독후감- The goal [목표]

[비발디소녀]

The goal

1984년 발표된 The goal 저자 엘리 골드렛은 1948년 이스라엘 출신으로 물리학자 이며

 제약 조건 이론[Theory of Constraints]의 제창자 이다.

이후 TOC 연구와 교육을 추진하는 아브라함 H 골드렛 연구소를 설립, 제약 조건 이론을

 단순한 생산관리 이론에서 새로운 회계 방법과 일반적인 문제 해결 방법으로 전개시켜 미국 생산 관리에 큰 영향을 끼쳤다.

제약 조건 이론이란 기업에 당면한 다양한 장애 요인을 극복하는데 유용한 경영 혁신 기법이 바로 제약 조건이론 이라 한다.

 한정 된 자원을 효율적으로 관리하고 성과를 극대화 하는데 효과적인 방법을 찾아내서 작업 현장에 접목 시키는 방법 등으로

 이 책은 전개 되었으리라 생각하며 배움의 자세로 이 책을 읽어나갔다.

1 .공장 폐쇄 명령을 받다.

주인공 알렉스 로고는 베어링턴에서 태어나 18년을 살았다. 38세의 공장장 알렉스에겐 부인 줄리와 아들 데이비, 딸 샤론이 있다.

베어링턴 공장에 부임한 지 6개월 만에 유니웨어 사업부 빌 피치 본부장으로부터 3개월 안에 이익을 내지 못하면 공장을 폐쇄한다는 명령을 받는다.

가장 큰 이유는 주문번호 41427의 납기 지연에 의한 문제가 발생 되면서 빌 피치 본부장이 공장에 방문 하게 되었고 직원과의 마찰로 숙련공이 그만두게 된다.

 그로인해 알렉스는 빌 피치 본부장과 갈등을 일으킨다.

사태의 심각성을 느낀 알렉스는 공장의 간부들과 의논 하지만 답을 찾지 못한 채 퇴근하여 집으로 갔다.

 아내 줄리와의 약속을 잊고 있었고 이로 인해 아내는 눈물을 흘린다. 알렉스는 우는 아내를 진정 시키고 이해시킨다.

다음날 문제가 되었던 주문번호 41427은 모든 공장 직원을 동원하여 일단 해결은 하지만 3개월 안에 공장을 정상화로 끌어 올려야 하는 숙제를 안고 있다.

2. 소크라테스를 만나다.

휴스턴에서 열리는 로봇공학 세미나 참석 일정으로 시카고 공항에서 대기 중 우연히 학창시절 스승인 물리학자 요나 교수를 만나게 되면서

공장 생산 시스템에 여러 가지 이야기를 나누며 교수의 질문을 통해 알렉스는 많은 고민에 빠지게 된다.

요나 교수의 질문 중 기업의 목표가 무엇인가? 에 대해 답을 고민하게 된다.

공장을 돌아보면서 요나 교수의 질문에 대한 답을 찾고자 회계부장을 찾는다.

 루이스와의 대화에서 순이익, 수익률, 현금유동성에 대해 관심을 갖게 된다.

 기업은 성과를 위해 단기 순이익을 높여 계상하고, 위험부담을 줄이려 투자를 소홀히 한다.

그로인한 결과는 기업은 곧 망하게 될 것이다. 기업의 목표는 투자수익률과 현금유동성을 높이고 기업에 순이익을 높이는데 있다.

요나 교수의 질문에 답을 얻은 알렉스는 요나 교수와 통화를 시도한다.

 요나 교수는 새로운 지표 현금창출률, 재고, 운영비에 대하여 설명해 주고 공장의 직원인 노동자는 무엇인가에 대해 질문을 한다.

 요나 교수는 이렇듯 계속 질문을 던지며 알렉스에게 스스로 답을 찾게 만든다.

3. 새로운 운영지표를 찾아라

 공장에서 제품 생산에 사용되는 로봇은 실질적으로 기업에 수익에는 아무런 도움이 못되고 재고율만 상승시켜 운영비용을 증가 시키고 있다는 것을 발견했다.

현재의 공장은 계속되는 납기일자 지연으로 현금창출률도 증가하지 않았고, 매출이 하락하고 있다는 걸 알았다.

재고담당 스테이시, 생산부장 밥 도노반을 불러 재고 증가와 생산 지연에 대한 문제를 토론 하면서 3가지 지표인 현금창출률, 재고, 운영비에 대해 토론한다.

간부들에게 위기에 몰린 공장 현실을 알리고 당면한 문제를 함께 노력하여 해결하자고 다짐한다.

요나 교수께 도움을 요청하고 다시 만난 요나 교수는 기본 적인 원칙만을 제시하고 답은 스스로 구할 것을 요구한다.

로봇의 가동 문제와 알렉스가 갖고 있는 고정관념에 대해 비판하며 질문과 답을 이어간다.

출장에서 돌아온 알렉스는 지난 밤 연락 두절 되었던 아내가 집에 있음을 확인하고 안심한다.

4. 하이킹에서 수수께끼를 풀다.

 출장에서 돌아온 다음 날 자신과 갈등을 겪고 있는 부인을 뒤로한 채 보이스카웃 대원인 아들 데이빗과 하이킹을 떠난다.

 분대장을 맡게 된 알렉스는 대원들을 통솔하며 시간 안에 도착해야 하는 숙제를 앉고 하이킹을 시작한다.

시간이 갈수록 시간이 점점 지체되는 문제가 생겼고 원인은 중간에 허비란 대원이 앞 사람과의 간격을 더 벌어지게 만들고 있다는 걸 발견했다.

하이킹을 통해 통계적 변동과 종속적 사건에 대하여 생각하게 되고 이론을 공장의 문제에 접목 시켜서 생각하게 된다.

집으로 돌아온 알렉스는 부인의 가출에 놀라고 부인의 행방은 찾지 못한 채 밤을 보낸다.

5. 병목자원을 찾아 헤매다.

지난 하이킹에서 얻은 교훈을 직원들에게 설명하였지만 이러한 사실을 쉽게 수긍하지 못해,

 요나 교수와의 통화를 시도해 공장의 생산 공정 중 지체되는 부분 즉 병목자원을 찾던 중 병목 지점과 비병목 지점에 대해 요나 교수와 상의했다.

생산 능력과 시장수요의 균형을 맞추는 것이 아니라 생산 흐름과 시장 수요의 균형이 요구 되고, 생산 수요보다 시장수요 감소 시 손해는 생산자가 감당해야 할 몫이고,

병목지점이 생산 흐름을 방해하는 열쇠로 그것들을 이용하여 생산 흐름을 통제해야 한다는 것을 알아냈다.

6. 안개 숲에서 길을 잃다.

공장을 방문했던 요나 교수의 도움으로 가장 큰 문제는 병목 자원에서부터 시작 된다는 것을 파악한 알렉스는 부품별 생산성이 아닌 병목 자원에 대한

생산성에 초점을 맞추고 모든 공정을 조정하여 납기 지연된 주문부터 우선순위를 정해 처리 하도록 했다.

병목자원을 중심으로 진행 된 생산의 효과는 일주일 후 데이터를 통해 나타났다.

또 다른 문제들이 계속 발생 되었지만 그때그때 인원 재배치, 전담인원 배치, 열처리 할 초과 부품은 외주를 주면서 생산성을 향상 시켰다.

제품 출하 신기록을 세우면서 목적을 달성하는 듯 했다.

하나의 문제를 해결하면 왜 또 하나의 문제가 생겨날까?

새로운 문제가 발생 되었다. 병목자원이 확장 되고 있는 것이다. 그러면서 다른 공정에도 과부하가 걸렸다.

원인을 찾을 길 없어 요나 교수와 또 다시 통화를 시도했고, 공장을 다시 한 번 방문 하겠다는 답변을 듣고 퇴근을 한다.

가출한 아내를 찾아간 알렉스는 아내와 산책 하면서 집으로 데려 오지는 못하지만 데이트의 기회를 얻어낸다.

7. 성공의 첫 걸음을 떼다.

 공장을 방문한 요나 교수는 공장 상황에 관한 설명을 듣고 현장을 둘러본 뒤 직원들과 대화를 나눈 요나 교수는 직원들이 저지른 오류에 대해 지적했다.

시장 수요율을 초과하여 생산하면 과잉재고로 남게 된다.

이때에 병목지점은 마케팅 능력이 되므로 공장 시스템을 풀가동하여 효율성을 극대화 시키면 생산성이 증가 된다는 고정관념을 버려야 한다.

원자재 투입 시점을 1, 작업 준비 2, 가공 시간 3, 대기 시간 4, 유휴시간 이렇게 네 단계로 구분하여 병목 지점의 생산흐름을 맞춰 나갔다.

이 결과 대기시간과 유휴시간이 반으로 줄어드는 효과를 얻게 됐다.

효율적 관리로 리드타임이 줄면서 납기 일자를 정확하게 지키게 되었고,

버키 번사이드 측에서도 납기일을 빨리 맞춰 준다는 소문을 듣고 다른 회사와 계약 된 백만 달러 수주 계약건 제품의 납기일자를 지키지 못하고 차일피일 미루고 있다는 이유로 업체를 바꿨다. 현금창출률이 2배로 증가했고 재고도 40%로 줄어들어 흑자로 돌아서며 대성공을 이뤄냈다.

알렉스는 승진을 했고 요나 교수와의 통화중 효과적인 관리를 위해 어떤 기법이 필요한지 질문을 한다.

지속적인 이익을 내려면 어떻게 해야 하는 걸까? 앞으로 알렉스가 고민해야 할 문제이다.

아내를 찾아간 알렉스는 아내와 좀 더 깊은 대화를 나누며 그동안 쌓였던 갈등이 조금씩 해소 되었다.

8. 상식적인, 그러나 상식을 뛰어넘는 진리

승진을 자축하려 아내와 마주앉은 알렉스는 지금의 결과는 자기 자신만이 이뤄낸 게 아니라 요나 교수를 등에 업고 사업 본부장이라는 직함을 얻었을 뿐 이라 자책했다.

아내와 대화를 하면서 공장 문제를 해결할 수 있었던 건 요나 교수의 계속되는 소크라테스 접근법의 질문을 통해서 보이지 않는 장벽을 걷어냈기 때문 일거라 생각한다.

요나 교수의 답을 주지 않는 질문법은 기존의 관행이라는 두꺼운 장벽을 벗겨내는데 아주 효과적 이었다.

사업 본부장으로 승진을 앞두고 있는 알렉스는 함께 일할 파트너를 물색했다.

첫 번째 회계부장인 루이스 부장과의 대화 중 원가 산출 방식의 왜곡과 재고 평가 방식의 오류로 순이익 평가가 실제보다 낮게 책정 됐다는 이야기를 듣고 격분한다.

지금까지의 회계는 기존의 관행에 의해 맹목적으로 따르고 있었지만 앞으로는 명확한 회계 규정을 적용해야 한다는 결론을 얻으며 루이스 부장과 같이 일 하기로 결정을 했다.

두 번째 생산 부장인 밥 도노반, 쉽게 승낙을 얻어낼 줄 예상했던 밥 도노반은 거절을 하며 지난 번 버키 번사이드와의 주문 처리 과정을 이야기 하며 중요한 계획에 대해 이야기 했다. 그 계획이 성공 하면 알렉스 사람이 될 수 있겠냐는 물음에 흔쾌히 승낙했다.

세 번째 재고담당 스테이시를 생산부장으로 승낙을 얻는 대는 비교적 쉽게 결정 됐다. 스테이시는 병목자원과 비병목자원의 관리를 이야기 하며 생산능력 제약 자원을 개선하기 위해 각 공정을 어떻게 관리해야 하는지 보여 줄 것이고, 동일한 자원을 가지고 많은 현금창출률을 낼 수 있다고 자신하며 생산부장 자리를 승낙했다.

네 번째 시스템 관리자 랠프는 지난 번 오류 데이터를 가지고 컴퓨터와 씨름한 자신을 떠올리며 회계부장 루이스를 도와 여러 가지 요소를 개선하는데 도움이 될 회계 시스템 구축 이라는 꿈을 밝히며 알렉스의 요청을 승낙했다.

알렉스의 가장 진실한 조언자 아내가 제안한 사안을 실행하려 회의를 소집했다. 회의 안건은 사업부 경영자가 가장 먼저 해야 할 일에 대해서 논의해 보기로 했다.

팀원들과의 회의에서 화이트보드에 총천연색의 문양을 그려서 그것으로부터 연결된 관련성을 찾는 작업을 하였다.

그것은 어떤 문제를 해결하고자 할 때 논리적인 과정을 통한 해법을 찾고자 하는 것이다.

우선 목적에 맞는 연관성을 찾기에 주력했으며 이 과정들을 각 팀원들의 현장에 그대로 가져와 적용시켰다.

원가 절감과 동시에 현금창출률을 높이는데 목표를 갖고 지난 5단계 시스템을 점검했다.

1단계-병목자원을 찾아 낸다. [열처리 버너와 NCX-10 병목자원임을 밝혀낸 일]

2단계-병목자원을 최대한 이용할 수 있는 방법을 선택[병목자원의 유휴시간을 절감]

3단계-다른 공정을 위의 결정에 따라 진행[모든 공정을 병목자원 속도에 맞춰 진행함]

4단계-병목자원을 향상 시킨다.[낡은 기계 도입, 덜 효율적인 옛 공정으로 바꾼 것]

5단계-4단계 이후의 상황을 점검, 전체 과정이 목표에 부합하는지 전검 한다.

앞의 과정을 통해 병목자원 문제가 해결 되었다면 1단계로 돌아간다.]

시스템에서 병목자원은 고정되어 있지 않다. 성과를 제한할 때 병목자원이 된다. 관성이 시스템의 제약요인이 되지 않도록 주의 한다.

그리고 이것들에 대해 피드백하여 오류를 검토하여 체계화를 확립하였다.

화이트보드에 적힌 내용은 지극히 단순한 내용으로 ‘평범한 상식 속에 진리가 숨어있다.’는 요나 교수의 말을 알렉스는 깊이 깨달았다.

알렉스는 곧 수명이 다할 최대위기에 처한 공장을 극적으로 만난 요나 교수의 계속되는 질문에 스스로 또 팀원들과 같이 그 해법을 찾아 헤매다가

TOC [Theory Of Constraints] 제약이론 이라는 경영 방법을 찾아냈다.

요나 교수가 알렉스에게 던진 질문은 너무나 평범하고 상식적인 질문인 것 같지만 바로 이 질문의 답을 찾아가는 과정에서 공장에 과거로부터 온 관행과 현재 벌어지는 문제점들을 하나하나 풀어나가면서 핵심적인 원인 한 가지를 밝혀내는 것이 일의 순서라고 생각하고 아무리 복잡한 문제도 우리의 상식 속에 답이 이미 존재하고 있다는 것을 다시 한 번 일깨워주고 있는 것이다.

1984년 미국에서 첫 출간된 이 책은 한국과 일본의 무서운 성장세를 두려워 한 저자의 의지로 17년간 번역을 허락하지 않았다가 2001년 국내에 소개 될 수 있었다.

TOC 도입후 미국 기업은 폐쇄 직전의 기업이 흑자로 전환 하는 등 평균 순수익 73% 신장, 납기 준수율 44% 증가, 재고 44% 감소라는 놀라운 결과를 낳았다.

우리나라도 많은 기업에서 TOC 를 도입하여 큰 성과를 기록 했으며, 매출 향상, 납기 준수율 증가, 재고 감소 등으로 미국발 금융위기를 안전하게 넘겼다.

아직 까지 이 책을 읽어 보지 못한 경영자라면 지금 당장 The Goal을 사서 읽기를 권한다.

단언컨대 당신의 경영 마인드가 바뀔 것이며

TOC 의 도입은 그 기업을 오래도록 탄탄한 기업으로 성장 시킬 것이다.

[히든]

테스형이 공장현장에까지 접근했다는게 놀랍구먼.
이렇게 따분한 책도 거뜬히 읽어내는 내친구 승미가 자랑스럽네 ^^

[비발디소녀]

으쓱으쓱...쭈욱 ㅎ

이 책 엄청 따분한 책 맞어 ㅎㅎㅎ

[아하]

그랬네 그랬어
병모가질 잡고 마셔댔으니 에잇
뒤끝이 늘 유휴였네
이젠 다신 병목을 잡지 않으리라
뿌드득

[비발디소녀]

병목 현상이 일어나면 안돼야 ㅎㅎㅎ
나두 뿌드득...아 ~이 아포 ㅎ

[마징가_제뚜]

Workflow와 bottleneck에 관한 비슷한 도서로 The Phoenix Project가 있어. IT쪽이란게 다른점이야.

[비발디소녀]

아...이 책도 엄청 따분하겠지?ㅎㅎㅎ
IT 경영자는 읽을만 하겠다.

[마징가_제뚜]

그러고 보니 저기 나오는 배어링톤(Barrington)이라는 동네 바로 옆에 살았어 ㅎㅎㅎ

[지촌]

이걸 다 읽으라고?
나 Goal 났어~~
차라리 날 죽여라~~~

[비발디소녀]

골 내지 마러 ㅎㅎㅎ
읽은 책 기록 하느라 올린겨.
그저 기록 하느라 ㅎㅎㅎ

[라일락]

어떤 내용이길래 이리 긴 글을 올리셨는지 궁금해서 끝까지
정독 했읍니다. ㅎ~

[비발디소녀]

재미 없는 내용 입니다.
하지만 제조업에 종사하는 경영자라면
한 번 쯤 읽어 보아도 좋을 듯 해 ㅎ

[한소리]

승미씨
요즘 왜그래? ㅎ

[비발디소녀]

아이티 프리랜서는 제뚜가 알려준 The Phoenix Project 이 책 한 번 읽어봐.
도움은 될 거야 ㅎ

[뉴은]

제목만읽구 몬읽엇어ㅜㅜ
어르신들 검사들여보내고 ㅜㅜ
요즘 체력들이 많이떨어지시네 ㅠㅠ

[비발디소녀]

아녀 읽을 필요 없어.
지루하고 따분한 이야기들이야.

꼭 필요한 사람 에게 도음 될 듯한 책ㅎ

[아하]

요약해줄게
삥땅을 줄여야한다.
자금, 작업능률, 재고, 직원태도
이 4가지 삥땅 삥땅이란 단어가 불편하면 '누수'로 바꿔도 됨

[비발디소녀]

회계쪽 업무를 보는 나는
이 책을 읽으면서
회계 관리 부분에
큰관심을 갖고 읽었는데ㅎ

아하는 관리자의 입장에서
줄거리만 보고도
금방 파악했네?

재미없는 책도
내 업무와 연결지어 읽으니
이해가 조금 쉽더라고ㅎ

아하는 참 똑띠해요

[오사랑]

와우~
비영리단체든 영리단체든 운영자라면 읽어 봐야될 거 같네. 중간중간 이야기도 있고. 음...
요즘 성과평가 제출 시기라 직원들이 바쁘다. 슈퍼바이저로 성과관리에 대한 슈퍼비전 주느라 고민이 많다.
성과...!
이런 책은 오른 쪽 뺨에 베고 자야지~

[비발디소녀]

사랑이가 팀장을 맞고 있구나
팀장의 역활 참 중요하지.
개개인의 능력개발,평가
팀웍, 리스크 관리 등등
팀 성과도 보여줘야하고
대표와 직원들과
딱 가운데 서 있는 중요한 자리..
사랑이가 잘 알아서 하겠지만
팀원들 성향을 잘 파악해서
능력에 맞는 업무지시 하는 것이
좋은 결과를 가져다 주더라

바쁜업무 일텐데 건강 관리 하면서
수고해^^

[오사랑]

팀장보다 초큼 업해주면 안될까 ㅋㅋ
이 나이에 팀장은 너무 고달프잔

[비발디소녀]

네...슈퍼바이저님
잘 알아서 모실게요 ㅎㅎㅎ