직무급 운영의 제 문제
I. 들어가는 말
현재 한국은 고령화 사회(Aging Society) 진입 초기에 들어왔다고 볼 수 있다. 지금과 같은 속도라면 2018년2에는고령인구가 14%를 넘게되며 2026년에는고령 인구비중이 20%를넘는 초고령사회Super Aged Sosiety) 가 될것으로 전망된다. 이미 기업현장에서는 ‘베이비붐세대’가 임원자리의 대부분을 차지하고 있다. 이러한 인구 구성비의 고령화 현상으로 이니해 한국에서도 이미 일부 기업에서이긴 하지만 직무급제를 도입 시행하고 있다.
Ⅱ. 인사관리 체계의 변화양상
21세기에 접어들면서 유럽뿐만아니라 아시아지역에서도 직무중심의 인사관리체계로의 으로의 변화가 감지된다. 물론 미국에서 시작된 이러한 인사시스템은 이제 일본을 비롯한 여러 국가에서 시험가동되고 있는 셈이다. 일본에서는 소위 부동산 버블이 꺼지게 되는 1990년대초부터 직무급제를 도입하여 그 실효를 거두었다. 긴 불황의 터널에서 벗어나기 시작한 일본 경제가 작년부터 나타난 세계경제 불황에서 견디어 낼 것인가는 다른 관점에서 논의되어야 할 것이다. 직무급 제도에 관한 인사관리제도의 경우 전체 일본기업이 참여하고 있지는 않다. 전체 기업평균 75~80%정도가 이 제도를 시행하고 있으며 나머지 15%는 한국의 경우처럼 연봉제도를 기타 4~5%는 호봉제를유지하고 있는 것으로 알려져 있다. 우리나라의 경우 IMF라는 초유의 경제적 사태를 맞은 이후, 연공서열형에서 직능 자격형으로의 인사시스템이 도입되며 단기간에 많은 인사이동이 있게 되었다. 더욱이나 글로벌 경제시대에 한국에서도 많은 외국기업들이 진출하며 이러한 변화에 자연히 익숙해지게 된점도 특기할 일이다. 그러면 한국 기업의 성과관리에 대한 사실을 정리해보자.
오해에관해알아보자
1. 회사 전체적인 측면에서나 재벌 기업의 본부규모의 조직에서는 의미가 있을지 모르는 점으로 우선 다음의 유의점이 제기된다. KPI(Key Performance Indicator)만 관리하면 성과관리가 된다는말은 있지만, 개별 팀이나 개인에게는 무의미하다는 점이다. KPI는 현재의 위치를 알려주는 도구이지만, 성과를 향상시키는 것과는 무관하다.
2. 목표관리와 MBO(Management By Objectives)는 동일시하면 않된다. 목표관리는 목표달성 자체가 목적이다. 반면 MBO의 진정한 목적은 부하의 육성이다. 상사가 부하를 코칭이나 멘토링을 통해 육성하여 부하의 경력을 개발하고 역량을 증가시키는 것이다. 또한 이에의해 부하는 상사에게 리더십을 갖게된다. 어렵고 힘든 과제에 대해 코칭을 받을 때 부하가 상사에 대해 리더십을느끼는 것이다. 이런 관계의 반복이 장기간에 걸쳐서 발생한다면 바로 성과가 되는 것이다. 하지만 우리나라는 MBO를 부하를 통제하는 수단으로 사용하고 있다. 따라서 MBO에대한 직원들의 거부감이 강하며 MBO는 인사부서에서 시키는 쓸데없는 일이라는 인식을 가지게되는 것이다 현재 우리나라는 MBO조차도 제대로 이뤄지지 않고있는 현실이다.
3. 업적 목표를 연초에 상사와 부하직원이 일대일로 합의해서 처리하는 방식이 과거에는 괜찮았지만 현재 많은 폐단을 야기하고 있다. 부서원들의 입사 연차에 따라업무분배가 이루어지게됨으로, 결국 연공 서열제의 결과와 같게 되는 것이다.
4. 업무를 수행함에 있어서 모든지표가 계량화 되지는 않는다. 하지만 우리기업들은 이것을 계량화하고 회사의 인적자원을 낭비하고 있다.
5. 우리나라 기업들은 BSC(Balanced Score-Card)를 성과를 평가하는 도구로 인식하고 있지만 BSC는 성과를 발굴하는데 유용한 도구이며 성과를 평가하는 도구는 아니다. 단지 BSC는 모니터링 기능일뿐이다. 높은 성과를 내기위해 현재의 나의 위치가 어디쯤인지를 알려주는 네비게이션의 기능을하는 도구이다. MBO만으로 성과관리를 하기에는 부족하기 때문에 보완수단으로 BSC를 함께 활용하면 매우 유용하다 . 그러나 BSC 하나만 가지고 성과를 평가하는 것은 매우 위험하다는 것을 주의해야한다
6. “성과관리를 왜 하는것일까”라는 생각으로 출발해야 한다. 회사가 성과관리를 하는 이유는 이윤창출의 증대이다. 회사가 고성과를 내려면 제일 먼저 필요한 것은 전략이다. 하지만 이 것 만으로는 높은 성과를 내지는 못한다. 높은 성과를 내기위해서는 전략에 실행력이 더해져야한다. 즉 성과관리의 시작은 ‘전략수립’부터이므로 HR에서 시작하는 것이아니라는 점이다.
7. 성과관리의 제도설계를 할 때는 많은 비용을 들일 필요가없다. 제도설계이후의 훈련을 하는데 더많은 돈을투자해야한다. 하지만 일반기업들은 반대로 하고 있다. 그렇기 때문에 제도는훌륭하지만 기업내에서 효과를 발휘하지 못하는 것이다.제도설계보다는 훈련에 중점을 두고 더 많은 돈을 투자해야할 것이다.
8. 성과관리는 HR부서가 아니라 직무담당자가 하는 것이다. 각부서의 팀장 부서장이 성과관리를 하는 것이다.
Ⅲ. 변화된 조직관 에따른 올바른 성과관리
새로운 조직관은 개인의 합이 아닌 직무의 합에의해 형성된 조직이다. 특별한 목적달성을 위해서 필요한 직무가 무엇인지를 파악한 후 그 직무를 조합한 형태이다. 직무는 목적달성을 위해 성과와 책임을 구성해야한다. 직무는 조직의 목적에 부합하는 성과책임이 다양하며 성과책임이 많을수록 중요한 직무이고 적을수록 중요하지않은 직무이다. 이렇게 직무를 먼저 정리하고 이에 가장 적합한 사람을 배치하는 것이 조직이다. 급여 또한 직무에 따라서 정해진다. 인원의 배치는 내부에 국한되지않고 사외전문가도 직무에 적합하다면 배치를 시킨다. 이것이 바로 직무급이다. 직무급은 서양에서 먼저 시작됐는데 직무만을 가지고 모든 것을 판단한다면 인간미가 떨어진다는 단점이 발생한다. 노조는 이런 직무급이 인간미가 없이 사람을 단순히 하나의 부속품으로 취급한다고 주장하며 직무급 을반대한다. 그러나 저출산과 고령화의 지속적 영향으로 이미 초고령화 사회로 접어든 우리나라는 직무급이 필요하다. 70년대에 우리나라는 젊은 노동인구가 많았다. 이 당시에는 한국형 연공제를 실시해도 아무런 문제가 없었다. 하지만 고령화문제가 심각해지면서 한국형 연공제방식을 사용하는 조직은 살아남을 수 없게되었다. 만약 기업이 급격히 성장을 한다면 부장을 팀장으로 팀을구성하면 되겠지만 그렇지 않다면 부장들중에서 한 명을 그만두게 하고 그 월급을 나눠갖는 방법 밖에없다.회사의 성장속도에 비해서 인건비의 상승이 너무커서 따라가지 못하는 것이다. 이런 상황에 대한 대책은 생각보다간단하다. 현재 우리나라 차장이나 과장의 월급은 적은수준이 아니다. 그러므로 월급을 더 이상 올리지도 내리지도 말고 인센티브제를 도입하는 것이다. 회사의 순익에 따라 성과급을 차등지급하는 방법이다. 이방법을 통해 회사도 살고 고용도 보장할 수 있다. 이 것이 직무 성과급제의 기본이다.