브랜드 포트폴리오 전략

[전갈자리]

브랜드 포트폴리오 전략

데이비드 아커 지음 / 이상민 ․ 브랜드 앤 컴퍼니 옮김

제1부 브랜드 포트폴리오 전략이란 무엇인가?

브랜드 포트폴리오 전략

브랜드 포트폴리오 전략이란 브랜드 포트폴리오의 구조와 범위, 역할, 그리고 포트폴리오 브랜드(브랜드 포트폴리오상에서 역할이 규정된 브랜드) 간의 상호 관계를 구체화하는 방법이다. 브랜드 포트폴리오의 목표는 포트폴리오 내에서 시너지 효과, 레버리지, 그리고 명확성을 창출하며, 연관성을 유지하고, 차별적이고 활력을 제공하는 브랜드들을 개발하는 데 있다. 브랜드간의 관계로 구성된 포트폴리오 브랜드들은 비즈니스 전략을 지원하고, 각각의 차별적인 역할을 담당하고 서로 협력하여 작용해야 한다. 브랜드 포트폴리오 전략의 개발과 관리는 대부분 브랜드에 대한 의사 결정과 관련되어 있다. 건실한 브랜드 포트폴리오 전략을 개발하고자 한다면, 조직의 내부 구조는 포트폴리오의 구성에 영향을 미쳐서는 안 된다. 단지 고객에게 명확하게 어필할 수 있는지에 만 관심을 두어야 한다.

브랜드 포트폴리오 전략의 6가지 차원 : 브랜드 포트폴리오 전략은 다음과 같은 6가지 차원으로 규정할 수 있다. 첫 번째는 ‘브랜드 포트폴리오’ 그 자체로서 이는 브랜드 포트폴리오 목표를 달성하기 위해 필요한 브랜드 집합을 의미한다. 두 번째는 브랜드들의 다양한 역할을 구체화하는 ‘제품을 규정하는 역할’이고, 세 번째는 ‘포트폴리오 역할’이다. 네 번째는 브랜드들이 연관성을 갖는 제품 카테고리와 하위 카테고리, 그리고 브랜드간의 관계를 반영하는 ‘브랜드 적용 범위’이다. 또한 ‘포트폴리오 구조’는 브랜드간의 관계를 공식화하는 것이며, ‘포트폴리오 그래픽’은 브랜드가 자체적으로 또는 다른 브랜드에 비해 상대적으로 어떻게 표현되지는 나타내는 것이다.

- 제품을 규정하는 역할 : 고객들은 출시된 제품을 브랜드를 통해 식별하게 된다. 그러므로 제품 정의 역학을 통해 규정된 브랜드는 소비자의 관점을 반영하게 된다.

․마스터 브랜드(master brand) : 이 브랜드는 보증 받는 제품에 대한 판단 기준을 제공하는 1차적인 기준이 된다. 예를 들면 3M 애큐리본에서의 3M과 같이 대개 시각적으로 가장 앞에 위치한다.

․보증 브랜드(endorser brand) : 이것은 제품에 신뢰와 자산을 제공하게 된다. 예를 들어 제너럴 밀즈가 치리오스를 보증하는 것처럼 말이다. 보증 브랜드의 역할은 기업(흔히 메이커)을 대변하는 것이며, 보증 브랜드의 신뢰와 자산은 조직의 전통, 가치, 자원, 전략에 기반한 것이다.

․하위 브랜드(subbrand) : 다양하고 구체적인 제품과 시장 환경에 대응해야 하는 마스터 브랜드의 연상 이미지를 변화시키거나 강화하는 역할을 한다. 예를 들어 포르셰의 하위 브랜드인 카레라가 이에 해당된다. 하위 브랜드의 역할은 기존의 마스터 브랜드에 제품 특성이나 개성 요소를 추가함으로써 기존 마스터 브랜드와 구별되는 브랜드 이미지를 창출하여 특정 제품이나 세분 시장의 적용성을 높여 준다.

․주도자 역할(driver role) : 이것은 특정 브랜드가 구매 결정을 주도하고 사용 경험을 규정하는 정도를 말한다. 마스터 브랜드가 보통 지배적인 주도자 역할을 하지만, 보증 브랜드, 하위 브랜드 또는 심지어 ‘서술자 역할을 하는 브랜드(보통 기능적이고 설명적인 용어 - 예를 들어 제트 엔진이나 전자 제품, 백열전구와 같이 -로서 제품을 구체적으로 설명하는 역할을 수행한다)’나 2단계 하위 브랜드(즉 하위 브랜드의 하위 브랜드)도 강도는 다르지만 각각 주도자 역할을 담당하게 된다. 도요타 코롤라의 경우에 도요타는 코롤라보다 상대적으로 더 많은 주도자 역할을 하지만 도요타와 코롤라 모두 영향력을 갖고 있다.

브랜드 포트폴리오 목표 : 효과적이고 강력한 브랜드를 만드는 것이 가장 중요한 목표이지만, 브랜드 리더십을 창출하는 것 역시 중요한 목표다. 브랜드 포트폴리오의 목표는 보유 브랜드 간 시너지 효과를 창출하고, 브랜드 자산을 레버리지하며, 시장에서의 연관성을 유지하고 개발하기 위한 것이다. 또한 차별화되고 활성화된 브랜드를 지원하고 명확성을 획득하고자 하는 것이다. 브랜드 포트폴리오가 목표로 하는 시너지 효과는 전반적인 비즈니스 전략을 지원하기 위해 포트폴리오 내에서 자원을 효율적으로 분배하는 것이다. 특히 신생 사업 영역에서 중요한 역할을 담당하는 브랜드에는 추가적인 자원이 제공되어야 한다. 브랜드 포트폴리오 구축의 목표로서 강력한 브랜드를 확보하지 못한다면 파멸을 자초하게 될 수도 있다. 강력한 브랜드 제품을 만든다는 것은 차별화 포인트를 만들고, 브랜드 자산을 효과적으로 활용하는 것을 의미한다.

브랜드 관계 스펙트럼

목표를 달성하는 데 가장 효과적인 브랜드 포트폴리오를 만들기 위해서 가장 우선적으로 해야 할 일은 무엇인가? 그것은 기본적인 제품을 규정하는 역할 - 마스터 브랜드, 보증 브랜드, 하위 브랜드, 그리고 주도자 역할의 개념 -을 이해하는 것이다. 예를 들어 마스터 브랜드를 보증 브랜드로 사용하여 레버리지하거나, 혹은 하위 브랜드의 사용을 통해 새로운 환경에서 마스터 브랜드에 권한을 부여하는 것 등은 이런 수단들이 포트폴리오를 적용하고 비즈니스 전략을 실현시키는 데 어떻게 도움을 줄 수 있는지를 설명하는 사례들이다. 브랜드 관계 스펙트럼(brand relationship spectrum, 브랜드 관계를 이해하기 위한 기법)을 보다 잘 이해하고 활용하기 위해서는 4개의 기본 전략을 살펴보는 것이 중요하다.

- 개별 브랜드 전략 : 개별 브랜드 적용 전략은 기업 브랜드나 마스터 브랜드의 시장에 대한 영향력을 최소화하기 위해 여러 개의 독립적인 개별 브랜드를 운용하는 전략이다. P&G가 보유하고 있는 80개 이상의 주요 브랜드들은 P&G나 P&G가 보유한 다른 브랜드들과 아무런 관련성이 없는 개별적인 방식으로 운영되고 있다. 이러한 전략 아래에서는 다양한 사업 분야별로 개별적인 하나의 브랜드만을 레버리지하게 되므로 규모의 경제를 창출하는 효과는 감소하게 된다. 그러나 P&G의 개별 브랜드 적용 전략은 각 브랜드들이 보다 명확한 기능적 편익을 제공하고, 각 세분 시장의 목표 고객 집단들이 추구하는 요구를 효과적으로 충족시킬 수 있게 해주었다. 예를 들어 모발 보호 제품군에서의 P&G 브랜드 전략은 개별 브랜드 전략을 잘 설명해주고 있다.

- 보증 브랜드 전략 : 보증하는 브랜드는 보증 받는 브랜드(랑콤의 미러클 향수와 같은)에 대해 기업(메이커) 차원의 신뢰를 제공해 준다. 보증 받는 브랜드(미러클과 같은)는 보증하는 브랜드(랑콤과 같은)로부터 독립적이지는 않지만, 보증하는 브랜드와는 차별적인 제품 연상 이미지와 브랜드 개성을 개발하고 적용하는 데 충분한 독립성을 가지고 있다. 보증 브랜드는 어떠한 차별을 만드는가? 영국에서 실시된 과자 제조 업체 브랜드에 대한 연구 결과는 기업 차원의 브랜드 보증(기업 브랜드, 메이커 브랜드)이 수익 창출에 확실히 도움이 된다는 실증적인 자료라고 할 수 있다. 연구 결과 보증 브랜드는 확실히 효과적이며, 최고의 보증은 제품군 내에서 신뢰성을 가진 기업(메이커) 이미지를 통해서 발생된다는 것이다. 보증 브랜드 전략이 효과적으로 운영되기 위해서는 기업 브랜드의 역할을 이해해야 한다. 강력한 보증 브랜드 전략은 보증하는 브랜드를 시각적으로 분명하게 전달하는 전략이다. 그러므로 강력한 보증 브랜드는 제품 - 시장 환경에서 신뢰를 구축하게 되고 적절한 연상 이미지를 보유하게 된다.

- 하위 브랜드 전략 : 또 하나의 강력한 브랜드 포트폴리오 전략 수단은 하위 브랜드를 적용하는 것이다. 하위 브랜드는 매우 광범위한 영역에 어필해야 하는 마스터 브랜드가 목표 세분 시장에 효과적으로 접근할 수 있도록 지원해 주는 역할을 한다. 하위 브랜드의 또 다른 잠재적인 기능은 새로운 제품이 신기하고 뉴스거리가 될 만하다는 것을 알려주는 것이다. 인텔은 새로 개발한 칩이 획기적으로 업그레이드된 새로운 세대의 제품임을 알리기 위해 펜티엄이라는 하위 브랜드를 개발했다. 하위 브랜드는 보증 받는 브랜드와 보증하는 브랜드의 관계(설사 강력한 보증 관계라 하더라도)보다 마스터 브랜드와 더 밀접한 관계를 갖는다. 하위 브랜드가 마스터 브랜드와 같은 수준의 주도자 역할을 담당하는 경우에는 공동 주도자 역할을 한다고 할 수 있다. 또 하위 브랜드가 지배적인 주도자 역할을 하는 경우가 있는데, 이때는 더 이상 하위 브랜드가 아니라 보증 브랜드가 되는 것이다.

- 단일 브랜드 전략 : 단일 브랜드(branded house) 전략에서는 마스터 브랜드가 일차적인 주도자 역할에서 지배적인 주도자 역할로 이동하게 된다. 단일 브랜드 적용 전략의 목적은 강력한 기존 브랜드를 레버리지하면서 새로운 제품에 대한 투자를 최소화하는 것이다. 단일 브랜드를 적용하여 성공한 것으로 알려진 나이키가 만약 복수의 브랜드 플랫폼을 적용했다면 보다 쉽게 브랜드를 관리할 수도 있었다고 판단된다. 단일 브랜드 적용 전략은 만약 브랜드 파워가 약해지면 판매와 수익에 상당한 영향을 미치게 된다. 다시 말해 브랜드가 성장을 멈추고 브랜드 자산이 부정적으로 전환되면, 이를 다시 복구하기가 매우 어렵다. 그러나 단일 브랜드 전략은 ‘브랜드 아키텍처(brand architecture)' 전략의 3가지 목표인 명확성, 시너지 효과 그리고 레버리지를 창출하는 데에는 아주 효과적이다. 따라서 신규 브랜드를 출시하기 위한 전략으로, 단일 브랜드 전략은 필연적인 브랜드 적용 방법이다.

각각의 브랜드가 처해 있는 시장 환경이 서로 다르기 때문에 신제품(혹은 새롭게 변신하는 브랜드)의 경우에 어떠한 아키텍처 전략을 어느 시기에 사용해야 하는지를 일반화시키는 것은 상당히 어려운 일이다. 거의 모든 기업들은 브랜드 관계 스펙트럼상에 있는 4가지 브랜드 적용 방법을 혼합하여 사용한다. 이러한 사실은 모든 브랜드를 통합할 수 없는 하나의 브랜드 집(house)을 만드는 것보다는 모든 하위 브랜드와 브랜드가 모여 사는 브랜드 마을(village)을 만드는 것이 더 적합하고 생산적이라는 것을 의미한다.

브랜드 포트폴리오 의사 결정을 위한 정보들

모든 브랜드 포트폴리오 결정에 있어서 가장 기본적인 정보는 브랜드 자산과 아이덴티티이다. 브랜드 자산은 어떤 포트폴리오 전략이 최적의 전략인지, 또는 가능한 전략인지를 결정하는 데 영향을 미친다. 브랜드 아이덴티티 역시 브랜드 자산만큼 중요하다. 포트폴리오 내에서 브랜드는 브랜드 아이덴티티를 반영하는 역할을 해야 한다. 브랜드 아이덴티티가 곧 그 브랜드의 미래이기 때문이다. 또한 신뢰성이 두드러지게 나타나는 브랜드는 단독으로 사용하기보다는 보증 역할을 하는 것이 더 적합할 것이다. 또한 브랜드 포트폴리오는 브랜드 자산을 증대시키거나 피해를 줄 수도 있으며, 아이덴티티를 실현시킬 수 있는 능력에 영향을 미칠 수도 있다. 포트폴리오 전략을 통해 각 기업은 자산과 성공의 기회를 확보할 수 있는 적절한 상황에 브랜드들을 배치해야 한다. 상당한 브랜드 구축 자원이 있다고 해도 각 브랜드들이 적합하지 않은 상황에 있다면 성공의 기회는 잡을 수 없을 것이다. 브랜드 자산, 아이덴티티, 포지셔닝 전략을 제대로 알아야 상황이 적합한지 아닌지를 확실하게 판단할 수 있다.

브랜드 포트폴리오 전략에 필요한 네 번째 정보는 브랜드 포트폴리오 진단이다. 이것은 현재의 브랜드 포트폴리오를 비판적으로 검토하고 문제점과 이슈를 정확히 밝혀내는 체계적인 방법을 제시해 준다. 아울러 이를 통해 추가적인 분석과 해결 프로그램을 수립할 수 있게 만들어 준다. 이를테면 새로운 제품 - 시장으로의 확장에 관한 비즈니스 전략 결정이나 앞으로 진출할 가장 중요한 사업을 밝혀내는 것, 또는 브랜드의 재활성화와 관련된 핵심 이슈를 짚어내는 것이 중요하다. 브랜드 진단의 목적은 바로 핵심 이슈에 집중하기 위해서다. 브랜드 포트폴리오의 관리는 브랜드 관리의 구조와 시스템에서 시작된다. 한 명 또는 그룹이 각각의 브랜드를 관리하는 것이 가장 좋다. 아울러 모든 브랜드에 걸쳐 공유할 수 있는 브랜드 기획 시스템을 보유해야 한다. 브랜드 관리자로 가장 적합한 사람은 CEO나 고위층의 경영진이다. 만약 그렇지 않은 경우에 브랜드 관리자나 관리팀은 CEO로부터 가시적인 지원을 받아야 한다. 일반적으로 브랜드 관리는 - 명확히 말해서 브랜드 포트폴리오 관리 - 브랜드 차원의 논의 대상도 아니며, 마케팅 차원의 논의 대상도 아닌 조직적인 차원의 문제이다.

제2부 브랜드 연관성, 차별화, 활력 창출하기

브랜드 연관성 창출하기

고객과 브랜드간의 연관성은 다음의 두 가지 조건이 충족될 때 가능해진다.

․속성이나 용도, 사용자 집단 또는 다른 차별화된 특성의 조합을 통해 규정된 제품 카테고리나 하위 카테고리에 대한 고객의 지각된 요구나(needs) 욕망(desire)이 충족될 경우

․고객들이 제품 카테고리나 하위 카테고리와 관련하여 고려하는 대상, 즉 구매 고려군 중에 브랜드가 포함되어 있는 경우

대부분의 브랜드 관리는 고려되는 브랜드들 사이에서 차별성을 획득하는 데 초점이 맞춰져 있다. 이것은 브랜드 관계의 기초를 제공하는 브랜드에 대한 선호와 호감을 획득하기 위한 것이다. 차별성을 확보하기 위해서는 자원과 통찰력이 필요하지만, 현실적으로 많은 기업들의 경우 이 중 한가지 이상이 결여되어 있다. 그러나 연관성이 없는 차별성과 선호는 아무런 가치가 없다. 가장 비극적인 것은 브랜드에 할당된 중요한 자원을 이용해 차별화를 훌륭하게 달성하고도 연관성 문제 때문에 결국 모든 것이 헛수고가 되고 마는 경우이다. 롤스로이스와 같이 - 매우 차별화되어 있지만 너무 소수의 구매자를 보유한 브랜드 - 최고급 시장을 목표로 한 브랜드를 생각해보라.

연관성을 창출하고 유지하기 위한 전략들 : 브랜드 연관성을 유지하는 기업의 능력은 시장 트렌드에 대한 기업의 반응에 따라 다르다. 트렌드(trend)를 무시하는 기업과는 달리 트렌드 반응자와 트렌드 주도자는 역동적인 시장에 전략적으로 반응한다. 트렌드 주도자가 되려면 브랜드를 적용하기 이전에 시장 진입 시점과 기업 자원 모두를 적절하게 확보해야 한다. 트렌드 주도자는 실제로 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 정의하고 창출하는 데 참여하는 기업을 말한다. 기업은 강력한 존재가 되거나 아니면 그렇게 되기 위한 잠재력을 가지고 있어야 한다. 어떤 경우이든 기업은 새로운 제품 개발을 위한 실질적인 수단을 가지고 있어야 한다. 또한 기업은 새로운 시장을 발견함으로써 얻게 되는 최초의 이점을 적극적으로 관리하여 안정적인 포지션을 확보해야 한다. 이 모든 것은 확장된 브랜드 구축 활동에 대한 지각과 자원을 필요로 할 뿐 아니라 브랜드 구축을 위한 기업의 능력을 필요로 한다.

1990년대 중, 후반에 걸쳐 많은 기업들은 인터넷과 신흥 비즈니스 네트워크 시장에서 연관성을 창출하기 위해 엄청난 노력을 기울이기 시작했다. 이때 IBM은 e비즈니스 영역에서 트렌드 주도자였다. IBM은 다른 모든 사업 영역과도 이것을 연관시켰다. IBM은 또 다른 하위 카테고리인 e비즈니스 온 디맨드를 만들어 냈다. 더불어 IBM은 고객의 요구를 즉시 충족시킬 수 있는 민첩한 제품과 서비스를 회사 전체에 도입했다. 이와 비슷한 전략을 구사하는 경쟁사들은 여전히 연관성 문제로 고심하고 있었다. 제품 카테고리나 하위 카테고리에 적용되는 라벨은 연상을 적극적으로 관리할 수 있다는 측면에서 브랜드와 매우 유사한 역할을 한다. IBM은 e비즈니스라는 라벨을 확보하기 전까지 네트워크 컴퓨터의 개념을 정착시키는 데 어려움을 겪었다. 연관성에 있어서 라벨의 중요성을 실험적으로 입증한 사람은 소비자 행동 연구가 미타 수잔(Mita Sujan)이다. 그녀는 셔터 속도, 조리개 모양 그리고 필름 로딩 등을 포함하는 5가지 차원을 중심으로 35mm 리플렉스 카메라와 110mm 카메라를 비교해 설명했다. 소비자들은 35mm라는 라벨이 붙은 카메라를 고품질 카메라로 인식했다. 이 라벨을 110mm 카메라에 붙여 놓았을 때조차 소비자들은 이것을 고품질 카메라라고 느꼈다. 이 실험은 라벨이 상세한 사실 정보를 제공하는 것 이상의 영향력을 가지고 있다는 사실을 보여준다.

연관성에 중점을 둘 것인가, 현실에 충실할 것인가? : 시간이 흐름에 따라 일관된 메시지 및 확실한 초점을 유지하는 전략과 연관성을 창출하고 적용하며 유지하기 위한 전략 사이에는 비즈니스 전략과 브랜드 전략 모두에 있어 자연스런 긴장이 형성된다. 전자의 방법은 일시적인 유행이나 경쟁사의 시장 진입에 흔들리지 않고 제품과 프로세스를 향상시키기 위해 지속적으로 투자하는 전략이다. 할리 데이비슨, 애플 그리고 사우스웨스트와 같은 강력한 브랜드들이 이러한 전략을 적용해 왔다. 후자의 방법은 변화하는 상황에 적응하기 위한 유연성을 가지는 것이다. 이것은 단순히 적응하는 데 그치지 않고 리더가 되기 위한 의지와 기업가 정신을 기르는 전략이다. 이러한 전략을 대표하는 강력한 브랜드가 바로 나이키, 메르세데스, 그리고 크래프트이다. 기업은 확실하게 초점을 유지해야 하는 한편 변화하는 시장에서 연관성을 충분히 창출하거나 유지할 수 있도록 하위 브랜드와 보증된 브랜드를 활용해야 한다.

결과적으로 전략적인 초점을 계속 유지하면서도 변화에 적절히 적응할 수 있는 방법도 얼마든지 가능하다. 현재의 브랜드 포트폴리오가 보증된 브랜드와 하위 브랜드만으로는 불충분한 경우, 브랜드 포트폴리오 전략은 적절한 가이드 역할을 해줄 수 있다. 새로운 조직 자원과 기술이 필요할 경우 제휴와 공동 브랜드 전략이 하나의 대안이 될 수 있다. 좀더 궁극적인 대안으로는 새로운 브랜드나 새로운 브랜드 플랫폼을 구축하는 방법도 있다. 거의 모든 브랜드들이 더 많은 차별화와 활력을 필요로 한다. 오랜 기간 동안 적극적으로 관리되어 온 브랜드화된 차별화 요소는 더욱 효율적으로 보호될 수 있다. 존 디어(John Deere), AT&T, 캠벨, 뱅크 오브 아메리카, IBM 같이 오랜 전통을 가진 시장 선도 브랜드들은 브랜드화된 활력 요소가 더욱 필요하다. 신뢰, 품격, 전통이라는 강력한 자산이 역설적으로 브랜드를 구식으로 느껴지게 만들기 때문이다.

브랜드화된 차별화 요소 : 브랜드 자산에 대한 세계적인 조사인 BAV는 4가지 핵심적인 차원, 즉 차별성(지각된 뚜렷한 차이점), 연관성(개별적인 적합성), 존중성(지각된 품질과 평판의 증가 정도), 지식(인지도와 이해도)을 중심으로 브랜드 자산을 측정한다. 브랜드의 역동성을 연구하기 위해 BAV의 데이터베이스를 활용해 보면, 차별화가 핵심적인 역할을 하고 있다는 사실을 발견하게 된다. 브랜드화된 차별화 요소란 브랜드화된 제품의 차별점을 창출해 주며, 고객에게 의미 있고, 장기간 적극적인 관리를 받을 만한 브랜드화된 편익, 제품 구성 요소, 서비스 또는 프로그램이다. 그렇다면 왜 굳이 그것들을 브랜드화해야 하는가? 그 이유로는 몇 가지가 있는데, 그 대부분은 브랜드가 지니는 기본적 가치와 연결되는 것이다. 브랜드는 기본적으로 신뢰를 더해 주고, 기억을 돕고, 커뮤니케이션을 지원하며 실제적인 경쟁 우위를 창출하기 위한 차별화의 기초를 제공할 수 있다. 아마존(Amazon)은 강력한 제품 특성을 개발했지만 - 고객의 구매 경력 또는 유사한 제품을 구매한 사람들의 구매 이력에 대한 분석을 통해 고객이 추가로 관심을 가질 만한 책이나 다른 아이템을 추천해 주는 능력 - 이러한 특성을 브랜드화시키지 못했다. 아마존은 황금 같은 기회를 놓쳤다. 그들은 똑같은 실수를 되풀이하지 않기 위해서 원 클릭(One-Click)을 브랜드화했다. 이제 원 클릭은 복잡한 시장에서 아마존을 정의하는 핵심적인 역할을 수행하는 브랜드화된 서비스로 자리잡고 있다.

브랜드화된 활력 요소 : 대부분의 브랜드에 생동감을 더욱 강화할 필요가 있다는 믿을 만한 근거가 있다. 특히 미래 비즈니스의 활력의 근원인 젊은층을 대상으로 하는 세분 시장에서는 더욱 그러하다. 브랜드가 활력을 잃기 시작하면 그 브랜드는 소비자들의 구매 고려군에 포함되지 않는다. 소비자들이 브랜드뿐만 아니라 제품 카테고리에 대한 관심조차 거의 없을 때, 브랜드를 어떻게 활성화하겠는가? 최상의 해결책은 판매하는 제품이나 서비스 자체를 부분적으로 바꾸기보다는 활력을 보유한 또 다른 브랜드를 사용하는 것이다. 그리고는 마스터 브랜드 또는 하위 브랜드에 활력을 부여하기 위해 이러한 ‘브랜드화된 활력 요소’를 사용하는 것이다. 브랜드화된 활력 요소란 목표 브랜드에 의미 있는 연상 이미지를 강화시키고 활력을 제공하며, 장기간 적극적으로 관리될 수 있도록 목표 브랜드에 브랜드화된 활력 요소와 연상 이미지를 제공하는 브랜드화된 제품, 프로모션, 스폰서십, 심벌, 프로그램 또는 그 밖의 실체를 말한다. 왜 활력 요소를 브랜드화해야 하는가? 브랜드만 가지고서는 효과적으로 브랜드 이미지를 강화할 수 없다. 대신 자원의 투자를 수반하는 가치 있는 활력 요소를 브랜드화한다면 보다 더 효과적으로 레버리지를 창출할 수 있을 것이다.

브랜드화된 차별화 요소와 활력 요소 관리하기 : 브랜드화된 차별화 요소와 활력 요소는 목표 브랜드와 연결되어야 한다. 이러한 연결이 이루어지기 위해서는 브랜드 구축 자원과 관리가 필요할 수 있다. 전략을 세우고 장기적인 비전을 가져라. 브랜드 구축 비용이 그것을 가치 있게 만들기에는 너무도 짧은 기간에 소모되는 데 반해 브랜드화된 차별화 요소와 활력 요소는 비교적 긴 시간 동안 효과를 누릴 수 있다. 만약 어떤 브랜드에 브랜드화된 차별화 요소가 필요하고, 이를 개발하기에는 너무 많은 시간과 비용이 드는 경우에는 다른 기업으로부터 그러한 요소들을 ‘빌려’오거나 ‘임차’할 수 있다. 이러한 작업은 바로 브랜드 제휴와 관련된 것이다.

전략적 자산 이용하기 : 브랜드 제휴

오늘날과 같은 역동적인 상황에서 모든 기업들은 시장 변화, 브랜드화된 활력 요소 또는 차별화 요소를 긴급히 적용해야 할 필요성과 관련하여 자주 어려움에 직면한다. 그럼에도 여전히 많은 기업들이 적시에 대응하기 위한 자원, 능력, 프로그램 또는 브랜드가 부족한 상황이다. 해결책은 브랜드 제휴를 통해 두 회사의 자원과 브랜드 강점에 기반한 즉각적이며 믿을 수 있는 공동 브랜드를 만들어 내는 것이다.

공동 마스터 브랜드 제품 : 공동 마스터 브랜드(co-master brands)는 두 브랜드가 모두 저명한 인지도를 가지고 제공물에서 주요한 주도자 역할을 하므로 두 브랜드 파트너가 동시에 마스터 브랜드 역할을 하게 된다. 공동 마스터 브랜드는 그 브랜드의 연상 이미지가 풍부하기보다 오히려 상호 보완적일 때 차별점을 가진 제품을 만들어낼 수 있다. 코닥(Kodak)이 실시한 리서치는 이러한 사례를 잘 보여주고 있다. 만약 어떤 엔터테인먼트 기기가 있다고 가정할 때 응답자 중 20%는 코닥이라는 이름이 붙은 제품을 사겠다고 대답했고, 또 20%는 소니 브랜드가 붙은 제품을 사겠다고 대답했다. 하지만 이 두 가지 이름이 모두 붙어 있는 제품을 사겠다고 응답한 예상 고객은 무려 80%에 이르렀다. 공동 마스터 브랜드는 새로운 제품 - 시장으로 진입하기 위한 한 가지 방법이 될 수 있으며, 새로운 브랜드를 만들거나 기존의 브랜드를 확장하기 위한 대안이 될 수 있다. 공동 마스터 브랜드는 2개의 마스터 브랜드와 공동 브랜드라는 3개의 브랜드를 포함한다. 성공시키고자 하는 공동 브랜드와 두 파트너 브랜드의 연상 이미지 및 신뢰성은 시장에서 그 존재를 폭 넓게 정의해 준다. 좋은 제휴 파트너는 몇 가지 특성을 가지고 있다. 첫째, 브랜드 아이덴티티와 포지셔닝 전략을 돕는 연상 이미지를 가지고 있다. 둘째, 흥미로우며 참여적이고 혼란스럽지 않은 프로모션을 이끌 수 있다. 셋째, 프로모션 비용을 더욱 절감하게 만들어 줄 자원과 능력을 제공해 준다.

제3부 브랜드 자산 레버리지하기

신제품 - 시장으로의 브랜드 레버리지

대부분의 조직은 성장하길 원하며 성장을 필요로 한다. 조직의 성장을 위한 한 가지 방법은 새로운 제품 - 시장에 진입할 수 있도록 브랜드 자산을 활용하는 것이다. 브랜드를 확장할 때에는 새로운 제품 - 시장뿐 아니라 현재의 브랜드 상황, 포트폴리오 내에서의 브랜드 역할, 그리고 포트폴리오 구조에 영향을 미치는 새로운 브랜드 환경을 고려할 필요가 있다.

신제품으로 브랜드 레버리지하기 : 브랜드를 확장하는 데 있어서 가장 먼저 결정해야 할 사항은 어디로 확장할 것인지를 판단하는 것이다. 두 번째 의사 결정은 어떤 브랜드 전략을 사용해야 하는가이다. 브랜드는 강한 하위 브랜드나 보증된 브랜드를 통해 확장할 수 있다. 궁극적으로 기존의 브랜드가 적합하지 않다는 판단이 서면, 제안된 신제품을 위해 새로운 브랜드를 개발할 수도 있을 것이다. 가장 확실한 확장 방향을 찾기 위해서는 먼저 브랜드가 가치를 부가해 줄 수 있는 부분이 어디인지를 검토해야 한다. 확장과 관련한 소비자 조사는 도움을 줄 수 있다. 첫 번째 단계는 브랜드와 관련된 연상 이미지를 이해하는 것이다. 두 번째는 후보자가 될 수 있는 적합한 제품 카테고리를 규명하는 것이다. 세 번째는 후보로 올라 있는 제품 카테고리의 사업 매력도를 평가하는 것이다. 네 번째는 몇 가지 신제품과 포지셔닝의 대안들을 고려해 보는 것이다. 확장에 관한 탐색을 하는 목적은 브랜드에 적합하며 가치를 부가해 주는 제품 카테고리를 파악하기 위해서이다.

궁극적으로 기업은 특별한 신제품과 포지셔닝 전략을 가지고 시장에 진입해야 할 것이다. 확장 컨셉을 반드시 검증해야 한다. 핵심은 어떻게 고객에게 제품을 궁극적으로 노출시킬 것인지에 관해 가능한 한 근접한 컨셉을 만들어내는 것이다. 만약 광고와 포장을 할 수 없는 경우라면 컨셉을 보다 상세히 설명해야 한다. 브랜딩 옵션 역시 동시에 검증을 해야 한다. 확장된 제품들은 브랜드 전략을 필요로 한다. 브랜드 관계 스펙트럼의 4가지 선택 대안(그리고 그것들의 변형 대안들) 중 신제품에 어떤 것을 적용할 것인지, 최상의 브랜드 확장을 위해서 어떤 브랜드 대안을 선택해야 하는지는 다음과 같은 3가지 질문에 따라 달라진다.

․브랜드가 확장을 강화시켜 줄 것인가?

․확장이 브랜드를 강화시켜 줄 것인가?

․새로운 브랜드를 출시해야 할 불가피한 이유가 있는가?(그것이 독립 브랜드이든 보증된 브랜드이든 하위 브랜드이든 간에)

앞의 두 질문은 브랜드가 레버리지될 때 어떤 일이 발생할 것인가에 초점을 맞추고 있다. 양 방향에 있어 영향력의 크기와 본질은 브랜드 자산의 강도뿐만 아니라 새로운 상황에 있어서의 브랜드 적합성과 신뢰도에 따라 달라질 것이다. 세 번째 질문은 확장을 고려할 때 그 선택 대안으로 새로운 브랜드도 신중히 검토해야 한다는 것을 반복해서 강조한 것이다.

계열 브랜드 플랫폼 만들기 : 보다 전략적인 브랜드 전략은 브랜드 확장보다는 계열 브랜드 플랫폼을 구상하는 것이다. 계열 브랜드 플랫폼(range brand platform)은 계열 브랜드(즉 제품군들을 아우르고 있는 브랜드에 의해 만들어진다. 계열 브랜드의 아이덴티티는 여러 제품 카테고리에 적용할 수 있는 차별화된 연상 이미지를 포함한다. 예를 들어보자. 도브의 계열 브랜드 플랫폼은 비누, 세제, 바디 워시, 훼이셜 폼, 데오도런트, 그리고 헤어 케어에서의 차별점을 창출하기 위해 ‘모이스처라이저’라는 연상 이미지를 사용한다. 계열 브랜드 플랫폼은 전략적이고 제품 카테고리를 그룹핑하는 데 초점이 맞추어져 있으며 장기적인 관점을 가지고 있다.

브랜드 플랫폼을 만들어야 할 여러 가지 동기가 있다. 전략적으로 이러한 개념은 기업 전략에 일관성과 구조를 제공할 수 있다. 계열 브랜드는 제품 - 시장 범위를 정의해 준다. 그리고 그 브랜드 아이덴티티는 가치 제안을 제공해 주며, 브랜드 강점은 핵심 자산이 될 것이다. 두 번째 동기는 강력한 브랜드를 쉽게 레버리지해 준다는 점이다. 브랜드 플랫폼 전략은 종종 보다 큰 사업 기반을 창출할 뿐만 아니라 보다 강력한 브랜드를 낳기도 한다. 세 번째 동기는 경제성이다. 브랜드 플랫폼은 브랜드를 구축하는 데 드는 비용을 효과적으로 절감할 수 있는 기회를 제공한다. 마지막으로 브랜드 플랫폼은 제품군을 확실히 파악할 수 있는 노출과 사용 기회를 증가시킴으로써 이에 기반한 소비자와의 관계를 보다 폭 넓고 풍부하게 형성할 수 있다. 계열 브랜드 플랫폼은 다양한 브랜드 포트폴리오 형태로 존재할 수 있다. 성공적인 기업들은 거의 복수의 브랜드 플랫폼을 가지고 있고 그 중 일부는 계열 브랜드이다. P&G는 그들의 강점과 전략적 유연성을 높여주는 80개 이상의 브랜드 플랫폼을 가지고 있다. 또 다른 기업은 일련의 보증인 계열 브랜드 플랫폼(endorser range brand platform)을 발전시켜 왔다. 예를 들면 마이크로소프트는 마이크로소프트라는 보증인이 모든 제품을 포괄하고 있다. 여기서 마이크로소프트사의 보증은 크고 성공적이며 영속성을 지닌 회사가 그 제품을 지원할 것임을 의미하는 것이다.

제4부 브랜드 포트폴리오 초점과 명확성 달성하기

기업 브랜드의 레버리지

기업 브랜드(corporate brand)는 제품(또는 서비스) 브랜드 - 즉 고객이 구매하고 사용하게 될 브랜드 - 가 규정하고 있는 제품 및 서비스를 전달하고 후원하게 될 회사라고 정의할 수 있다. 기업 브랜드가 보증인 역할로 사용될 때는 코트야드(by Marriott)나 MSN(by Microsoft), 더 라이온 킹(by Disney)의 경우에서처럼 일반적으로 제품 브랜드와는 다르게 사용될 것이다. 기업 브랜드는 조직을 반영하는 것이므로 제품 및 서비스 속성뿐만 아니라 조직적인 특성을 개발하고 레버리지 할 수 있는데 기업 브랜드가 직면하는 대부분의 개념, 위험 그리고 기회 등은 조직 브랜드(organizational brand)에도 적용된다. 조직 브랜드는 기업체보다는 독특한 조직체를 의미하는 것이다. 쉐라톤 호텔은 스타우드사가 보유하고 있는 몇몇 브랜드 중 하나이기 때문에 기업 브랜드가 아니며 조직 브랜드이자 서비스 브랜드라고 할 수 있다.

왜 기업 브랜드를 레버리지하는가? : 기업 브랜드는 제품은 물론이고 조직을 명시적이고 확실하게 나타내 주기 때문에 특별하다. 기업 브랜드는 주도자 또는 보증 브랜드로서 브랜드 구축을 도울 수 있는 많은 특성과 프로그램을 보유하게 될 것이다.

첫 번째, 기업 브랜드는 조직과 관련된 연상 이미지들에 있어서 잠재적으로 차별화를 모색할 수 있다. 특히 제품이 비슷할 경우 고객의 입장에서는 조직별로 인식하는 것이 더 편할 수도 있을 것이다.

두 번째, 기업 브랜드는 브랜드화된 활력 요소를 위한 조직 프로그램을 주도적으로 실시할 수 있다. 공공 프로그램과 주요한 후원은 보통 조직을 확장하게 되므로 이와는 연관성이 약할 수 있는 제품 브랜드보다는 기업 브랜드가 이를 실행해 나가는 데 더 나은 위상에 있다.

세 번째, 기업 브랜드의 연상 이미지들은 믿음, 호감 그리고 인식된 전문성을 기반으로 신뢰성을 제공할 수 있다.

네 번째, 제품 및 시장 전반에 걸쳐 기업 브랜드를 레버리지하는 것은 브랜드 관리를 더 쉽고 효과적으로 만들어 줄 것이다. 더욱이 기업 브랜드를 중심으로 한 좋은 브랜드 구축 프로그램들은 조직 전반에 걸쳐 보다 레버리지될 수 있을 것이다.

다섯 번째, 기업 브랜드 아이덴티티는 조직의 임무, 목표, 가치 그리고 문화 등을 지원하고 또 지원 받을 것이기 때문에, 기업 브랜드가 관련될 때 내부적으로 브랜드를 구성원들에게 전환시키기가 더욱 쉬워질 것이다. 기업 브랜드는 기업의 목표와 가치를 고객들에게 표현해야만 하는 직원, 소매상 등에게 이러한 요소들을 명확하게 설명해 주는 데 있어서 핵심적인 역할을 할 수 있다.

여섯 번째, 기업 브랜드는 제품 브랜드와는 별개로 고객 관계를 위한 메시지 및 기초를 제공할 수 있다. 특히 신뢰할 수는 있으나 지루하게 인식되는 크고 잘 정립된 브랜드의 경우에 더욱 효과적이다.

일곱 번째, 기업 브랜드를 활용하는 또 다른 이유는 잠재 구성원과 소매상, 그리고 투자자와 같은 이해 관계자들에 대한 커뮤니케이션 노력을 지원하기 위해서이다.

마지막으로, 기업 브랜드는 궁극적인 단일 브랜드를 제공하며 하나의 브랜드를 활용해 모든 효율성을 포착한다.

하나의 모(母)브랜드가 존재한다면 제한된 브랜드 구축 자원이 덜 분산될 것이고 시장에서의 브랜드 목소리 또한 더 강력해질 것이다. 기업 브랜드는 확장 상황을 조절하기 위해 몇몇 하위 브랜드 및 보증된 브랜드를 활용하며 그 임무를 이끌어 나갈 정말 강력한 선택안이다. 그러나 이렇게 하기 위해서는 연관성 유지, 가치 제안의 창출, 부정적인 연상 이미지 관리, 상이한 상황에서의 기업 브랜드의 적응, 기업 브랜드 아이덴티티의 형성이라는 여러 가지 심각한 당면 과제들을 해결해야 한다. 기업 브랜드는 궁극적인 단일 브랜드이며, 단일 브랜드로서의 이점뿐만 아니라 조직을 대표하는 브랜드라는 사실과 결합된 모든 이점을 보유하고 있다. 그러나 기업 브랜드가 주도자 역할을 하는 제품의 마스터 브랜드로서 항상 적합한 것은 아니다. 일반적으로 기업 브랜드로 여러 가지 당면 과제를 처리하는 데 어려움이 있을 때, 그 레버리지 잠재력은 제한될 것이며 따라서 다른 브랜드 플랫폼을 필요로 하게 될 것이다.

기업 브랜드 네임 변경하기 : 기업 브랜드의 이미지와 고객 관계는 그 브랜드에 포착되어 있으며 이는 다시 브랜드 네임에 의해 표현된다. 기존의 기업 브랜드 네임이 부적절하거나 불리하다면 이러한 문제 상황을 해결하기 위해 하위 브랜드, 보증된 브랜드 또는 신규 브랜드를 활용함으로써 대안을 강구할 수도 있다. 기업 브랜드 네임의 교체는 최후의 수단인 것이다. 브랜드 네임을 변경하는 것은 때때로 매력적으로 보일 수 있다. 그러나 너무도 일반적인 3가지 착각을 경계하라. 첫 번째는 이름 변경 그 자체가 연상들을 변화시킬 것이라는 착각이다. 그보다는 모든 연상을 지닌 브랜드는 오히려 그것이 어떻게 명료하게 표현되고, 어떻게 실행되며, 어떻게 브랜드 자산에 연계되느냐와 같은 새로운 비즈니스 전략에 의해 주도될 것이다. 두 번째는 더 좋은 이름을 찾아낼 수 있을 거라는 착각이다. 마지막 착각은 합리적인 예산으로 자산을 발전시키고 새로운 이름으로 전이할 수 있다고 생각하는 것이다. 닷선(Datsun)이 닛산(Nissan)으로 이름을 변경했다는 사실을 알리기 위해 1980년 초반에 2억 달러(그 당시에는 상당히 많은 돈이었다)를 쓴 후 4년이 지나고, 닷선 브랜드가 사라진 뒤에도 여전히 이 이름은 닛산만큼 강력한 브랜드였다. 이는 정말 경각심을 일깨우는 사례라 할 수 있겠다.

초점과 명확성 창출하기 : 지나치게 많은 브랜드를 가진 포트폴리오는 전략적 브랜드의 자산 및 시장 점유의 손실을 초래할 수 있는데, 그것은 중요성이 낮은 브랜드들이 브랜드 구축을 위한 자금과 더 나쁘게는 경영 능력까지 흡수해 버리기 때문이다. 특히 분권화되고 기업화된 조직일수록 브랜드와 하위 브랜드를 많이 만들어내는 경향이 있다. 이는 브랜드확립 노력을 물거품으로 만드는 결과를 초래할 수 있다. 그러므로 제품의 초점과 명확성을 높이기 위한 브랜드 결합 및 제거가 필요하다. 예를 들어 캐논은 수많은 카메라의 옵션들을 단순화시키려고 노력해 왔다. 일반 소비자들의 경우 선택 사양과 사용 경험을 단순화하는 것만으로도 혼란이 현저히 줄어들며 구매 욕구가 더 증대될 수 있기 때문이다.

선택안을 단순화시켜 명확성 창출하기 : 명확성을 확보하려면 브랜드 포트폴리오 구조를 어떻게 정비해야 하는가? 첫 번째 접근 방법은 단순히 선택 대안을 정리하는 것이다. 이러한 접근법은 효율성 확보를 통해 보다 효과적인 브랜드를 구축할 수 있도록 이끌기 때문에, 장기적인 관점에서 볼 때 시장 점유율의 하락을 피할 수 있다. 두 번째 접근 방법은 여러 속성을 제한된 수의 선택 대안으로 묶는 것이다. 선택 대안을 묶음으로써 고객의 혼란 및 불만을 감소시키며, 이를 통해 상품의 가치를 높일 수 있다. 기본적으로 이에 대한 조사 및 의사 결정은 ‘사전에 정의된 일련의 선택안’들을 고객에게 제시하여 실시하게 된다.

이와 관련된 전형적인 사례는 수입 자동차 회사들이 미국 시장에 진출했을 때이다. 일본과 독일 자동차가 미국에서 큰 인기를 얻은 1960년대 후반과 1970년대 초반, 그 성공 요인 중 하나는 소비자들이 선택하기 쉽다는 것이었다. 여러 가지 옵션을 선택하고 선택에 따라 완성된 자동차를 기다리는 대신 도요타나 혼다는 기본형과 고급형 중 하나를 선택하고 색상만 결정하면 되었다. 전체 선택 가능 대안의 수를 수천 가지에서 단 몇가지로 줄임으로써 소비자가 쉽게 제품을 결정할 수 있게 만들었던 것이다. 이렇게 함으로써 소비자들에게 선택 옵션보다는 기본적인 품질 및 성능에 더 관심을 가지도록 했다. 흔히 틈새 기회를 잡고 브랜드 플랫폼을 구축하기 위해 브랜드나 하위 브랜드를 추가하고 라인을 확장하려는 편향된 경향이 있다. 축소보다는 추가하는 것이 더 쉽기 때문이다. 그러나 더 이상 전략에 적합하지 않거나 미약한 브랜드, 또는 실망스러운 라인 확장은 브랜드 포트폴리오에서 제거의 대상이 되어야 한다. 이를 통해 최종적으로 보다 건강하며, 보다 집중화된 브랜드 포트폴리오가 구축될 수 있다.

[출처] [펌] 브랜드 포트폴리오 전략 |작성자 좋아좋아