"바꾸고, 뒤집고, 버리고… 위기를 기회로 만드는 '업사이드전략' 써라"

[호젓한오솔길]

[Weekly BIZ] "바꾸고, 뒤집고, 버리고… 위기를 기회로 만드는 '업사이드전략' 써라"

올리버와이만 신문섭 부사장, 구본석 컨설턴트

지속적인 투자 실패에 갑작스러운 사고가 겹치면서 고객이 다 떨어져 나갔다. 떠나버린 고객을 어떻게 다시 끌어들일 수 있을까? 사업의 기반이 됐던 관련 산업이 갑자기 붕괴했다. 또 시장에 강력한 경쟁자가 등장하면서 매출은 급감하고 적자는 눈덩이처럼 불어나고 있다. 파산 직전의 회사를 어떻게 살려낼 수 있을까?

이 같은 상황은 기업에 언제 어디서 닥칠지 모르는 위기의 사례들이다. 특히 2008년 글로벌 금융위기 이후 예측하기 힘든 각종 위기 요인에 의해 기업의 존망이 위협받는 일들이 비일비재하게 일어나고 있다. 조금만 위기 대처가 늦거나 방향을 잘못 잡으면 그야말로 천 길 낭떠러지다.

그러나 이 같은 위기 상황에서도 남이 보지 못한 기회를 포착, 새로운 전략과 고객 서비스, 상품을 앞세워 한 단계 도약하는 기업들이 있다. 이들의 공통점은 위기를 새로운 성장의 기회로 만드는 '업사이드(upside) 전략'을 썼다는 것이다. 단순히 눈앞의 위기 상황을 임시방편으로 넘기는 데 급급한 것이 아니라 적극적인 대처로 극적인 반전을 일궈낸 것이다.

▲ 일러스트= 김의균 기자 egkim@chosun.com

■ 스타벅스 같은 움프쿠아은행
은행을 아예 커피숍처럼 바꿔 고객이 은행에 오래 머물자
금융거래도 늘며 연 29% 성장

■사례 1: '스타벅스 같은 은행'으로 재기한 움프쿠아은행(Umpqua Bank)

미국 오리건주 움프쿠아강(江) 지역의 한 은행 지점. 고급스러운 가죽 소파와 테이블, 대형 벽걸이 TV가 갖춰져 있고, 부드러운 조명과 가벼운 펑크 음악이 흐른다. 인테리어와 분위기는 호텔 로비나 공항 라운지와 비슷하다. 소파에 둘러앉은 10여명의 동네 주민들이 커피를 마시며 한담을 즐긴다. 초콜릿과 음료수는 얼마든지 공짜로 먹을 수 있다.

'세계 최고의 고객 서비스'를 자랑하는 움프쿠아은행이다. 그러나 1990년대 후반만 해도 파산 일보 직전까지 갔던 '퇴출 1순위 은행'이었다.

움프쿠아은행은 1950년대 오리건주의 벌목회사들을 주고객으로 설립된 소규모 지역 은행이다. 벌목사업이 번창하면서 이 은행은 주변의 작은 은행들을 잇달아 인수, 지역 대표 은행으로 호황을 구가했다. 그러나 1990년대 중반 이후 벌목사업이 쇠퇴하면서 은행은 존폐 위기를 맞았다. 다른 대형 은행에 인수되는 것이 기정사실로 여겨졌다. 그러나 움프쿠아 경영진은 '은행의 개념'을 변화시키는 과감한 모험을 통해 극적으로 위기에서 벗어났다.

①공간의 개념을 바꾸다

사람들은 은행에는 아주 잠시 들른다. 그러나 커피숍이나 백화점에 가서는 몇 시간씩 사교와 문화생활을 즐긴다. 그렇다면 은행을 아예 커피숍이나 백화점처럼 바꾼다면? 이런 질문을 스스로에게 던진 움프쿠아는 은행의 콘셉트를 돈을 맡기거나 빌리는 금융기관이 아니라 노드스트롬(미국 대표 백화점)이나 스타벅스 같은 소매 유통점으로 바꾸었다. 고객들이 언제든 편하게 휴식과 만남을 위해 찾을 수 있는 공간으로 만든 것이다. 금융은 거기에 따라가는 부수적인 서비스일 뿐이었다.

②고객의 시간을 뺏다

움프쿠아는 '은행도 커피 전문점이 될 수 있다'는 광고 시리즈를 내보냈다. 커피와 음료수, 과자 등을 공짜로 제공했다. 그래서 고객들이 돈 들이지 않고 책을 보거나 지인들과 만남을 가질 수 있도록 했다. 야간에는 은행 지점에서 영화를 상영하고, 음악 공연도 했다. 지역사회의 문화센터로 거듭난 것이다. 이를 통해 움프쿠아는 다른 곳에서 보냈을 고객의 시간을 뺏어 왔다. 고객의 시간을 얻어야 지갑도 얻을 수 있는 법이다.

③커피점 직원을 은행 직원으로

은행의 콘셉트가 소매점으로 바뀌면 직원 서비스도 달라져야 한다. 먼저 경직적으로 제자리에 앉아있던 은행원들을 고객 테이블로 먼저 다가가는 서비스맨으로 바꾸어 놓았다. 이를 위해 커피 전문점 등 소매점 근무 경험이 있는 직원들을 채용했다. 모든 직원들이 '서비스 학교'에서 연간 40시간 이상 교육을 받도록 하고 이를 인사 평가에 반영했다.

고객들의 인식이 바뀌고 은행에 머무는 시간이 늘자 고객의 금융거래가 자연스레 늘었다. 불과 3년 만에 예금액은 2배 이상, 금융상품 판매액은 3배로 늘어났다. 1995년부터 작년까지 움프쿠아은행은 연평균 29%씩 고속 성장했고, 지점 수도 10배 이상으로 늘었다. 작년에는 지역 은행으로는 이례적으로 매출 5억달러를 달성했다. 글로벌 금융위기 당시 뱅크오브아메리카(BOA) 등 미국 대표 은행들은 지점 수를 10%나 줄였지만, 움프쿠아는 지점과 직원 수를 오히려 늘렸다.

■기존 제품 뒤집은 코치
6만명 소비자와 1대1 인터뷰
고객 직업·연령별 제품 내놔
3년 연속 매출감소에서 탈출

■사례 2: 기존 제품·매장을 모두 뒤집은 코치(Coach)

1942년 뉴욕 소호 지역에서 출발한 핸드백 브랜드 코치는 1990년대 초반까지 미국을 상징하는 명품 브랜드로 여겨졌다. 가격은 비싸도 그만큼 잘 만들어진 제품이라는 인식 때문에 미국 여성들에겐 최고의 액세서리였다. 그러나 여성들의 사회적 진출이 늘고 직장 여성들의 패션 수요가 다양화하면서 위기가 찾아왔다. 옷·구두·벨트 등 여러 패션 아이템과 어울리는 다양한 디자인과 색상의 핸드백을 찾는 수요가 늘어났지만, 코치는 클래식한 스타일과 색상을 고수했다. 코치 고유의 패션과 브랜드 파워를 과신해 고객 취향의 변화에 대응하지 못한 것이다.

대가는 혹독했다. 1996년까지 두 자리 수의 성장률을 지속하던 코치의 매출은 1997년부터 3년 연속 감소라는 창업 이후 최대 위기를 맞았다. 최대 시장 중 하나인 일본에서는 매출이 30%나 감소했다.

①고객에게 코치를 맞추다

CEO인 류 프랑크포트(Frankfort)의 돌파구는 고객의 목소리를 듣는 것이었다. 6만명이 넘는 여성 소비자와의 1대 1 인터뷰, 500만달러 이상을 들인 신제품 테스트, 1000만 가구에 대한 구매 행태 정보 구축, 전 매장에 대한 방문 고객 관찰 조사 등을 실시했다. 광고회사 사치앤사치의 CEO인 케빈 로버츠가 "정말로 사자가 어떻게 사냥하는지 알고 싶다면 동물원이 아니라 정글로 가라"는 말을 한 적이 있는데 코치가 한 것이 바로 그랬다. 코치는 그 결과 그동안 고객이 원하는 제품, 팔릴 제품을 만들지 않았다는 뼈 아픈 결론을 얻었다.

그는 기존의 코치 패션은 사실상 폐기하고, 원점에서 출발했다. 직장에 나갈 때, 모임에 갈 때, 주말여행을 갈 때 가지고 다니는 핸드백에 대한 패션 수요가 다르다는 점에 착안, '리슬렛' '위크앤드 컬렉션' 등 다양한 디자인과 색상의 제품을 출시했다. 연령·직업에 따른 변형 제품도 내놓았다.

②매장을 뒤집다

그는 매장 구성도 획일적인 기존 방식에서 지역별 특성에 맞게 완전히 바꿨다. 뉴욕과 LA 등 트렌드 변화가 빠른 미 동부와 서부의 대도시에는 최신 유행 제품을 매장 전면에 배치한 반면, 보수적 성향이 강한 미 중부지역에는 스테디셀러를 전면에 배치하고 최신 제품은 뒤로 뺐다. 가격에 민감한 아웃렛 매장에선 저렴한 구형 제품을 내세웠다.

제품 간 구매 연관관계도 매장 구성에 활용했다. 예를 들어 A제품을 구입한 고객들이 B제품도 좋아하는 것으로 파악되면 A제품 바로 옆에 B제품 매대를 설치하는 식이다. 철저한 고객 분석과 디자인 혁신, 매장 재구성은 곧바로 효과를 냈다. 3년 연속 매출 감소의 늪에 빠졌던 코치는 이듬해인 2000년부터 매출이 증가세로 돌아섰고, 10년간 연평균 22%나 성장했다. 코치의 주가는 이 기간 중 무려 25배가 올랐다.

■팀워크로 승부한 HLB
심각한 인력유출로 타격 입어
스타 디자이너 의존서 탈피, 첨단산업 디자인 선점해 성공

■사례 3. '스타는 필요 없다' 팀워크로 승부건 HLB

1963년 설립된 디자인 전문기업 HLB는 1990년대까지 산업디자인 분야 리더로 군림했다. 그러나 1980년대 후반부터 아이디오(IDEO)와 컨티뉴엄(Continuum) 등 강력한 후발 디자인업체들이 부상하면서 독보적 지위가 흔들리기 시작했다. 이들은 전략 컨설팅을 결합한 디자인 등 진일보한 서비스를 앞세워 HLB의 기반을 잠식했다. 대표 디자이너들은 고액 연봉 제의에 경쟁사로 옮겨갔다. HLB는 2001년 처음으로 손실을 기록했고, 이후 3년 내리 적자를 봤다. 2004년 조직·인력 감축을 통해 잠시 흑자로 돌아섰지만, 이듬해 다시 적자를 봤다. 보다 근본적인 전략이 필요했다.

①스타보다는 팀워크

HLB는 먼저 심각한 인력 유출문제를 해결해야 했다. 극소수의 유명 디자이너 중심으로 운영되고, 이들의 이름값에 의존하는 '스타 시스템'에서 탈피하기로 했다. 스타가 성장에 일시적으론 도움이 되지만, 이들이 떠나면 업무 공백 등 폐해가 더 심하다는 생각에서였다. 대신 전체 디자이너들의 협업과 노하우 공유를 중시하는 '팀워크 체제'로 전환했다. 리더는 독단적인 결정권을 가지는 것이 아니라 디자이너들을 묶어주고 조언하는 코치 역할을 하도록 했다. 우리사주제도를 도입해 디자이너들의 소속감을 높였다.

②잘할 것에만 집중한다

경쟁업체들이 업무 영역을 전략 컨설팅으로 넓힐 때 HLB는 제품 디자인 자체에 집중했다. 컨설팅 분야는 전문 인력 확보도 어렵고, HLB의 업무방식과 접목시키기도 어렵다는 판단에서였다. 주력 분야를 단기·저수익의 가전제품보다는 의료장비에 대한 인체공학 디자인 등 장기·고수익의 첨단 분야로 옮겨 수익성을 높였다. HLB는 이 같은 노력을 통해 2005~2007년 연속 적자의 위기를 극복하고 2008년부터 흑자로 돌아섰다. 글로벌 금융위기의 여파 속에서도 HLB는 흑자 기조를 이어가고 있다.