Planning
구양수의 삼다법三多法
많이 읽고 많이 지어보고, 많이 생각하라. 기획서를 잘 쓰는 법이다. 당송팔대가의 한 명인 구양수가 얘기한 내용. 구양수는 삼상지학(三上之學)으로 생각하기 가장 좋은 장소가 침상, 마상, 측상이라 했다. 잠자리, 교통편, 화장실이란 뜻
5Why법칙
도요타의 문제해결 기법. 어느 문제에 대해 왜?Why를 다섯 번 물으면 안 풀리는 일이 없다. 원래는 생산라인에 문제가 생기면 ‘라인스톱’을 하고 왜?인지 분석하는 기법이었는데 이제는 경영기법으로도 널리 사용되고 있다.
5W1H원칙
육하원칙. 모든 문제 해결, 보고서 작성에 사용되는 기본적 원칙. 기업에서는 기본 6하 원칙에 가장 중요한 자금조달 계획인 ‘How much?’를 넣어 7하 원칙으로 확장 사용하고 있으며, Who? 대신 Whom을 넣기도 하고 특이한 경우, 명확한 타깃을 위해 ‘Whom?’ 대신 ‘Target?’을 넣어 8하원칙으로 확장도 한다.
트리즈TRIZ법칙
러시아 발명가 알츠슐러에 의해 고안된 문제해결 기법. ‘창조적 문제해결’이란 러시아 말의 첫 글자를 따서 만듦. 본인 포스팅 “실용 트리즈의 창의성 과학” 및 “비즈니스 트리즈” 참조
아이드마(AIDMA) 법칙
충동구매의 단계를 정의한 것으로 1920년대 미국 경제학자 롤랜드 홀이 만든 모델. 원래는 아이다AIDA(주목Attention → 흥미Interest → 욕구Desire → 구매행동Action)라는 1898년 엘로 루이스가 만든 모델이었음. 롤랜드 홀은 AIDA모델 중 욕구와 구매행동 사이에 기억Memory를 넣어 아이다AIDMA법칙으로 재정립함. 구매자가 욕구를 느끼자마자 구매로 이어지는 것이 아니라 본 것을 기억했다가 구매한다는 연구 결과에 의한 것임
사다리법칙
소비자들은 마음속에 상품의 순위를 매겨 인식하는 경향이 있다. 2등 업체는 사다리의 맨 꼭대기보다 바로 밑단계에서 잘 할 수 있는 분야에 집중해 2등을 굳히며 1등을 넘볼 수 있는 발판을 마련한다. 기업은 소비자가 상상으로 만들어 놓은 사다리에 올라타는 기법에 집중
Presentation
아리스토텔레스의 설득 3원칙
에토스, 파토스, 로고스. 2천년 전 아리스토텔레스가 <수사학>에서 밝힌 설득과 논리학의 기본 원칙이다. 에토스Ethos는 말하는 사람의 인품 즉 신뢰할 수 있는 사람이 해야 함을 의미, 파토스Pathos는 청자와의 교감을, 로고스Logos는 논리적인 전개를 의미함
메라비언의 법칙(The Law of Mehrabian)
미국 캘리포니아 주립대의 앨버트 메라비언Mehrabian 교수가 소개한 프리젠테이션 기법. 연설에서의 비언어적 요소를 강조. 즉 입으로만 말하는 것이 아니라 몸짓이나 어조가 연설에 큰 반향을 일으킨다는 이론으로 버락 오바마가 즐겨 쓰는 기법
엘리베이터 피치Elevator Pitch
엘리베이터에 탄 30초간에 핵심적인 내용만 요약 설명하는 능력. NABC(니즈Needs, 접근법Approach, 이익Benefit, 경쟁상대Competition)를 염두에 두고 요약 정리함
MECE/로직트리Logic Tree
Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive. 맥킨지에서 개발한 지식 사고기법. 서로 중복된 것이 없으며 누락된 것도 없게 하고, 개별적인 것이 모여 전체가 되게 하라는 문제 해결기법. MECE를 활용하는데 가장 보편적인 도구가 로직트리이다. 문제를 두고 가장 비중 있는 부분부터 점차 약한 부분으로 옮겨가면서 전체적인 문제를 해결하는 식
EOB법칙
예시Example, 핵심정리Outline, 이익Benefit의 약어. 가볍게 예시로 시작해 핵심을 찌르고 가져다 줄 효익을 설명
초두효과/최신효과
처음 30초와 마지막 30초에 가장 강렬한 의미를 표명하여 기억에 남게 하는 기법
3의 법칙
중요한 것은 세가지로 나눠 말하는 기법. 인간에게 친숙한 3이라는 숫자를 이용해 청중을 설득
Communication
퍼니머니Funny Money
너무 큰 숫자를 부르면 거부감이 있기 때문에 작은 숫자로 쪼개 말하는 기법. 조삼모사와 유사. 천만원짜리 자동차를 월 10만원씩 1년, 3년 후부터 20만원씩, 5년 후부터 50만원씩 할부, 이런 식으로 먼 후에 큰 부담을 지게 하면 당장은 적게 들어가기 때문에 설득 당할 수 있음
풋 인 더 도어Put in the Door
한 쪽 발을 문 안으로 살짝 들여 놓는 기술. 상대방이 들어 줄 수 있는 작은 요구를 제시해 승낙을 얻고 점차 더 큰 요구를 수용하도록 전개하는 설득 방법
딜 브레이커Deal Breaker
협상에서 절대 양보할 수 없는 결정적 요인이자 전제조건. 어떤 한 요건이 충족되지 않으면 전체 협상을 결렬시킬 수 있는 사안을 딜 브레이커라 함
도어 인 더 페이스Door in the Face
큰 부탁이 어려우면 작은 부탁이라도 들어주게끔 설득하는 방법. 큰 것을 요구해 거절하게 만든 다음 작은 것으로 낮춰 거절하지 못하게 하는 식. 문전박대를 당해 상대에게 미안한 기분이 들게 한 다음 그 틈을 노려 작은 것을 요구함. ex) 원래 5% 인상을 요구하면 되지만 10%를 요구한 다음 상대의 화를 돋구어 5%를 따내는 전략
로우볼 전술Low Ball
일단 저질러 놓고 수습을 나중에 하는 방식. 처음에 문턱을 살짝 낮춰서 고객을 유인한 다음, 우연이나 실수를 가장해 원가격을 받고 파는 행위. 세일을 미끼로 고객을 유인하여 온갖 설명을 다 한 다음 고객이 맘에 들면 잊고 있었다는 듯 이 상품은 세일 제외대상 품목이라 밝힘. 고객은 미안한 마음과 쩨쩨한 사람으로 인식되기 싫어하기 때문에 구매할 가능성이 큼
하이볼 전술High Ball
로우 볼 전술과 반대개념. 협상에서 상대의 상상을 넘어 파격적 위치에 앵커링 하는 협상전략. 일단 비싸게 부르고 흥정을 시작. 반대로 구매자 입장에선 터무니 없이 낮은 가격을 불러 협상을 시작하는 것도 일종의 하이볼 전략. 가격 협상에서 기선을 제압하는 방식 중 하나
좋은 형사, 나쁜 형사 전술Good Cop, Bad Cop
한 사람은 윽박지르고 한 사람은 어르는 협상 기술. 한 사람이 분위기를 냉랭하게 만들면 다른 사람이 조건을 제시하여 원하는 협상을 이끌어 내는 방법
살라미Salami 전술
“한 번에 먹기엔 너무 많은 소시지(살라미) 덩어리를 얇게 썰어 나누어 먹듯, 상대에게 뭔가를 양보 받기 위해선 조금씩 요구해야 한다.” -헝가리 공산당 서기장 마티아스 라코시스. 살라미는 이탈리아 소시지의 일종으로 건조시켜 조금씩 잘라 먹는 소시지임. 협상에서 작은 부분부터 양보 받아 계속 요구를 늘려가는 식으로 풋 인 더 도어와 유사. 북한이 잘 사용하는 방법
승자의 저주
M&A를 통해 인수받은 기업이 원 기업에 너무 큰 부담을 지어주어 같이 곤란에 빠지는 경우를 말함
※ 포이즌 필Poison Fill: ‘독약’ 적에게 잡혀 먹기 전에 독약을 삼킴으로써 공격자의 의지를 꺾는 방식. 기존 주주를 M&A로부터 방어하여 권리를 살리기 위한 고육책
승자의 속박
협상에서 이기고도 불만이 생기는 심리. 뭔가를 요구했는데 상대방이 쾌히 승낙할 때 속은 것 같은 느낌을 갖는 것. 양보할 수 없는 마지막 보루인 바트나BATNA(Best Alternative To a Negotiated Agreement)라는 기준점을 명확히 가져야 승자의 속박에 걸리지 않는다. 바트나는 우리말로 '최선의 대안'을 말함
레드헤링Red Herring
영국 동물보호단체가 여우사냥을 방해하기 위해 훈제청어Red Herring을 사용했던 방식에서 유래. 협상에서 미끼를 던져 상대방을 교란시키는 행위. 논의 중 내용과 상관 없는 주제를 의도적으로 끌어들여 협상을 결렬시키는 방법. 상대가 들어 줄 수 없는 터무니 없는 주제를 얘기하다 결국 본질적인 요구사항을 얻어 내는 방식으로도 사용
애빌린의 역설Abilene Paradox
조지워싱턴 대학의 제리 하비 교수의 일화에서 유래. 처갓집에 들른 하비 교수는 40도가 넘는 무더위에 지쳐 더위를 식히고 있는데, 장인의 “우리 애빌린에 가서 외식이나 할까?”라고 던진 말에 장모, 아내까지 동의해서 따라 나섰다. 애빌린까지는 85Km이고 에어컨도 없는 고물차를 타고 갔는데, 식사도 형편 없었고 날도 엄청 더워 모두 짜증이 난 하루였다. 아무도 가고 싶지 않았지만 누구도 반대하지 않아서 고생했던 일화. 서로를 너무 배려한 나머지, 모두가 피해를 입을 수 있다는 역설. 개인의 판단과 집단의 판단은 상이할 수 있음을 보여 준 사례
바넘 효과Barnum Effect
19C 미국의 쇼비즈니스맨이었던 피니어스 테일러 바넘에서 유래. <지상 최대의 서커스 쇼>라는 서커스 사기를 일삼으며 흥행을 성공시킨 바넘의 수완에서 따옴. 대충 일반적인 상황을 크게 부풀려 청자에게 동의를 이끌어 내는 방법으로, 예를 들어 돌팔이 무당의 점괘나 어설픈 점성술을 자신과 일치한다고 믿게 하여 자신에게 관심이 있도록 유도함
스틴저 효과Stynger Effect
회의나 협상 시 맞은편에 앉은 사람을 조심할 것. 사람들은 무의식적으로 적의 정면에 앉는 습성이 있음. 미국 심리학자 스틴저에 의해 정립. 테이블 중앙에 앉는 사람은 리더십도 크고 배려심도 많지만 뭔가 강한 경향이 있으니 주의
10-10-10 법칙
<하버드 비즈니스 리뷰>의 편집장이었고 나중에 잭 웰치 GE회장의 부인이 된 수지Suzy Welch여사에 의해 정립. 10분, 10개월, 10년을 고민해 의사 결정을 하라라는 의미. 꼭 10분, 10개월, 10년으로 못 박지 않고 단기, 중기, 장기적 관점에서 고민하자는 방식
극화현상
혼자보다 집단이 모여 토론하다 보면 어떤 일방향으로 극단적 쏠림을 겪게 되는 현상. 자칫 불가능한 아이디어만 도출되게 되므로 주의할 것
Marketing
250명 법칙
기네스북이 선정한 세계 최고 세일지맨이었던 조 지라드Joe Girard에 의해 밝혀짐. 자동차 세일즈를 하다 우연히 발견한 것으로 한 사람의 고객 뒤엔 250명의 잠재고객이 자리하고 있음을 밝힘
MOT | 곱셈의 법칙
MOT(Moment of Truth;진실의 순간)는 원래 스페인 투우 용어로 투우사가 소의 급소를 찌르는 순간을 말함. 투우사의 실수는 치명적이기 때문에 최대한 집중해야 한다는 의미. 스칸디나비아 항공의 CEO 얀 칼슨Jan Carlzon이 1988년 자신의 고객을 분석한 결과 1명의 항공사 직원이 1회 응대시간이 딱 15초인 것에서 유래. 첫 15초가 고객의 인식을 결정하는 ‘결정적 순간’임을 증명. MOT는 곱셈의 법칙이 준용. 즉 고객 만족도의 횟수에 관계 없이 0이나 마이너스가 들어가면 지금껏 쌓아온 만족도가 0이 되거나 마이너스로 변하기 때문에 15초간의 결정적 순간이 매우 중요함을 강조
부메랑 법칙
아일랜드 슈퍼마켓 기업인 슈퍼퀸의 CEO인 피어갈 퀸Feargal Queen에 의해 정립. 소비자를 현혹해 조금씩 덜 주거나 조금씩 무게를 더해 더 팔거나 하는 상술은 언젠가 부메랑이 돌아와 판매자를 다치게 할 것이란 가설에서 연구. 단기적 매출에 급급하기 보다 장기적 관점에서 관계를 맺는 것이 사업에 도움이 된다는 법칙
에펠탑 효과
1889년 알렉상드르 구스타프 에펠Alexandre Gustave Eiffel에 의해 에펠탑이 처음 파리에 세워졌을 때 프랑스 문화예술계에서 거센 반대 운동이 일었으나 100년이 지난 지금 에펠탑은 최대의 관광지이자 아름다움의 상징이 된 것에서 유래. 싫은 것도 자꾸 보고 접하다 보면 정이 든다는 의미
송죽매松竹梅의 법칙
일본 에도시대 장어집과 메밀국수 집에서 사용하던 메뉴이름에서 유래. 송.죽.매는 메뉴와는 직접적 관련이 없지만 일반적으로 메뉴 품질의 상.중.하를 의미. 대부분의 손님이 가운데인 죽竹을 선택한다는 것에서 힌트를 얻어 가운데 가격대의 메뉴에 판매전략을 집중하는 방식
78:22의 법칙
파레토의 2:8법칙과 유사. 유대인들의 성공법칙에서 유래한 것으로 우주의 법칙으로도 불림. 7:3의 법칙은 모든 사물의 구성원리에도 적용되어 있다고 함. 로스차일드 가문의 금융업 선택이유도 돈을 빌리려는 70%와 돈을 빌려주는 30%의 배율이 맞아 떨어졌기 때문이란 얘기도 있음. 세일즈에서도 7을 말하게 하고 3을 듣는 전략이 필요
대조효과
중고차 팔 때는 고물차부터 보여주어 결국 좋은 차를 사게 만드는 방법을 대조효과라 함. 정장 한 세트를 살 때도 먼저 정장을 보여주고 넥타이나 벨트 같은 액세서리를 나중에 보여 주는 것이 순서. 아주 나쁜 것을 보면 좋은 것을 찾게 되고, 아주 큰 돈을 들이게 되면 작은 액세서리는 쉽게 구매를 유도할 수 있음
스탕달 신드롬
프랑스 작가 스탕달이 피렌체의 산타크로체 성당을 방문한 후 정신을 잃을 정도의 감명을 받은 데서 유래. 감수성이 예민한 사람들이 뛰어난 예술품을 감상한 후 흥분된 감정을 갖게 되는 현상을 말함. 고객 만족을 위해 감동적인 공연이나 전시에 초청하는 마케팅 전략에 응용
자이가르닉Zeigarnik 효과
러시아 심리학자 블루마 자이가르닉 교수가 1927년 138명의 아이들을 대상으로 퍼즐 실험 실시. 두 개의 조로 나뉜 아이들에게 퍼즐을 맞추게 하고 한 조는 끝까지 맞춘 후에, 또 한 조는 퍼즐을 완성하지 못한 채 강제 중단시킴. 이어 퍼즐에 나타난 그림을 연상하는 실험에서 퍼즐을 완성한 조의 아이들은 자신들이 완성시킨 그림을 기억하지 못한 반면, 퍼즐을 못 맞추고 끝낸 조의 아이들은 완성된 그림을 명확히 기억하고 있음을 발견. 아직 완료되지 않은 일에 대해 더 또렷한 기억을 갖게 되는 현상을 자이가르닉 효과라 명명. 고객과의 협상에서 전부 다 밝히지 않고 여운을 남기는 것도 영업 전략의 하나
서브리미널 효과Subliminal Effect
무의식적인 약한 자극이 잠재의식 속에 기억되어 인간의 감정이나 행동에 영향을 미친다는 효과. 1957년 미국의 한 극장에서 실험(제임스 비카리)한 결과, 영화 중간에 특정 메시지를 아주 짧은 순간동안 노출시켰더니, 영화 상영 이후 많은 사람들이 짧은 순간동안 보였던 메시지대로 행하더라는 실험결과임. PPL이 TV나 영화 장면 중 무의식적으로 상품을 드러내게 하는 전략인 반면, 서브리미널 판매전략은 인간의 잠재의식을 건드리기 때문에 법으로 금지하고 있음.
파노플리 효과Effect de Panoplie
프랑스 철학자 장 보드리야르Jean Baudrillard는 특정 상품을 소비함으로써 자신이 그 특정 계층에 속한다는 사실을 과시하는 경향을 파노플리 효과라 명명. 파노플리는 프랑스어로 ‘세트Set’라는 의미. 상품의 기능보다 특정 브랜드가 제공하는 이미지와 환상을 구매한다는 데서 착안.
베블런 효과Veblen Effect
미국 경제학자 소스타인 베블런Thorstein Veblen이 발견한 현상. 일반 상품들과 달리 사치품은 가격이 높을수록 수요가 오르는 현상에서 유래. 남들보다 우월감을 과시하고자 하는 인간의 내면을 통해 사치품을 고가에 파는 전략. 전통적인 수요의 법칙이 통하지 않는 마켓 포지션에서 사용
디드로 효과Diderot Effect
무척 청빈하고 검소한 생활을 하던 18C 프랑스 사상가인 드니 디드로Denis Diderot에게 한 친구가 고급 가운을 선물 했는데 그 가운에 걸맞게 책상과 시계, 의자, 심지어 벽걸이 장식까지 바꿨다는 일화에서 유래. 새로운 물건을 사게 되면 그와 둘러싼 다른 물건도 바꾸게 되는 연쇄적 욕망을 말함. 아이폰보다 아이폰 액세서리들이 더 큰 경우가 이에 속함
롱테일 법칙Long Tail
파레토 법칙의 반대. 20%의 상위 제품이 80%의 매출을 일으키지만, 현대에는 하위 80%의 상품이 새로운 수익을 창출하고 있음을 발견. 반파레토 법칙이라고도 불리기도 함. 최근 인터넷을 이용한 마케팅에선 다시 파레토 법칙으로 회귀하는 현상이 일어나고 있음
밴드왜건Band Wagon 효과
미 서부시대 악대마차의 행렬을 따라 사람들이 줄지어 이동하는 것에서 유래. 1950년 미국 경제학자 하비 라이벤스타인이 논문에서 발표한 것으로 사람들이 모방심리나 별 생각 없이 대중을 따라 하는 소비 성향을 밝힘. 산악용 고가 의류인 노스페이스가 교복화가 된 것이 대표적임
스놉 효과Snob Effect
놉은 ‘속물’이란 의미. 밴드왜건 효과의 논문에서 같이 인용. 다른 사람들이 구입하기 어려운 특이하고 비싼 상품을 구입함으로써 자신을 남들과 구분 짓고 스스로를 과시하고자 하는 속물근성을 말함.
콩코드 오류Concord Error
영불합작 초음속 여객기인 콩코드의 개발과 관련된 일화에서 유래. 1967년 최초의 초음속 여객기인 콩코드는 사람들에게 경이로운 존재였으나 이 제트여객기를 개발한 천문학적인 비용으로 본다면 실패작. 하지만 매몰비용Sunk cost가 아까워 계속 개발을 했고 운항을 시작했으며 결국 수익성 악화로 폐기 처분 됨. ‘악어의 법칙’과 유사. 악어에 물린 다리를 절단하지 않으면 죽지만 그 다리를 빼내려다 손을 넣는 순간 손도 물리게 되고 결국 목숨을 잃는 것이 악어의 법칙임
티핑포인트Tipping point 법칙
뭔가가 갑자기 폭발적으로 확대되는 시점을 티핑 포인트라 함. 말콤 글래드웰은 예기치 못한 빅히트에는 뭔가 특별한 법칙이 있음을 발견하여 "소수의 법칙, 고착성, 상황의 힘" 등 세가지로 정리. "소수의 핵심"이 변화의 원동력이 되었으며, 대중에게 전달하려는 메시지가 머릿속에 "각인되도록 고착"되어야 하며, 개인의 의지와 상관 없이 "특별한 상황이 특별한 결과를 불러오는 상황의 힘"이 티핑 포인트를 불러오는 요인으로 정의
Management
여키스-도슨의 법칙Yerkes-Dodson
미국 심리학자 로버트 여키스와 존 도슨의 생쥐실험. 쥐에게 일정 자극을 주어 상황을 유도하는 실험 실시. 긴장감이 올라가면 성취감이 높아지지만 긴장감을 너무 높이면(전기자극을 세게 하면) 오히려 성취도가 떨어짐. 직장인들에게 적절한 인센티브를 주는 것은 좋지만 일정 수준을 넘으면 오히려 동인이 저하되는 경향으로 설명됨
메디치 효과
피렌체의 메디치 가문이 문화예술가를 우대한 정책에서 기인. ‘르네상스의 후원자’ 칭호를 받을 만큼 문화예술가를 후하게 대해 줬고 이에 따라 피렌체에 몰려든 문화예술가들이 중심이 되어 피렌체를 최고의 문화예술 도시로 일군 데서 유래. 세계 각지의 사람들이 모여 시너지를 내게 되고 혁신적 아이디어가 풍부해진다는 이론
※ 은행Bank의 어원: 중세 유럽의 환전은 주로 벤치에서 이루어졌는데 이탈리아어로 벤치가 ‘방카Banca’임. 환전상들이 시장 한쪽 구석 벤치에서 환전하던 데서 Bank란 말로 이어짐. 이 방카에는 메디치 가문의 효시인 비에리 메디치도 있었음
링겔만 효과Ringelmann
프랑스의 농업학자 막시밀리엔 링겔만의 줄다리기 실험에서 유래. 10의 힘을 가진 열 사람의 힘의 합이 100이 나오지 않는다는 결과. 한 사람의 힘보다 여러 사람이 힘을 합칠 때 힘의 총합이 오히려 떨어짐. 개인별로 책임과 역할이 불분명할 때 오히려 효율이 떨어진다는 의미. '나하나 쯤이야' 하는 '사회태만현상'으로 이해
리비히의 법칙Liebig
19C 독일 화학자 유스투스 폰 리비히의 1843년 식물의 생장 실험에서 발견. 식물 생장에 필요한 10여가지 필수 요소 중 어느 하나라도 결핍되면 식물은 제대로 성장하지 못한다는 사실에서 기인. 성장에는 전체 원소의 '양量'이 아니라 부족한 한 가지가 결정적 요인이 된다는 설로 최소율의 법칙, 미니멈 법칙으로라고도 불림. 팀원 개개인이 골고루 실적을 내야 팀 전체의 실적으로 이어질 수 있음을 의미
후광효과(헤일로 이펙트Halo Effect)
한 두 가지 특화된 모습을 보고 나머지도 잘 할 것이라 기대하는 심리. 미국 심리학자 에드워드 리 손다이크Lee Thorndike가 발표. 실제 외모나 감정이 좋은 사람이 평가를 후하게 매겨지는 경우가 많음. 후광효과의 반대로 부정적 시각이 계속 잔존하는 것을 그림자 효과라고 함. 후광이나 그림자를 제거하고 객관적 눈을 가지는 것이 관리자의 자질.
파킨슨 법칙Parkinson
영국 역사학자이자 경영연구가인 시릴 파킨슨Cyril Northcote Parkinson이 두 번(1914, 1928)에 걸쳐 영국 해군의 장교와 사병 그리고 관리자와 사무원 수를 조사. 1914년보다 1928년의 해군 장교와 사병의 수가 1/3이 줄었으나 관리자와 사무원은 78% 증가하였음. 특별한 업무가 없으면서도 부하직원들을 고용하고 또 이들을 관리하기 위한 일이 증가되면 다시 관리원을 늘리는 악순환을 파킨슨 법칙이라 함. 자신의 일을 쪼개 부하직원을 늘리고, 스스로가 관리자가 되면서 몸집만 불리는 비효율적 조직관리 형태. 결국 조직이 내는 성과는 전과 동일하지만, 관리를 위한 관리 때문에 업무량은 많아진 이상한 조직이 됨.
아폴로 신드롬Apollo Syndrome
1967년 영국 헨리대학의 연구원이었던 메러디스 멜빈Meredith R. Belbin은 자신의 모의실험 결과, '가장 최고의 인원으로 구성된 팀이 꼭 최고의 성적을 내는 것이 아니다'라고 발표. 9년 간 최고의 인재 6명으로 이뤄진 210개 팀을 대상으로 실험 진행. 최고의 팀 25개 중 세 팀을 제외한 22개팀은 평범 이하의 성적. 너무 머리가 좋은 팀원만 있으면 비생산적 논쟁과 팀의 응집력이 떨어짐. 골고루 등용되는 인재시스템이 더욱 효율적이란 의미.
방관자 효과Bystander Effect
1964년 3월 13일 새벽, 뉴욕 한 복판에서 28세 여성이 난자 당한 채 살해 당한 사건 발생. 수사 결과 이 사건의 목격자가 무려 38명이나 있었고, 범인이 35분 간 세 차례나 범행장소에 다시 나타나 피해자를 살해했음에도 아무도 신고를 하지 않은 데서 유래. 존 달리John Darley와 빕 라테인Bibb Latane은 이 사건을 연구해 ‘어떤 사건이 발생했을 때 그 일을 목격한 사람들이 많을 경우 책임감 분산 효과가 생겨서 결국 아무도 도와주지 않게 된다’라는 결론 도출. 희생자의 이름을 따 제노비스 신드롬Genovese syndrome이라고도 불림
호손 효과Howthome Effect
1920년대 하버드대 연구팀이 웨스틴 일렉트릭 컴퓨터의 호손 공장에서 행한 실험에서 유래. 근무환경을 열악하게 했는데도 오히려 생산성이 올라가는 현상 발견(조명을 점진적으로 낮춰 근무환경을 나쁘게 했지만 점차 생산성은 증대함). 이유는 실험에 참가한 직원들이 자신들이 관심을 받고 있다는 의식하에 더 열심히 일한 것으로 밝혀짐. 작업장 조건보다는 인간 존중이 생산성에 더 중요한 역할을 한다는 것을 증명
피터의 원리Peter Principal
승진을 할수록 무능해진다는 논리. 모든 직원은 능력에 따라 승진하게 되지만 밑천이 모두 바닥나면 더 이상 승진 기회는 없게 되고 조직은 무능력한 승진자만 갖게 된다는 것. 무엇이든 높고 많을수록 좋다는 것에 대한 경종. 물질적 풍요보다 삶의 질을 중시해야 한다는 각성
딜버트의 법칙Dilbert Principle
피터의 원리에 발전을 한 형태. “가장 무능력한 사람이 회사에서 가장 작은 타격을 입히는 부문, 즉 경영 부문으로 중간 경쟁 단계를 거치지 않고 곧바로 승진한다.” 기업의 핵심 부문인 경영부문이 실제로는 무능력자들이 모이는 별로 중요치 않은 부문이며, 승진하는 사람들 역시 스스로의 무능을 증명하는 것이란 얘기. 딜버트는 만화가 스콧 애덤스의 만화 주인공으로 IQ는 매우 높지만 회사에서는 ‘얼간이’로 통하는 캐릭터. 실제 경영진 중에는 최신 기술이나 상식에도 문외한인 경우가 있음
고슴도치 딜레마Hedgehog Dilemma
가까이 하면 서로를 아프게 하고 멀리 떨어져 있으면 추운 상태. 고슴도치 형제가 추워서 서로를 껴안지만 가시 때문에 다시 떨어지기를 반복한다는 독일 철학자 쇼펜하우어Arthur Schopenhauer의 우화에서 유래. 조직에선 적당한 거리를 유지한 채 배려와 압박이 있어야 한다는 의미
메기효과Catfish Effect
어떤 분야에서나 적절한 긴장과 자극은 변화에 적응하는 삶의 촉진제가 될 수 있다. 조직에 새로운 인재를 투입함으로써 자극과 긴장을 조성해 조직을 운영하는 방식을 메기효과라 함. 유럽 어부가 원양에서 잡아온 청어를 항구에 들여오면 이미 죽어있기 때문에 제 값을 받지 못하자, 배의 수조에 청어와 함께 메기를 넣자 청어가 메기에 대한 경계심 때문에 활발히 움직여 산 채로 항구에 들여 올 수 있었다는 지혜에서 유래. 삼성 이건희회장의 외부 인재 영입론도 조직에 긴장을 불러오려는 메기효과의 일례임
피그말리온 효과Pygmalion Effect (로젠탈 효과Rosenthal Effect)
칭찬과 배려를 받은 조직이나 개인이 더욱 성과를 잘 낸다는 이론. 그리스로마 신화에 나오는 피그말리온이 자신이 조각한 상아 여인상을 너무 사랑하고 예뻐하자 아프로디테가 실제 여인으로 만들어줬다는 신화에서 유래. 로젠탈 효과라고도 함. 1968년 하버드대 사회심리학과 로버트 로젠탈Robert Rosenthal 교수의 초등학생 대상 실험결과, 교사의 기대와 격려가 학생의 성적 향상에 영향을 미친다는 결론이 도출됨. 반대로 부정적 낙인이 계속 찍혀 눈밖에 난 사람이 계속 나쁜 쪽으로 변해가는 현상을 스티그마Stigma(낙인) 효과라고 함.
플라시보Placebo 효과 | 노시보Nocebo 효과
플라시보는 위약僞藥효과라고도 함. 급한 환자에게 가짜 약을 주고 병이 나을 거란 암시를 주면 실제 나은 것처럼 효과를 보는 것. 프랑스 약사 에밀 쿠에Emile Coue가 경험한 데서 유래. 쿠에는 “상상력이 의지보다 훨씬 강하다”라는 말을 남김. 아무리 어려워도 잘 될거라는 믿음과 긍정적 마인드가 실제로 좋은 결과를 보임. 플라시보 효과의 반대가 노시보(해를 끼치다라는 뜻) 효과. 나빠질 것이라 예상하고 일을 하면 실제 나쁜 결과를 얻는다는 설.
매슬로의 욕구 5단계설
미국 심리학자 에이브러햄 매슬로Abraham Maslow의 유명한 학설. 인간의 욕구가 피라미드처럼 낮은 단계가 충족되면 높은 단계로 이동한다는 학설. 맨 바닥에 생리적 욕구(식욕, 성욕, 수면욕 등)이며 2단계는 안전욕구(보험가입, 노후설계 등), 3단계는 사회적 욕구(조직 활동, 모임 결성 등), 4단계는 자기존중(승진, 인정 욕구)이며 마지막 최고 단계가 자아실현 욕구(자신의 모든 재능을 통해 자신의 잠재력을 실현하는 욕구, 즉, 부와 명예가 충족해 봉사활동이나 자선사업을 하는 단계)임
스톡데일 패러독스Stockdale Paradox
무조건적인 낙관주의를 경계하자는 역설. 낙관주의가 희망을 갖는 것은 좋지만 긍정적 마인드가 만사를 형통하게 하는 것은 아님. 베트남전 당시 미국의 짐 스톡데일Jim Stockdale 장군이 8년간 포로수용소에서 생활하면서 낙관주의자가 가장 먼저 죽어 나가는 것을 빗대 말함. (빅터 프랭클Viktor Emil Frankl의 “죽음의 수용소에서”에서는 반드시 살아 날수 있다는 희망(낙관주의)이 10%의 유대인을 살렸다는 말과 배치되기도 함)
하인리히 법칙Heinrich
큰 재난에는 반드시 작은 전조와 징조가 있다는 법칙. 1920년 대 미국의 보험회사에서 근무하던 허버트 하인리히Herbert W. Heinrich가 처음 발견. 75,000건의 보험 사고 조사 결과 사고가 나는 데는 일정한 패턴이 있음을 발견하여 1931년 <산업재해 예방>이란 책에 첫 발표함. 하인리히는 1:29:300의 패턴을 도출했는데, 큰 사고 1건이 일어나기 전에는 작은 재해가 29건이 일어나고, 이 재해가 일어나기 전에는 경미한 사건사고가 약 300회 일어난다는 통계를 얻음. 디테일에 충실하여야 큰 재난을 예방할 수 있음
깨진 유리창 법칙Broken Window
아주 작고 사소한 단점이나 실수로 전체 이미지를 판단하게 하는 것. 1982년 미국 범죄학자인 제임스 Q 윌슨과 조지 L 켈링이 <애틀랜틱>지에 ‘깨진 유리창’이라는 제목의 글에서 첫 소개됨. 뉴욕시의 경범죄 추방의지가 전체 강력범죄의 건수를 확고히 줄였다는 것에서 유명해 짐. 마이클 레빈Michael Levine은 저서 <깨진 유리창 법칙>에서 네 가지를 주장, 1) 사소한 곳에서 발생하며 예방이 어렵다, 2) 문제가 확인 되어도 소홀히 대하기 때문에 치료에 몇 배의 시간과 노력이 소비, 3) 투명 테이프로 숨기려 해도 여전히 보인다, 4) 제대로 수리하면 큰 보상이 따른다, 라고 발표
머피의 법칙|샐리의 법칙
미 공군의 에드워드 머피 2세가 주인공. 머피 대위의 “여러 방법 중에서 안 되는 한 가지가 있다면 누군가는 꼭 그 방법을 쓰게 된다”라는 말에서 유래. 아침에 바쁠 때 굽는 토스트를 떨어트리면 꼭 버터를 바른 면이 바닥에 닿는다. 반대로 뭔가 했는데 그것이 마침 꼭 잘 들어 맞게 되는 법칙이 샐리의 법칙. 영화 “해리가 샐리를 만났을 때”에서 샐리가 우여곡절 끝에 해리와 결함되는 과정에서 유래
세렌디피티Serendipity 효과
‘우연에 따른 대발견’을 영국작가 호레이스 월폴Horace Walpole이 명명. 월폴이 친구에게 페르시아의 우화 <세렌디프의 세 왕자The Three Princes of Serendip>를 읽고 쓴 편지에서 처음 언급. 인도의 왕자 셋이 보물을 찾아 떠나지만 원하는 보물은 찾지 못하고 뜻밖의 사건을 통해 삶의 지혜와 용기를 찾는다는 우화. 우연하지만 위대한 발명(3M의 포스트잇 발명 일화, 퍼시 스텐서Percy Spencer의 주머니속 초컬릿이 녹는 우연히 발견한 현상을 기회로 전자레인지를 발명화한 일화 등)이 세렌디피티 효과의 예. 교세라의 이나모리 가즈오 회장은 세렌디피티가 우연인 것 같아도 불타는 정열과 노력, 관심이 없으면 발견하지 못하는 것으로 미치광이처럼 매달릴 때 우연이 찾아 온다는 것을 역설
알렉산더 딜레마Alexander Dilemma
기업을 계속 성장시킬 것인가, 지금까지 이룩한 기업의 안정화를 도모할 것인가에 대한 고민. 광활한 제국을 정복한 알렉산더 대왕이 더 정복할 것인지 정복한 나라를 잘 지킬 것인지 고민한 데서 유래. 사업 확장과 성장에서 경영자의 선택이 중요. 알렉산더 대왕 사후 몇 년 만에 영토가 모두 와해 되었으며 중국의 진시황도 2대를 넘지 못했음
※ 알렉산더 대왕과 고르디우스의 매듭 : 아무리 애를 써도 풀지 못하는 문제를 ‘고르디우스 매듭Gordian knot’에 빗대는 경우가 있다. 그리스신화의 고르디우스가 자신이 왕이 된 기념으로 신전에 마차를 묶어 기념했는데 이 매듭이 매우 복잡하게 엮여 있어 아무도 풀 수가 없었다. 뒤에 이 매듭을 푼 자가 아시아의 지배자가 될 것이란 신탁이 전해졌으나 도전자 모두 풀지 못했다. 알렉산더는 기원 전 333년 이 매듭을 단숨에 풀었다. 일일이 푼 것이 아니라, 주저함 없이 단칼에 매듭을 잘라 버린 것. 대담한 결단이 문제를 해결할 수도 있다. 콜럼버스의 달걀 기원전 편을 보는 듯.
란체스터 법칙Lanchester Law
영국 과학자 프레드릭 란체스터Frederick Lanchester이 1차 대전 종전 후 영국과 독일의 공중전 결과를 분석한 결과, 지상전과 공중전 사이에서의 현격한 차이를 발견함. 지상전은 군인이 거의 1:1로 전력이 분석되었으나 공중전은 한 대라도 전투기가 많은 쪽이 압도적 강세를 보임. (지상전의 경우 군인 영국군 5명 vs 독일군 3명 5:3 = 영국군 우세, 공중전인 경우 영국전투기 5대 vs 독일 전투기 3대 = 5^2:3^2 = 25:9 = 5:1.8로 영국군 우세). 승수 효과Multiple Effect라고도 불림. 초기 시장 점유율을 높이는 기업이 절대적 우위를 차지할 수 있다는 경영논리와 부합. 승수 법칙에 의해 2:1의 열위를 극복하려면 2의 제곱, 즉 4배의 노력이 필요하다는 논리
빅3 법칙The Rule of Three
시장이 새로 열리면 사업기회를 잡기 위해 수 많은 업체가 혼전 양상을 벌이게 된다. 그러나 일정 시간이 지나면 결국 세 개의 큰 회사만 살아 남는 현상이 빅3 법칙. 미국 경영전문가인 잭디시 세스Jagdish Sheth와 라젠드라 시스디어Rajendra Sisodia의 <빅3 법칙The Rule of Three>에서 소개. 시장규모는 빅3가 70%, 나머지 군소 기업이 30%를 점유함, 70%를 점유하고 있는 빅3도 1위 업체가 40%, 2위가 그 절반인 20%, 3위가 또 그 절반인 10%를 점유한다고 함. 빅3가 되지 못한다면 그 외의 틈새를 찾는 것도 사업 전략이 될 수 있음.
비즈니스를 위한 법칙상식