구조조정의 교과서! OB맥주를 버리고 중공업을 선택한 두산그룹의 '미친(?) 승부수’; 3천억원으로 10조원를 만든 M&A의 마법

[연구소장]

동영상 : https://youtube.com/shorts/YbUMiyWlyv0?si=H5hUpr9rX2ndq3kD

두산그룹이 2000년에 “한국중공업”(現 두산중공업---> 두산에너빌리티)을 M&A(인수합병)한 것은 국내 재계와 당사자인 두산그룹에게 매우 중요한 전환점으로 평가되고 있습니다.

이 M&A는 두산그룹이 소비재 중심의 기업에서 중공업 중심의 글로벌 기업으로 변모하는 계기를 마련하면서 두산그룹의 성장과 도약에 결정적인 역할을 하였습니다.

<김영진M&A연구소>에서는 장기간 수집하였던 자료 등을 분석하여서 두산그룹의 한국중공업 인수와 관련된 구체적인 사실들을 다양한 측면에서 상세하게 살펴보려고 합니다.

■ 한국중공업의 형성과정

1. 설립 배경

1) 한국중공업은 1962년에 한라그룹의 “현대양행”이라는 사명으로 민간기업으로 설립되었습니다.

2) 현대양행은 중공업 및 기계산업의 기초를 다지기 위하여 설립되었으며 정부의 중화학공업 육성 정책과 맞물려 성장하였습니다.

3) 1980년에 정부는 현대양행을 공기업으로 전환하면서 사명을 “한국중공업”으로 변경하였습니다. 이는 중공업 분야를 국가 주도로 육성하기 위한 전략적 결정이었습니다.

2. 주요 발전

1) 1982년에 창원에 세계적 수준의 종합기계공장을 준공하면서 본격적으로 발전설비, 산업기계, 선박용 엔진 등의 제조를 시작하였습니다.

2) 1987년에는 미국 기계기술자협회(ASME)로부터 인증을 받으며 국제적 기술력을 인정받았습니다. 이후 발전용 가스터빈 전용공장(1993년)과 합금공구 강재제작(1987년) 등 다양한 기술적 성과를 이루었습니다.

3. 주요 사업내용

한국중공업은 다양한 중공업 분야에서 활동하면서 국내외 시장에서 중요한 역할을 하였습니다.

- 발전설비 : 원자력, 화력, 수력, 복합발전소 설비 제조

- 산업설비 : 시멘트, 제철, 해수담수화, 화공 설비

- 선박용 엔진 : 선박용 디젤 엔진 및 관련 부품 제조

- 기타 : 주조, 단조, 공작기계, 건설업(토목, 항만, 플랜트 건설) 등

■ 한국중공업의 매각 이유

1. 경영 악화와 민영화 필요성

1) 1980년대 후반부터 한국중공업은 경영 악화로 자본잠식 상태에 빠졌습니다. 특히 내수시장의 독점으로 인하여 대외 경쟁력이 약화되었고 외국 발전설비 업체와의 가격 경쟁에서 밀리기 시작하였습니다.

2) 정부는 1988년부터 민영화를 추진했으나 두 차례의 입찰이 유찰되었고 1998년에 IMF 경제위기를 계기로 민영화를 본격적으로 재추진하게 되었습니다.

2. 민영화의 목적

1) 민영화를 통하여 효율성을 높이고 글로벌 경쟁력을 강화하면서 공기업의 재정 부담을 줄이는 것이 주요 목표였습니다.

2) 특히 발전설비와 선박용 엔진사업의 일원화를 통하여 전문성을 강화하려는 의도가 있었습니다.

■ M&A 배경과 동기

1. 두산그룹의 구조조정과 사업 전환

1) 두산그룹은 1990년대 중반까지 OB맥주, 코카콜라, 버거킹 등 소비재 사업을 중심으로 운영되었으나 1991년에 낙동강 페놀 유출사건 이후 이미지에 큰 타격을 입었습니다. 이로 인해 소비재 사업의 성장 가능성에 한계를 느끼고 중공업과 같은 고부가가치 산업으로의 전환을 모색하게 되었습니다.

2) IMF 경제위기 이후 두산그룹은 1995년부터 계열사 매각과 구조조정을 통하여 자금을 확보하면서 새로운 성장동력을 찾기 시작하였습니다. 두산그룹의 대표적인 사업체인 OB맥주와 같은 주요 소비재 사업을 매각한 자금이 한국중공업 인수의 기반이 되었습니다.

2. 한국중공업의 민영화 주진

1) 한국중공업은 1962년에 설립된 국내 유일의 발전설비 제조업체로 공기업으로 운영되며 발전소 설비, 담수화 설비, 터빈, 보일러 등 다양한 중공업 제품을 생산하였습니다. 그러나 공기업이라는 제약으로 인하여 민간 기업과의 경쟁에서 한계를 보이고 있어서 정부는 한국중공업을 민영화하기로 결정하였습니다.

2) 당시 한국중공업은 연말 순자산이 약1조6672억원에 달하는 대형 기업이었으며 민영화를 통하여 효율성을 높이고 글로벌 경쟁력을 강화하려는 정부의 의도가 있었습니다.

■ M&A 과정

1. 공개 입찰과 경쟁

1) 2000년 12월에 한국중공업의 경영권과 지분 36%에 대한 공개입찰이 진행되었습니다. 이 과정에서 두산그룹은 경쟁사인 스펙호(Specho)를 제치고 낙찰자로 선정되었습니다. 두산그룹은 주당 8,150원을 제시하여 인수價를 3,057억원으로 결정하면서 입찰에 성공했습니다.

2) 경쟁사 스펙호는 당시 한국중공업 인수에 강한 의지를 보였으나 두산그룹의 전략적으로 제시한 입찰價와 자금조달 능력에서 밀리면서 최종적으로 패배하였습니다.

2. 두산의 전략적 접근

1) 두산그룹은 IMF 경제위기 이후 구조조정을 통하여 확보한 자금을 바탕으로 입찰에 참여하였습니다. 특히 두산그룹은 한국중공업의 높은 수익성과 글로벌시장 진출 가능성을 높이 평가하면서 이를 통하여 중공업 분야에서의 입지를 강화하려는 전략을 세웠습니다.

2) 두산그룹은 입찰 과정에서 한국중공업의 기존 노조와의 협상에서도 원칙을 고수하면서 무노동 무임금 원칙을 적용하는 등 강경한 입장을 유지하였습니다. 이는 M&A 이후 노사 관계 안정화의 기반이 되었습니다.

3. 논란

1) M&A 진행중에 한국중공업이 두산그룹에 헐값에 매각되었다는 비판이 제기되었습니다.

2) 특히 두산그룹이 내부거래를 통하여 인수자금을 회수하였다는 의혹이 제기되면서 공정성 논란이 있었습니다.

3) M&A 과정에서 대규모의 구조조정이 이루어졌고 약1,200명의 노동자가 희망퇴직을 하면서 노동자들에게는 큰 타격을 주었습니다.

■ M&A 이후의 변화

1. 사명 변경과 사업구조 개편

1) 2001년 3월에 한국중공업은 “두산중공업”으로 사명을 변경하면서 두산그룹의 핵심 계열사로 자리 잡았습니다. 이후 두산중공업은 발전설비, 담수화 설비, 원자력 설비 등 고부가가치 사업에 집중하며 글로벌 시장에서의 경쟁력을 강화하였습니다.

2) 두산중공업은 저수익 사업이던 제철 및 화공사업을 정리하고 발전 및 담수화 설비와 같은 핵심 사업에 역량을 집중하였습니다. 이를 통하여 2000년에 매출이 2조4000억원에서 2010년에는 13조원의 수주를 달성하는 성과를 거두었습니다.

2. 글로벌시장 진출

1) 두산그룹은 한국중공업을 M&A한 이후에 글로벌시장 진출을 가속화하였습니다. 영국의 미쓰이밥콕(현 두산밥콕), 체코의 스코다파워 등 원천기술을 보유한 기업을 추가로 인수하면서 기술력을 확보하고 이를 바탕으로 해외시장에서의 입지를 강화하였습니다.

2) 두산중공업은 발전소 건설 실적과 원천기술을 기반으로 글로벌 발전설비 시장에서 주요 플레이어로 자리 잡았습니다. 특히 중동지역의 담수화 설비시장에서 두각을 나타내었습니다.

■ 두산그룹의 인수대금 조달 방식

1. 두산그룹은 한국중공업 인수 이후에 인수자금을 회수하기 위하여 내부적으로 다양한 재무 전략을 활용하였습니다.

2. 두산중공업을 통한 자금회수

1) 두산그룹은 인수 직후 두산중공업으로 하여금 자회사인 두산메카텍에 두 차례 증자를 통하여 약800억원을 투입하게 하였습니다.

2) 이후 두산메카텍이 두산기계를 약2,595억원에 인수하도록 하였습니다. 이 과정에서 두산메카텍은 대규모 부채를 떠안게 되었고 결과적으로 두산그룹은 두산중공업을 통하여 인수자금을 대부분 회수할 수 있었습니다.

3. 자산 실사 생략 및 내부거래

1) 두산그룹은 두산기계의 자산 실사를 생략하고 두산중공업이 두산기계를 비싼 가격에 인수하도록 하였다는 의혹이 제기되었습니다. 이를 통하여 두산그룹은 추가적인 자금을 확보할 수 있었습니다.

2) 타법인 출자 확대 : 두산중공업은 인수 이후에 타법인 출자액을 크게 늘렸습니다. 2000년 말 기준 약1,500억원이었던 타법인 출자액은 2003년 6월말 기준 약4,162억원으로 증가하였습니다. 이를 통하여 두산그룹은 자금 운용의 유연성을 확보하고 추가적인 사업 확장을 위한 기반을 마련하였습니다.

■ M&A의 영향과 성과

1. 두산그룹의 재계 순위 상승

1) 한국중공업의 인수로 두산그룹의 자산규모는 3조4000억원에서 3조6000억원으로 증가하면서 국내 재계 순위 10위권에 진입하는 성과를 거두었습니다.

2) 두산그룹은 이후 고려산업개발(現 두산건설), 대우종합기계(現 두산인프라코어) 등을 연달아 인수하면서 종합 인프라 지원사업(ISB) 그룹으로 성장하였습니다.

2. 기술력 강화와 지속 가능성

1) 두산중공업은 발전설비와 담수화 설비분야에서 원천기술을 확보하면서 글로벌 시장에서의 경쟁력을 강화하였습니다. 이는 신규 사업자의 진입을 어렵게 만드는 진입장벽으로 작용하면서 두산그룹의 지속 가능한 성장을 뒷받침하였습니다.

2) 두산그룹은 법과 원칙을 준수하며 환경 규제를 철저히 지키는 경영방침을 유지하였습니다. 이는 글로벌 스탠더드에 부합하는 경영 철학으로 평가받았습니다.

■ 도전과 과제

1. 우려와 내부 반대

1) 한국중공업 인수 당시 두산그룹 내부와 외부에서는 중공업분야의 경험 부족과 인수 규모에 대한 우려가 있었습니다. 특히 두산그룹의 컨설팅 파트너였던 맥킨지는 중공업 분야 진출에 반대 의견을 제시하기도 하였습니다.

2) 두산그룹은 이러한 반대에도 불구하고 강력한 의지를 바탕으로 M&A를 추진하면서 성공적인 사업 전환을 이루어냈습니다.

2. 재정적 부담 : 한국중공업 인수와 이후의 사업확장은 두산그룹에 재정적 부담을 안겼습니다. 특히 2008년에 글로벌 금융위기와 같은 외부 충격은 두산중공업의 재무구조에 부정적인 영향을 미쳤습니다.

■ 결론

두산그룹의 한국중공업 인수는 단순한 기업 인수를 넘아서 두산그룹의 정체성을 소비재 중심에서 중공업 중심으로 전환하는 계기가 되었습니다.

이 M&A는 두산그룹이 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖춘 중공업 기업으로 성장하는 데 중요한 발판이 되었으며 이후 두산그룹의 지속 가능한 성장과 도약을 가능하게 하였습니다.

그러나 초기의 우려와 재정적 부담, 글로벌 금융위기와 같은 도전 과제도 함께 수반되었습니다. 이러한 점에서 두산그룹의 한국중공업 인수는 국내 기업사에서 중요한 사례로 남아 있습니다.

감사합니다.

김영진M&A연구소(SINCE 2000) 대표 김영진(이메일 : yjk21c@hanmail.net)