[내생각은...] 월급 50만원 정비공, 공장장이 되다(5)-1/3

[낯선곳에서의아침]

월급 50만원 정비공, 공장장이 되다(5)-1/3

프롤로그

    조직의 미래가 암울해 2015.11.10에 올린 4편을 마지막으로 글을 마무리하려 했는데 다행히 조직은 아직도 살아남았다. 포기했으면 오래전 무너졌을 테지만 2015.03.01부터 2년 10개월 동안 나는 내가 할 수 있는 모든 것을 해왔고 기적적으로 버티고 있다. 그러나 조직 상부의 문제는 내 권한 밖이고 부패한 그들의 나태와 오판은 나도 도리가 없다. 내가 절감해낸 자금을 자기 것처럼 사용하는 그들의 행태를 생각하면 나의 열정은 정말이지 바보 같은 짓이지만 나는 내가 살기 위해서라도 조직을 살려야 했다. 구멍이 나서 침몰하는 배가 있고 아무도 심각성을 깨닫지 못한다 하더라도 내가 그 배에 타고 있는 이상 혼자서라도 일단 물을 퍼내고 봐야 할 것 아닌가?

   나는 바보가 아니고 조직의 생존을 위해 노력하는 한편으론 고난에 대비해 가정의 경제적 안정을 위해 개인적으로도 악착같이 준비해왔다. 2008년 상반기. 중국에서 첫 아파트를 구매할 때 우리 부부는 향후 조직이 어려워져 출퇴근 차량 지원이 안 될 것을 대비하여 통근버스 노선까지 고려했는데 그것은 현실이 되었다. 매일 술을 퍼마시는 동료, 외제차를 구매한 동료, 튜닝에 취미를 붙인 동료, 해외여행을 다니는 동료, 명품 가방을 자랑하는 동료의 부인을 무시하고 우리 부부는 순수 생활비로 소득의 5%만 소비하며 10년을 버텨왔고 현명한 투자의 결과 임대 소득만으로 중산층의 생활을 유지할 수 있게 되었다. 나는 조직으로부터 내 열정에 대한 보상을 전혀 받지 못해왔지만 조직을 2년 이상 더 버텨내도록 만들어 받은 급여를 우리 가족의 생존을 위해 투자해 온 것이다. 내가 조직을 위해 마지막 글을 쓴 2015.11.10 이후 1년 7개월간 무엇을 더 개선했는지 살펴보자. 글의 일부는 오래 전에 적어 놓은 것이라 현재 시점과 차이가 있을 수 있다.

개혁의 방향

   지난 편까지는 지붕 누수 같이 생산에 방해가 되는 것들을 제거하는데 주력했는데 이제 조직을(=사람을) 건드리기 시작했다. 어느 조직이든 쓰레기들은 있기 마련이고 부패한 조직은 그 비율이 아주 높다. 나보다 높거나 동급의 경우 손을 대지 못하지만 내 부하직원이라면 내 의지만으로 대부분 처리가능하다. 그러나 그들을 잘 알지 못하는 초기에 조직을 손대면 반발이 있을 것을 우려해 나는 공장 건물 등 주변 정리부터 하며 사람들을 관찰해 나갔던 것이다. 몇몇 한국 기업들의 경우 내부 정치적인 문제로 구조조정이 늦어지곤 하는데 그러면 호미로 막을 걸 가래로도 못 막게 된다. 배는 태풍이 오기 전에 고쳐야지 태풍을 맞아가며 고칠 수는 없다.

   결과적으로 최대 106명에 이르던 생산부 직원들은 외주 처리와 자연 감소로 2016.10.26 현재 63명으로 줄었다. 기존의 설계부도 22명에서 13명으로 줄여내어, 합계 128명 -> 76명으로 줄였고, 추가로 맡은 2명의 창고관리팀원을 제외하면 74명이므로 Total 42%를 줄인 것이다. 인원은 절반에 불과하지만 매출은 그대로 유지하고 있다. 어떻게 그럴 수 있을까? 그럼 그동안에 해냈던 개혁들을 보자.

개혁 1(자료 개선)

   지난 글에서 2015. 11월까지 24종의 양식을 개선했거나 새로 만들었는데 다시 수 십 가지를 추가했다.

1. 자체 생산하던 제품을 외주 처리한 후 그 외주 업체에서 제작하는 당사 제품의 출고 LIST를 만들었다. 출고 제품의 기성지급을 위해서 필요한 DATA이다.

2. 공구 List를 추가 작성시켰다. 특히 외주 처리하는 업무의 경우 계약서에 장비나 공구의 처리를 명확하게 기재했으며 공구를 외주업체에 인계할 경우 분실에 대비해 사전에 List를 작성해 두었다.

3. 콤프레서 4대의 관리대장을 만들었다. 이걸 만들고 나니 C차장이 뇌물을 받았을 것이라는 추측을 할 수 있었다. 인원이 제일 많은 생산 1팀을 관리하던 이 새끼가 구입하던 금형을 내가 1/3가격에 구매하고 나서 이 호로새끼의 비리를 짐작을 했지만 통밥을 때려보니 하~! 자재부에 근무하던 마누라하고 몇 억 원 정도는 해 먹었을 것으로 추측된다. 과거에 C가 만든 ‘콤프레서 오일교환 기안서’를 추적하니 총 3개 업체에서 작업을 했고 각각의 견적서는 다른 양식과 순서로 되어 있었다. 나는 부하직원에게 그걸 통일해서 각 장비별로 구분하고 시간 순서대로 엑셀로 리스트를 만들게 했다. 그러자 업체별 차액을 쉽게 알 수 있었다. 내가 뭘 찾았겠나? 콤프레서 매뉴얼에는 30마력과 50마력이 각각 15L, 25L의 윤활유가 필요하다고 써 있는데 기안서를 추적해보니 30마력은 20L구매, 50마력은 40L씩 구매한 것으로 되어 있다. 그럼 그동안 그 차액만큼을 C가 리베이트를 받았거나 정비업체에서 부당이득을 챙기고 있었다는 것이다. 나는 새로 입사한 전기공으로부터 새로운 업체를 소개 받았고 그곳은 25%나 싼 견적을 올렸다. 당연히 업체를 즉시 교체했고 다음에는 소모품들을 사서 전기공이 직접 교체하는 것으로 업무 프로세서를 바꾸어 추가 절감하도록 했다.

  위 콤프레서 관리대장의 경우 기존의 3개 업체와 신규업체 1개의 견적서 양식이 다르므로 이걸 통일하고 분석했다. 2016.02.20에 세이노 스승님께서 욕실공사 견적 분석글을 올리셨는데 비슷한 경우라고 할 수 있겠다. 공부삼아 스승님의 맨 첫 번째 자료를 분석하다가 바빠서 중단했는데 아래 xxxx 사이의 내용과 같다. 여유가 있을 때 다시 분석해보려고 한다. 못할 것 같다.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

[[업체별 견적서 문제점]]

[1] A업체

1. 직접공사비의 가설공사금액 누락

- 155만 -> 500만 = 차액 345만

-> 세이노님: 2단계에서 지적하심

2. 국민연금 계산 오류

- 국민연금이 직접공사비의 2.3%이고 514,700이라고 했는데

-> 견적서에 적힌 금액 기준: 25,735,000 x 2.3% = 591,905이므로 A업체 계산이 틀렸고

-> 세이노님께서 지적한 차액(345만) 합산 기준: 29,185,000 x 2.3% = 671,255

또는 세이노님께서 1단계에서 재계산한 금액 기준: 32,285,000 x 2.3% = 742,555

-> 1단계에서 비율이 아닌 정액으로 계산했으므로 세이노님께서 놓치셨던가.....,(뒷 단계에서 언급하시는지는 미확인)

-> 아니면 공사금액을 깎기 위해 일부러 그러셨을 수도.....,(남의 실수가 내게 유리하면 언급하지 않는 것이 현명하므로)

3. 건강보험 계산 오류

- 건강보험이 직접공사비의 1.49%이고 128,675이라고 했는데

-> 견적서에 적힌 금액 기준: 25,735,000 x 1.49% = 383,451.5이고

-> 세이노님께서 지적한 차액(345만) 합산 기준: 29,185,000 x 1.49% = 434,856.5

또는 세이노님께서 1단계에서 재계산한 금액 기준: 32,285,000 x 1.49% = 481,046.5

-> 1단계에서 비율이 아닌 정액으로 계산했으므로 세이노님께서 놓치셨던가.....,(뒷 단계에서 언급하시는지는 미확인)

-> 아니면 공사금액을 깎기 위해 일부러 그러셨을 수도.....,(남의 실수가 내게 유리하면 언급하지 않는 것이 현명하므로)

4. 안전관리비 계산 오류

- 안전관리비가 직접노무비의 2.43%이고 278,964이라고 했는데

-> 견적서에 적힌 금액 기준: 11,480,000 x 2.43% = 278,964이므로 맞지만

-> 세이노님께서 지적한 차액(345만) 합산 기준: 29,185,000 x 2.43% = 709,195.5

또는 세이노님께서 1단계에서 재계산한 금액 기준: 32,285,000 x 2.43% = 784,525.5

-> 1단계에서 비율이 아닌 정액으로 계산했으므로 세이노님께서 놓치셨던가.....,(뒷 단계에서 언급하시는지는 미확인)

-> 아니면 공사금액을 깎기 위해 일부러 그러셨을 수도.....,(남의 실수가 내게 유리하면 언급하지 않는 것이 현명하므로)

[세부작업에 대한 내 생각]

1. 1단계 - A의 견적서 엑셀 재작업 - 세부작업 -

#2 도장공사에서

- 천정/벽체도장 면적이 50m2 이라고 했는데 이게 화장실이라면 천정(=바닥면적)14m2 + 벽36m2이라고 가정. 4.2평 정도의 욕실이 아닐까 생각했으나 화장실에 페인트를 할 이유가 없으므로 다른 부위 작업일 것으로 판단됨.

#3 설비공사에서

- PVC PIPE 호칭지름 D100의 실제 외경은 114mm이고 Soil pipe(=변기 배수관)으로 쓰이는 것임.

#5 타일공사에서

- 1 & 2층 화장실 면적이 각 9m2이므로 각 2.7평임. 2층 단독주택 or 복층 아파트 or 빌딩 1,2층 공사일 것으로 판단됨.

- 벽타일과 바닥타일의 가격이 다른 이유는; 벽타일은 도기질이고 바닥타일은 자기질이기 때문일 것임. 우리가 흔히 도자기라고 부르는 것은 도기 + 자기를 합한 말로, 도기는 초벌구이만 한 것이고, 초벌구이 후에 유약을 입힌 후 다시 한 번 구워낸 것을 자기라고 한다.

- 도기질 타일은 공정이 단순해 가격이 싸지만 강도가 약하기 때문에 주로 욕실, 부엌 등의 벽면에 사용한다. 물을 흡수하는 특성 때문에 시멘트 면에 부착할 경우 물에 담가둬야 한다. 그렇지 않으면 타일을 시멘트 벽면에 부착할 때 사용하는 몰탈이 말라버리게 된다. 물론 접착제를 사용할 경우 그럴 필요가 없다.

- 자기질 타일은 추가된 공정 때문에 가격이 비싸지만, 강도가 강해서 -주로 사람의 체중이 실리는- 바닥에 사용한다. 도기질과 자기질을 확인하는 방법은 뒷면에 침이나 물을 발라서 물이 스며들면 도기질, 변화가 없으면 자기질로 보면 된다.

- 부자재로 드라이픽스를 사용하므로 바닥과 벽이 몰탈 작업이 필요 없는 평탄한 상태로 판단됨.

#9 기타공사에서

- 위생도기 및 수전류의 업체, 종류 및 모델 No까지 받을 수 있으면 더 좋을 듯......., 대림? 계림? 동서? 인터바스? 로얄토토? 코엘러? 그로에? 한스그로에? 게버리트?......., Flush Valve방식? Cistern Tank 방식? 원피스? 투피스? 매립식 변기? 절수형?, 대소변 분리버튼?.......,

- 시간이 없어서 파악을 중단함.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

4. 주간업무일지를 작성하던 생산부원을 부팀장급까지 확대했다. 현장 직원 중에 한 명을 사무실로 올렸더니 현장은 팽개쳐두고 사무실에만 처박혀 있다. 현장 출신들 중에는 사무실로 직위가 급상승하면 대단한 성공이라도 한 것인양 거만해져서 손에 끼던 장갑을 벗어던지곤 한다. 엑셀도 할 줄 모르는 자가 사무실에 앉으면 그가 현장에 있을 때 -사무실 직원들은 게임만 하고 논다-라고 생각했던 것을 그대로 해버리는 것이다. 하~! 현장 출신인 한국인 팀장인 E도 그러더니 이놈도 그런다. 이럴 땐, 주간업무일지를 작성하도록 하면 바로 해결된다. 사무실에서 눈치 보며 웹서핑이나 하던 놈에게 하는 업무와 소요 시간을 기록하고 1주일에 한 번씩 결재를 받게 하면 자연스럽게 일을 찾아 하게 된다. 주간업무일지에 ‘게임 1시간’ 이라고 적을 수는 없지 않는가?

5. 현장 설비의 매뉴얼을 만들었다. 특정 설비의 운영이 소수의 인원만 가능하다면 높은 급여 등 과도한 요구를 할 수 있고, 그들이 이직이라도 한다면 해당 생산팀은 위태롭게 된다. 누구든지 매뉴얼을 보고 스스로 배울 수 있도록 해야 한다.

6. 지게차 관리 대장을 만들었다. 외주처리하던 지게차 정비 업무를 놓치지 않고 자체적으로 처리하기 위해서는 관리 대장이 필요하다.

7. 프린트된 하드카피 자료나 그것이 저장된 엑셀 파일의 형식을 아래와 같이 바로잡아 주었다.

7-1) 자료명과 파일명 작성 방법

  예를 들어, F과장이 프린트해서 가져온 하드 카피 #1번째 자료의 상단에는 아래와 같은 타이틀이 적혀 있었다.

XX제품 생산계획(2016.1월~2월)R2 | 작성일: 2016.01.18

  그리고 그 파일명은 아래와 같은 이름으로 저장되어 있었다.

2016년 XX 생산계획(1~2월)(1.18).xls

  그는 다음날인 1/19에 수정을 1번 했는데 그 #2번째 자료의 상단에는 아래와 같은 타이틀이 적혀 있었다.

XX제품 생산계획(2016.1월~2월)R2 | 작성일: 2016.01.18

   그리고 그 파일명은 아래와 같은 이름으로 저장되어 있었다.

2016년 XX 생산계획(1~2월)(1.19)수정.xls

  자! 위에서 문제는 1번째와 2번째 자료가 프린트된 상태에서는 -작성일을 수정하지 않았기 때문에- 어떤 것이 새 것인지 알 방법이 없다는 것이다. 그리고 엑셀 파일명의 날짜를 수정한 것은 좋지만 1/19에 처음 작성한 자료에 굳이 수정이라는 단어를 넣을 필요가 있을까?

  그는 1/19에 다시 수정한 자료를 만들었는데

#3번째 자료의 상단에는 아래와 같은 타이틀이 적혀 있었다.

XX제품 생산계획(2016.1월~2월)R2 | 작성일: 2016.01.18

   그리고 그 파일명은 아래와 같은 이름으로 저장되어 있었다.

2016년 XX 생산계획(1~2월)(1.19)수정.xls

  여전히 작성일은 수정하지 않았다. 자료는 3가지인데 프린트하면 똑같은 타이틀을 하고 있다. 세쌍둥이의 이름을 1개만 지은 꼴이다. 그리고 엑셀 파일의 이름이 이번에는 바뀌지도 않았다. 미치겠다.

  내가 생각하는 이상적인 이름은 이렇다. 하드카피 타이틀과 엑셀 파일명 자체가 완전히 똑같다.

하드카피 타이틀: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.18

엑셀 파일명: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.18.xls

  1/19에 수정을 했으면

하드카피 타이틀: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.19

엑셀 파일명: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.19.xls

  1/19에 재수정을 했으면

하드카피 타이틀: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.19-1

엑셀 파일명: XX제품 생산계획(2016.1~2월) 2016.01.19-1.xls

  이게 어렵나?

7-2) 날짜는 정확하게 표기하라.

   파일이나 메일 제목의 뒤에 ‘최신’, ‘파이널’ 따위를 적지 마라. ‘최신’이라고 적은 파일이나 메일을 작성 후 다음 날이 되면 그게 아직도 최신인가? 메일 제목에도 첨부 파일의 날짜를 적어라. 예를 들어

원가절감 기획안 송부(첨부: 원가절감 기획안(2016.06.30))

   라고 메일의 제목을 적으면 어떨까? 수정안을 보내면 뒤에 날짜를 바꾸면 된다. 이게 어렵나?

  그리고 날짜에서 연도를 생략하는 경우도 있는데(게으른 사람들의 특징이다) 연도까지 정확히 적어야 한다.

2016. XX생산계획(12.25).xls

   F과장은 위와 같은 자료를 만들기도 했다. 그럼 위 계획은 2015년 12월 25일에 2016년의 계획을 잡은 것인가? 아니면 2016년 12월 25일에 작성한 것인가?

2016. XX생산계획(2015.12.25).xls

   이게 어렵나?

  사족: 나는 경우에 따라 날짜를 앞에 넣기도 한다. 예를 들어 부동산 관련 법규가 발표되어 뉴스에 나올 경우

2016.03.30 부동산세 개정안

2016.06.25 부동산세 개정안

   위와 같이 저장을 하면 최신 것이 어떤 것인지 3초 안에 알 수 있다. 그 자료가 필요한 목적에 따라 날짜의 위치가 바뀐다는 말이다.

7-3) 숫자는 줄을 잘 맞춰라

   부하직원이 가져온 자료에 숫자의 줄이 잘 맞지 않은 경우가 많다. 예를 들어 아래와 같은 계산식이 있다. 무엇이 문제인가?

A: 3+2+1=6

B: 5-3=2

C: 4-1=3

  나라면 이렇게 적어 오겠다.

A: 3+2+1=6

B: 5-3     =2

C: 4-1     =3

8. 2종의 작업 매뉴얼을 추가로 만들었다. 하나는 장비의 작동법에 관한 것이고 하나는 특정 공정의 작업 방법의 표준이다. 해당 장비의 오퍼레이터와 공정의 작업자가 교체되더라고 기존의 방식을 유지할 수 있을 것이다. 시스템을 계속 추가한 것이다.

9. 생산 1팀 작업자들의 근무 시수를 파악하는 엑셀 파일의 숫자가 자동계산이 안 되어 계산기를 사용하는 것을 보고 자동 계산하도록 양식을 바꾸었다. 그랬더니 매월 결산이 모두 엉터리인 것이 발견되었다. 10년 동안 그러고 있었다. 일은 늦고 답도 엉터리고 그걸 지적하면 뭐가 문제냐고 하고......,

-이하 생략-

개혁 2(작업 그룹의 지정 - 비슷한 업무의 통합 관리)

   생산 1팀과 생산 3팀에는 각각 동일한 설비를 사용하는 작업반이 있었는데, 그 상부 팀장이 다르다는 이유 때문에 1팀의 작업반은 할 일이 없어서 5시에 퇴근하는데 3팀의 작업반은 평일 잔업에 토요일 특근까지 하고 있었다.

  나는 두 조직을 1개 작업반으로 통합시켜 잔업을 동일하게 배분하도록 했다. 그러면 인건비까지 절감된다. 평일 잔업은 1.5배, 토/일요일 특근은 2배, 국경일 특근은 3배의 급여를 지급하므로 토/일요일 특근을 안 하고 평일에 잔업을 조금 더 하는 것이 경제적이다. 나는 매주 토요일 특근을 하던 3팀의 작업반 특근을 격주로 바꾸고 부족한 업무는 1팀의 작업반이 평일 잔업으로 지원하도록 하였다. 그럼 두 작업반의 급여 차이도 상쇄되고 작업자 피로도를 줄이며 회사는 인건비를 절감할 수 있다.

   그렇게 업무의 연관성이 커서 통합한 그룹이 3개나 되고, 서로 부족한 M/H를 지원하도록 하여 업무 효율성을 높이고 원가도 절감시켰다. 그 돈만 2,000만원이 넘는다.

개혁 3(시설관리팀 신설, 무동시수 0에 도전하다.)

일보따리를 준비하라!

   앞서 생산 3팀의 조립 공정을 외주처리하자 남은 인원들의 처리가 문제였다. 장기적으로는 불필요한 인원들을 정리해야 하겠지만 그들도 준비할 시간이 필요하고 조직도 여러 가지 잡무를 처리해야 한다. 그래서 남는 인원을 모아 시설관리팀이라는 조직을 만들었다. 시설관리팀은 지금까지 내가 직접 관여하던 지붕수리 따위의 업무를 전담하는 팀이며, 다른 팀에서 인원이 부족하면 지원받을 수 있는 인력 풀(POOL)이기도 하다.

   전임자가 공장을 관리하던 예전에는, 무동시수가 생기면 화단의 잡초를 뽑는 등 쓸모없는 일을 했지만 내가 만든 시설관리팀은 공장 지붕 수리나 페인트 칠 따위의 쓸모 있는 일을 한다. 그런 상황에 대비해서 페인트 칠 같은 업무를 일보따리에 넣어두고 있다가 무동인원이 발생하면 즉시 처리하도록 하였다.

  정리해고를 하려했지만 본사 지시에 의해 자리를 보전하게 된 한국인 관리자 E차장에게 시설관리팀장을 겸직하게 하고 며칠에 한 번씩 시설관리팀 업무를 전달했다. 내용은 다른 사람이 볼 수 있도록 메일로 전달하고 완료된 것은 표시하여 업데이트하였다. 앞으론 전처럼 웹서핑이나 하며 놀 수도 없다. E차장은 지시를 받아야만 일을 하는 말단 작업자라고 스스로 자인하는 셈이므로 나는 그를 그렇게 대하면 되는 것이다. 지시만 내리고 확인만 하면 되니까 나도 편해졌다.

  시설관리팀은 팀원이 고정이 아니고 수시로 변하는 조직이다. 고정업무가 있는 인원이라도 8M/H 이상의 무동시수가 발생하면 각 생산 팀장은 시설관리팀에 연락해서 무동시수를 처리하고 인원이 부족할 경우에는 시설관리팀의 인력풀에서 적당한 인원을 데려가서 사용할 수 있다. 나는 일보따리에 지붕수리, 공장페인트, 사내 도로 보수 등 언젠가 해야 하지만 급하지 않은 업무 수십 개를 준비해 무동시수 발생을 0으로 만들었다.

  시설관리팀 결성 초기, 작업자들은 타부서를 지원하는 것을 체면이 안서는 일이라고 인식했다. 마치 잉여인간처럼 보여서 그랬지만 장기간에 걸쳐 실시하니 인식의 전환이 이루어졌다. 고정 팀원도 있었지만, 업무가 없는 팀의 팀원은 일시적으로 시설관리 업무를 해야하므로 그것이 부끄러워할 일은 아니라는 것을 알게 되었다.

개혁 4(쓰레기도 자원이다)

   나는 각 생산팀에서 발생하는 쓰레기 중에서 재활용의 가능성이 있는 것들을 따로 야적하도록 지시했다. 예를 들어 폐빠레트나 폐목재 따위를 한 곳에 모아두고 시설관리팀의 인원을 활용하여 그것들을 분해해서 새로운 빠레트를 만드는 식이다. 어떤 팀은 빠레트가 부서져서 쓰지 못하지만 그걸 절단해서 작게 만든 빠레트를 다른 팀이 사용할 수 있는 경우도 발생한다. 이렇듯 1팀의 쓰레기가 2팀에는 자원이 될 수 있는 것이다.

개혁 5(계절성 공간의 통합)

   생산 1팀에는 여름에만 사용하는 공간과 겨울에만 사용하는 공간이 있는데 그걸 별도 운영하고 있었다. 브레인스토밍 회의를 했더니 그걸 통합해서 사용할 수 있다는 의견이 나왔다. 그럼 공간이 1/2로 줄어들므로 남은 공간은 생산에 활용할 수 있고 그런 공간들이 계속 모이면 또 다시 임대를 놓을 수도 있다. 의견을 제시한 직원에게 칭찬을 듬뿍 해주었다.

개혁 6(토요일 격주 휴무, 수요일 조기 퇴근)

   나는 다른 사람들 3배의 일을 해낸다고 자부하지만 저녁이 있는 삶을 추구한다. 내 삶의 목적은 가족의 행복이지 돈이 아니다. 돈은 부족하지 않을 정도면 족하다. 밤낮없이 미친 듯이 일하다 어느 날 늙어버린 자신을 발견하고 뒤돌아보니 어랍쇼? 아이들은 결혼해 분가해 있고 마누라는 이혼서류를 내미는 노년이라면 억만금이 무슨 소용이란 말인가?

그래서 나는 5시에 퇴근하고 아내와 같이 저녁을 준비하는 것이 그렇게 좋을 수가 없다. 그리고 8시간 동안에 최대한 많은 일을 해내기 위해서 효율적으로 일하는 방법을 끊임없이 연구해왔다. 나는 내 부하직원들도 효율적으로 일해서 저녁이 있는 삶을 살았으면 좋겠고 그렇게 해도 돈이 부족하지 않았으면 좋겠다.

  중국 노동법은 평일 잔업은 1.5배, 토요일/일요일 특근은 2배의 임금이 책정되어 있다. 그런데 현장 작업량이 부족해 평일에도 5시에 퇴근하고 있는데 토요일마다 특근을 하고 있었다. 현장 출신 1팀장인 한국인 C차장은 현장직원 월급을 맞춰주기 위해 부단히도 애써왔고 일이 없어 밤에 자빠져 자는 일이 있어도 잔업을 시켰다. 미!치!겠!다! 그게 이유라면 차라리 그냥 퇴근시키고 급여를 공짜로 주는 것이 더 이익이지 않는가? 그럼 최소한 전기세라도 아낄 것이다.

  나는 일단 비용절감 차원에서 토요일은 격주 휴무, 수요일은 잔업이 없는 가정의 날로 정하고 대신 월화목금의 잔업을 독려했다. 평일 잔업은 1.5배, 토/일요일은 2배, 국가 공휴일은 3배의 급여가 나가므로 조직은 경비를 절감할 수 있을 것이다. 한국 뉴스를 보니 다 늦게 구조조정 얘기가 나오던데 일찌감치 시작했어야 했다. 그럼 줄어든 급여는 어떻게 보전해 줄 수 있을까? 나는 헌신적인 직원들을 적극 중용했다. 아래를 보자.

개혁 7(노력에 대한 보상)
헌신적인 직원들/새 전기공
  지난 글에 등장했던 꼴통 전기공은 새 전기공으로 교체되었다. 왜 그랬을까?

<135317> 위는 기존 전기공의 정리정돈 직전 공무창고 사진이다.

<114911> 위는 그를 위해 내가 만들어준 선반이다. 여기까지가 지난 글에 올렸던 내용이다. 그런데 이놈은 딱 거기서 멈췄다. 물건을 올려만 놓았지 스마트폰 놀이에 정신이 팔려 정리정돈을 하지 않았던 것이다.

<114923> 그리고 반대편 선반의 크기를 더 크게 만들라고 한 명령도 거역했다. 내가 방향을 잡아주었으면 스스로 차고 나가야 하는데 그는 그러지 않았다. 그러면서 시도 때도 없이 급여를 올려달라고 졸랐다. 매년 4월 1일부로 승진승급이 되는데 올(2016년) 2월에 “춘절이 끝난 지금이 이직철이니 당장 확인을 해달라”고 발악을 하였다. 내가 “주변 공장들의 전기공 급여 수준, 너에 대한 다른 사람들의 평가, 사내 다른 사람들의 인상률 등을 고려해서 4월 1일에 확인해주겠다”고 하니 그럼 나가겠다고 큰소리를 쳤다. 그의 상관인 1팀장 C차장은 다독거려서 쓰자고 했지만 고름은 살이 되지 않는다. 나는 그를 정리하고 새 전기공을 채용했다.

<132244,132252> 나는 새 전기공에게 좁은 선반을 넓게 만들라는 명령을 내렸는데 그는 내가 언급하지도 않은 기존 선반에 표지를 붙이고 가지런히 정리를 해두었으며

<132301,132315> 좁았던 선반을 넓게 만든 것은 물론이고 스스로 정리함을 만들어 각종 스크류를 분류해 놓았으며 모터같은 무거운 것은 아래에 가지런히 정리해 두었다. 심봤다!!! 나는 그날 그가 정리한 것을 사진으로 찍어 회의시간에 발표를 했다. 그래야 나중에 그가 조기 승진을 해도 뒷말이 없을 것 아닌가?

  그는 2016년 2월 중순에 입사했다. 2달의 인턴기간 동안에는 급여의 80%를 지급하는 사내 규정이 있지만, 나는 인사 직원에게 지시하여 급여를 100% 지급하도록 했으며, 그가 가지고 있는 자격증 중 하나에 수당을 지급하도록 조치했다. 그리고 입사 1달 반 밖에 안 된 그를 2016년 4월 1일에 진급시켰다. 그는 업무에 베테랑이기도 했지만 워낙 성실했기 때문에 그의 진급을 반대하는 사람이 없었다.

  그가 대단한 것은 그뿐만이 아니다. 그는 내가 말하기 전에 가려운 곳이 어디인지 정확히 알고 해결해 주었다. 예를 들어 이런 식이다.
- 전기공 왈: 설비는 한 곳에 모아야 한다.

  그렇다. 예컨대 여름에 사용하는 선풍기 같은 설비의 경우 각 팀에서 따로 관리해왔다. 그런데 1팀에서는 인원이 줄어 선풍기가 남지만, 2팀에는 인원이 늘어 부족하다고해도 1팀에서 2팀을 걱정하여 챙겨서 주지는 않을 것이다. 그럼 2팀에서는 새로운 선풍기를 구매하게 되므로 회사 자금의 낭비를 가져온다. 그는 이렇게 내가 앞으로 추진할 일들을 미리 짐작하고 있었던 것이다. 나는 설비 보관을 위해 그에게 창고 공간을 2배로 만들어 주었다. 즉, 그의 영역은 2배로 커진 것이다.

- 전기공 왈: 컴퓨터로 입고/출고 관리 대장을 작성해야 한다.
  당연하다. 나는 그의 컴퓨터 작업을 위해서 사무실에도 그의 자리를 마련해 주었다.

- 전기공 왈: 컴프레서 윤활유 교체는 자체적으로 가능하다.
  컴프레서 윤활유 교체와 자동차 윤활유 교체는 개념이 아주 비슷하다.(=아주 쉽다) 공구만 있으면 누구나 할 수 있다.(=비용을 절감할 수 있다)

- 전기공 왈: 지게차에 들어가는 엔진오일, 밋션오일, 작동유, 그리스 등도 자체 정비 가능하다.
  나는 다른 직원에게 시켜 지게차 관리 대장을 만들었다.

- 전기공 왈: 지게차까지 관리하자면 사람이 부족하다.
  나는 그가 추천하는 사람을 조수로 입사시켰다.

  대개의 사람들은 일이 늘어나는 것을 꺼린다. 그러나 새 전기공은 자신의 일을 조금이라도 더 하려고 노력했고 그것이 1명의 일을 초과했기에 조수를 두게 되었다. 더 많은 일을 환영함으로써 자신의 부서가 커졌고 그렇게 조직에서 영향력을 키워나가 위로 치고 올라간 것이다. 그렇게 그는 조수를 둔 최초의 전기공이 되었다. 그리고 나는 그의 역량이 늘어나면 더 많은 일을 맡길 것이다.(=그는 또 승진할 것이다)

헌신적인 직원들/새 지게차 기사
  새로 온 지게차 기사도 솔선수범이 뛰어나다. 그는 지게차만 운전하면 되지만 시간이 남으면 포장반의 일을 거들었다. 나는 그에게 작은 작업조의 업무를 배우도록 했고 2016년 4월 1일에 부조장으로 승진시켜 주었다. 정상적인 경우라면 빨라야 2년 이후, 거기다 T/O까지 나야지 가능하지만 그는 몇 달 만에 승진을 하게 되었다.

  그는 지게차 기사지만 지게차만 운전하지 않았다. 빠레트가 모여 있지 않으면 남이 모아주길 기다리지 않고 차에서 내려 직접 모아서 운반하곤 했다. 그는 아주 높은 확률로 내년에 다시 승진을 하게 될 것이다.

받는 것보다 더 많은 것을 하는 사람은 머지않아 하는 일보다 더 많은 것을 얻게 될 것이다./나폴레온 힐

일에 대한 마인드
  일은 누가 시켜서 하는 것이 아니라 스스로 찾아서 해야 한다. 사람들을 다루다보면, 1)안 시켜도 알아서 하는 사람, 2)시켜야 하는 사람, 3)시켜도 안 하는 사람들을 보게 된다. 오랜 기간 관찰해 본 결과; 한국의 중소기업들은 위 3가지 부류의 직원들에 대한 평가가 공정하지 않기 때문에 1)번 같은 사람이 3)번처럼 되거나 더 나은 조직으로 이직하는 것이 흔하다. 내가 중용한 전기공과 지게차 기사는 1)번에 해당하고 나는 그런 직원들을 격려하고(몰래 봉투도 주기도 하고, 따로 밥도 사 먹였다.) 조기 승진도 시켰다. 그렇게 내가 이끄는 조직은 1)번의 비율이 점점 높아진다.(=조직의 생존 확률이 높아진다.)

  2개 팀의 업무가 겹치는 부분이 있을 경우 사람들은 대개 그것을 상대 팀에 미루곤 한다. 예를 들어 AA팀은 A업무를 BB팀은 B업무를 맡고 있을 때 그 교집합인 C업무의 경우 상대에 떠넘기려는 경향이 많은데, 이는 그걸 추진하다가 발생할 문제에 대한 문책이 두렵기 때문이다. 그러나 전기공과 지게차 기사의 사례에서처럼 그들은 책임을 자신의 영역으로 끌어들임으로서 권한도 커지게 되었다. 나는 스스로도 그렇게 일하여 왔고 내 권한은 그렇게 커져갔다.

<AABB>

상관에게 아부하라
  조직에서 성장하는데 있어서 아부는 아주 중요하다. 상관이 골프를 좋아하면 골프 친구가 돼주는 것이 유리하고, 술을 좋아하면 술친구, 20년 전 내 상관처럼 스타크래프트를 좋아하면 게임친구가 되어야 할 것이다. 내 부하 직원들도 내게 아부를 한다. 하지만 나는 잡기를 좋아하지 않기에 내 조직에서 빨리 성장하고 싶은 직원들은 일로 아부하면 된다. 일머리가 있어야 한다.

일머리란?
  나는 자재창고의 마대 100개에 담긴 자재를 100m 떨어진 생산부까지 옮기라고 지시했다. A, B, C 3명은 아래와 같은 방식으로 일했다.
A: 자재를 어깨에 짊어지고 1개씩 100번 옮겼다.
B: 자재창고에서 빈 빠레트 10개를 찾아 -> 각 10개씩를 빠레트에 쌓아 놓고 -> 지게차 기사에게 연락해 가져가게 했다.
C: 지게차 기사에게 연락해 10분 뒤에 와줄 것을 요청하고 -> 자재창고에서 빠레트 10개를 찾아 -> 각 10개씩 빠레트에 쌓는다 -> 빠레트 5개를 쌓았을 때(=여기까지 10분이 소요되었다) 도착한 지게차는 이미 쌓아 놓은 것을 옮기기 시작하고, C는 나머지 빠레트를 계속 쌓는다 -> C가 마지막 빠레트를 쌓았을 때 지게차는 9번째 빠레트를 옮겨놓고 막 돌아온 참이다 -> 지게차가 마지막 빠레트를 가지고 출발할 때 C는 작업이 끝났다.

  관리자가 현명하기만 하다면 A와 같은 사람들 다수가 조직의 최하부에 있어도 -효율적으로 일을 안배한 관리자 덕에- 큰 영향이 없다. 그러나 세상에는 A와 같이 무식하게 열심히만 하는 사람들이 아주 많으며, 그런 사람들이 권력을 가지게 되면 구성원들이 열심히 일함에도 불구하고 조직은 망할 수밖에 없다.

  A와 같은 자들은 내가 관리하는 조직에서는 성장할 수 없다. 열심히 일하지만 일머리가 없는 경우에는 쫓겨나지는 않겠지만 영원히 말단에 머물러야 한다. 나는 C와 같은 방식으로 일해 왔고 그런 부하들을 중용하려 노력하고 있다. C와 같이 일로 보여주는 그런 아부는 언제나 환영이다.

개혁 8(조명등 LED 교체)

  공장에서 사용하는 전기세는 1달에 10만 위안(=1,700만원) 정도 나온다. 나는 전기공에게 사내 전기 소모량을 획기적으로 절감하면 내년에 다시 승진시켜주겠다고 했다. 어떻게 줄일 수 있을까? LED? 그래 누구나 그런 생각을 하지......,

  공장에는 442개의 250W 실내외 조명등이 있다. 그 대부분을 55W LED로 교체하면 매월 8천 위안(=140만원) 정도를 절감할 수 있다. 그런데 그 많은 LED를 구매하면 당장 돈이 많이 든다. 그런데 우리의 수퍼맨 새 전기공은 LED 전등을 직접 만들겠다고 한다.
“오! 그래? 그럼 만들어봐!”

<120055,120105,120131> LED(PROTO TYPE 1) 전기공은 LED 램프와 안정기를 인터넷에서 구매한 후 결선한 것을 내게 보여주었다. 그것을 본 나는 SUS(스텐) 철판을 접어서 임시로 갓을 만들어 주었다. 된다!

  LED(Light Emitting Diode)가 무엇인가? 발광(Light Emitting) 다이오드 아닌가? 다이오드는 교류를 직류로 바꿔주는 정류 작용을 하는 전자 부품인데 그게 발광을 하면 LED가 된다. 그 LED에 변압기능이 있는 안정기를 부착하면 LED 모듈이 되고 거기에 갓을 씌우면 LED 전등이 되는 것이다. 나는 339개를 LED로 교체할 계획을 세웠고 1개당 구매가는 150RMB이다. 그런데 부속만 구매하면 개당 21RMB면 된다. 그럼 추가로 43,731RMB를 절감하는 것이다.

<135234,135251> LED(PROTO TYPE 2) 그는 기존 전등의 뒷부분을 활용하고 앞부분은 발열성이 좋은 알루미늄 보드로 만든 개선안을 만들어 보여줬다. 오~ 훨씬 좋아 보이는데!

<092525> LED(PILOT TYPE) 나는 그냥 기존 갓을 그대로 사용하면 더 간단하겠다는 제안을 했고 전기공은 낡은 전구를 제거한 기존 갓에 LED 모듈을 부착한 PILOT TYPE을 만들었다. OK! 이렇게 하자. 가장 저렴하고 간편한 방법이다.

  그럼 전기공은 매일 LED 전등만 만들고 있을까? 아니다. LED등을 만드는 것은 촌각을 다투는 일이 아니다. 그는 공장의 기계가 고장나거나 사무실 전등이 점등되지 않는 등 즉시 해결해야 하는 일을 먼저 처리한 후 남는 짜투리 시간에 꾸준히 LED 모듈을 납땜으로 만들어 두었다. 그리고 여유가 있을 때 기존 것과 교체하는 방식으로 시간을 안배했다.(=LED 전등 제작 및 교체는 그의 일보따리에 넣어두었다.)

개혁 9(현장 화장실 개선)

<132221, 134902, 150819> 각 동 현장의 남자 화장실 문틀 하부가 썩어 있다.

<150214, 150430, 170559> 나는 그것들을 모두 철거하고 SUS(=스텐레스)로 프레임만 만들어 부착하도록 했다. 문제가 된 것은 남자화장실들이고 남자화장실은 문을 닫지 않고 사용하므로 문틀과 문 전체를 제거한 후 문틀만 SUS로 만들어 붙인 것이다. 비용 없이 자체적으로 해결한 것이다. 좋지 않나?

<155323, 131804> 그리고 모든 공장 동의 남녀 화장실의 수전과 비누각도 모두 수리하거나 새로 부착하게 했다.

  그리고 청소 상태가 불량한 화장실이 있었는데 청소담당자가 정해지지 않은 것이 원인임을 파악하고 담당자 리스트를 만들어 붙이게 했다. 어떻게 되었겠나? 담당자란의 자기 이름에 싸인을 하게 하니 각자 청소를 잘하게 되었다. 이게(=문서에 자신의 이름이 들어가는 것) 중요하다.

개혁 10(공장 지붕 수선 작업)

  추가로 누수가 된 공장 지붕의 판넬은 지속적으로 수선했다. 어떤 곳은 몇 번을 수선해도 누수가 잡히지 않았는데 판넬의 겹치는 부분을 더 많게 함으로써 문제를 해결했다. 안 되면 다시 하고, 그래도 안 되면 다시 하고, 또 안 되면 또 다시 했다. 그리고 문제는 마침내 해결되었다.

  몇 몇 공장동은 외주 업체를 불러 방수작업을 추가로 했다.

<094029, 162442> 기존에 처리하지 못했던 배수로의 녹을 무동인원을 활용해 제거하고 나니 구멍과 틈이 발견되었다. 전기공은 그것들을 용접으로 때우고 실리콘을 발랐다. 그런데 공장을 지속적으로 정리하다 보니 방수자재(=골탕 =아스팔트성 방수재) 악성 재고가 쏟아져 나왔다. 어랍쇼? 이 좋은 걸 놔두고 전임자들은 왜 누수를 방치했지?

  우리의 수퍼맨 전기공이 방수 작업을 해봤단다. 그래? 그럼 우리끼리 해보자!

<151734, 152937> 나는 폐드럼통으로 화덕을 만들도록 지시했고 전기공은 실력을 발휘해 멋진 설비를 만들어 냈다. 그렇게 우리는 악성재고 골탕(=아스팔트)을 녹여 자체적으로 방수를 했다. 외주비용절감, 악성재고소진, 무동시수활용의 좋은 예이다. 날이 더워 마무리하지 못한 부분은 여전히 내 일보따리에 들어 있다.

개혁 11(지게차 차량 대수 축소)
  그동안 공장에는 5대의 지게차를 임차해 쓰고 있었다. 대당 5,000~6,000위안/월의 임차료를 지불해왔는데 새차 1대의 가격은 60,000위안이다. 허걱! 1년 임차료로 새차를 구매할 수 있단 말인가? 거기다 1년은 공짜로 A/S를 해주지 않는가? 그 기나긴 시간동안 얼마나 많은 자금을 낭비했는가?

  관리부의 주도로 3대를 반납하고 새차 3대를 구매한 후, 남은 2대는 내 주도로 1대를 인수하고 1대는 반납하도록 했다.(=5대를 4대로 줄였다) 위에서 언급했듯이 기존엔 지게차와 콤프레서의 정비를 외주처리해 왔지만 전기공이 자체 정비하도록 하였다. 나는 미리 두 가지 설비의 관리대장도 만들어 두었다.

개혁 12(각종 개선들 - 생산성 향상 & 원가 절감 외)

1. 반납 후 지급

   공구류는 가격이 비싸서 자주 분실된다.(=직원들이 훔쳐간다) 회사에서 사용하는 공구나 부속품들은 외제가 많아서 훔쳐서 판다면 돈을 벌수도 있을 것이다. 나는 그런 각종 소모품들의 신청 시에 소모량 Back Data를 첨부하게 한데 이어 공구와 그 소모품은 망가진 것을 반납해야 지급하도록 조치했다. Bosch제 드릴을 지급한다면 망가진 드릴을 가져와야 한다. 그렇지 않으면 회사는 100개를 지급했지만 현장에는 10개만 남아 있을 것이다. 드릴비트도 마찬가지다. 새 드릴비트를 얻고자 한다면 부러진 드릴비드를 가져와야 한다. 당연한 것 아닌가? 왜 이런 것들이 지난 10년 동안 지켜지지 않았으며 그동안 지급했던 고가의 공구들은 다 어디에 있단 말인가?

2. 작업자 재교육의 결정 주체

   지게차, 용접 자격증 보유자의 경우 일정기간마다 재교육을 받아야 하는데 그걸 관리부의 안전담당 직원이 일방적으로 결정해서 진행해왔다. 그런데 관리부 직원이 생산부 상황을 어찌 정확히 안단 말인가? 곧 사직을 할 직원, 해당업무를 하지 않는 직원, 근태가 극히 불량한 직원들을 회사 돈을 들여서 교육시키는 것은 낭비다. 왜 그런 직원들이 자기 몸값을 올리는 비용을 회사가 지원해야 하는가? 나는 그 내용을 안 즉시, 생산부의 동의를 얻은 직원에 한해서 교육을 받도록 관리부에 통보했다.

3. 신입직원 면접 시 통합면접 실시

   현장 직원의 면접은 각 팀장이 직접했는데 그럼 인재를 놓치거나 적성을 무시한 배치가 될 수 있다. 예를 들어 생산 2팀은 용접공을 뽑는데 용접 경험은 없지만 절단/절곡기 경험이 있는 사람이 오면 그냥 돌려보낼 것 아닌가? 그래서 각 팀의 요구를 생산 1팀장이 통합해서 1차 면접을 보고 각 팀에 전달하도록 했다. 물론 1팀장은 각 팀의 요구를 잘 이해하고 있다.

4. 생산 라인 축소

   물량이 부족해 5시 퇴근까지의 물량도 확보하지 못한 생산 1팀의 컨베이어 라인 3개 중 1개를 정지시키고, 그 인원 6명 중 2명은 2팀에, 2명은 3팀에, 2명은 시설관리팀에 분산 배치했다. 그렇게 하면 공장 전체의 퇴근시간이 비슷하게 맞춰진다.(=급여가 비슷해진다.) 단, 시설관리팀 업무는 급한 것이 없으므로 잔업이 없으며 인원이 추가로 부족할 경우 언제든지 시설관리팀 인원을 사용할 수 있도록 했다.

5. 인센티브제 실시/생산량에 연동한 급여체계

   내가 무언가 새로운 것을 시도하고자 의견을 물으면 직원들은 대부분 ‘이래서 안 되고~ 저래서 안 되고~’ 라는 의견을 내 놓는다. 그들은 새로운 것을 시도하는 것이 귀찮고, 실패시의 문책을 두려워한다. 이렇게 길들여진 조직원들을 이끌고 어떻게 산적한 문제들을 해쳐나갈 수 있을까? 그래서 이번에는 인센티브제를 시도했다.

  그들에게 물었다. ‘내가 지금까지 해낸 것들은 당신들이 안 된다고 한 것들이다. 그런데 모두 해 냈지 않는가?’ 나는 새로운 것을 시도해보겠다는 팀만 골라 새로운 정책을 실시하였다. 당연히 생산성이 향상되었고 그래서 남는 인원은 다른 팀에 배치해서 다른 팀의 잔업 축소시켰다. 결과적으로 먼저 하겠다는 팀은 소수 정예로 소정의 인센티브를 받아갔고, 다른 팀은 인원이 늘어남으로 인해 잔업이 축소되어 급여가 줄어들었다. 나는 인센티브제를 실시한 팀의 생산성 향상 목표를 40%로 잡았다.

6. 팀장의 권위를 세워라.

   보너스나 인센티브는 설령 내가 품의를 했다고 하더라도 팀장이 주선한 것으로 팀원들에게 말하도록 했다. 그래야 팀원들은 내말이 아닌 팀장의 말을 듣게 될 것이다. 팀장의 권위가 없으면 그 많은 인원을 내가 직접 관리해야 할 것이고 그건 효율적이지 못하다.

7. 선택과 집중

   나처럼 혼자서 수많은 업무를 추진해야 하는 상황에서 최대의 성과를 올리고자할 때는 선택과 집중을 해야 한다. 예를 들어 아래와 같은 업무들을 부하직원들이 수행해오고 있고 그 점수가 각각

- A업무: 80점

- B업무: 0점

   이라고 한다면, A는 그냥 내버려두고, B만 집중해서 개선한다는 말이다. 만약 둘 다 손을 대면 이런 식의 결과가 나온다.

CASE 1)

- A업무: 80점 --50%의 에너지 투입--> 90점(10점 향상)

- B업무: 0점 --50%의 에너지 투입--> 50점(50점 향상)

   위와 같이 100%의 에너지를 투입해서 60점의 향상이 있었지만 대부분의 에너지를 B업무에 집중하면 보다 많은 효율을 얻을 수 있다. 이미 잘 돌아가는 A업무를 더 잘하기 위해서는 아주 많은 에너지를 투입해야 한다. 그러나 형편없는 업무의 경우 약간의 개선으로 큰 효과를 얻을 수 있다.

CASE 2)

- A업무: 80점 --10%의 에너지 투입--> 85점

- B업무: 0점 --90%의 에너지 투입--> 70점

   이미 잘 돌아가는 A업무의 경우 과잉의 에너지를 투입할 것이 아니라 효과가 나타날 만큼만 투입하고 나머지는 B업무에 집중을 해야 한다. 이런 상태가 된다면 아래처럼 새로운 업무를 추가할 수도 있다.

CASE 3)

- A업무: 85점 --5%의 에너지 투입--> 86점

- B업무: 70점 --5%의 에너지 투입--> 75점

- C업무: 0점 --90%의 에너지 투입--> 70점

8. 생산성 향상의 일례

<1/11-095206> 조그만 철판을 접어서 브라켓을 만드는 공정이다. 한 번에 1개씩만 만들 수 있고 매우 위험하다. 한 번에 3개를 만들 수는 없을까?

<1/11-114539> 물론 가능하다. 그리고 아주 쉬우며 훨씬 더 안전하다. 누구나 열정이 있다면 지금 하는 일의 3배를 할 수가 있다. 이 논리는 현장작업 뿐만 아니라 사무작업도 마찬가지며, 재테크에도 똑같이 적용되고 사업도 마찬가지다. 남들보다 3배 더 많이 만들고, 빠르고, 수익을 높일 수 있다면 반드시 부자가 될 것이다.

9. 알고도 비싸게 구매하는 경우
  어떤 설비가 고장이 났고 긴급 수리 견적이 5,000위안이다. 그런데 다른 업체를 찾으면 3,000위안이면 될 것 같다. 그럼 업체를 바꿔야 하나? 아니다. 새로운 업체를 찾는데 하루 이상의 시간이 필요한 경우 그냥 5,000위안에 진행하는 것이 낫다. 이미 5,000위안에 견적 받은 업체는 높은 마진을 얻으므로 -다른 수리 건을 제쳐 놓고 우리 설비를- 신속하게 수리해줄 것이다. 만약 다른 업체를 찾기 위해 며칠을 소모했다면 그동안 직원들의 급여, 값비싼 설비에 대한 금리, 그리고 생산하지 못한 손실이 몇 만 위안이 될 것이다. 그래서 수리가 긴급을 요할 경우 견적보다는 스피드가 주요 결정 요소가 되는 것이다.

10. 일은 90%의 원리원칙과 10%의 요령이 적합하다.
  업무의 모든 것을 원리원칙으로 하는 것이 사회정의에 부합하겠지만 실상은 약간의 융통성이 있는 경우가 생존에 훨씬 유리하다. 어떤 회사들은 업무의 90%를 요령(=대개 정치적)으로 처리하기도 하는데 그런 경우 정권이 바뀌면 몰락하기도 한다.

개혁 13(기습순찰 그리고 재확인한 현장 개호로 쓰레기들과 쓰레기 관리자들)
  수요일의 잔업을 억제하고 얼마의 시간이 지난 2016년 3월 30일 뜬금없이 잔업계획서가 올라왔다. 수요일의 잔업이 없어진 이후 당연히 수요일의 한국인 야간 당직도 없앴는데 잔업을 하겠다고 계획서가 올라온 것이다. 잔업이 없어 급여가 적은 팀원들이 내게 말했다. ‘한국인 당직자가 없으면 숙소에 가서 자빠져 자다가 카드만 타각한다.’
 
  그래? 당시 자가용이 없던 나는 현장 작업자들과 왕래가 가장 적은 총경리(=CEO) 운전기사에게 목적지는 알리지 않은 채 저녁 8시 30분까지 내 집 앞에 차량을 대기하라고 지시했다. 차에 탄 후에 기사에게 목적지를 알려주어서, 기사가 현장에 미리 귀뜸하는 사태를 막은 나는 8시 50분쯤 공장에 도착하여 핸드폰으로 동영상을 촬영하며 공장 기습 순찰을 돌았다.

  내가 결재한 잔업계획서에는 11명의 잔업자가 있었는데 그 시간에 일을 하고 있었던 사람은 딱 1명이었다.
- 1번째 조 4명 중; 1명은 핸드폰으로 영화시청, 1명은 현장에서 취침, 1명은 숙소에서 취침(화장실에 갔다고 거짓말, 물론 화장실에 없다는 것 확인), 1명은 작업 중
- 2번째 조 2명 중: 2명 모두 현장에서 자리 깔고 취침
- 3번째 조 4명 중: 1명은 현장에서 해바라기씨 까먹고 있고, 3명은 증발(숙소에서 취침)
- 1명은: 원래 작업자 감시 임무임에도 숙소에서 취침. 8시에 퇴근해서 다른 사람의 작업을 모른다고 했지만, 원래 잔업계획서에는 10시라고 적은 놈이 왜 8시에 퇴근? 그렇다고 쳐도 8시 퇴근 타각 기록은 왜 없는 거지? 이 호로새끼들이 누굴 바보로 아나!!

  거기다, 애초에 잔업계획서를 적지도 않은 5명은 이미 8시까지 일하고 퇴근했다고 나중에 밝혀짐.. 하~!

  이런 쓰레기 소굴이 지난 10년 동안 지속되어 왔었지만 한국인 관리자들은 그걸 그냥 방치해두고 있었으며 아무런 문제의식을 가지고 있지도 않았다. 미치겠다!

  성질같아서는 모두 해고시키겠지만, 현실은 그게 아니다. 지난번에 자빠져 자던 놈을 총경리가 발견하고 해고하려했을 때, 나는 총경리와 인사직원에게 해고해도 문제가 없는지 여러 번 되물었었다. 그들은 문제가 없다고 했지만 결과는 해고당한 놈이 노동국에 고발을 했는데 자신은 잠시 화장실에 갔을 뿐이라고 변명했고 우리는 증거가 없었다. 그렇게 총경리와 인사 직원의 미숙함으로 우리는 8만 2천위안을 배상금으로 지불해야 했다.

  동영상을 촬영한 나는 충분한 증거가 있지만 감정대로 처리하는 것이 현명하지 않다는 것을 알기에 당시 작업자 모두에게 시말서를 받고, 잔업수당을 몰수하며, 직위에 따라 벌금 처리하는 것으로 일단락 했다. 쓰레기 처리는 여러 가지 방법이 있으므로 급하게 할 필요가 없다.

  얼마 후 나는, 1번째 조의 작업을 전체 외주처리했는데 근태 불량한 3명 중 2명은 그 과정에서 자진 사표, 1명은 외주업체로 이직, 근무태도가 좋았던 직원은 1계급 진급과 함께 2번째 조의 조장으로 전보.
  2번째 조의 조장이자 특히 태도가 불량한 1명은 진급을 누락시켰더니 바로 사표. 그 새끼는 ‘자빠져 잔 것과 진급이 무슨 상관이냐’고 내게 따지기도 했다. 풋~
  3번째 조는 일부 작업 외주 처리. 야간 당직자가 없을 시 잔업 금지

  내가 생산부 관리를 시작한 이후 저녁 잔업 시 근태가 많이 좋아졌지만 10년 동안 놀던 놈들이 갑자기 개과천선할 리가 만무하다. 내가 좀 더 챙겨야했지만 매일 정신없이 일하고 화요일은 당직까지 서느라 체력의 한계 때문에 놓치고 있었다. 내 불찰이다. 나는 이 사건 이후로 내가 맡았던 화요일 당직을 중국 직원에게 넘겨주고 비정기적으로 기습 순찰을 하는 것으로 작전을 바꿨는데 이게 더 효과적이었다.

   단순한 놈들은 눈치껏 나를 속일 수 있을 것이라 착각하지만 그렇지 절대 않다. 숫자를 속일 수는 없다. 예를 들어 1달을 정해 시간당 생산량을 체크하여 표준 M/H를 정해놓고, 그 이후의 생산량 대비 M/H를 파악하면 현장 직원들이 그 달에 열심히 일했는지 놀았는지 정확하게 나온다. 엑셀로 만들어 두면 3초면 되는 일이다.

개혁 14(외주처리 추가)
  지난 글에 외주처리했던 생산 3팀 일부 공정의 실제 DATA를 분석해 보니 기대보다 많은 3배의 생산성향상을 보였다.
1. 직영인원 작업: 20명 x 13시간 = 100개 생산
  -> 260MH/100개 = 2.6MH/1개
2. 외주처리 후: 8명 x 8시간 = 80개 생산
  -> 64MH/80개 = 0.8MH/1개
  -> 225% 향상(=생산량 3.25배)

  나는 해당 공정의 선행공정에 대해 인센티브제를 시도했지만 잘 되지 않자 외주처리했고 하청업체는 해당 인원 3명 중 1명만 인수받아 동일한 작업을 해냈다. 거기다 생산 3팀의 또 다른 공정(이번에 놀다가 걸린 작업조)까지 협상하여 외주처리했다. 최소 50% 이상의 생산성 향상을 기대하는데 실제로는 100% 이상의 생산성 향상이 될 것으로 예상한다.

개혁 15(상차 플렛폼에 차양막 설치)

<8/11-110939> 생산 2팀은 컨테이너 상차를 이렇게 해오고 있었다. 여름 땡볕을 그대로 받아 무진장 더워서 힘들고 생산성도 나오지 않는다. 비라도 오면 제품과 작업자들이 그대로 젖어야 했으며, 큰 비라도 오면 밖에서는 작업이 불가능해 좁은 실내에서 불편하게 작업을 해야 한다. 10년 동안......, 어떻게 개선할 수 있을까?

  나는 설계부 과장에게 스케치를 해주고 차양막을 설계하도록 했다. 그리고 공무 담당자들과 땀흘려가며 직접 그것을 만들었다.

<09/02-090756> 천정은 보온재가 들어간 폐판넬을 사용하여 직사광선과 복사열을 막았고, 사방에는 폐철판을 접어 차양을 만들어 붙였다. 차양의 높이는 목적에 따라 다르게 했다. 제품이 들락거리는 앞부분과 컨테이너 접촉부는 아주 높게, 사람이 올라가는 부분은 머리가 닿지 않게, 제약이 없는 뒷부분은 낮게 만들어서 태양과 비바람을 막도록 하였다. 작업자들은 이제 더 이상 땀을 흘리지 않아도 된다.

<09/06-101234> 물론 비가 내려도 문제가 없다. 천정 판넬은 실리콘을 처리하여 방수작업을 해두었고 사방의 차양 하단부는 U자형으로 접혀있어서 빗물받이 역할을 하도록 했다. 작업자들은 이제 더 이상 비를 맞고 작업을 하지 않아도 된다.

  차양막이 없었을 때 여름이면 너무 더워서 일은 안 되고 작업자들은 작업자대로 힘들었는데 이젠 시원하게 일하면서도 효율은 훨씬 향상될 것이다. 속도가 30%쯤 빨라지지 않을까?

  생산성 향상이란 마차를 끄는 말에 채찍을 가하는 것이 아니다.(=작업자들을 닦달하는 것이 아니다) 찌그러진 마차 바퀴를 고치면 마차는 자연적으로 빨리 달리게 된다.

개혁 16(중국인 구조조정 그리고 여러 에피소드들)

1. 구조조정의 대상

   2015년 11월 나는 생산부 사무직 간부들과 현장의 고참 직원들을 모아놓고 원가 절감 방안을 제시해보라고 했다. 나는 브레인스토밍을 기대했지만 역시나 식상한 아이디어가 나왔다. 아이디어 대부분이 내가 이미 구상해서 준비 중인 것들이고 내 생각과 조금 다른 것 하나가 구조조정의 대상이었다. 그들은 해고가 쉬운 2년 이하 직원을 먼저 정리하자고 했다. 그럼 나를 포함해서 그 자리에 참석한 사람은 아무리 일을 못해도 살아남는다는 말인가? 이런 이기적인 놈들! 한국의 모 대기업에서 구조조정 대상을 신입사원으로 정했다가 여론의 질타를 받았다는데 구조조정의 대상이 왜 입사순, 나이순, 결혼여부, 사내부부, 성별, 직위 순으로 결정돼야 하는가? 자본주의 회사가 아니란 말인가?

  나는 부하직원들에게 말했다. 구조조정 순위는 아래와 같다.

1) 일 못하고 2년 이하

2) 일 못하고 2년 이상

3) 일 잘하고 2년 이하

4) 일 잘하고 2년 이상(=이 상황이 되면 조직이 해체된다.)

  구조조정은 조직이 살아남기 어려워서 하는 것이 아니며 그땐 이미 늦은 것이다. 구조조정은 잘 나갈 때 미리 해둬야 한다. 미래에 조직을 어렵게 만들 놈들을 조직이 잘 나갈 때 미리 잘라내는 것이 진정한 구조조정이다. 공짜 점심을 먹는 그들을 부양하느라 조직이 허약해지지 않도록 선제적으로 정리를 해야 한다. 직원을 해고하는데 뭐? 늦게 입사했다는 이유로 자른다고?

   60살이 넘어서 해고 수당을 줄 필요 없는 경우와 2년이 되지 않아 해고가 쉬운 경우도 그들이 일을 잘하기만 한다면 정리하지 않았다. 왜 나이가 많다는 것과 신입사원이라는 이유로 차별받아야 하는가? 자본주의라면 일 못하는 사람이 정리되어야 하는 것 아닌가? 나는 중국인에 대한 인위적 구조조정은 나이가 많은 1명을 소정의 위로금을 줘서 보낸 경우 딱 1건만 있었고 나머지는 자연 감소 인원과 외주 업체 전환으로 해결했다.

2. 재배치의 사례

   생산 1팀의 작업반에 소속된 L직장은

1) 일이 없어도 담당 과장의 퇴근 지시를 무시하고 막무가내로 잔업을 하였다.(=아무 것도 안하고 제자리에서 서 있으면서 잔업비를 받아갔다.) 내가 그걸 나무라자 급여가 적어서 잔업을 해야 한다고 한다. 뭐? 일이 많아서 잔업을 하는 것이 아니라 급여가 적어서 잔업을 한다고? 그리고 상관의 정당한 명령을 무시해?

2) 어느 날 담당 과장을 통해 그와 그의 부하직원들을 다른 생산팀에 지원을 보냈더니 일이 재미가 없다고 아무런 협의도 없이 자기 자리로 돌아와 버렸다. 내가 그걸 나무라니 과장도 알고 있다고 답한다. 뭐라고? 네가 담당 과장에게 통보했으니 알고 있는 거지 과장이 네게 지시를 한 것이 아니지 않느냐? 네가 뭔데 상관의 지시를 무시하고 맘대로 행동하는가? 그는 자신의 ‘본 업무 오더가 내려와서 그 일을 먼저 하러 돌아 왔다’고 했지만 작업 순서는 네가 정하는 것이 아니라 과장이 정하는 것이다.

3) 머리가 둘이 될 순 없다.

현장 직제는 아래와 같고 직위가 올라갈수록 직위 수당이 많아진다.

직원 -> 부조장 -> 조장 -> 반장 -> 직장 -> 기장

   생산 1팀에서 그는 직장의 직위로 샤링(=철판의 절단)업무를 맡고 있고, 벤딩(=철판의 절곡)업무는 또 다른 직장이 맡고 있다. 그런데 생산 3팀은 샤링/벤딩을 기장이 통합해서 맡고 있고 그 밑에 직장이 한 명 배치되어 있다. 이 경우 생산 1팀은 3팀에 비해 인원 배치의 효율성이 떨어질 수밖에 없다. 샤링업무가 많아도 같은 직위인 벤딩 직장의 인원을 지원받기가 껄끄러워서 샤링은 잔업을 하고 벤딩은 일이 없어 무동 시수가 생기는 것이다. 한 작업장에 머리가 둘이 될 수는 없다. 나는 생산 1팀의 해당 작업반을 1개로 통합, 벤딩 담당 직장을 One-Top으로 만들고 샤링 반장은 생산 2팀으로 보냈다. 나는 3개의 생산팀 인원수에 따라 적당히 묶어 총 8개의 작업그룹을 만들고 그룹장에게는 매달 500위안을 수당으로 지급했다. 그들은 작업그룹의 작업량과 인원관리를 자율적으로 책임지게 될 것이다.

4) 그러자 생산 2팀으로 쫒겨난 L직장이 찾아와서 ‘나도 직장인데 왜 추가 수당이 없느냐?’고 따졌다. 내가 말했다. ‘그건 직장이라서 수당이 더 나가는 것이 아니라 작업그룹장이라서 추가로 나가는 것이다. 대신 너는 네가 원하는 잔업을 실컷하도록 생산 2팀으로 가지 않았느냐? 그런데 뭘 더 바라느냐?’ ‘2팀은 신입도 4,000위안씩 받으니 많은 것이 아니다.’ ‘그래? 하지만 너는 5,000위안을 훌쩍 넘지 않느냐?’ 그러자 이젠 말을 바꿔서 ‘아니 신입이면 3,700위안 밖에 안 된다.’(방금 전까지는 신입이 급여가 많아 상대적으로 자신의 급여가 적다고 하더니 이젠 잔업을 해도 신입의 급여가 적다고 한다.) ‘그래? 그래도 너는 여전히 5,000위안을 넘네?’ 그러자 ‘그냥 원래 생산 1팀으로 돌아가서 잔업 없이 놀면서 500위안 더 받겠다.’고 한다. 그래? 음......, 네 생각이 그렇단 말이지.. 이 새끼는 왜 말이 자꾸 달라지지?

   내가 말했다. ‘너의 업무 태도, 다른 여러 사람들의 너에 대한 평가, 급여에 대한 너의 요구를 고려해 너를 생산 2팀으로 보냈으니 그곳에서 일해라. 그룹장을 맡은 것이 아니므로 작업그룹장 수당은 없다.’ 그러자 그는 ‘남들이 수당을 500위안 받을 때 내 수당이 200~300위안이면 체면이 안 선다’고 했다. 아니 그의 개인적 체면과 회사의 급여 책정이 무슨 상관이란 말인가? 그리고 나는 한 푼도 더 줄 생각이 없는데 웬 200~300위안 수당? 중국인들은 체면을 아주 중요하게 생각하지만 그의 체면 때문에 무능한 직원에게 퍼주기를 할 순 없다. 내가 말했다. ‘수당은 없고 급여 인상도 남들보다 적을 것이다. 그러나 네가 원하는 잔업을 실컷하게 되었으니 기존의 급여보다 훨씬 많이 가져갈 것이고 새로운 팀에서 향후 1년간 네 업무 능력을 증명하면 내년에 보상을 받게 될 것이다.’ 그는 업무가 뛰어나다고 자화자찬을 했다. ‘너에 대한 평가는 네가 하는 것이 아니고 생산 2팀장이 하게 될 것이고 기존 작업자 대비 생산량으로 평가되게 될 것이다. 나는 숫자만 믿는다.’

  결과? 그가 근무하던 때의 샤링조의 하루 작업량 500~600장이었으나 그를 제거하고 난 후 1,000장 이상으로 생산성이 100%나 향상되었다.

3. 고정급

   브레인스토밍 회의에서 생산량 축소로 현장 고위직들의 급여가 적어 조직의 안정성이 저해된다는 문제 제기가 있었고 그에 대한 대책으로 C차장에게 고정급을 연구해서 가져오라고 했다.

  기존의 경우 현장의 최고위급인 기장이 매일 5시 정시 퇴근하면 3,500위안 전후이고, 매일 잔업하여 8시에 퇴근하면 5,000위안을 받아가는데 새로운 방안이란 게 고정급을 5,000위안으로 하고 잔업 시 잔업비를 추가하는 것이라고 한다. 아니! 그게 월급 인상이지 어떻게 고정급이야?

4. 왜 남과 비교하나?

내가 관리하기 전 생산 1팀과 생산 3팀을 점수로 매긴다면 각각 20점이다. 나는 해당 팀장들을 나무랐는데 그들(특히 한국인 C차장과 E차장이 대표적이다)은 죄송하다는 말 대신 -내가 꾸준히 관리해 온- ‘설계부는 완벽하냐? 다른 팀도 농땡이가 많다’고 말댓구했다. 공정하게 설계부의 점수를 매기면 90점 정도 될 것이다. 그러니까 20점 짜리가 90점 맞은 사람한테 왜 10점이나 틀렸냐고 하는 셈이다.

   남과 비교하지 마라. 설사 당신이 60점이고 남이 40점이므로 당신이 상대적으로 낫다고 하더라도 당신도 여전히 수준 이하이지 않는가? 남이 더 잘하고 못하고는 당신과 아무런 관계가 없다. 기준은 해당 업무의 이상적인 100점에 대한 절대평가이지 타인과의 상대평가가 아니다. 남의 허물에 묻어가려 하지 마라. 그들처럼 가난하게 살 것이 아니라면 말이다.

5. 쓰레기 W부조장

   일을 지질이도 못하면서 요구만 많은 포장반의 W부조장은 요주의 대상이다. 거짓말이 입에 붙었고 직원들을 선동하곤 한다. 쓸데없는 요구도 많은데 한 번은 샤워실 바닥에 신문지가 있어서 배수구가 막힌다고 했다. 내가 ‘그 신문지를 누가 버렸냐?’고 물으니 ‘남이 버렸다. 아줌마가 청소를 하게 조치해 달라’고 요구했다. 내가 말했다. ‘막히도록 내버려 두어라. 막히면 너희들이 불편한 것 아니냐? 너는 왜 치우지 못하냐?’

  W부조장은 일이 없어 잔업수당을 못 받으므로 이직을 하고 싶은데 스스로 사직을 하면 해고 수당을 받을 수 없으니 해고를 해달라며 내 꽁무니를 졸졸 따라다녔다. 그는 그렇게 일부러 해고당해서 적잖은 해고 수당을 받는 대신에 다음 직장은 무허가 노가다 따위를 하면서 이중 소득을 올리려고 하는 것인데 그 한 사람의 편의를 위해 내가 그렇게 해준다면 생산부 작업자들이 모두 몰려와서 해고해달라고 할 수도 있는 것이다. 그럼 소는 누가 키워?(=그럼 생산은 누가해?) 비밀리 네놈만 해달다고? 풋......., 입이 싼 네가 어지간히 입 닥치고 있겠다.

6. 논리싸움은 반드시 이겨야 한다.

   하루는 생산 2팀의 5명이 태업을 해서 생산량이 절반밖에 안 되었다. 2팀장은 그중 작업 태도가 불량한 2명을 1팀의 인원과 트레이드 해줄 것을 요청했고 나는 2016.11.17 그렇게 전환 배치시켰다. 나는 그 2명에 대해 즉시 잔업과 특근을 중단시켰다. 이유는 이렇다. 생산 2팀은 생산 1팀의 업무가 수월하다고 불평을 하곤 했는데 문제가 있는 2명이 업무가 편한 곳에 가서 급여까지 많이 받는다면 벌이 아니고 포상을 하는 꼴이다. 그럼 나머지 작업자들에게 -일을 못해서 1팀으로 가는 것이 오히려 잘 된 일이라는- 학습효과를 줄 것이기 때문에 잔업을 줄여서 벌을 가하기로 한 것이다.

  그 조치가 전해지자 11/18 2명은 즉각 나를 찾아 왔다. ‘5명 중에 왜 우리만 이러느냐! 불공평하다’는 둥, ‘집에 처자식이 있어서 소득이 적으면 안 된다.’는 둥 말이 많았지만 나는 고집을 꺾지 않았다. 만약 내가 2명과의 논쟁에서 져버리면 머지않아 100명과 싸워야 한다. 당연히 2:1이 100:1보다 훨씬 수월하다. 열심히 일하는 사람이 더 많은 소득을 가져가야 한다는 자본주의가 내 논리이자 원칙이고 이것은 변하지 않을 것이다.

7. 구조조정 시 기억해야 하는 것

   2016년 12월. 나는 매출은 그대로 유지하면서도 최대 106명이던 생산부의 직원을 61명으로 줄였다. 창고관리팀에 2명을 배치했으니 실제로는 59명으로 줄인 셈이다. 조직이 이미 붕괴되고 있는 상황이 되어서야 구조조정에 나선다면 그 대가는 훨씬 크게 되므로 위험이 아직 닥치기 전에 선제적인 구조조정을 하는 것이 좋다. 이런 선제적 구조조정을 할 때는 절대 급하게 할 필요가 없다. 문제가 가장 많은 팀부터 손을 대는데 일단 한 팀을 재정비했다면 그 상태에서 조직 전체가 안정될 때까지 몇 달을 기다린다. 안정이 된 다음 또다시 다른 팀의 조직개편을 단행해야 하며 그러지 않으면 조직이 흔들릴 것이다. 조직이 안정되는 동안 다른 팀의 문제를 파악하고 작전을 짜고 변수에 대비한 시나리오를 준비한다.

  설계부는 자연감소 이후 신규채용을 하지 않음으로서 22명에서 13명으로 줄였다. 그렇게 인원 조정을 하자 갑자기 공석이 너무 많이 보였고 손님이 오면 보기에 나쁠 것 같았다. 어떡해야 할까? 나는 총무직원에게 원래의 컴퓨터를 치우지 말고 그대로 놔둔 상태에서 책상 위에 도면과 필기구를 펼쳐 놓게 했다. 그렇게 나는 누군가 우리 회사에 방문했을 때, 실제보다 더 많은 사람들이 일하는 것처럼 보이도록 한 것이다. 내가 거짓말을 하지 않아도 그들은 우리 직원들이 실제보다 많다고 생각할 것이다.

8. 일상

   빠레트나 포장 따위에 사용한 목재 중에서 사용 가능한 것을 분류하고 나니 폐목이 많이 나와서 집에 가마솥이 있는(=아궁이 불을 때서 밥을 짓는) 직원들에게 나눠주고자 마음먹고 지게차 기사에게 일부를 가져가게 했더니 다음날(2016/3/7) 회사의 쓰레기를 처리하는 깡패가 와서 그를 협박하고 갔다. 아~! 쓰레기도 이권이 개입되어 있고 뭐가 이렇게 복잡해~

  조직이 기성지급을 못하자 하청업자가 미니버스에 깡패들을 태우고 와서 시위를 한 적도 몇 번 있었다. 참 많은 경험을 해본다.

개혁 17(한국인 구조조정 그리고 여러 에피소드들)

   기업은 이윤추구가 그 설립 목적이다. 아무리 존경받는 기업이라도 애초의 설립 목적인 이윤을 내지 못하고 적자를 낸다면 결국 도태될 것이고 말 것이다. 그리고 그런 적자 기업의 임직원은 본분을 다하지 못한 죄인임을 알아야 한다. 이익을 못내는 기업의 문제를 살펴보자.

1. 제발 무식한 사람을 매니저에 앉히지 말자.

   지난번에도 언급했고, 이번에도 위에 언급한 한국인 C차장은 상당한 액수를 해먹은 것으로 파악된다. 그는 금형을 3배 가격으로 구매했고, 콤프레서 오일은 용량이 과다하게 책정되었으며, 원자재는 입고 수량을 체크하지 않은 것도 큰 문제이지만(업체에 100개를 주문했는데 업체와 짜고 90개만 넣는 식) 애초에 무식이 하늘을 찌르는 사람을 적당한 인물이 없다는 이유로 수십 명을 관리하는 팀장의 지위를 맡긴 것은 정말이지 큰 문제였다. 예전에 일하던 곳에도 비슷한 사람이 있었는데 그는 ‘9월’을 ‘2/4분기’라고 말할 정도로 무식하였다. 아~ 팀장이란 사람이 ‘분기’의 개념을 모르다니......,

  생산 1팀의 팀장인 C차장은 김영삼이 대통령이었다는 것도 모르고, ‘하이브리드’는 ‘하이드브리’라고 말한다. 그는 격년제로 열리는 업계 전시회에 ‘전기공(예전 꼴통 전기공)을 보내자!’고도 말했다. 조직이 재정적으로 긴축 상태이라 당 공장은 전시회에 부스를 마련하지 않고 대신 업계 동향을 파악하기 위해 설계부와 자재부의 정예 직원들만 참관 보내기로 했는데 뜬금없이 웬 전기공? 단지 한 번도 가보지 않았다는 이유만으로 업무적 피드백이 전혀 없는 전기공을 왜 보낸다는 말인가? 생산 3팀장인 E차장도 같은 얘기를 했는데 모두 제정신인가?

  내가 C차장에게 공장 지붕 청소를 지시했을 때, 그는 지붕에 대해 아무런 파악도 하지 않고 콘베이어 라인을 세우더니 직원 수십 명을 맨몸으로 옥상에 집합시켰다. 허걱! 삽은? 빗자루는? 쓰레받기는? 쓰레기를 넣을 마대는? 마실 물은? 손자는 ‘이기는 군사는 먼저 이긴 뒤에 싸움을 구하고, 패배하는 군사는 먼저 싸운 뒤에 이기기를 구한다.’고 했다. 먼저 이긴다는 것은 처음부터 끝까지 발생 가능한 변수에 대한 시나리오가 준비되어 있음을 의미하는 것이다. 그러나 그는 일단 부딪쳐보고 맞닥뜨린 문제를 부랴부랴 준비하는 것을 수없이 반복하곤 했다. 그 손실이 얼마나 클까? 이런 그가 수십 명의 팀장?

  나는 생산부 직원들의 자기 관리를 위해 팀장 이상은 주간업무일지를 적게 했고 나중에 부팀장까지 확대했다. 업무일지는 엑셀로 양식을 직접 만들었으며 업무에 투입된 시간을 쳐 넣으면 하루의 총 업무 시간이 자동 계산되도록 되어 있다.(아주 기초적인 것이다.) 그럼 도면 검도하는데 1시간, 장비 점검하는데 1시간이라고 적으면 아래에 2시간이 자동으로 합계된다. 그리고 15분짜리 업무라면 0.25, 30분이라면 0.5를 적으면 되는 것이다. 그런데 그는 15분을 15라고 적고 30분을 30으로 적었다.(=1시간 30분을 31로 적었다) 허걱~! 아니 팀장이 초등 1학년 수준의 산수를 못하다니!

거기다 자동 계산 기능을 사용할 줄 몰라 시간을 적는 칸에 숫자만 넣은 것이 아니라 ‘1시간’, ‘10분’ 이라고 적기도 하였다. 허걱~! 팀장이 엑셀을 전혀 사용할 줄 모른다고????? 이런 자가 10년 동안 수십 명을 관리한 팀장이라고?

  이런 무식하고 탐욕적인 사람들이 팀장으로 앉아 있고 대졸자들이 그 아래에 배치되면 대졸자들은 제대로 된 PAPER WORK을 배울 수 없다. 그래서 당사의 생산부 한족 대졸자들은 엑셀을 쓰면서도 계산기를 옆에 두고 일해 왔기에 업무는 느리고 오류도 많았다. 나는 조직을 개편해 한족 중간 관리자들의 직책을 한 단계씩 격상시켰다. 이미 수많은 엑셀 자료를 만들어 업무효율을 향상시켰지만 업무적으로 나와 더 가깝게 배치시켜서 더 자세히 가르쳤다.

2. 똥바보 C차장

   당 공장은 가로 세로의 평균 폭이 270m x 163m로 약 44,000m2 이고 누구나 전후좌우의 길이가 다르다는 것을 단번에 알 수 있다. 내가 공장 전체의 도면을 C차장에게 보여줬을 때 그는 방향도 구분하지 못해 그걸 90도 돌려서 도면을 봤다. 허걱! 그는 이곳에서 10년을 일했고 수십 명을 거느린 팀장이다. 무려 10년 동안 근무한 공장의 평면도를 보고도 방향을 찾지 못하는 사람이 어떻게 생산팀의 팀장을 할 수 있었는지 어이가 없다.

3. 석고보드가 무언지 모르는 중년 남자들

   어느 날, 나는 공장에 재고로 남아 있는 석고보드로 샘플을 만들라고 C차장에게 지시했다. 얼마 후 순찰을 돌때 작업자들이 절단기에서 마그네슘 보드를 절단하고 있는 것을 목격했다. 무엇을 하느냐고 물으니 샘플을 만들 석고보드를 절단 중이라고 했다. 당장 작업 중단!

  내가 작업을 지시한 40대 후반 C차장은 물론이고 5~6명의 30~50대 남자들이 석고보드가 무언지를 몰랐다. C차장은 얼마 전 자신의 집에 인테리어를 하며 석고보드를 사용했음에도 그게 무언지를 모르고 있었다. 내가 석고보드를 직접 찾아서 작업을 재지시한 이후에도 C차장은 여전히 석고보드를 구분 못하고 있었다. 그는 석고보드는 한쪽만 종이가 붙어 있는 것이라고 말했다. 미치겠다. 석고보드는 가운데 석고가 있고 양쪽에 종이를 붙여 만든 불연성 건축 내장재이다. 9, 9.5, 12, 15mm 등의 두께를 가지고 있으며 대개 4x8피트(1219x2438mm 또는 1220x2440mm)를 구매해 여러 가지 인테리어 작업에 사용한다. 정말이지 그는 나이를 헛먹었다. 더구나 석고보드는 당 공장에서 간혹 사용하는 자재이기도 하다. 미치겠다. 현장에서 일하는 나이가 50이 다 된 남자라면 삶의 경험상 석고보드가 무언지 정도는 알 수 있어야 하지 않을까? 도대체 50년의 세월동안 업체로부터 리베이트 받는 것 말고 세상으로부터 무엇을 배웠나?

4. 불공평한 보상체계를 만든 팀장

   그동안 생산부의 급여는 해마다 최저임금이 오르면 개인의 기여도와 상관없이 동일하게 올려왔다. 기여도를 제대로 평가하는 것이 골치 아프다는 것이 이유였다. 거기다 C차장은 자신에게 각종 선물로 아부하는 사람들을 특별 대우해 왔다. 내가 생산부를 맡은 것이 2015.03.01이었고, 4월에 승진승급 심사가 있었다. 1달 만에 사람들의 업무 능력을 파악하는 것이 불가능하기 때문에 어쩔 수 없이 그에게 심사를 맡겼는데, 2016년 심사 때는 내가 직접 관여해서 일 잘하는 사람에게 급여를 몰아주도록 했다.

5. 돌머리 상관이 엉터리 업무를 안배할 때 대처 법

   어느 날, 돌머리 C차장과 현장 기장에게 업무를 지시했다. 그런데 내가 지시한 업무를 기장은 잘 이해했는데 돌머리 C차장이 내가 없을 때 기장에게 반대로 작업지시를 했다. 그리고 그런 경우는 수없이 발생했고 기장은 그것을 힘들어 했다. 기장에게 말했다. ‘C차장의 방법이 엄청난 문제가 아니면 일단 그 자리에서 그냥 알겠다고 답하고 그가 감시하는 상황이라면 잘못된 방법대로 해버려라. 그런 일에 마음 상하고 에너지를 낭비할 필요는 없다. 그러나 중대한 문제가 발생할 것이라고 예상되면 내게 살짝 귀뜸해서 내가 두 사람의 갈등을 모른 체 다시 지시하도록 만들어라.’

6. 쓰레기는 쓰레기장으로

   C차장은 내가 생산부를 관리한 후로 생산 1팀이 개선된 것이 없다고 따졌다.(내 글을 읽어 온 독자라면 황당한 내 심정을 이해할 것이다.) 이런 호로쌔끼를 봤나? 내가 생산부 전체를 관리한 후로 개선된 것이 전혀 없다고 치자. 그럼 당신은 여태 뭘했나? 당신은 생산 1팀을 직접 담당하는 팀장이니 더 큰 책임 아닌가? 나는 옆에 있던 현장 총책임자에게 나아진 것이 없는지를 물으니 1초도 안 되서 훨씬 좋아졌다는 답이 돌아왔다.

  C차장의 부하직원인 한족 과장은 자신이 관리하는 제품을 조립할 줄 몰랐다. 도대체 C차장은 무얼 가르친 거지? 나는 설계부 직원들에게도 현장감을 익히도록 조립을 가르쳐왔고 그래서 설계직원들은 모두 조립을 할 줄 아는데 오히려 더 잘해야 하는 생산과장이 못한다고? 이런 바보들을 봤나! 아주 잘 할 필요까지는 없지만 생산과장이 현장 작업을 잘 모르면 현장에 끌려 다니게 되지 않느냐 말이다.

  C차장은 내가 아이디어를 내어 생산성을 6,000% 향상시킨 자재 반입 공정을 왜 설계부장이던 때에 추진하지 않았냐며 나를 나무라기까지 했다. 아니 자신이 하지 못한 것을 먼저 반성해야지 문제를 해결한 나를 나무래?

  C차장의 부인은 자재부 직원이었는데 이렇게 부부가 이권을 챙길 수 있는 조직 구성은 아주 위험하다. 예를 들어 부인이 리베이트를 받고 선정한 자재에 문제가 있어도 남편이 그냥 통과시켜버리는 경우가 많이 발생하게 되는 것이다. 그렇게 해먹은 돈이 얼마나 많은지 독일차를 뽑고 멀쩡한 휠/타이어를 새로 교체하였고, 부리던 가정부를 해외여행 시켜주기도 하였다. 자기 집 인테리어에 필요한 고급 자재를 회사 명의로 구입하여 초호화로 꾸몄으며 개인적으로 한국 화장품을 수입해서 팔면서 택배비는 회사 돈으로 지불하였다. 현장의 설비에 들어가는 부품 따위를 수배할 때 C차장은 중국 직원 없이 언제나 혼자 갔다. 그리고 그 가격은 시중 가격의 3배였다.

  그의 거짓말은 한도 끝도 없어서 공장장이 공석이던 지난 몇 년 동안 추석과 국경절이 일치하지 않아서 둘 중 하나를 선택하여 휴가를 정해야 할 때 그는 현장사람들이 추석에 쉬는 것을 좋아한다고 거짓말을 해왔고 공장은 추석에 맞춰 9일 정도 문을 닫았다. 이게 뭐가 문제냐면; 중국에서 추석은 1~3일, 국경절은 1주일 이상이 휴일이다. 당사가 추석에 쉬게 되면 당사에서 일하는 직원과 다른 회사에서 일하는 배우자는 휴가를 같이 보낼 수 없다. 어느 누가 그것을 선호하겠는가? 더 큰 문제는 우리의 원청 중국업체와 하청 중국업체들이 모두 국경절에 휴가를 보내기 때문에 길게는 20일 정도 서로 연락이 두절되는 것이다. 내가 막 생산부를 맡고 나서 그만두는 현장직원들이 사직서에 쓰는 말은 언제나 ‘관리가 안 좋다’였는데 정말 그렇게 말 할 만 했다.

  어느 날, 현장 총책임자인 기장이 내게 폐기 자재로 보강재 TEST를 해도 되냐고 물었고 나는 당연히 환영한다고 했다. 나는 ‘실험에 실패해도 좋으니 맘껏 해라. 비용은 신경쓰지 말고. 실패하면 또 하고, 다시 실패하면 또 하라’고 했다. 원래 보강재는 새 자재를 사용하면 품질적으로 아무런 문제가 없다.(=욕먹을 일이 없다) 하지만 폐기 자재를 사용해서 성공만 한다면 품질을 유지하면서도 자재비를 0에 가깝게 줄일 수 있다. C차장은 실패에 대한 문책을 두려워한 나머지 지난 10년간 새 자재를 사 썼고 기장이 실험하는 것도 방해하였다. 기장은 그날 즉시 실험을 했고 1차 실패한 후 방법을 변경하여 재 실험해서 성공하였다. 그렇게 그는 2016.03.11에 폐기 자재를 활용한 보강재 TEST를 성공했다. 새 자재의 1/10가격으로 폐기해오던 고철이 돈으로 바뀌는 순간이었다. 도대체 C차장의 보신주의로 얼마나 많은 자재를 낭비해왔는가?

  내가 개혁을 추진하며 이런 쓰레기 한국부하직원들과 다툼이 있자 생산 2팀의 팀장인 F과장은 한국에 가 있는 전임 공장장이 자기더러 ‘한국사람끼리 잘 뭉쳐야 한다’라고 말했다고 전했다. 내가 답했다. ‘왜 쓰레기와 뭉쳐야 하는데? 그럼 중국사람은 안 뭉쳐도 되는가? 한국사람 중국사람 상관없이 일 잘하는 사람끼리 뭉쳐야 되는 것 아닌가? 한국사람이라는 이유로 열정적인 중국인을 배제하고 기회를 더 갖는 것이 옳은 일인가? 무슨 봉건주의 사회인가? 웬 꼰대같은 생각인가?’ 나는 이런 무식한 으샤으샤! 문화를 정말 싫어한다.

  F과장은 ‘설비 수리는 C차장이 아니면 안 된다. 그래서 그가 남아야 된다.’고 했다. 내가 말했다. ‘그래? 그럼 더 빨리 잘라야 되겠네. 당신 말대로라면 C차장은 10년 동안 아래 사람을 키우지 않았단 말인가? 그건 팀장인 C차장의 잘못이다. 영원히 그럴 수는 없다. 부하를 가르치지 않은 사람은 떠나야 한다.’ 사실 C차장이 부하를 키우지 않은 이유는; 1)자신의 자리보전, 2)해당 설비 수리 시 외부 업체로 받는 리베이트에 다른 사람이 개입하는 것을 방지하기 위한 것이었다. 그는 그렇게 업체에서 받은 리베이트로 집에서 일하는 가정부 해외여행을 시켜주기도 했고 독일차를 사서 멀쩡한 휠과 타이어도 새로 교체했다. 그렇게 챙긴 돈이 수 억 원이 될 것으로 추정된다.

  또한 그는 중국인 현장 직원들을 1인 1기능화 방식으로 관리했는데 이 방식의 문제점은 해당 직원이 사직을 하면 대체 인원이 없어서 업무가 STOP되고 조직이 그에게 끌려다니게 된다는 것이다. 그런 기능들이라는 것이 1주일만 연습하면 배울 수 있는 단순기능임에도 조직이 개인에게 끌려가는 사태를 만든 자가 팀장이라는 것도 어이없는 일이다.

  내가 C차장을 정리하려 하자 F과장은 ‘저는 젊어서 다른 일자리를 찾을 수 있으니 C차장을 살려주면 안 됩니까’ 하였다. 내가 말했다. ‘NO! 회사는 일자리 못 찾는 무능력자를 부양하는 곳이 아니다. 조직이 필요로 하는 사람만 같이 간다.’

  나는 C차장을 그렇게 정리했다. 원래는 내게 도전적인 E차장을 먼저 정리하려 했는데 위선적인 상관의 반대로 뜻을 이루지 못하고 C차장을 본사로 보내는 수준에서 그를 처리했다. E차장은 최소한 문서로 된 지시는 잘 따랐고 C차장 같은 억대의 부정은 없으므로 결과적으로 잘 된 결정이다.

7. 기업에서의 정의란 무엇인가?

C차장이 내 급여와 큰 차이가 나지 않는 것은 지극히 공산주의적이다. 이론상으로는 분배의 단계에서 공산주의가 평등하게 느껴지고, 복지 차원에서 사회주의가 필요하기도 하지만 이익추구가 존재의 이유인 기업에서는 모두 잘못된 정책이다. 자본주의 기업은 오직 실적으로 평가해야 한다. 실적이 곧 정의이다. 삼성이 거대 기업이 된 이유도 실적주의의 결과이지 않는가?

  나는 일 잘하는 2명이 일 못하는 3명보다 낫다고 생각하며 그들에게 2.5명분의 급여를 지급하는 것이 개인과 기업 모두에게 WIN-WIN인 방법이라고 생각한다.

자본주의 최고의 발명은 인센티브이다/이건희

8. 미리 준비해 둔 인재들

   예전 글에 말했듯이 한국인 관리자들이 줄어든 상황에 대비하여 나는 엘리트 한족 직원 3명을 2015.05.06부터 한국어 교육을 미리 시켜왔다. 그중 설계부 1명은 2015.06.24 부터 이미 간부회의에 참석시키고 있고, 생산부의 1명도 2015.11.18부터 간부회의에 참석시켰다. 한국어와 중국어로 진행되는 회의에서 한국어로 진행되는 부분도 그들은 대충 감을 잡을 수 있을 것이다. 그리고 공석이 된 C차장의 위치는 한족들을 일괄 승진시키는 것으로 해결했다. 인재는 갑자기 구해지는 것이 아니다. 싹을 보고 미리 물을 줘놔야 한다.

9. 해결하지 못하는 문제는 즉각 보고하라

   많은 직원들이 문제들을 껴안고 끙끙대곤 한다. 해결하지 못하는 문제는 신속히 상관에게 보고해야 한다. 보고를 하는 순간 그 문제는 당신의 바운드리를 벗어나 상관의 바운드리에 들어가게 되기 때문이다. 이미 보고를 했음에도 상관이 대처하지 못한다면 그 문제로 인해 발생한 손실은 상관의 책임이며, 상관의 방안이 문제를 해결하지 못한 경우에도 지시 책임은 당연히 상관이 지는 것이다.

10. 영업사원에 대한 평가

   많은 기업들이 계약금액을 기준으로 영업사원에 대한 평가를 하고 있고 이런 평가 방식은 기업의 매출을 올리는 데는 효과적이지만, 이익을 담보할 수는 없다.

  예를 들어, 영업사원에 대한 평가가 계약금액 기준인 기업이라면 어떤 제품의 원가가 10억 원인데 8억 원에 계약을 해서 2억 원의 손실을 끼친 A사원이, 같은 제품 1억 원 어치를 1.1억에 계약한 B사원보다 먼저 진급을 할 것이고 자신의 잘못(?)을 깨달은 B사원이 A사원의 방식으로 전환하게 되면 그 기업은 -내가 다니는 조직처럼- 머지않아 파산하게 될 것이다. 조선업 같은 경우 그런 식의 저가 수주 초기에는 선수금을 받아 당장 필요한 운영비를 확보할 수 있겠지만 곧 더 크게 망하게 되는데 그 원인은 위와 같은 영업사원에 대한 평가방식에 있으며, 그 시스템을 만들어야 할 영업임원이나 회계임원이 개혁에 반대하는 관료주의자이거나 이론쟁이들 또는 낙하산이기 때문이다.

  영업사원에 대한 평가는

1. 계약금액 기준이 아니라 영수증 발행 기준이어야 한다. 10억에 계약을 했어도, 나중에 변경되어 1억원 어치만 출고하는 경우도 발생하므로 실제 출고한 액수가 기준이 되어야 한다.

2. 언급했듯이 매출보다는 실제 순이익이 얼마인지가 반영되어야 한다. 기업의 생존에 있어서 매출보다는 당연히 순익이 더 중요하다. 기업의 운영경비 중에서 고정비의 경우 생산량이 많아질수록 단위 제품 당 비용이 줄어들기 때문에 매출을 늘리려고 하는 경향이 있지만, 위급한 상황이 발생했다면 신속히 기업의 외형 자체를 줄이는 것이 생존에 더 유리할 것이다.

3. 또한, 대금 지급을 하지 못할 가능성이 큰 고객과는 애초에 계약을 맺지 말아야 했으므로 채권회수율도 평가에 반영되어야 한다.

  쉽게 말해 [계약금액] 에서 [영수증금액, 이익률, 채권회수]로 평가 방식이 변경되어야 하며 가장 공정한 방법은 매년 말 기준, 순이익의 합계액이 가장 큰 사원이 가장 많은 인센티브를 받도록 하는 것이다.

  그리고 해마다 하는 사업계획 발표 시에 영업사원들이 ‘작년 계약 금액이 얼마이고, 올해 목표는 얼마이다’라고만 한다면 옆에 있는 재떨이를 머리에 던져 버려라. 그래서 작년에 도대체 -순익으로- 얼마를 벌었단 말인가? 내가 일하는 곳이 오랫동안 그렇게 해오고 있었다. 결과? 훗~

11. 제발 말장난에 시간낭비하지 말자.

   원가 절감 계획과 실적을 작성하라고 하면 대개 ‘점심시간 전등 소등’, ‘이면지 재활용’ 따위를 적곤 한다. 장난하나? 그거 몇 푼이나 하나? 통계에 의하면 이면지를 쓰면 복사기가 망가져서 그 손실이 종이 값보다 더 나온다고 한다. 백번 양보해서 절감된다고 하더라도 그 액수가 푼돈이라 그걸 파악하는데 들어가는 M/H(맨아워)가 오히려 낭비일 것이다. 그런 부류의 사람들의 업무는 대개 이런 식이다. 예를 들어 월별 물량이 1월=100, 2월=70, 3월=120...... 이라면

1월 이면지 절감: 100 x 10장(P/J당 절감량) = 1,000장

2월 이면지 절감: 70 x 10장(P/J당 절감량) = 700장

3월 이면지 절감: 120 x 10장(P/J당 절감량) = 1,200장

-

-

-

12월 이면지 절감.....

  정말 장난하나? 이면지 절감 따위를 12달에 나눠서 분석해서 뭐하자는 건가?

2016년 이면지 절감: 1,200(연간 물량) x 10장(P/J당 절감량) = 12,000장

  이처럼 한방에 하면 분석 시간이 1/12로 준다. 제발 말장난 좀 하지말자. 예전에 모셨던 상관께 내가 “그거 다 말장난입니다.” 했더니 “너 그렇게 안 봤는데 왜 그따위냐!” 라고 나무랐는데, 부하 직원들이 그따위 내용을 보고하는 것이 잘못된 것인지 인식하지도 못하고 그걸 바로잡으려는 나를 나무라던 조직의 결과는 당시 -21%의 적자였고 스스로도 해고되었다. 제발 말장난하는데 시간을 낭비하지 말자.

12. 형식적인 말장난에 시간 낭비 말고 실전에 모든 에너지를 투입하라.

   나는 업무에서 형식적인 것을 최대한 배제하고 실제로 효과가 있는 것에 선택과 집중을 하였고 결과는 BEP(Brake Even Point/손익분기점)이 40%나 하향되는 발전을 이루었다. 즉, 연간 200억을 해야 손익분기점에 도달하던 조직이 120억 매출로도 손익을 맞출 수 있다는 말이고 이는 현재 같은 불황에 작년보다 35%가 줄어든 매출인 130억만 매출을 올려도 이익을 낼 수 있다는 말이다.

   많은 조직들이 형식적인 말장난에 억매여 있어 본질을 흐리는 과오를 범한다. 예를 들어 해마다 원가절감 20%를 해내는 목표를 주었다고 가정하자.

CASE 1.

   A는 작년까지 50원에 구매하던 AA자재를, 금년에 45원, 1년 후에 40원, 2년 후에 35원에 구매했다. 아래 표의 X를 한 부분이 절감액이고 A의 3년 누적 절감액은 30원이다. 아마도 조직은 그를 아주 훌륭한 직원으로 평가하게 될 것이다.

50	O	X	X	X
45	O	O	X	X
40	O	O	O	X
35	O	O	O	O
30	O	O	O	O
가격	작년	금년	1년후	2년후

CASE 2.

   B는 작년까지 50원에 구매하던 AA자재를, 금년에 35원, 1년 후에도 35원, 2년 후에도 35에 구매했다. 아래 표의 X를 한 부분이 절감액이고 A의 3년 누적 절감액은 45원이다. 조직은 과연 그를 훌륭한 직원으로 평가하게 될까?

50	O	X	X	X
45	O	X	X	X
40	O	X	X	X
35	O	O	O	O
30	O	O	O	O
가격	작년	금년	1년후	2년후

  위의 경우에 B가 첫 해에 15원을 절감했다면 조직은 그 다음해에도 그만큼의 절감을 요구하게 되고, B는 A보다 더 많은 절감을 했음에도 1년 후에 엄청난 스트레스를 받게 될 것이다. 위선적인 조직에서는 A가 현명한 사람일테고 현재의 자재부장 이전의 사람들은 모두 A와 같이 행동해 왔고 쉽게 그 과실을 따먹었다.(조직에서의 승진이라는 과실, 하청업체에서 리베이트라는 또 다른 과실) 문제는 A, B 개인이 아니라 그걸 공평하게 평가할 시스템이 없는 조직은 경쟁력을 잃게 될 것이라는 점이고 그것은 CEO의 무능이 원인이다.

13. 짜임새 있는 편성이 바로 조직의 힘이다.

   나는 인원 변경이 있을 경우 즉시 조직도를 수정하여 배포한다. 나를 정점으로 각 팀과 그 하부조직까지 구분하여 조직도를 작성하여 지휘체계를 명확하게 정리해 둔다. 현장 작업반은 서열 2위까지 명확히 해둠으로서 서열 1위의 유고시에도 대응이 가능하도록 하였다.

   군대의 조직 편성이 튼튼하면 대부대는 마치 소수의 병력과 같이 관리된다. 그러므로 통신. 연락. 지휘소 등 전장에서 필요한 모든 것이 정비되어 있으면 대부대를 지휘하면서도 소수의 부대를 싸우게 하듯 마음대로 지휘할 수가 있다/손자병법

14. 설계부 직원들의 능력 향상

   나는 생산부를 맡기 오래 전부터 -내가 설계부의 일을 신경 쓰지 않아도- 그들 스스로 일을 할 수 있도록 시스템을 만들어 왔다. 그들은 스스로 외국 고객과 영어 이메일을 교환해왔으며 기술적 어려움이 있는 경우에 한해서만 내게 조언을 얻었다. 그렇게 2년 반이 흐른 지금, 두 매니저급 직원들은 스카이프를 통한 실시간 대화도 능숙할 정도로 영어 실력이 향상되었다. 겁을 내던 그들이 이젠 자신감으로 무장한 훌륭한 프로가 된 것이다.

  2016.08.23 유럽에서 에이전트가 방문했다. 나와 기술 미팅을 마친 그는 한국본사와 중국공장을 비교하면 중국공장의 대응이 훨씬 빠르고 훌륭하다고 했다. 특히 스카이프를 통한 기술 대응이 빠르고 정확한데 한국은 기술문의를 해도 소식이 없어서 중국이 한국은 쳐바른다고(Beat) 하며 엄지를 치켜세웠다. 그것도 동석한 본사 영업 임원 앞에서 말이다.

개혁 18(자재 창고 정리- 하드웨어적 정리)

   나는 2개 팀으로 분리되어 있던 설계부를 통합 관리해왔고, 2015.03.01부로 생산부 3개팀도 수중에 넣고 개혁을 해왔다. 40점짜리 생산부의 수준을 80점 정도로 끌어 올려놓으니 20점짜리 자재부가 눈에 들어왔다. 자재부는 자재를 구매하는 발주팀과 구매한 자재를 창고에서 관리하는 창고 관리팀으로 나눌 수 있는데 해당 부서장은 발주팀의 관리는 그럭저럭 잘 해왔는데 창고는 예전과 크게 다를 바가 없었다. 창고는 언듯 보면 정리가 된 것처럼 보였지만 동일한 자재가 5군데 분산되어 있는 등 여전히 관리가 엉망이었다. 나는 1,440M2인 공장동 1개를 사용하고 있는 자재창고를 다른 공장동에 550M2 공간에 집어넣겠다고 의견을 냈고 2016.03.07부터 천천히 이사를 준비했다.

  엉망인 자재창고 문제를 언급하고 창고 관리팀원을 나무라자 해당 부분의 최고 책임자가 맞장구를 쳤다. 바보 아냐? 자기 부하의 실수를 나무라면 관리부실인 자신을 욕하는 것이지 않는가? 관리를 못하면 진즉에 능력이 되는 사람에게 넘겨주던가?

  나는 물갈이를 위해 기존 창고관리팀 인원이 아닌 내 직속부하 중에서 적당한 사람을 물색했고(내가 가지고 있는 생산부 조직도에는 직위, 직책, 이름, 나이, 학력까지 기록되어 있고 그중 고학력자를 찾는 시간은 3초면 충분하다) 현장 작업자 중에 49살 고졸 아줌마가 있어서 영어로 자기소개를 하라고 하니 곧잘 하였다. 컴퓨터를 할 줄 아냐고 하니 배웠는데 오래 돼서 다 까먹었다고 한다. 배웠다고? 그럼 켜는 법을 가르쳐야 하는 무지랭이는 아니란 말이군... 나중에 물어보니 엑셀까지 배웠단다! OK! 나는 그녀에게 영어로 된 자재리스트를 주고 번역을 해오라고 시켰다. 그녀가 번역해 온 수백 개나 되는 아이템 80% 정도가 중문명과 일치했다. OK! 당신은 새로운 자재창고 담당이다. 나는 그녀가 동일한 직위를 가진 사람보다 매달 300위안을 더 받을 수 있도록 인사 직원에게 조치하였다.

1. 쓰레기 직원들

   이사를 시작한 2016년 5월, 아직은 내 부하가 아닌 기존의 창고관리팀원 2명은 지난 10년 동안 그래왔듯이 시켜야 겨우 하거나, 시켜도 하지 않는 습성이 남아 있었다. 작은 철코일 10롤 정도가 바닥에 있길래, ‘빠레트에 모아 놓으라’고 지시하면서 ‘이런 일들을 지시하기 전에 스스로 할 수는 없느냐?’고 하니 ‘시켰을 때 하면 되지 않느냐?’고 한다. 내가 ‘스스로 하면 좋지 않냐?’고 하니 월급이 적어서 그렇다고 한다. 내가 말했다. ‘그래? 난 네가 먼저 2배로 일하면 내가 총경리께 달려가 말씀드려 급여를 올리자고 하겠는데 말이야’

  본격적인 이사를 시작한 이후, 총경리와 상의하여 2016년 6월 1일부터 창고관리팀을 아예 내 직속 부서로 편입해버렸다. 기존 팀원 2명 중 그나마 나은 녀석 1명과 생산부에서 선발한 아줌마를 1팀으로 묶어서 팀을 꾸렸다.

2. 이일을 해결하지 못하면 죽는다.

   자재창고로 쓰고 있는 1,440M2 A동의 모든 물건들을 넣기 위해 내가 G동에 준비한 면적은 겨우 550M2이다. 성공하면 1,440M2의 공장동을 임대 놓아 한해에 20만 위안의 현금을 추가로 확보할 수 있다. 기존의 창고관리팀원 2명은 ‘不可能 부커능!(불가능해요)’라고 말했다. 내가 답했다. ‘이걸 해결하지 못하면 죽는다고 생각해라. 그럼 해결 가능하다.’ 그리고 나는 멋지게 해결해 냈다.

즉시 한다, 반드시 한다. 될 때까지 한다/일본전산의 행동지침

3. 창고 정리 과정

<082253> 나는 폐판넬을 수습하여 공장동 1개에 공간을 마련해 벽체를 쳤다. 별도의 작업 시수를 들인 것이 아니라 생산 작업이 없는 무동 시수를 활용해서 만들었기에 2016년 3월초~5월초까지 무려 2달이 걸렸다. 급할 것 없다.

<103011,7/14-150256> 모든 창문은 페인트를 칠해서 절대 내부가 보이지 않도록 했고, 스크류를 박아서 열지 못하게 만들었다. 판넬 상부에 철조망을 설치했으며 감시 카메라도 설치할 예정이다. 견물생심. 보이면 훔쳐간다. 많이 당해봤다.

<101036> 오랫동안 방치하여 작동이 원활하지 않던 문은 수리하여 여자 혼자서도 쉽게 열수 있도록 했다.

<160939> 나는 미리 준비한 배치도에 따라 A동의 선반을 하나씩 옮겨서 정확한 위치에 배치했다.

<100640> 선반의 위치와 간격은 지게차의 동선, 회전반경을 고려하여 최적의 상태를 만들어서 낭비가 없으면서도 편리하게 하였다.(나는 지게차 면허가 있어서 지게차의 동선을 정확히 이해한다)

  자! 본격적으로 이사를 해볼까~

<5/6-104355, 5/5-163217, 5/6-083345> 이게 기존 1,440M2 창고의 상태이다.

<7/6-112526, 7/6-113003> 나는 선반의 높이, 폭, 길이를 측정하여 1Cm라도 공간 낭비를 줄이기 위해 노력했고, 결국 1,440M2을 550M2에 옮기고도 지게차가 자재를 넣고 빼는데 문제가 없도록 만들었다.

<7/6-113028> 기존에는 각 선반에 자재 Tag가 하나씩 붙어 있었기 때문에 어떤 빠레트를 다른 선반으로 이동하면 추적이 되지 않는 불편함이 있었다. 나는 자재 Tag를 각 빠레트에 부착하여 빠레트의 위치가 바뀌더라도 빠레트 위의 자재가 무엇인지 즉각 파악할 수 있도록 했다. Tag에는 자재명, 자재수량과 함께 반드시 날짜를 적도록 하여 신뢰성을 높였다.

<090228> 또한 바퀴가 달린 사다리를 창고에 배치하여 지게차가 없어도 자재를 정리할 수 있도록 했다.

<112406> SET 단위 자재는 지게차를 이용하여 내릴 수 있도록 대형 선반에, 완성품이 아닌 교체용 부속의 경우 소형 선반에 별도 보관하여 쉽게 찾도록 했다.

<5/10-044331> 이렇게 방치되어 있던 스크류를 기존 창고관리팀원들에게 정리하라고 지시하니(아직 내 부하가 되기 전에) ‘나보고 이걸 하나하나 정리하란 말인가?’라고 되물었다. 그럼 놀고 앉은 놈이 스크류라도 정리해야지!

<5/12-091523, 5/18-160227> 나는 생산부에 무동시수가 생길 때마다 그것들을 정리하게 했고(어차피 노는 시간인데 뭐가 대수인가?)

<7/6-112454> 새로운 창고에 분리함을 만들어 이렇게 정리했다. 볼트는 창고 입구에서 멀어질수록 길어지도록 배치기에, 특정 크기의 볼트와 스크류를 찾는 시간은 3초면 충분하다. 3초를 넘으면 내 정리방식이 잘못된 것이다.

<7/6-113008> 나는 각 선반에 고유의 번호를 부여했는데, Numbering을 할 땐 알파벳 I와 O는 숫자 1, 0과 혼동이 있을 수 있기 때문에 사용하지 않는다. 즉, 첫 번째 선반부터 A, B, C, D, E, F, G, H, J....로 되는 것이다.

- 2편에서 계속-

[insight 20]

좋은 글 감사합니다.

[김창록]

감사합니다!!!

[사리불존자]

이야~ 최곱니다

[MC bLRu]

좋은 글 감사합니다

[크래커스]

대단합니당

[훈련병]

좋을글 정말 감사 드립니다.

[가장보통의존재]

귀중한 시간 내어 글 올려주셔서 감사합니다.

[모네]

진짜 최곱니다.. 돈주고 보고싶은 자료네요 귀한자료 감사합니다..

[Dean]

좋은 글 감사합니다. 돈주고도 사봐야할 내용입니다. 사회진출을 앞 둔 아들에게 꼭 읽히겠습니다. 2018년 새해에도 건승하시고 좋은 일 많이 생기시길 기원드립니다.

[HoyaPharm]

대단하십니다.
멋지십니다.
공유 감사합니다.

[왓츠업]

많이 배우고 갑니다 좋은글 감사드려요

[삼막골]

몸소보여주시는 열정! 감사합니다

[Memory Designer]

항상 볼 때마다 최고의 업무 센스와 노하우를 가지고 계신 것 같습니다. 이런 귀한 노하우를 공유해주셔서 진심으로 감사드립니다.

[갑승소]

잘 봤습니다. 감사합니다.

[호아빈]

영업에 대한부분 잘 이해 했습니다. 고맙습니다.

[당신의인생화이팅]

감사히 잘 읽었습니다

[젤리]

감사합니다

[쑤기]

항상 보고 배웁니다 . 귀한 글 올려 주셔서 감사합니다.

[송현]

감사합니다

[RWTstar]

좋은 글 감사합니다!
두가지 궁금한 점이 있어 댓글을 남깁니다.
바퀴가 달린 사다리가 있어 높은 곳의 물건을 꺼내기 편해 보입니다. 다만, 여러 물건을 다룰 경우를 생각하면, 사다리에 물건을 놓을 공간이 있을 때, 물건의 이동·적재·적하가 더 편하지 않을까 생각이 들었습니다. 혹시, 사다리의 계단 부분으로 충분한지 궁금합니다.
둘째는 부서에 대한 점수 평가에 대해 배우고 싶습니다. 전 생산1·2팀, 자재부를 20점으로 평가하셨는데, 이렇게 수치화의 기준을 여쭙고 싶습니다. 많은 경험이 축적된 지식이기에 여쭙기 망설였습니다만, 참고하신 책이라도 알 수 있을까요?

실전 경험을 아낌없이 공유해주셔서 정말 감사합니다.