 스토밍법은 1930년대 후반 BBDO사라는 미국의 광고 대리점 부사장 알렉스 오즈번에 의해 만들어졌다. 활동 방법은 다음과 같다. 인원은 10명 내외가 적당하다. 너무 적으면 틀이 좁아지고 반대로 많으면 발언 기회가 치우쳐 구성원의 참가의식이 희박해짐과 동시에 집단 발상 의의가 적어진다. 회의시간은 지루하여 침체되는 일이 없도록 두 시간을 한도로 하고 소정의 목표에 도달하지 못했을 경우는 휴식을 취하든가 장소를 바꾼다. 회의에서는 한명의 리더를 둔다. 리더는 네 가지 규칙이 지켜지도록 점검한다거나 생각할 테마를 가능한 한 구체화시켜 상황에 맞게 소주제를 다른 것으로 이행시켜 가는 중요한 역할을 담당한다. 브레인스토밍의 네 가지 규칙은 다음과 같다.

① 비판금지 ② 자유분방 ③ 질보다 양 중시 ④ 타인 의견에 편승

(2) 시넥틱스법

시넥티스법은 1960년대에 윌리엄 고든과 존 프린스가 아서 D. 리틀사에 있을 때 개발한 발상법이다. 시넥티스란 말은 “언뜻 관련이 없어 보이는 요소를 결부시킨다”는 뜻의 그리스어가 어원이다. 유비법의 전형적인 예이며 실제로 자주 사용되고 있다. 발상 방법의 중심은 유비이고 다음과 같이 세 가지로 분류된다.

① 직접적 유비 ② 상징적 유비 ③ 의인적 유비

1) 직접적 유비

직접적 유비란 ‘예를 들어 ……처럼’이란 형태의 유비 방법이다. 이 직접적 유비는 발상에서 일반적으로 자주 사용되는 방법이며 자연계에서 배운다는 사고방식으로 표현된다. 두뇌의 구조에서 주로 컴퓨터가 개발된 예 등 실례로 상당히 많은 방법이다.

2) 상징적 유비

상징적 유비는 기술적으로는 불명확해도 감각적으로 만족을 얻을 수 있는 것에 인용할 수 있는 유비 방법이다. 예를 들어 비행기를 생각하는 데 마법의 융단이나 마녀의 빗자루 등을 생각하는 것을 말한다. 물론 이런 것은 공상의 세계나 이야기 속에만 있는 것이므로 그 구성을 알 리 없지만 “만약 내가 만든다면 어떻게 만들까?”를 생각함으로써 새로운 비행 물체 메커니즘이 짜여져 가는 것이다. 이런 방법을 실제 문제에 응용하는 것이 상징적 유비이다.

3) 의인적 유비

의인적 유비는 ‘만약 내가 그것이라면 ……’이란 생각으로 여러 가지 발상을 실시하는 것이다. 자신을 버리고 대상이 되어 어디가 좋을까, 어떻게 하고 싶을까를 주관적으로 생각함으로써 제3자의 객관적 시점과는 다른 발상이 생겨난다. 예로써 고령화 추세에서 식품개발을 생각해 보자. 일반적으로는 영양균형을 이룰 수 있는 식품, 씹기 쉬워야 하는 식품이란 생각에 편중되기 쉽지만, 자신이 노인이 된 마음으로 어떤 것을 먹고 싶을까를 생각하면 기능적인 면보다 역시 맛이나 보기 좋은 것이 먹고 싶어질 것이다. 또한 상품명에 ‘노인을 위한 ……’이라고 명확히 해버리면 우선 사고 싶은 마음이 생기지 않게 된다. 이런 것을 힌트로 새로운 상품에 대한 아이디어를 발상해 가는 것이다.

2.신제품기획을 위한 발상력 강화

2 . 5. 정보력 강화

정보란 목적이 되는 행동의 가능성을 변화시켜, 행동을 결정짓는 기능이 있는 것이라 할 수 있다.
그리고 정보는 대부분의 경우 잡음(목적과 무관한 정보)을 포함하고 있다.

어떤 신상품이 개발 가치가 있는가 어떤가를 검증하고 싶다면 우선

① 시장의 특성 : 시장 규모, 성장성

② 고객의 특성 · 요구내용 : 세분화, 요구사항

③ 수요 특성 : 변동성, 가격 탄력성, 신규성

④ 경쟁 상황 : 경쟁기업 동향

⑤ 유통 특성 : 판매 방법, 경로, 판촉, 물류

⑥ 사업성 : 수익성 등을 확인할 필요가 있다.

3. 신제품 개발의 일정관리

개요

많은 기업에 품질보증체계 또는 품질관리체계가 확립되어 있지만 이러한 것은 현재 유통되는 제품에 관한 품질보증체계이며 또한 클레임 처리와 재발방지 체계인 경우가 많아 신제품의 개발에는 적용할 수 없는 것이 있다.
신제품 개발의 일정관리는 일정관리와 품질관리를 일체화시켜서 시장조사, 상품기획, 개발, 제조, 판매 등의 활동을 계획대로 실행하는 데밍 써클을 착실하게 돌리는 것이 요구된다.
신제품의 개발일정계획은 품질보증체계도에 나타내어진 단계와 체크포인트에 따라서 작성된다. [표 5]는 품질보증체계도의 한 예를 나타낸 것으로 여기에 더 자세한 단계를 정하는 경우도 있다. 또한 반대로 상황에 따라서는 몇 개의 단계를 건너 뛸 수도 있다. 그러나 생략하는 경우에는 그것에 의한 폐해나 위험을 충분히 피할 수 있는 경우를 조건으로 한다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 1.판매예상견적서 입안

신제품에 대한 아이디어 내기와 평가를 반복해서 실시하여 기업이 뛰어들려고 하는 시장에 관한 시장동향과 그것에 필요한 기술에 관해서 자기회사의 기술, 이용할 수 있는 기술, 경합하는 다른 회사의 기술과 그 동향조사의 결과, 참입에 관한 기본적인 방향이 결정되면 그 다음은 구체적으로 영업부문의 의견으로서 해당 시장에서 무엇을 어떻게 언제부터 팔 것이며 어느 정도의 수익을 기대할 수 있는가를 계획한다. 마케팅 전반에 대한 조사와 그것에 의거한 기획의 입안 및 수익을 예상한다. 조사 기획해야 하는 목적과 내용은 다음과 같다.

(1) 조사의 목적

① 시장 · 상품 : 신제품의 시장, 보증의 내용과 기간, 서비스 내용과 방법, 시장규모의 성장성, 자
                     사 의 시장점유율 등의 결정
② 가격 : 가격정책에 대한 결정, 판매가격의 결정, 목표제조원가의 결정
③ 판매촉진 : 광고 선전, 사용자 교육, 차별화 방법 등의 결정
④ 장소 : 판매시스템, 물적 유통시스템의 결정

(2) 조사내용

① 시장규모 : 크기, 분포, 계절적 변동, 규모의 변화에 대한 예상
② 최종소비자 : 성별, 연령, 소득, 사회적 지위, 지역, 사용방법과 사용목적, 사용 장소, 구입의 동기
③ 경합상품 : 가격, 할인율, 시장평가, 보증내용, 서비스 내용과 시스템
④ 경합회사 : 시장점유율, 기술력, 판매정책, 판매력, 시장평가, 경쟁력
⑤ 자사의 상황 : 기술력, 판매력, 시장평가, 기업이미지, 시장점유율의 크기

(3) 기획내용

① 테마 : 상품 또는 상품군의 명칭
② 표적시장 소비재 : 최종소비자, 성별, 연령, 소득, 사회적 지위, 취미, 지역, 구입결정자, 사용방
                            법과 사용목적, 사용 장소, 구입 동기 등
③ 판매가격 : 가격정책과 표준가격 및 매매성립가격
④ 판매촉진계획 : 카탈로그의 제작, 광고 선전, publicity, 소비자 교육, 판매점 및 대리 점 교육,
                         사내 영업사원교육 등
⑤ 판매경로 : 판매경로정책, dealer help, 신규판매망의 계획 등

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 2. 제품기획기안

판매예상견적서에 따라 자사의 기술적 수준을 고려해서 제품기획이 기안되며 기초연구, 응용연구의 성과를 이용할 수 있는 경우에는 그 성과를 제품에 연결시키는 상품계획도 생각할 수 있다.

제품기획서는 제품화 기획을 기안한 후 평가를 거쳐서 제품기획을 결정하여 ‘상품화 시작!’이라는 지시를 하기 위한 것이다. 제품기획기안을 할 때는 우선 첫 번째로, 신제품의 목표를 분명하게 한다. 다음은 표적시장의 명확화, 그리고 마케팅 · 믹스의 요소에 대한 명확화이다. 기본적인 사양, 판매가격, 세일즈 포인트 등을 분명하게 한다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 3. 제품기획 평가와 제품화 기획결정

기업 이미지와의 조화, 기술적인 가능성, 필요한 개발력의 크기와 자사의 개발력과의 균형, 마케팅전략의 타당성, 필요한 제조 규모와 자사 실력에 대한 검토, 서비스의 가능성, 수익에 대한 전망, 투자이익률의 검토 등을 평가해서 기업 이사회가 결정한다. 결정이 끝나면 판매예상견적서 및 상품기획서는 정식 명령서가 된다. 상품기획평가를 위한 체크리스트(check-list)는 신제품에 대한 아이디어 평가를 할 때와 동일하다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 4. 개발계획서

개발계획은 사업의 중기계획에 있어서 중요한 부분이기 때문에 발매의 일정계획을 확실히 지켜서 예정된 매상고에 기여하는 것이 필요하며 특히 새롭게 판매경로를 개발하는 경우 등은 양자의 타이밍을 맞출 필요가 있다. 기능과 비용(cost)도 계획대로 되어야 하며 개발계획서의 Q, C, D(품질, 비용, 납기)를 예정대로 달성해야 할 필요가 있다.

개발계획서는 상품기획서를 만족시키는 것이어야 한다. 개발계획서는 또 하나의 목적은 개발 프로젝트를 정당화하는 것으로 수년에 걸친 개발예산에 대한 승인을 기업으로 부여하는 증명서이기도 하다. 여기에서 승인된 개발 프로젝트를 수행할 때 발생하는 비용은 시험연구비로써 예산편성에 넣게 된다. 개발계획서의 주요한 항목은 다음과 같으며 2페이지 이후에 상세내용을 덧붙이게 된다.

① 프로젝트넘버

② 개발테마(제품명)

③ 목적 및 주요 내용

④ 일정계획

⑤ 개발예산

⑥ 개발 멤버

⑦ 주요한 사양

⑧ 판매가격

⑨ cost

⑩ 판매수량

⑪ 중량, 크기

⑫ 입력전류, 압축공기, 냉각수

⑬ 사용 환경 조건

⑭ 대처해야 할 안전규격 특허

⑮ 대처해야 할 전파 장해 규격

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 5. Design Review(설계심사)

제품의 기능, 성능, 수명 그리고 그 균일 정도, 안전성, 조작성 등 품질에 관한 사항은 제품이 제조로 들어가기 전의 설계도를 작성하는 단계에서 그 대부분이 결정된다. 또한 제조비용, 생산의 안정성, 판매를 할 시점에서 보았을 때 제품 완성도의 좋고 나쁨, 서비스의 난이도까지가 제조로 들어가기 전의 설계 단계 및 제조준비단계에서 결정된다. 따라서 Design Review의 실시는 각 단계에서 실시되는 계획과 실적의 괴리를 심사하는 형태로 이루어진다.

(1) Design Review 1

Design Review 1은 개발계획을 결정할 때 개발계획과 상품기획의 괴리를 심사하는 것이다. 판매예정견적서 및 상품기획서에서 결정된 표적시장, 제품의 사양, 제조비용, 발매시기, 예정판매 수량 등 개발계획서에 명시되어야 할 내용과 구상 설계의 타당성을 심사하는 것이다. 따라서 개발계획서에 잘못이 있으면 수정하거나 혹은 추가해서 개발 여부의 승인을 받게 된다. 또한 동시에 특허, 법적 규제의 확인, 제조물 책임 등 기본적인 사항의 확인을 한다. [표 6]은 Design Review 1의 check-list 항목을 나타낸 것이다.

(2) Design Review 2

Design Review 2는 기능시험제작 및 그 평가의 종료시점에서 다음 단계인 제품설계로 이행하는 것에 대한 적절성에 관해서 검토를 하는 것이다. 기능시험제작은 논리적인 기술적 가능성을 실제로 설계시험 제작하여 평가하는 것에 의해 실증하는 것이지만 제품설계는 실제로 양산단계에서 채용하는 제조방법을 전제로 설계를 한다. Design Review 2는 개발계획서 및 제품사양서(案)와 시험제작 평가보고서와의 괴리를 체크한다. [표 7]에 Design Review 2에서 검토해야 할 체크리스트 항목을 정리하였다.

(3) Design Review 3

Design Review 3은 설계시험제작 및 그 평가가 종료한 단계에서 실시된다. 이 Design Review 3을 실시하기 위해서는 제품의 평가, 검토, 도면수정, 개조 시험제작, 평가의 사이클을 세밀하게 실시하여 제품의 품질 및 내구성을 확보하면서 동시에 목표원가를 달성하기 위한 VA가 실시되어 모든 것을 계획한대로의 상태로 해서 이 평가를 받아야 한다. [표 8]은 Design Review 3에서 검토해야 할 체크리스트 항목을 정리하여 나타낸 것이다.

(4) Design Review 4

Design Review 4는 양산시험제작 및 그 평가의 종료시점에서 실시된다. 단지 남아 있는 것은 이 시스템에서 처음으로 양산해 보고 시스템 전체가 원활하게 기능하고 있으며 불량률이나 원료에 대한 제품비율이 정상적인 상태이며 원재료나 부품의 공급도 순조로우며 제품의 생산이 계획대로 진행되고 있다는 것을 확인하는 것이다. Design Review 4에서 검토해야 할 체크리스트 항목을 [표 9]에 정리하였다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 6_1. 설계시험제작

개발부문은 상품기획 결정 후에 블록(block)시험제작에서 양산도면 출도까지의 일정계획을 세워서 관리할 필요가 있다. 상품화 기획단계에서 양산 시기는 정해져 있기 때문에 양산도면출도의 시기가 정해지면 그 사이의 단계는 역산해서 그 시기를 계획하게 된다. 이를 각 단계별로 보면 다음과 같다.

(1) 블록시험제작

블록시험제작은 기술적으로 미지의 부분에 관해서만 행하는 것으로 한 제품에서 몇 군데나 블록시험제작을 행하는 것은 그만큼 기술적으로 미지의 부분이 많다는 것을 나타내는 것이다. 제품개발은 영리사업으로써의 행위이기 때문에 확실하게 일정을 소화시키기 위해서는 너무 위험부담이 많은 설계를 해서는 안된다. 블록시험제작을 하는 경우에는 여러 가지 방법으로 복수의 설계를 하는 것이 좋다.

(2) 구상 설계

구상 설계의 첫 번째 목적은 기술적으로 이미 습득하고 있는 시스템의 조합 상태에서 상품기획에 합치하는 제품에 대한 전망을 세우는 것이다. 두 번째 목적은 기구부, 계측제어부, 소프트웨어부 등으로 구성되는 해당 기기의 품질 및 신뢰성을 유지하고 비용을 최소화하기 위해 전술한 구성 요소간의 기능 분담을 결정하고 그 내용을 누구라도 알 수 있도록 기술하는 것이다. 구상 설계는 그 첫 번째 목적인 상품기획 및 판매예상견적서와 합치될 필요가 있기 때문에 그것을 위한 평가를 실시하는데 견적은 다음의 비목으로 나눈다.

① 부품재료비 ② 외주가공비 ③ 사내 조립가공비 견적을 내본 결과, 상품기획서의 목표 원가를 달성할 수 없는 경우는 다시 구상 설계를 개량한다. 목표원가를 달성하는 경우에만 제품사양서 및 개발계획을 작성해서 다음 단계로 넘어간다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 6_2. 설계시험제작

 (3) 개발결정

구상 설계에 의해 제품화에 대한 전망이 서면 그 결과에 의거해서 개발계획서가 작성된다. 개발결정이 내리지면, 개발, 제조부문, 판매부문의 각 부문이 각각의 계획에 따라서 행동을 개시하고, 또는 준비에 들어간다.

(4) 상세설계(기능시험제작 설계)

상세설계의 목적은 기능시험제작을 하기 위한 설계이다. 상세설계에서는 모든 요소의 설계정수를 결정하고 모든 설계정수의 허용차를 결정한다. 기능시험제작은 시스템 전체의 기능을 확인하기 위한 것으로 이것을 구성하는 부품도 기능을 우선한다. 따라서 기능 및 크기는 제품설계와 동일하게 해서 특수한 치공구나 금형 등은 사용하지 않는 가공을 하고, 공기의 단축과 특수 치공구나 금형 등에 대한 투자 위험을 피하는 설계를 해야 한다. 시장의 변화라든가 경합기업과의 관계 등에 의해 갑자기 해당 개발 테마를 중지하게 되는 경우도 있기 때문에 이 단계에서는 고정비용을 많이 투자하는 것을 피해야 한다.

(5) 양산도면 출도

평가가 종료하고 필요한 도면의 수정이 끝나면 양산도면으로써 출도하게 된다. 출도 후의 도면은 제조 판매 서비스 등을 포함하는 시스템의 표준으로서 기업의 재산으로 위치를 부여받게 되며 이후에는 제조시스템의 관리하에 놓여진다.

(6) 특허출원

제품이 발매되기 전에 특허의 출원을 종료해 둔다. 출원할 때에 특허로 할 것인가 실용신안으로 할 것인가의 선택을 하게 되지만, 특허는 고도의 기술적인 사상의 창작, 실용신안은 물품의 형상, 구조 또는 조립에 관계되는 기술적인 사상에 대한 창작의 보호 및 이용을 목적으로 해서 출원을 받게 되어 있기 때문에 이러한 취지에 맞추어서 선택하게 된다. 최근에 특허 전략이 주목받고 있다. 경쟁자에게 있어서는 경쟁상 상당히 불리하게 되는 동시에 공개 특허를 분석해서 상대가 주력하고 있는 제품 및 기술 분야를 쉽게 알 수 있다.

(7) 다큐멘트류의 작성

여기에서는 판매활동에 필요한 것과 사용자에 대한 것, 서비스 관계의 다큐멘트 등의 작성을 하게 되며 통상적으로 필요한 것은 다음과 같다.

① 판매 관계 ② 사용자 관계 ③ 서비스 관계 ④ 보수용 부품 가격표

(8) 제품설계

제품설계는 기능시험제작 및 그 평가 결과에 준해서 최종적으로 제품으로서 완성시키기 위한 제품화 설계를 하는 것이다. 또한 동시에 설계 시험 제작을 하기 위한 설계이기도 하다. 제품설계에서는 먼저 첫 번째로 디자인 설계에 중점을 둘 필요가 있다. 디자인 설계와 병행해서 기능시험 제작 결과에 대한 평가에서의 지적사항 및 결정사항에 의거해서 시스템 전체의 설계를 종료시킨다. 제품 설계는 양산을 전제로 한 것이다. 부품의 설계는 양산시에 채용할 공정에 가장 적합한 재료, 형상, 허용차를 채용한다.

(9) 설계 시험 제작

설계 시험 제작은 양산을 전제해서 실시되는 것이므로 실제로 제조에 들어가기 전에 여러 준비가 필요하다.

1) 제조준비

① 구입부품의 사양결정 ② 구입부품 및 재료의 가격 결정 ③ 가공부품의 공정설정 ④ 가공부품의 견적 ⑤ 외주가공품의 가격설정 및 계약 ⑥ 제조설비의 준비 ⑦ 부품 및 중간조립품의 검사표준 설정 ⑧ 조립공정 설정 ⑨ 작업표준 작성 ⑩ 생산관리 컴퓨터의 데이터베이스 작성과 등록 ⑪ 부품 입출고 관리의 준비

2) 부품의 조달

제조 준비가 끝나면 부품의 조달에 들어간다. 부품의 제조는 신규 공정으로 신규 작업 표준에 따라 새로운 기계 및 기구를 사용해서 실시되어지는 경우가 많기 때문에 공정능력을 알고 난 후에라도 첫 제작 부품의 검사는 전수검사를 하는 것이 바람직하다. 수입검사는 이 원칙에 입각하여 제조회사의 검사 데이터를 분석하고 또는 자사에서 검사를 실시하게 된다. 부품을 준비하기 위해서는 설계시험 제작을 하는 제품의 수량을 정해야 하며 평가계획을 세워서 필요한 수량을 결정하는 것이 바람직하다.

3) 조립

부품이 출고되면 조립에 들어간다. 조립작업은 라인에 예정되어 있는 인원에 의해서 실시한다. 순서 및 작업 표준은 제조준비 단계에서 결정한 그대로 한다. 완성품의 검사를 제조준비 단계에서 정한 기준에 따라서 시행한다.

(10) 설계 시험 제작 평가

Design Review 3을 실시하기 위한 평가이며 양산화와 사업화를 결정하기 위한 평가를 실시한다.

① 평가계획의 작성 ② 기능 및 성능 ③ 허용차 ④ 조작성과 디자인 ⑤ 비용 ⑥ 크기 및 중량 ⑦ 내구성 및 지속성 ⑧ 환경 특성 ⑨ 공적 안전규격 ⑩ 제조물책임

(11) 기능 시험 제작

상세설계도에 의거하여 기능시험제작을 실시한다. 먼저 기능시험제작에 들어가기 전에 기능시험제작 결과에 대한 평가계획을 작성한다. 부품 유니트는 입수와 함께 각 부품 유니트의 평가를 하게 된다. 미리 평가 계획을 작성해 두고 시험제작에 필요한 부품 유니트의 수량을 정해서 조달에 들어간다. 시스템 전체에 대한 평가를 포함한 상세한 평가계획을 바탕으로 시험제작하는 시스템의 대수와 유니트 및 부품의 수를 정해서 시험제작기의 제조준비를 위한 수배를 한다.

(12) 기능시험제작 결과의 평가

기능시험제작 평가 단계는 다음 단계인 제품설계로 넘어 가기 위해서 품질관리부문(품질보증부문)을 비롯해서 개발부문 및 제조부문 등을 포함해서 전사적인 Design Review 2를 행하기 위한 평가로서, 기능 및 성능뿐만 아니라 조작성, 신뢰성, 지속성, 비용, 공적인 규격, 제조물책임, 특허 그리고 그 밖에 상품으로써 요구되는 모든 것에 관해서 평가한다. 평가항목을 다음과 같다.

① 일반규격 관계 ② 공적 규격 관계 ③ 일반사양 ④ 특별한 기능 및 성능 ⑤ 조작성 ⑥ 서비스성 ⑦ 제조물책임 ⑧ 특허 ⑨ 비용 ⑩ 일정계획

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 7. 양산 시험 제작

설계시험제작 후의 Design Review 3을 실시하여 양산도면이 출도되면 양산의 결정이 내려진다. 사업으로써 신제품의 제조 판매에 들어가는 것이다.

제조 준비도 종료되어 있고, 따라서 모든 작업이 표준에 따라서 실시된다. 그러나 개발 설계 및 제조의 입장에서는 설계 시험 제작 후 다소 수정한 곳도 있으므로 이 점을 확인할 필요가 있다.

그러한 의미에서 양산이기는 하지만 최초의 1로트를 실험 제작으로 취급하고 양산시험 제작으로써 특별하게 취급하는 것이다. 개발설계에 대한 최종 체크가 된다. 양산시험제작 로트를 완성한 후에 양산시험제작 평가를 실시하여 Design Review 4를 받는다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 8. 제품 인정

양산 시험 제작 결과의 평가에 의거한 Design Review가 종료하고 합격 판정이 나오면 품질 보증 부문은 제품 인정을 실시한다. 제품 인정은 설계 도면과 제조 준비의 질에 대한 인정을 하는 것으로 다음의 사항에 관해서 확인한다.

① 일반 사양

② 특별 사양

③ 사내 환경 기준

④ 공적 규격

⑤ 제조물 책임

⑥ 서비스 체제

⑦ 다큐먼트

⑧ 특허

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 9. 양산

양산 시험 제작 단계부터 제조되는 제품은 시험 연구가 아니라 제조비용으로 생산된다.

그리고 양산 시험 제작과 양산 사이에는 제조 로트상의 구분은 있지만 그 밖에는 완전히 같은 것으로 특별한 차이는 없다. 제품 인정에서 조건부 인정으로 된 경우에는 양산을 계속하면서 조치를 취해 나가게 된다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 10. 첫 로트 출하 검사

제품 인정된 제품의 제 1로트를 출하 검사하게 된다. 검사에 합격하면 신제품으로써 처음으로 출하하는 것이 가능하게 된다. 이것은 제품의 편차라든가 제품의 포장 및 부속품의 포장 등 상품으로써 모든 점에 관해서 완전하다는 인정을 받았다는 것을 나타내며 이후 같은 편차내에 있다면 순조롭게 출하할 수 있게 된다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 11. 출하 승인과 첫 로트의 출하

품질관리 부문의 승인을 얻고 기업 이사회의 승인을 바탕으로 신제품이 첫 출하된다. 이 날의 개발 계획에서의 출하일이다. 또한 이 날이 클레임이 발생하는 첫 날이 되는 경우도 있다. 흔히 있는 사고의 하나로서 부속품의 결여를 들 수 있다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 12. 양산 유동과 초기유동 관리

양산유동관리는 라인을 흐르는 제품이 언제나 일정한 속도로 안정되게 흘러가도록 생산관리와 자재조달 및 제조기술 등이 일치하고 협력해서 흐름을 방해하는 원인을 미연에 방지하기 위한 활동으로 관리 항목은 다음과 같다.

① 구입품의 수입검사 결과, 제조회사의 출하검사 상황, 납입상황

② 외주품의 수입검사 결과, 외주공장의 출하검사 결과 및 납입상황

③ 가공부품의 검사결과, 가공부품의 원료에 대한 제품의 비율, 납입상황

④ 중간검사 및 공정간 검사결과, 공정 원료에 대한 제품의 비율

⑤ 제품의 출하검사 결과, 원료에 대한 제품의 비율

⑥ 조립의 다트 · 타입

⑦ 일 생산량

이와 같은 관리항목에 관해서 다음과 같은 순서로 관리한다.

① 작업일 또는 로트마다 데이터를 수집하고 그래프를 만든다.

② 관리항목의 관리의 목표치를 정하고, 그래프에 기입한다.

③ 불량의 원인은 조사해서 재발방지의 조치를 확실하게 취한다.

④ 제조부문의 책임 하에 주 또는 월마다 목표와 실적의 괴리를 추적한다.

3. 신제품 개발의 일정관리

3 . 13. 초기 유동 평가

초기 유동 관리가 궤도에 올라 모든 관리 항목에 관해서 목표를 달성하고 동시에 관리 상태에 도달했을 때 초기 유동 평가를 실시한다. 초기 유동 평가는 초기 유동 관리의 성과가 발휘되어 특별한 일이 없는 한 통상의 관리로 충분히 안정되게 라인이 유동되는 것을 확인한 후에 초기 유동 관리의 종료를 선언하기 위한 것이다. 따라서, 초기 유동 관리의 관리 항목의 경향과 관리 상태에 있는가의 확인 및 그 목표 달성 상황에 대한 심사를 하게 된다. [표 10]에 초기 유동 평가의 체크리스트를 나타내었다.

4. 신제품 개발과 품질관리

개요

품질이나 비용은 설계에서 대부분이 결정된다고 할 수 있다. 부품개수가 많고 복잡하고 중량이 무거운 제품보다, 부품개수가 적고 간단한 구조의 제품 쪽이 비용도 적을뿐더러 기능 또한 안정적일 것이다.

여기에서 다루게 될 품질전개는 개발 및 설계의 초기부터 전개되는 모든 프로세스에서 품질을 확보하는 신제품 개발의 QA를 위한 구체적 방법을 제시하는 것이다. 즉 고객에게 만족을 줄 수 있는 설계품질을 설정하고 그 설계의 의도와 QA상의 포인트를 생산단계에서 전개해 나가기 위한 방법이라고 할 수 있다. 또한 설계의 검사에 해당하는 것으로 매우 중요하게 실시되고 있는 DR(Design Review)에서 불가 판정을 받는 일이 없도록 이 품질전개는 설계의 프로세스에서 설계품질을 확보해 나가기 위한 방법이기도 하다.

4. 신제품 개발과 품질관리

4 . 1. QFD란 무엇인가

품질기능전개(QFD)는 ‘고객의 요구사항들과 기대하는 사항들을 적당한 회사의 필요조건들로 변환하기 위한 계획을 세우는 과정’이라고 말할 수 있다. QFD의 의도는 ‘고객의 목소리를 상품개발 사이클의 전과정 속으로 반영시켜서 생산을 통해 시장에 반영하기 위한 것’이다.

품질은 고객들에 의해 정의된다. 고객들이 그들의 생활을 통해 느끼고 있는 제품의 가격이, 그들의 요구와 기대에 부합되는 만큼의 가치를 갖는 상품과 서비스를 원한다. QFD는 다른 말로 표현해서 ‘고객에 의해 유도된 상품개발’이라고도 표현할 수 있다. 결국 고객의 기대에 부응해서 인도된 상품은

① 전체적인 품질이 우수하고

② 고객에게 보다 큰 만족을 주며

③ 마켓 쉐어를 증가시킨다.

4. 신제품 개발과 품질관리

4 . 2_1. 품질의 집

QFD의 기본도구는 매트릭스이다. 매트릭스는 서로 다른 요소들의 몇 가지 서로 다른 리스트로 명확하고 간결하게 관련짓기 위해서 사용되는 도표이다. 그들은 고객의 목소리를 엔지니어링, 설계, 공정과 생산으로 전개하기 위해 QFD에서 사용된다. QFD의 기본 매트릭스는 [그림 9]에서 보는 바와 같은 품질의 집이다. 이 표가 품질의 집이라고 불리 우는데 왜냐하면 지붕의 형상을 하고 있는 삼각추의 매트릭스가 하나의 집을 닮은 도표를 만들기 때문이다.
품질의 집은 고려중인 상품을 계획하는데 있어서 필요한 일들을 열거하고 관리하는 운전자이다. 품질의 집의 기본은 고객의 요구 및 취향을 반영하여 제품을 설계해야 한다는 것에 두고 있으며 그렇게 함으로써 판매원, 설계자, 제조자들을 제품이 처음 입안되는 때부터 서로 밀접하게 일을 해야 한다.

품질의 집은 부서내의 기능적인 기획 및 부서간의 커뮤니케이션을 위한 방법을 제공하는 일종의 개념적 지도(map)이다. 그리고 서로 다른 문제점 및 책임을 가진 사람들이 매트릭스의 상관성 파악 및 이해를 통해서 설계 우선사항을 철저히 검토할 수 있다. 그러나 현대의 관리자들은 주로 회사 내에 있으며 판매원들은 그들만의 영역을 가지고 있고 엔지니어들도 마찬가지이다. 고객의 조사는 그들의 방법대로 책상위에서 수행될 것이고 개발계획은 그들의 제조 기술자들에게 인계된다.

그러나 통상적으로 관리적 기능은, 제품품질 및 공정품질 자체가 받는 코스트의 압박과 사기를 꺾는 환경발생 때문에 제대로 제조로 연결되지 않은 채 남아있게 된다. 품질의 집은 다음사항이 기록된 문서이다.

① 고객의 요구
② 목표들에 대한 경쟁적인 상태 및 고객인식의 품질특성
③ 생산요소나 대용 품질특성 사이의 상관관계
④ 품질목표 품질의 집의 구성요소를 간단히 표기하면 다음 [그림 10]과 같다.

4. 신제품 개발과 품질관리

4 . 2_2. 품질의 집

(1) 고객요구

고객이 원하는 것은 무엇인가? 이 품질의 집은 고객으로부터 시작되며, 고객의 목소리는 고객의 기대들이 반영된 ‘고객의 속성’이라는 용어로 표현되며 이것은 고객이 상품과 상품특성들을 묘사할 때 사용된다. 고객요구에는 이미 판매된 제품이나 향후에 판매 할 제품에 대해 고객들에 의해서 요구되고 기대하는 사항들을 작성한다.

(2) 품질특성

일반적으로 품질특성이란 것은 그 회사가 종래부터 갖고 있는 고유기술의 양에 따라 기술되는 내용이 규정된 것이다. 그러므로 그 대상이 되고 있는 제품이나 서비스가 어떤 품질요소로 성립되어 있느냐 하는 관점에서 파악하여 품질요소로 전개해 나가는 것이 이해가 쉽다. 즉 현상에서는 계측이 가능하지는 않지만 품질을 평가할 척도가 될 수 있는 요소를 말한다.

(3) 고객요구와 품질특성의 상관관계

고객요구와 품질특성의 관련성을 살펴본다. 여러 가지 고객요구가 다양한 품질특성을 나타낼 수 있는데 이들 간의 상호관련성 및 중요도 그리고 상호작용들을 비교하는 것이다. 상호관련성을 펴가하기 위한 기호와 뜻은 다음과 같다.
◎ 강한 상관관계(9점 또는 5점)
○ 보통 상관관계(3점)
△ 약한 상관관계(1점)

(4) 고객요구의 중요도 고객요구의 중요도는 고객들에게서 또는 시장조사를 통해서 팀원들이 직접 경험한 것을 기초로 해서 작성한다. 즉 고객의 요구속성에 대해 상대적인 중요도를 측정한다. 그리고 각각의 값은 10점 이내의 점수로 표시한다.

(5) 고객요구의 타사비교

고객요구의 타사비교는 경쟁사와의 경쟁상품에 대한 고객들이 인식하는 정도에 대해 상대비교를 말한다. 고객요구에 대한 경쟁사의 상대비교를 통해 고객이 원하는 것이 정확히 무엇인지를 이해하고 해석할 수 있도록 한다.

(6) 기획품질

고객의 요구에 만족하는 새로운 상품의 개발을 위한 일은 대개는 본질적인 기술의 분야에 속한다. 새로운 상품의 이미지가 충분히 명확하게 되었을 때 그것은 당연히 회사의 성격으로 변환된다. 따라서 클레임과 세일즈 포인트를 표시하고 고객요구 품질 웨이트를 산정한다. 고객요구 품질 웨이트는 타사와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 항목을 선정하고 나아가 고객의 요구하는 바에 대응 및 회사의 방침을 결정할 수 있게 해준다.

(7) 품질특성간의 상관관계

하나의 상품을 설계하고 제조하는 데는 동시에 달성할 수 없는 사항들이 많다. 이러한 사항을 해결하기 위하여 상관성 매트릭스를 사용한다. 이 상관성 매트릭스의 목적은 여러 가지의 품질특성간의 상관관계를 평가하기 위한 것으로 품질의 집 모양을 하고 있다. 여기에서 사용되는 기호와 뜻은 다음과 같다.
◎ 양의 상관관계가 큼
○ 양의 상관관계가 보통 × 음의 상관관계가 보통 ×× 음의 상관관계가 큼

(8) 품질특성의 중요도

품질특성의 중요도는 고객들에게서 또는 시장조사를 통해서 팀원들이 직접 경험한 것을 기초로 해서 그리고 각종 법규나 고객이 요구하는 조건을 고려하여 작성한다. 즉 고객의 요구속성을 변환한 품질특성에 대해 상대적인 중요도를 측정한다. 그리고 각각의 값은 10점 이내의 점수로 표시한다.

(9) 품질특성의 타사비교

품질특성의 타사비교는 경쟁사와의 경쟁상품에 대한 고객들이 인식하는 정도에 대해 품질수준을 상대비교를 한 것을 말한다. 고객요구에 대한 경쟁사의 품질과 상대비교를 통해 고객이 원하는 것이 정확히 무엇인지를 이해하고 해석할 수 있도록 한다.

(10) 설계품질

품질특성이 결정되고 나면 목표 값이 정해져야 한다. 그 목표 값은 고객요구와 기대치를 수치화한 것이며 설계팀이 수행해야 할 목표를 설정한 것이다. 이 품질특성 목표 값은 평가 결과에 대한 토대를 만든다. 그리고 목표 값은 각각의 품질특성에 대한 목표로서 무조건 높은 값을 설정해서 해결이 어렵도록 하는 것 보다는 자사의 실정에 맞는 정확한 방침에 의거한 목표를 설정해야 한다.

[boromu]

감사합니다.

[동백]

좋은 설명 감사합니다.

[종이호랑이]

좋은 자료 감사합니다.

[또또로]

유익한 자료 감사합니다.