‘죽은 사자’를 도축하는 방법; GM의 소름 돋는 '체리피킹(Cherry Picking)'과 '대우자동차'의 헐값 매각의 설계도

[연구소장]

동영상 : https://youtube.com/shorts/AWOzXAKlPUM?si=4ZyOTsemp2Z-830-

1990년대 대한민국 경제의 압축성장을 상징하는 이름, 대우(DAEWOO). 그리고 그 중심에는 김우중 회장의 '세계경영(Global Management)'이라는 거대한 서사가 자리하고 있었다.

"세상은 넓고 할 일은 많다"는 슬로건 아래 대우그룹은 동유럽, 동남아시아, 남미 등 신흥시장을 중심으로 무섭게 팽창했다.

그중에서도 대우자동차는 '세계경영'의 기수이자 심장이었다.

1983년 GM과의 합작 관계를 정리하고 독자 경영의 길을 걷기 시작한 대우차는 '르망', '에스페로', '티코' 등을 연달아 성공시키며 국내 자동차 시장의 한 축으로 확고히 자리 잡았다.

'세계경영'의 기치 아래 대우차의 질주는 더욱 거세졌다. 폴란드, 루마니아, 우즈베키스탄, 인도 등지에 현지 공장을 인수하거나 설립하며 글로벌 생산 네트워크를 구축했다.

단기간에 전 세계에 걸쳐 생산 및 판매 거점을 확보하는 전략은 외형적으로 눈부신 성공처럼 보였다.

1998년 말, 대우그룹은 41개 계열사에 국내 종업원 10만 명, 해외법인 396개를 거느린 재계 서열 2위의 거함으로 우뚝 섰다. 대우자동차는 그룹의 영광을 최전선에서 이끌었다.

그러나 화려한 외양 아래에서는 심각한 균열이 발생하고 있었다. 공격적인 해외 투자는 대부분 차입에 의존했다. 이는 금융 비용의 눈덩이 같은 증가를 의미했다.

특히 신흥시장에 대한 투자는 현지의 불안정한 정치·경제 상황과 맞물려 높은 리스크를 동반했다.

수익성을 면밀히 검토하기보다는 외형 확장에 치중한 투자는 밑 빠진 독에 물 붓기나 다름없었다.

내부적으로는 차입 경영과 방만한 투자에 대한 견제 시스템이 부재했고, 최고 경영자의 판단에 이의를 제기하지 못하는 경직된 기업 문화가 문제를 더욱 키웠다.

마침내 1997년말, 대한민국을 덮친 IMF 외환위기는 이 모든 취약점을 한꺼번에 폭발시키는 뇌관이 되었다.

국내 금융시장이 급격히 경색되고 금리가 폭등하자, 단기 차입에 의존해 몸집을 불려온 대우그룹은 순식간에 유동성 위기에 직면했다.

'세계경영'이라는 거대한 수레바퀴는 더 이상 굴러갈 수 없었다. 대우 신화의 붕괴, 그 거대한 파열음은 그룹의 심장인 대우자동차에서부터 시작되고 있었다.

10여년간 대우자동차의 자료를 수집하였던 <김영진M&A연구소>에서 관련자료를 분석하여 대우자동차의 M&A에 대하여 살펴보려고 합니다.

■ 거함의 침몰 - 부도와 워크아웃

1998년부터 대우그룹의 위기설은 금융가를 중심으로 끊임없이 흘러나왔다.

정부와 채권단은 대우그룹에 강력한 구조조정을 요구했다. 핵심은 부채 감축이었다.

대우그룹은 삼성자동차와의 '빅딜(사업 맞교환)'을 통해 자동차 사업을 정리하고 유동성을 확보하려 했으나, 양측의 이해관계가 엇갈리면서 협상은 지지부진했다.

대우그룹의 운명이 백척간두에 선 상황에서도 김우중 회장은 해외에 머물며 자금 조달을 시도하는 등 마지막까지 '세계경영'의 끈을 놓지 않으려 했다.

하지만 시중은행들은 더 이상 대우그룹에 자금을 공급하려 하지 않았다. 1999년 7월, 대우그룹은 만기가 돌아온 어음을 막지 못하는 상황에 이르렀고, 결국 채권단에 긴급 자금 지원을 요청하기에 이른다.

이는 사실상의 부도 선언과 다름없었다. 대한민국 역사상 최대 규모의 기업 부실 문제가 수면 위로 떠오르는 순간이었다.

정부와 채권단은 대우그룹의 붕괴가 한국 경제 전체를 시스템 위기로 몰고 갈 수 있다는 판단하에 그룹 전체를 워크아웃(기업개선작업)에 돌입시키기로 결정했다.

1999년 8월, (주)대우를 포함한 12개 계열사가 워크아웃 대상에 포함되었다. 대우그룹은 사실상 해체 수순에 들어갔다.

이 과정에서 대우자동차의 운명은 초미의 관심사였다. 대우차는 수많은 협력업체와 근로자의 생계가 걸린 국가 기간산업의 핵심이었다.

워크아웃 상태에서 독자 생존은 불가능했다. 유일한 해법은 해외 매각뿐이었다. 18조원이 넘는 천문학적인 부채를 떠안은 채 대우자동차는 국제 M&A 시장에 매물로 나오게 되었다.

한때 '세계경영'을 외치며 세계를 호령하던 거함이 침몰하고, 그 잔해를 인수할 새로운 주인을 찾는 기나긴 표류가 시작된 것이다.

■ 첫번째 구원투수의 퇴장 - 포드(Ford)와의 협상과 결렬

대우자동차 매각의 첫번째 유력한 인수 후보로 떠오른 것은 세계적인 자동차 기업 포드(Ford)였다.

포드는 당시 아시아 시장, 특히 소형차 라인업 강화에 대한 필요성이 절실했고, 대우차는 매력적인 매물이었다. 대우차가 보유한 동유럽 등 신흥시장 네트워크 역시 포드에게는 구미가 당기는 조건이었다.

2000년 6월, 포드는 제너럴 모터스(GM), 다임러크라이슬러 등 쟁쟁한 경쟁자들을 제치고 대우차 인수 우선협상대상자로 선정되었다.

포드는 대우자동차와 쌍용자동차를 포함한 자산에 대해 약7조7천억 원(약69억달러)이라는 파격적인 인수가를 제시했다.

시장과 정부, 채권단은 모두 안도했다. 길고 어두웠던 터널의 끝이 보인다고 생각했다.

그러나 축포를 터뜨리기엔 너무 일렀다. 우선협상대상자 선정 이후 진행된 정밀실사 과정에서 포드는 심각한 문제들을 발견하기 시작했다.

장부에는 드러나지 않았던 우발채무의 규모가 예상보다 훨씬 컸고, 일부 해외법인의 부실은 상상을 초월하는 수준이었다.

대우차가 전 세계에 깔아놓은 생산 및 판매 네트워크는 외형만 번지르르했을 뿐, 수익성은커녕 부실의 온상인 경우가 많았다.

포드는 인수의 범위를 축소하고 가격 조정을 시도했다. 특히 미국의 적성국가로 지정된 이란, 리비아 등의 공장은 인수할 수 없다는 입장을 분명히 했다. 루마니아, 우크라이나 등 동유럽 공장들의 미래 수익성에 대해서도 회의적인 반응을 보였다.

여기에 두 가지 외부 변수가 결정타를 날렸다.

첫째는 포드 본사가 휘말린 '파이어스톤 타이어 리콜 사태'였다. 이 문제로 포드는 막대한 재정적 손실을 입었고, 주가가 폭락하는 등 심각한 경영 위기에 직면했다. 대규모 M&A를 추진할 동력을 상당 부분 상실한 것이다.

둘째는 대우자동차 노동조합의 강경한 입장이었다. 노조는 '총고용 보장'과 '노조 승계'를 강력히 요구하며 해외 매각에 대한 반대 투쟁을 이어갔다. 이는 인수 이후 구조조정의 폭과 강도를 결정해야 하는 포드에게 큰 부담으로 작용했다.

결국 2000년 9월 15일, 포드는 대우자동차 인수 포기를 공식적으로 선언했다. 포드의 웨인 부커 부회장이 대우 구조조정협의회 의장에게 직접 전화를 걸어 인수 포기 의사를 통보했다.

7조원이 넘는 가격에 팔릴 것이라던 기대는 물거품이 되었고, 대우차 매각 작업은 다시 원점으로 돌아갔다.

이 사건은 대우차의 실제 가치가 시장의 기대에 한참 못 미친다는 냉정한 현실을 확인시켜주었으며, 향후 협상에서 한국 정부와 채권단의 입지를 극도로 불리하게 만드는 결정적인 계기가 되었다.

■ 표류의 시간 - 기나긴 협상 공백과 고통의 심화

포드와의 협상 결렬은 대우자동차 사태를 최악의 국면으로 몰고 갔다. 유력한 인수 후보가 사라지면서 대우차의 미래는 한 치 앞을 내다볼 수 없는 안갯속에 빠졌다.

이 기간 동안 회사의 가치는 속절없이 추락했다. 신차 개발은 중단되었고, 부품 협력업체들은 대금을 받지 못해 연쇄 도산의 위기에 내몰렸다. 생산 라인은 멈춰 서기를 반복했고, 판매는 급감했다. '대우자동차'라는 브랜드 자체가 소비자들에게 외면받기 시작했다.

채권단은 회사를 살리기 위해 막대한 공적자금을 계속 쏟아부어야 했다. 이는 고스란히 국민의 부담으로 전가되었다.

상황이 악화되자 채권단과 정부는 극약처방을 내놓았다. 바로 대규모 인력 구조조정이었다. 회사를 살려 해외에 매각하기 위해서는 '몸집 줄이기'가 불가피하다는 논리였다.

이 과정에서 대한민국 노동운동사에 기록될 처절한 노사 갈등이 폭발했다. 2001년 2월, 사측은 1,788명의 직원을 정리해고하는 안을 발표하고 공권력 투입을 요청했다.

경찰 병력이 공장에 진입하여 파업 중인 노동자들을 강제 해산시키는 과정에서 격렬한 충돌이 발생했다. 부평공장은 눈물과 절규, 분노로 뒤덮였다.

이 사태는 대우차 노동자들에게 씻을 수 없는 상처를 남겼고, 한국 사회에 '구조조정'의 고통을 생생하게 각인시키는 계기가 되었다.

한편, 물밑에서는 새로운 인수 후보를 찾기 위한 필사적인 노력이 계속되었다. 포드와 함께 유력 후보였던 제너럴모터스(GM)가 다시 협상 테이블에 관심을 보이기 시작했다.

그러나 상황은 1년 전과 완전히 달라져 있었다. 포드와의 협상이 결렬되고 극심한 노사 갈등을 겪으며 대우차의 가치는 바닥까지 떨어진 상태였다.

GM은 이제 '구원투수'가 아니라, 쓰러져가는 기업을 헐값에 인수할 수 있는 절대적으로 유리한 위치에 서게 되었다.

길고 고통스러웠던 표류의 시간은 GM이라는 새로운 항해사를 맞이할 준비를 하고 있었다.

■ GM의 등판과 새로운 판짜기

포드가 떠난 자리에 GM이 돌아왔다. GM은 과거 대우자동차의 전신인 신진자동차 시절부터 지분을 투자하고 'GM코리아', '새한자동차'를 함께 운영했던 오랜 파트너였다.

누구보다 대우자동차의 내부 사정을 잘 알고 있었기에, 그들의 접근 방식은 포드와는 근본적으로 달랐다.

GM의 전략은 '체리 피킹(Cherry-Picking)', 즉 우량 자산만 골라 인수하는 것이었다.

포드가 대우차 전체(쌍용차 포함)를 인수하려 했던 것과 달리, GM은 처음부터 부실 자산을 떠안을 생각이 없음을 분명히 했다.

GM은 대우차의 국내 승용차 부문 핵심 자산과 일부 해외 판매 법인에만 관심을 보였다.

구체적으로 GM이 제시한 인수 대상은 다음과 같았다.

1. 인수 대상 : 군산공장, 창원공장 등 비교적 최신 설비를 갖춘 생산 공장, 기술연구소, 10여 개의 해외 판매법인

2, 인수 제외 대상 : 대우차의 모태이자 가장 규모가 컸던 부평공장, 버스와 트럭을 생산하는 상용차 부문, 대부분의 부실 해외 생산법인

특히 부평공장의 인수 제외는 협상 과정 내내 가장 큰 쟁점이었다. 부평공장은 대우차의 상징이자 가장 많은 노동자가 근무하는 곳이었다. 이를 제외하고 매각을 진행한다는 것은 수많은 노동자의 추가적인 대량 해고를 의미했다.

정부와 채권단은 부평공장 포함 '일괄 매각'을 원칙으로 내세웠지만, "부평공장을 인수하지 않으면 협상 자체를 하지 않겠다"는 GM의 단호한 태도 앞에 결국 무릎을 꿇을 수밖에 없었다.

GM은 협상력을 극대화하기 위해 일본의 스즈키(Suzuki), 중국의 상하이자동차(SAIC)와 컨소시엄을 구성했다.

이는 인수 자금 부담을 줄이는 동시에, 아시아 시장에서의 협력 관계를 구축하려는 다목적 포석이었다.

협상은 철저히 GM의 페이스대로 흘러갔다. 대우차의 가치는 하루가 다르게 떨어지고 있었고, 매각이 지연될수록 채권단의 손실과 국민 부담은 눈덩이처럼 불어났다.

어떻게든 사태를 매듭지어야 한다는 정부와 채권단의 조급함은 GM에게 최고의 협상 무기가 되었다.

결국 천문학적인 부채는 채권단이 떠안고, 핵심 자산만 헐값에 넘기는 구조로 협상의 큰 틀이 짜여졌다.

■ 최종 타결 - GM대우오토앤테크놀로지의 탄생

길고 긴 협상 끝에 2001년 9월, GM과 대우차 채권단은 주요 자산 인수에 관한 양해각서(MOU)를 체결했다. 그리고 약 7개월간의 추가 실사와 최종 조율을 거쳐 2002년 4월 30일, 마침내 본계약이 체결되었다.

최종 타결된 계약의 내용은 한국 사회에 큰 충격과 논란을 안겨주었다.

1. 인수 주체 : GM, 스즈키, 상하이차가 참여하는 신설법인 'GM대우오토앤테크놀로지(GM Daewoo Auto & Technology)'. 지분구조는 GM 42.1%, 채권단 33%, 스즈키 14.9%, 상하이차 10% 등으로 구성되었다. (이후 지분 구조는 변동됨)

2. 인수 자산 : 군산, 창원공장과 22개 해외 판매법인 등

3. 인수 가격: GM이 현금으로 지불하는 금액은 4억달러에 불과했다. 여기에 신설 법인의 지분(주식) 가치 등을 포함한 총인수 금액은 약12억달러 수준으로 평가되었다. 이는 포드가 제시했던 69억달러의 5분의 1에도 미치지 못하는 금액이었다.

4. 부채 처리 : 대우차의 기존 부채 약18조원은 대부분 채권단과 정부가 떠안았다. 신설 법인은 부채 부담 없이 클린 컴퍼니(Clean Company)로 출발하게 되었다.

5. 부평공장 문제 : 일단 인수 대상에서 제외되었으나, 향후 5년내 GM대우가 인수할 수 있는 옵션을 부여하는 것으로 봉합되었다. 신설법인 '대우인천자동차'를 설립해 GM대우에 부품을 공급하거나 차량을 위탁 생산하는 방식으로 연명하게 되었고, 결국 2005년 GM대우에 흡수되었다.

본계약 체결 이후, 2002년 10월 17일 'GM대우오토앤테크놀로지'가 공식 출범했다. 이로써 4년 넘게 한국 경제의 가장 큰 불확실성으로 남아있던 대우차 사태는 일단락되었다.

하지만 '헐값 매각', '국부 유출' 논란과 함께 수많은 노동자의 희생이라는 깊은 상처를 남긴 채였다.

■ M&A 이후의 빛과 그림자

1. GM의 글로벌 전략과 GM대우의 역할

GM에게 대우자동차 인수는 '신의 한 수'였다. GM은 적은 투자로 세 가지 큰 이익을 얻었다.

(1) 소형차 기술 확보 : 당시 GM은 경쟁력 있는 소형차 개발에 어려움을 겪고 있었다. 대우차의 '마티즈', '라노스', '누비라', '레간자' 등은 GM의 글로벌 소형차 라인업을 단숨에 보강해주었다.

(2) 아시아 생산 거점 확보 : 한국의 숙련된 노동력과 생산 인프라는 GM의 아시아-태평양 지역 전략의 핵심 기지로 기능했다.

(3)글로벌 쉐보레 브랜드의 부활 : GM대우에서 개발하고 생산한 차량들은 '쉐보레(Chevrolet)' 브랜드로 전 세계에 판매되었다. '라세티'는 '쉐보레 크루즈'로, '마티즈'는 '쉐보레 스파크'로 재탄생하여 세계적인 성공을 거두었다. GM대우는 사실상 GM의 글로벌 소형차 개발 및 생산 본부 역할을 수행하며 GM의 부활에 결정적으로 기여했다.

2. 한국 자동차 산업에 미친 영향

대우자동차 M&A는 한국 자동차 산업의 지형을 완전히 바꾸어 놓았다.

(1) 산업 재편 : 수많은 대우차 협력업체들은 GM의 글로벌 부품 공급망에 편입되거나, 혹은 도태되었다. 이는 국내 부품 산업의 구조조정을 촉발하고 글로벌 경쟁력을 강화하는 계기가 되기도 했다.

(2) 외국 자본에 대한 인식 변화 : 대우차 사태는 외국 자본의 역할과 M&A에 대한 사회적 논쟁을 불러일으켰다. '먹튀(eat and run)' 논란과 기술 유출에 대한 우려가 커졌고, 동시에 부실기업 처리에 있어 해외 매각이 불가피한 선택지임을 인정하는 계기가 되기도 했다.

(3) 노사 관계의 상흔 : 대규모 정리해고와 격렬한 파업은 한국 사회에 깊은 트라우마를 남겼다. 이후 기업 구조조정 과정에서 노사 간의 불신은 더욱 깊어졌고, 고용 안정성은 노동계의 가장 중요한 화두가 되었다.

3. GM대우에서 한국GM으로, 그리고 남겨진 과제

GM대우는 2011년 사명을 '한국지엠(GM Korea)'으로 변경하고, 국내에서도 '대우' 브랜드를 폐기하고 '쉐보레' 브랜드를 전면 도입했다. 이는 대우의 색깔을 완전히 지우고 GM의 글로벌 네트워크에 완전히 통합되었음을 상징하는 사건이었다.

그러나 영광은 길지 않았다. GM 본사의 글로벌 전략이 수정되면서 한국GM의 위상도 흔들리기 시작했다.

2013년 쉐보레 브랜드의 유럽 시장 철수 결정은 유럽 수출에 크게 의존하던 한국GM 군산공장에 직격탄이 되었다.

결국 2018년, 한국GM은 군산공장을 폐쇄하고 또다시 대규모 구조조정을 단행하는 위기를 맞았다.

이 과정에서 한국 정부와 산업은행이 다시 한번 공적자금을 투입하면서, 과거 대우차 사태에서 제기되었던 '먹튀' 논란과 외국 자본에 대한 비판이 재점화되기도 했다.

■결론 - 끝나지 않은 이야기

대우자동차의 M&A는 한 기업의 흥망성쇠를 넘어, 1990년대 말부터 2000년대초 한국 사회가 겪었던 외환위기의 고통, 구조조정의 아픔, 세계화의 명암을 고스란히 담고 있는 거대한 서사다.

'세계경영'이라는 신화적 성공에 가려졌던 내실 없는 팽창의 위험성을 경고했으며, '대마불사(Too big to fail)'의 신화가 어떻게 붕괴될 수 있는지를 보여주었다.

또한, 이 과정은 글로벌 자본의 냉혹한 논리와 그 앞에 선 국가 경제, 그리고 개인의 삶이 어떻게 충돌하고 파생되는지를 생생하게 증언한다.

GM의 손에 넘어가 '쉐보레'의 심장 역할을 하며 세계 시장에서 성공을 거둔 것은 분명한 성과이지만, 그 과정에서 흘려야 했던 수많은 노동자의 눈물과 '헐값 매각'이라는 꼬리표는 여전히 무거운 과제로 남아있다.

대우자동차의 이야기는 과거의 기록으로만 머물지 않는다.

그것은 오늘날 한국 경제와 기업들이 끊임없이 마주해야 하는 글로벌 경쟁, 산업 구조의 재편, 그리고 노사 관계의 해법에 대한 깊은 성찰을 요구하는, 여전히 살아있는 역사의 교훈이다.

감사합니다.

김영진M&A연구소(SINCE 2000) 대표 김영진(이메일 : yjk21c@hanmail.net)